В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:
Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название - лоскутная) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес системы.
На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.
Реструктуризация предприятия
Реструктуризация предприятия – это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.
Из этого определения вытекает, что понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.
В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:
1.Реструктуризацию производства;
2.Реструктуризацию активов предприятия;
3.Финансовую реструктуризацию;
4.Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.
Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия.
Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия.
Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:
1.Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);
2.Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);
3.Без изменения размеров предприятия (преобразование).
Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:
Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.
Различают: горизонтальное слияние – объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.
Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.
Поглощение – представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.
Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.
Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.
При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица.
Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности.
При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.
В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, т.е. замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых.
На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив.
Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.
Этапы проведения реструктуризации системы управления:
Последовательность этапов реструктуризации может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.
Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.
Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет.
Реструктуризация кредита
Реструктуризация кредитной задолженности — любые действия сторон кредитного договора (кредитора и заемщика) по изменению ранее согласованных условий погашения кредита. Чаще всего предпринимаются при возникновении у заемщика объективных трудностей с выплатами по кредиту. По целому ряду причин банки не заинтересованы в официальном признании дефолта заемщика и всячески стараются этого избежать, предоставляя заемщику отсрочки, рассрочки, скидки и т.п.
Итак, небольшая памятка по реструктуризации задолженности по кредиту для тех, кто испытывает финансовые трудности:
1) Внимательно следите за информацией о государственной поддержке заемщиков, разумеется, если Вы подходите под требования программы. Но при этом не забывайте, что в конечном итоге Вам придется погашать долг самостоятельно.
2) Старайтесь продолжать выплаты по кредиту несмотря ни на что. Даже если Вы будите вносить только часть ежемесячного платежа - все равно платите.
3) Постарайтесь найти дополнительные источники дохода.
4) Тщательно планируйте личный бюджет.
5) Не избегайте общения с сотрудниками банка, в идеале, если Вы сами позвоните в Банк и предупредите о сложившейся ситуации, письменно изложите ситуацию и попробуйте договориться с кредитором о реструктуризации долга или отсрочке выплат. В вашей ситуации будет главным убедить банк не применять штрафные санкции, ведь они могут очень и очень сильно увеличить сумму будущих выплат.
Реструктуризация кредитной задолженности – это соглашение кредитора с заемщиком, который имеет трудности с погашением своих финансовых обязательств, о новой схеме их погашения. Для получения данной финансовой услуги необходимо написать заявление на реструктуризацию долга, а также собрать пакет документов.
Обязательные документы, необходимые для реструктуризации ипотечного кредита (займа) для физических лиц:
1. Заявление-анкета;
2. Копии паспорта (все страницы) заемщика и членов его семьи (если у него есть семья);
3. Копия трудовой книжки;
4. При потере места работы документ, подтверждающий постановку на учет в органе службы занятости населения с указанием размера выплаты пособия по безработице или Справку от работодателя по форме 2-НДФЛ за все прошедшие полные календарные месяцы 2009 года, предшествующие подаче заявления;
5. Справка от кредитора (по форме агентства) с указанием сумм остатка долга, срока погашения и имеющейся задолженности;
6. Выписка из Единого государственного реестра прав (ЕГРП) «На недвижимое имущество и сделок с ним»;
7. Выписка из Единого государственного реестра прав (ЕГРП) «Об обобщенных правах отдельного лица» для заемщика и каждого члена семьи, подтверждающая, что в собственности семьи заемщика нет другого жилья;
8. Копия кредитного договора (договора займа) со всеми дополнительными соглашениями, копия закладной (при наличии).
Дополнительные документы:
1. Справка от работодателя по форме 2-НДФЛ за 2008 год;
2. Копия договора об ипотеке (при наличии);
3. Заключение оценщика о стоимости жилого помещения на момент выдачи ипотечного кредита;
4. Финансовый документ либо письмо страховой компании (компаний), подтверждающие уплату страховых взносов за текущий период страхования (в случае, если в сумму займа, предоставляемого в рамках реструктуризации ипотечного кредита, будут включены денежные средства, направляемые заемщиком на уплату страховой премии за очередной год).
Заявление каждого клиента на реструктуризацию кредита рассматривается в индивидуальном порядке. По результатам рассмотрения специалист свяжется с заемщиком для назначения даты и места подписания дополнительного соглашения.
