Существует несколько моделей развития организаций, предложенных в разное время разными исследователями. Каждая из них содержит свои предположения о закономерностях организационного развития и предпосылках организационных изменений. Я сделаю краткий обзор двух наиболее распространенных моделей И. Адизеса и Л. Грейнера, поскольку основная цель статьи – это напомнить теоретические основы, которые помогут нам в дальнейшем рассмотреть практический case study по определению стадии организационного развития компании.
Модель И. Адизеса
Исследуя бизнес-системы, американский профессор и преподаватель Школы Менеджмента Калифорнийского Университета Ицхак Адизес (Ichak Adizes) в конце 70-х гг. предложил модель жизненного цикла организаций, в которой развитие организации было представлено по аналогии с развитием биологического организма.
В модели И. Адизеса жизненный цикл состоит из двух основных частей — периода роста и периода старения. Организационное развитие представляет собой естественный и запрограммированный процесс, предусматривающий неизбежное и последовательное прохождение через определенные стадии развития, которые по ассоциации с растущим человеком называются «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. Каждая из стадий развития проявляется через предсказуемые и повторяющиеся шаблоны поведения, и на каждой у организации возникает свой определенный, уникальный набор задач. Перепрыгивание через отдельные стадии невозможно. А успех организации зависит от грамотного руководства изменениями, в результате которого возможен качественный переход с одного этапа развития на другой.
Теория жизненных циклов организации И. Адизеса базируется на таких важнейших параметрах организационной деятельности как гибкость и управляемость. Так, в момент своего создания организация чрезвычайно гибка к изменениям внешней среды, но слабо управляема. По мере становления управленческие процессы совершенствуются, при этом способность быстро адаптироваться снижается.
Проблемы, с которыми сталкиваются организации в процессе роста, условно можно разбить на два вида:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. «болезни роста», которые являются следствием незрелости организации;
2. «организационные патологии», которые являются следствием непреодоления «болезней роста» на тех или иных стадиях развития.
Итак, рассмотрим основные стадии развития:
1. Зарождение - обсуждение идеи нового бизнеса и принятие решения о его создании.
2. Младенчество - стадия создания и начала деятельности организации.
Характерные черты: нечеткая структура бизнеса, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, хаотичные бизнес-процессы, работа на пределе возможностей, небольшой бюджет и отсутствие оценки исполнения заданий.
Проблемы: нехватка денежных притоков, некомпетентность и неопытность руководства.
3. «Давай-давай» - стадия быстрого роста.
Характерные черты: налицо первые успешные результаты от реализации бизнес-идеи, рост объема продаж, увеличение и стабилизация денежных притоков, способность реагировать на изменения во внешней среде.
Проблемы: неэффективная координация усилий, работа в «пожарном режиме» для удовлетворения возрастающих рыночных запросов, неумение предвидеть изменения во внешней среде.
4. Юность - период второго рождения организации.
Характерные черты: формирование структуры бизнеса, организационной культуры, основных бизнес-процессов, стиля работы.
Проблемы: конфликты и противоречия между «старой» и «новой» командой, предпринимателями и менеджерами, основателем и организацией, целями организации и целями ее сотрудников.
5. Расцвет - оптимальная точка кривой жизненного цикла организации.
Характерные черты: четкая организационная структура и система служебных обязанностей, ориентация на результат, умение предвидеть будущее, планировать и следовать планам, оценка деятельности структурных подразделений по полученной прибыли, рост продаж и прибыли.
Проблемы: слабая управляемость рынков сбыта и технологий, недостаточный уровень квалификационных навыков управленческого персонала и координации, сохранение стабильности и контроля.
Если на этом этапе организация не обеспечит пополнение новых сил и не сможет превратить эту точку в длительный процесс, рост останавливается и начинается падение.
6. Стабильность - первая стадия старения в жизненном цикле организации.
Характерные черты: потеря гибкости, атмосферы творчества, сокращение инноваций, превалирование гордости за прошлое над мыслями о будущем, возникновение опасного состояния всеобщего благодушия, приоритетность прибыли и возвратности инвестиций над ростом объема продаж и развитием рынка и продукции.
Проблемы: замедление темпа роста.
7. Аристократизм – следующая стадия старения.
Характерные черты: укрепление системы контроля и старых традиций, возникновение формализма в отношениях, нетерпимости к изменениям в организационной культуре, активное развитие новых направлений.
Проблемы: размывание первоначальных целей бизнеса, желание не замечать или отрицать реальное положение вещей и игнорировать очевидные слабости организации.
8. Ранняя бюрократизация - стадия, при которой основным становится вопрос «Кто виноват?».
Характерные черты: компетентное, но не всегда ответственное руководство, «оторванность» руководства от организации.
Проблемы: рост конфликтов, всеобщее увлечение поисками «виновных», потеря концентрации на потребителях (отодвигается на второй план из-за постоянного выяснения внутренних отношений).
9-10. Бюрократизация и гибель организации - последние стадии развития организация (согласно модели И. Адизеса любая организация обречена на старение и умирание).
Характерные черты: бюрократическая волокита, неэффективные системы мотивации и контроля, «закупорка артерий» - закрытость к новым идеям.
