Стратегические цели предприятия в дальнейшем разделяются (декомпозируются) на цели более низкого уровня, и таким образом, строится так называемое "дерево целей" или иерархия целей предприятия, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня. Применение "дерева целей" является ключевым элементом процесса реструктуризации предприятия. В рамках первого шага реструктуризации должны быть построены иерархии результатов или показателей эффективности деятельности предприятия, соответствующие "дереву целей". Только такой метод ("сверху вниз") может гарантировать соответствие проектируемой бизнес-системы требованиям, которые предъявляют собственники к бизнес-системе. Иначе говоря, именно требования собственников к бизнес-системе являются тем определяющим фактором, который оказывает влияние на всю конфигурацию бизнес-системы.
В целом, определение "дерева целей" компании позволяет выстроить универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивые комплекс иерархий: задач; результатов работ; критериев достижения целей; компетенций и т.д.
Системность элементов менеджмента Требование к системности при проектировании или перепроектировании (реструктуризации) предприятия, исключительно важно. Только соблюдение требования системности позволяет достаточно уверенно смотреть в будущее и прогнозировать работоспособность предприятия после реструктуризации. В рамках реструктуризации бизнес-систем, наша практика позволила выработать два эффективных инструмента позволяющих либо существенно оптимизировать деятельность существующей бизнес-системы, либо спроектировать новую систему управления, лишенную "генетических" недостатков существующей. Эти инструменты — "Матрица аутсорсинга BKG" и "Универсальная процессная модель BKG".
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Матрица аутсорсинга BKG С помощью "матрицы аутсорсинга" могут быть проанализированы работы. Компетенции, процедуры, подразделения, направления и другие субъекты управления.
. Матрица аутсорсинга BKG. Любая работа, процедура, компетенция и т.д. рассматривается с двух точек зрения — соответствия стратегическим целям бизнес-системы и соответствия предложениям на открытом рынке. В результате разнесения по полям матрицы, вырабатываются управленческие решения: покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т.д.) на внешнем рынке, и соответственно, уничтожать в собственной бизнес-системе — поле "Покупай"; создавать ли альянсы и СП с носителями знаний и умений для того, чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т.д.), обучать ли персонал — поле "Учись"; развивать ли (инвестировать ли в ...) компетенции, работы, направления, подразделения и т.д. — поле "Развивай"; являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными, нуждаются ли они в защите от недружественных действий конкурентов и т.д. — поле "Защищай"; являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. носителями потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать бизнес — поле "Выделяй" (в отдельный бизнес либо направление деятельности); являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными для других предприятий и неважными для бизнес-системы, есть ли смысл выделить их в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они стратегически важны — поле "Продавай".
В "Матрице аутсорсинга BKG" центральное поле обладает неопределенностью, поэтому те объекты управления, которые попадают туда, так или иначе должны разноситься по остальным 8-ми полям матрицы при уточнении стратегических целей бизнес-системы. Этот инструмент крайне прост и эффективен при реструктуризации бизнес-систем, имеющих в своей основе стабильные стратегические цели, но накопивших излишние компетенции, работы, персонал и т.д.
В случае если бизнес-система коренным образом отличается от представления и желаний собственников, если в компании сильны клановость, неформальные лидеры, кумовство, компания развивается по своим собственным законам, руководители перегружены текучкой и не могут разобраться, кто и что делает, необходимы более радикальные инструменты реструктуризации. В такой ситуации проще и эффективнее проектировать бизнес-систему "с чистого листа".
Универсальная процессная модель BKG. Для того чтобы разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие, необходим некий шаблон (правило), в соответствии с которым моделируется деятельность бизнес-системы. Несомненно, такой шаблон должен быть универсальным и непротиворечивым, т.е. отвечать критериям системности. Тогда такой шаблон сможет быть применен к любому типу систем — от детского садика, до Газпрома. Для точного и подробного описания деятельность компании и возможности разбить такую деятельность на составные части, мы используем стандарт IDEF 0, который был разработан в США в рамках подготовки программы разработки "шаттла". Применение этого стандарта позволило увязать деятельность более чем 3 тысяч фирм — разработчиков, поставщиков, производителей, сервисных и финансовых организаций.