Следует понимать, что Банк пойдет вам навстречу, только если причины невозможности погашения кредита в срок действительно объективны, например, болезнь или потеря работы. При этом Банк должен быть уверен в том, что Ваша проблема – временная и что Вы ни в коем случае не отказываетесь от своих обязательств по выплате кредита.
Неоспоримым плюсом реструктуризации кредита является то, что условия подбираются индивидуально для каждого заемщика. При этом банк уделяет самое пристальное внимание именно оценке финансового положения заемщика, оценивает как его текущую ситуацию, так и возможность восстановления его финансового положения в обозримом будущем.
Но, не нужно расценивать реструктуризацию как решение всех проблем заемщика – необходимо понимать, что реструктуризируемый кредит – это в текущем моменте проблемный кредит, что вызывает соответствующее отношение к нему банка, правда с существенной оговоркой – реструктуризация – это попытка вывести кредитные отношения банка и заемщика из проблемной зоны и не допустить дефолта данного кредита.
Реструктуризация долга
Реструктуризация долга – мера, применяемая в отношении заемщиков, которые находятся в состоянии дефолта, т. е. не способны обслуживать свой долг.
Существуют несколько мер по реструктуризации, которые могут применяться как по отдельности, так и в комплексе:
• изменение сроков и размеров платежа;
• обмен долга на долю в собственности;
• списание части долга.
Реструктуризация возможна в случае дефолта разных видов должников.
Во-первых, государства. Реструктуризация госдолга – переговорный процесс. Как правило, в нем принимают участие международные финансовые организации, такие как Международный валютный фонд и др. По международному правугосударство не может быть признано банкротом, т. к. обладает суверенитетом, т. е., например, его интервенция с целью дальнейшей распродажи имущества не представляется возможной.
В таких случаях международное сообщество кредиторов оказывается перед выбором: либо не получить от должника ничего, либо согласовать условия реструктуризации долга. Кроме того, еще до официального дефолта в стране может сложиться ситуация, чреватая социальным взрывом, в результате которого вероятность возврата ссуд в полном объеме представляется еще менее вероятной.
Примером такой реструктуризации может служить брюссельское предложение кредиторов Греции о списании 50% долга.
Другой пример: в 1998 году в результате государственного дефолта была реструктурирована задолженность по государственным краткосрочным обязательствам (ГКО) в России.
В ряде случаев, чтобы ослабить долговое бремя, в рамках реструктуризации страна может пойти на передачу имущества, например пакета акций предприятий, принадлежащих государству, или права на разработку месторождений.
Во-вторых, реструктуризация может проводиться при дефолте коммерческой организации, в т. ч. банка. Как правило, признание компании банкротом – долгий и дорогостоящий процесс. Согласно большинству законодательств, включая и российские федеральные законы «О несостоятельности (банкротстве)» № 127-ФЗ и «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» № 40-ФЗ, организации, владеющие долговыми ценными бумагами и предоставившие кредиты проблемной компании, не являются очередниками первой очереди при ликвидации.
В такой ситуации, если есть возможность, кредиторы достаточно часто идут на потерю доли прибыли или даже номинала долга ради того, чтобы сохранить какую-то часть. И тогда возможно подписание соглашения о реструктуризации корпоративного долга.
Кроме того, при реструктуризации долга компании возможен вариант обмена долговых на долевые ценные бумаги. В результате кредитор становится совладельцем или полным собственником предприятия.
В банковском секторе реструктуризация долга, как правило, является составной частью процедур по санации, предупреждению банкротства кредитных организаций. Такие действия организуются Банком России или Агентством по страхованию вкладов.
В-третьих, возможна реструктуризация кредитов индивидуальных заемщиков. Для банка это возможность избежать долгих судебных разбирательств и связанных с ними издержек. При этом чаще всего кредитные организации идут на списание пеней и штрафов, но на практике никогда не соглашаются на снижение основной суммы долга. Возможно, эта ситуация изменится в случае принятия закона о банкротстве физических лиц, в результате которого возможность наложения взыскания на имущество может быть ограничена.
Реструктуризация любого долга, как государственного, так корпоративного и частного, отрицательно влияет на репутацию заемщика. В результате кредитование в будущем либо становится вообще невозможным, либо оказывается значительно более дорогим.