Проблемы: неработающая команда, отсутствие ориентации на результат, обоснованной стратегии и склонности к изменениям, «вымывание» ресурсов для самосохранения, непродуктивная работа, потеря конкурентоспособности.
Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации сознавало необходимость постоянного обновления. В такой ситуации организация должна либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.
Модель Л. Грейнера
Профессор школы бизнеса Университета Южной Калифорнии Ларри Грейнер (Larry Greiner) в начале 70-х годов сформулировал Теорию трансформации систем управления. Организационное развитие по Л. Грейнеру представляет собой «эволюционную» модель жизненного цикла организаций. Она основывается на концепции перехода накопленного количества компетенций бизнес-системы в новое качество системы управления. Осуществление этого перехода возможно только в случае изменения существующих подходов к управлению организацией.
Л. Грейнером было сделано предположение, что с ростом организации требования к системе ее управления меняются. Это вызвано поэтапным процессом развития, при котором организация последовательно проходит все стадии своего развития. То есть, быстрый и легкий «наскок» неприменим там, где правят естественные законы, которые действуют несмотря ни на что. Например, «закон урожая» - для получения урожая необходимо подготовить почву, посадить семена, окучивать, полоть, поливать и подождать пока растение достигнет полной зрелости.
Так и в организационном развитии эффективный переход к следующему этапу возможен только в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то организацию ждут неминуемые кризисы.
Итак, рассмотрим основные этапы развития организаций и кризисы, возникающие на пути эволюции бизнес-систем:
I. Созидание – время строительства организации, энтузиазма, подъема и креативности в бизнесе.
Характерные черты: «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально.
Проблемы: отсутствие формализованного подхода к бизнес-процессам, противоречие во мнениях и решениях, беспорядок в обязанностях и ответственности.
В результате возникает кризис руководства: нехватка знаний и компетенций у руководства, отсутствие разделения ветвей власти по функциональному признаку, боязнь передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании.
Выход из кризиса: построение функциональных ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания организации функции (в сфере финансов, маркетинга, персонала, бухгалтерского учета, планирования, и т.д.).
II. Прямое управление или «механизации» – внедрение регулярного менеджмента, формализация бизнес-процессов, процедур управления и обязанностей сотрудников.
Характерные черты: появление наемных специалистов, формирование у подчиненных культуры исполнительства, а у руководства - умения ставить задачи, технологично подходить к планированию и принятию решений, превращение организации в «конвейер».
Проблемы: рост функциональных структур за счет сохранения старых, порой ненужных и привычных компетенций, бюрократизация, замедление скорости принятия управленческих решений возникновение трудностей во взаимодействии подразделений.
В результате возникает кризис автономии: поток информации у руководителя лавинообразно возрастает, он перегружен «текучкой», недостаточно уделяет внимание вопросам стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды, организация начинает жить по своим законам, основной задачей становится сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности, общая эффективность падает.
Выход из кризиса: сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям).
III. Внутреннее предпринимательство (хозрасчет) - время делегирования и диверсификации.
Характерные черты: переход к управлению по процессам, вновь возрастание инициативы и энтузиазма, наложенных на опыт «механизированного» управления, заинтересованность подразделений в эффективности внутренних управленческих механизмов, их участие в доходах предприятия, распределение ответственности между сотрудниками, диверсификация бизнеса.
Высшее руководство превращается во внутреннего инвестора и законодателя, оно контролирует эффективность вложений и устанавливает правила игры.
Проблемы: возрастают центробежные тенденции («Зачем искать интеграцию, если источник моих доходов мое подразделение?»).
В результате возникает кризис контроля: возрастает сложность управления разросшейся системой и информационными потоками, в т.ч. используемых для контроля.
Выход из кризиса: делегирование большинства управленческих полномочий на места при сохранении сильного и профессионального корпоративного центра, обладающего контролем над товарно-материальными и денежными потоками системы, разработка комбинированной систему оплаты труда, зависящей от общих и личных результатов.
IV. Координация.
Характерные черты: переход на более высокий уровень управления процессами (например, с использованием таких управленческих технологий как TQM, в соответствии с такими международными стандартами как ISO), изменение роли руководителя: из «командира» он превращается в «консультанта и наставника» (он не просто принимает решения, а проясняет ценности и подает личный пример).
Проблемы: дальнейшее развитие бизнес-системы выливается в рост непроизводительного бюрократического механизма, необходимого для контроля всей сетевой структурой и определения направлений инвестиционной политики корпоративного центра.
Возникает кризис бюрократического аппарата: бюрократический аппарат, как и в случае с функциональными структурами, начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы, управление огромным объемом активов становится практически невозможным.
Выход из кризиса: оптимизация, с точки зрения собственника, портфеля активов, управляемых корпоративным центром, эффективное управление нематериальными активами организации, которое позволит сохранить контроль над бизнес-системой (патентами, правами собственности, правами пользования, технологиями, торговыми марками и т.д. - всем, что определяется как goodwill).
V. Синергия и сотрудничество.
Этот этап имеет весьма приблизительное описание у Л. Грейнера, поскольку большинство организаций пока еще не преодолели и первых трех этапов своего развития, не говоря уже о четвертом.
Кризис синергии определен как возможный кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали.
Выход из кризиса заключается в привлечении новых компетенций и новых технологий, обеспечивающих изменение структуры нематериальных активов.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