. Стандарт проектирования IDEF0 Деятельность компании (направления, дивизиона, подразделения, вплоть до отдельного работника) описывается с помощью пяти типов определений: результатов, получаемых в процессе деятельности (продукты, услуги, информация, материальные средства, документы и т.д.); ресурсов (продуктов, услуг, материальных средств и т.д.) необходимых для получения требуемых результатов в рамках деятельности; управления (контроля, ограничений, регламентов), регулирующих деятельность по переработке ресурсов в результат; механизмов и компетенций, необходимых для переработки ресурсов в требуемый результат; формального описания основной деятельности в рамках процесса. Такой формат представления позволяет описать, практически любую деятельность.
Более того, в аналогичном формате описываются элементы, составляющие основной описываемый процесс (т.н. декомпозиция), как это показано на иллюстрации. При описании и проектировании бизнес-систем применяется так называемый процессный подход — подход, описывающий деятельность предприятия не через функции (предметные области деятельности), а через заведомо формализованные процессы деятельности. Под процессами здесь и далее понимается "целенаправленная деятельность из последовательности работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве".
Таким образом, мы устанавливаем границы процессов путем описания (формализации) ресурсов и результатов деятельности. Каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос "4W" — "кто?, что?, где?, как?". Универсальная процессная модель BKG Универсальная модель BKG достаточно логична, и описывает основные виды деятельности предприятия, которые могут быть ограничены (т.е. определены границы) с точки зрения результатов их деятельности.
При таком подходе выделяется восемь общих, типовых видов (процессов) деятельности: "Выработка согласованных условий деятельности" — все виды деятельности по определению "правил игры" бизнес-системы, т.е. стратегическое планирование, политики, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании. Результат деятельности процесса — регламенты системы управления; "Развитие" — все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. При определенных обстоятельствах, например для небольших бизнес-систем, этот процесс может сливаться с процессом "выработка согласованных условий деятельности".
Результат деятельности — производственные регламенты; "Продажи" — все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление окружающей среде ценностей, востребуемых ею. Результат процесса — поток обязательств, в общем виде — дебиторская задолженность и планы предприятия; "Производство" — все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в объемах, качества и количества, соответствующих требованиям внешней среды. Результат процесса — готовая продукция; "Воспроизводство ресурсов" — все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса "производство".
Результат — ресурсы (комплектующие, материалы, информация и т.д.) в производстве; "Воспроизводство механизмов" — все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием в количествах и по качеству соответствующих требованиям производства восребуемой внешней средой ценности. Основной результат процесса — работоспособные основные средства в эксплуатации; "Расчеты" — все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, работы с дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств.
Основной результат процесса — чистый денежный поток; "Воспроизводство компетенций" — все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями (знаниями, опытом, умениями) и их носителями (персоналом). Основной результат процесса — персонал, обладающий необходимым уровнем компетенций. Несомненно, модель достаточно идеалистична. Но ее главная характерная особенность и отличие — в универсальности, в применимости к любой бизнес-системе. Часть видов деятельности предприятия не находят своего отражения в модели, например работа бухгалтерии. Это связано с тем, что бухучет и налоговый учет не имеют непосредственного отношения к производству продукции / услуг, предлагаемых на внешний рынок. Это — исполнение требований законодателя, не имеющее непосредственного отношения к бизнесу.
Другие аспекты деятельности, подсистемы управления, такие как планово-бюджетная система, информационное обеспечение (IT — система), юридическое и административно-хозяйственное обеспечение, и т.д. не отражаются в модели, поскольку "размыты" по бизнес-системе, присутствуют во всех процессах модели. Более того, эти виды деятельности являются чистыми функциями — практически невозможно однозначно формализовать результаты их деятельности. Поэтому моделирование таких подсистем, их реструктуризация и выработка регламентов происходит по локальным специализированным моделям. Например — юрисконсульт в рамках своей работы может разрабатывать документы, вести претензионное исковую работу, консультировать работников по различным аспектам, анализировать документацию контрагентов и т.д. Эта деятельность описывается как некая функция, имеющая множество входов и выходов, поэтому описание ее в виде некоего формализованного процесса, как последовательности работ, бессмысленно.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовила доцент кафедры социально-гуманитарных дисциплин Волгушева Алла Александровна. 