Реструктуризация банка
Не только выбор методологии, но и особенно практическая реализация всего комплекса мероприятий по реструктуризации – сложнейший процесс.
Традиционный подход к модернизации организации – осуществление изменений в структуре ее отдельных подразделений, что обеспечивает решение некоторых частных задач без значительной перестройки бизнес-процессов в целом. Более выгодным сегодня может оказаться метод, направленный, прежде всего на улучшение потока продуктов, услуг и информации в целом, т.е. реинжиниринг бизнес-процессов (BPR- Business Process Reengineerig). Реинжиниринг является одной из самых популярных управленческих теорий 90-х годов. Основы этой теории были заложены в 1984-90-х годах в ходе исследовательских работ, проводимых Массачусетским технологическим институтом. Теория получила широкое распространение после выхода в начале 90-х годов статьи и книги профессора Майкла Хаммера.
В настоящее время все согласны с утверждением, что рынки и экономическая ситуация становятся все более и более динамичными – быстрая оптимизация бизнес-процессов с учетом меняющихся условий становиться основным фактором, определяющим успех деятельности любой организации. Теперь успех - уже производная не от статической мощи или от удерживаемой доли рынка и тому подобного, а прямое следствие способности быстро и адекватно реагировать на изменение внешних условий.
Реинжиниринг предполагает более глубокую перестройку, чем другие способы модернизации бизнес-процессов. Относительная величина изменений при реализации программы BPR может достигать 40%, в то время как другие способы модернизации приводят к изменениям порядка 10-20%.
Кроме того, реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, или научного управления. Согласно этим принципам для обеспечения необходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Эти операции обычно выполняют разные люди или даже разные подразделения. Наиболее полное воплощение принципов тейлоризма – конвейер. Однако в настоящее время этот подход не оптимален, особенно применительно к финансовым организациям.
Наиболее важная особенность BPR – акцент на повышение общей эффективности бизнес-процессов вместо повышения эффективности отдельных его частей. В ходе работ необходимо, прежде всего, сформировать идеальное решение, модель to be (должно быть).
Формирование идеальной схемы необходимо, чтобы отвлечь мышление от существующего в конкретной организации бизнес-процесса. В противном случае, в качестве исходной точки во всех построениях будут неосознанно использоваться уже существующие схемы.
Комплекс мер по реструктуризации банковской системы
Комплекс мер по реструктуризации банковской системы состоит их двух этапов. Целями реструктуризации в краткосрочной перспективе являются: восстановление способности банковской системы оказывать базовый комплекс услуг, повышение ликвидности банков и попытки улучшения качества их активов.
В среднесрочной перспективе ставятся следующие задачи: реструктуризация отдельных неплатежеспособных банков, ликвидация которых принесла бы значительные социальный и экономические издержки; недопущение утраты банковских технологий и имущественных комплексов, которые могут быть использованы для ведения конкурентоспособной банковской деятельности; привлечение к участию в капитале банков новых собственников, в том числе и иностранных инвесторов.
Целью программы является восстановление деятельности банковской системы на коммерческих принципах и создание условий для активизации ее работы с реальным сектором экономики, повышение ответственности руководителей и собственников за результаты их деятельности по управлению банками.
Основными принципами реструктуризации банковской системы является минимизация государственных издержек при проведении процесса реструктуризации и максимально возможное сохранение имущества банковской системы Осуществление процесса реструктуризации предполагает равное отношение к защите интересов всех кредиторов и клиентов, выраженной в сокращении доли объема принадлежащего им банковского капитала и привлечении всех заинтересованных сторон к процедуре реструктуризации.
Решения о процедурах реструктуризации будут приниматься на основе комплексного анализа финансового положения проблемных кредитных организаций, перспектив их дальнейшей деятельности с учетом информации, полученной от кредитных организаций, в том числе и о качестве их активов, размере собственных средств.
По результатам анализа проведен предварительный расчет затрат на реструктуризацию банковской системы и выработан подход к реструктуризации банков, отнесенных к одной из следующих групп:
1-я группа: стабильно работающие банки, не испытывающие значительных затруднений в управлении текущей ликвидностью, способные работать без дополнительной государственной поддержки и самостоятельно решать свои текущие проблемы;
2-я группа: региональные банки, которые должны стать "опорными" в будущей региональной банковской системе России;
3-я группа: отдельные крупные банки, не имеющие возможности самостоятельно продолжать банковские операции, которые, однако, нецелесообразно закрывать по причине слишком высоких социальных и экономических издержек;
4-я группа: банки, испытывающие существенный дефицит ликвидности или собственных средств (капитала).
Для каждой группы банков предлагается своя стратегия поведения, подходы к участию государства в их поддержке.
Финансовая поддержка кредитных организаций связана с получением возможности определять решения, принимаемые кредитной организацией, в том числе путем приобретения ее контрольного пакета акций. Оказание финансовой поддержки может осуществляться путем участия в увеличении уставного капитала, предоставлении кредитов, приобретении долговых обязательств или активов, предоставления финансирования под уступку прав требования, исполнения обязательств кредитной организации.
Одновременно должны осуществляться организационные меры, включая замену руководящего состава кредитной организации, реорганизацию, в том числе слияние с другими кредитными организациями, продажу части принадлежащего этой кредитной организации имущества.
В Банке России исходят из того, что финансовая поддержка может оказываться только жизнеспособным кредитным организациям. У кредитных организаций, которые, по оценке Банка России, не имеют перспектив на восстановление нормальной деятельности, лицензии будут отбираться.
Предполагается упорядочить и активизировать процессы торговли банковскими активами, для чего предусматривается организовать соответствующие торговые площадки.
Участие государства в процессе реструктуризации возможно только в отношении ограниченного круга проблемных банков, относящихся к категории так называемых опорных региональных банков и крупных многофилиальных банков Данные банки в совокупности с банками, сохранившими финансовую устойчивость, должны обеспечить потребности в банковских услугах всех регионов России.
Минимально необходимые затраты на рекапитализацию этой группы банков можно оценить в сумму, не меньшую чем 40 млрд. рублей. Ввиду ограниченности ресурсов на проведение реструктуризации банковской системы поддержка банков со стороны государства будет производиться постепенно, в течение определенного времени.
В целях установления очередности решения вопросов о поддержке регионов в ходе реструктуризации их банков, целесообразно исходить из приоритетов, определяемых не только Банком России, но и правительством. При этом должны быть учтены два обстоятельства: приоритетность региона с точки зрения государственной социально-экономической политики и уровень обеспеченности региона банковскими услугами. Соответствующие расчеты Банка России проведены. Предпочтение следует, естественно, отдавать регионам с низким уровнем обеспеченности банковскими услугами. Остальные банки должны решать свои проблемы самостоятельно, без финансовой поддержки со стороны государства.
С целью создания благоприятных условий для рекапитализации проблемных банков предпринят целый ряд мер, в том числе отменен запрет на оплату взносов в уставные капиталы кредитных организаций в иностранной валюте. Участникам предоставлено право производить оплату увеличенного капитала кредитных организаций материальными активами, в том числе и недвижимым имуществом.
Программа реструктуризации должна учитывать и опыт других развивающихся рынков, где в основе подобных программ лежали четыре принципа, уже доказавшие свою действенность.
А именно:
- укрупнение финансовых учреждений, сокращение количества банков с целью формирования более жизнеспособных единиц и концентрации ограниченных ресурсов в немногих кредитных учреждениях;
- создание универсальных финансовых институтов, участвующих во всех направлениях финансовой деятельности, в частности более активная интеграция банков и страховых компаний, а также коммерческих и инвестиционных банков;
- налаживание корпоративного управления, введение механизмов жесткого контроля за деятельностью банков;
- увеличение доли иностранного капитала в финансовом секторе с целью привлечения нового капитала, свежих идей, навыков и технологий, а также восстановления доверия инвесторов и вкладчиков.
Реструктуризация управления
В условиях поразившего Россию кризиса ее технологический потенциал оказался на грани распада. В ряде высоких технологий отставание перешло допустимые границы, информационная война захлестывает все слои населения, неуклонно изменяется отношение к труду и трудовым ценностям как основе нашего общества. Еще одно такое десятилетие и страна на долгие годы погрузится в колониальное болото. В то же время в России пока еще сохранены основные промышленные фонды в виде зданий, сооружений и оборудования уровня 80-х годов, есть квалифицированные кадры ученых, инженеров, рабочих, правда, постаревшие. Моральный распад общества хотя и затронул поколение 20 - 30-летних, но еще преодолим. Поэтому надо ясно понимать, что лимита времени у нас уже нет.
Ныне, по моему мнению, круг главных проблем должен сосредоточиваться, прежде всего, на экономике и, особенно на управлении в разных структурных сферах. К важнейшим из них относятся, безусловно, промышленность и государственная финансовая система. Материальная основа любого государства состоит из трех частей - естественных монополий, сельского хозяйства и промышленности, при этом промышленности принадлежит ведущая роль, так как именно она определяет эффективность естественных монополий и продуктивность сельского хозяйства. Особо важное значение в нынешних условиях приобрела проблема управления промышленностью.
Среди сложившихся в мире структур промышленности следует выделить две принципиально различные, но, как показало время, практически равные по высокой эффективности. Чтобы не примешивать политическую терминологию, назовем их условно корпоративной и отраслевой. Остановимся на главнейших отличительных чертах этих структур, связанных с проблемами управления.
Корпоративная структура характерна для развитых стран. Она развивалась эволюционным путем в течение почти двух столетий, переживала взлеты и грандиозные кризисы, создавала и разрушала общечеловеческие ценности. В конечном счете, во второй половине ХХ в. данная структура достигла той высокой степени эффективности, которая обусловливает теперешний экономический уровень этих стран.
В составе их промышленности насчитывается, как правило, 100 - 200 крупных корпораций и несколько сотен тысяч мелких и средних по размеру оборота фирм. Удельные веса этих двух составляющих в ВНП стран в денежном выражении примерно одинаковы, однако в натуральном виде вклад крупных корпораций существенно превосходит долю мелких и средних фирм. Поэтому крупные корпорации можно считать основой промышленного потенциала развитых стран и ограничить анализ структуры управления анализом их характерных особенностей.
Ключевой особенностью современных крупных корпораций является развитая диверсификация, базирующаяся на сочетании различных технических направлений. Как правило, диверсифицированные корпорации строятся на основе нескольких базовых технологий и характеризуются очень широким спектром выпускаемой продукции. Большинство из них использует дивизиональную структуру и представляет собой автономные многоотраслевые комплексы совместно управляемых территориальных отделений (дивизионов), построенных, как правило, по принципу вертикальной интеграции с замкнутым циклом производства конечного продукта. Сужение диверсификации крупной фирмы в условиях цивилизованной рыночной экономики неминуемо приводит к ее краху вследствие действия слабо прогнозируемых факторов дифференцированного рыночного спроса, разрушающих бывшие некогда однородными массовые рынки.
Во всех корпорациях независимо от их структуры вопросы планирования и управления играют первостепенную роль (может быть даже большую, чем в промышленности бывшего СССР). Особое внимание при этом уделяется внутрифирменному планированию. Оно, в частности, включает в себя не только внутрифирменную кооперацию (как святое дело для любого предприятия корпорации), но и планирование внутрифирменных, трансфертных цен для перераспределения получаемых прибылей в интересах корпорации в целом.
Таким образом, корпоративная структура промышленности развитых стран с точки зрения проблемы управления характеризуется следующими основными признаками:
• наличием 100 - 200 крупных корпораций с вертикально интегрированными по конечной продукции отделениями или дивизионами;
• диверсификацией (объем собственных работ по функциональному комплексу 80 - 90% и широчайший ассортимент полнофункциональной конечной продукции);
• развитым внутрикорпоративным программным целевым и текущим оперативным планированием;
• наличием в корпорации пяти и более критических высоких технологий;
• малым объемом межкорпоративных связей, составляющим 10 - 15% производимого продукта (в натуральном выражении).
Отраслевая структура была характерна для промышленности СССР. Она развивалась в экстремальных условиях разрухи после первой мировой и гражданской войн, превращения страны из аграрной в промышленно-аграрную, тяжелейшей Великой Отечественной войны 1941 - 1945 гг. и последующего восстановления материальной базы народного хозяйства. Конечная структура промышленности приобрела специфические особенности, резко отличные от корпоративной структуры. Главной ее чертой является моно технологическая специализация отраслей. Особенно ясно эти отличия видны в структуре военно-промышленного комплекса (ВПК), управление которым в силу его высокой эффективности положено в основу настоящего анализа.
Назову лишь основные признаки отраслевой структуры с точки зрения проблемы управления:
• наличие 10 - 15 отраслей, включающих от 500 до 1 тыс. предприятий;
• технологическая специализация с наличием 1 - 3 критических высоких технологий в отрасли;
• отсутствие не только диверсификации, но и зачастую полной вертикальной интеграции (объем собственных работ по многофункциональному комплексу составляет 15 - 25%);
• очень высокий уровень межотраслевого продуктового обмена (70 - 80% производимого продукта).
Чтобы предметно увидеть причины кризиса отечественной промышленности, проведем аналогию между указанными выше структурами промышленности и компьютерным комплексом. Эта аналогия уместна, если анализировать только проблемы управления.
Аналогом корпоративной структуры является многопроцессорный компьютерный комплекс. В нем каждая корпорация представлена в виде процессора с необходимым набором периферии, мощность которого позволяет автономно решать задачи, как по созданию многофункционального комплекса, так и производству полномасштабной диверсифицированной продукции. Межпроцессорный обмен составляет 10 - 15% объема решаемых каждым процессором задач. Поэтому вопросы приоритетности обмена становятся вспомогательными и не имеют принципиальной важности. При наличии регулирующего органа, роль которого играют правительственные структуры стран, эти вопросы легко решаются в сфере цивилизованного рынка. Такой рынок характеризуется наличием развитых банков данных по категориям продукции, позволяющих каждой, даже относительно мелкой, фирме определиться в сфере обмена и получить прогнозные оценки с высокой степенью достоверности.
Аналогом отраслевой структуры является компьютер с мощным центральным процессором. Периферийные устройства компьютера позволяли сосредоточить в центральном процессоре 70 - 80% обмена между выходными контроллерами при решении задач по созданию многофункционального комплекса и производству всей номенклатуры продукции, обеспечивающей суверенитет государства. В этом процессоре находился общий банк данных с ограниченным доступом, представляющий собой материальный баланс страны в целом. Вопросы приоритета при этом играли важную роль и решались централизованно.
Прообразом центрального процессора с развитой периферией в отраслевой структуре промышленности являлись Госплан, Комиссия по военно-промышленным вопросам при Совете Министров вкупе с отраслевыми министерствами. Предприятия в этой структуре играли роль выходных контроллеров и практически не имели доступа к общему банку данных за исключением целенаправленной информации, касающейся технологической специализации данного предприятия. Подобная структура, тем не менее, оказалась достаточно устойчивой при влиянии внешних факторов экстремального характера. Она обеспечила опережающее по темпам роста развитие нашей страны и создание второго в мире промышленного потенциала.
Бессмысленно пытаться противопоставлением этих структур доказать порочность той или другой. Это дело политиков. Мы должны определить причины кризиса и сделать конструктивные предложения.
В части отраслевой структуры приведенная аналогия позволяет безошибочно понять причины кризиса. Они не в ошибках конверсии ВПК, так как и все другие отрасли обрабатывающей промышленности (легкая, приборостроение, общее и тяжелое машиностроения и пр.) находятся примерно в том же положении. Причина в том, что из нашего компьютера в 1991 г. изъят центральный процессор вместе с банком данных, что вызвало немедленный распад системы в целом.
Переход к так называемой рыночной экономике заключался в том, что был ликвидирован центральный аппарат управления хозяйственной жизнью - Госплан, Комиссия по военно-промышленным вопросам при Совмине, Бюро машиностроения и пр. Исчезла государственная структура, которая сводила материальный баланс по укрупненной номенклатуре и, используя этот баланс, управляла всей массой межотраслевого обмена. При этом сохранились технологическая специализация как отраслей в целом, так и каждого предприятия, и, естественно, сопутствующий ей уровень межотраслевого обмена, необходимый для производства ВНП.
Отсутствие механизма регулирования межотраслевым обменом немедленно сказалось на показателях промышленности и экономики в целом. Это не могло привести к мгновенной остановке хозяйственной жизни страны, так как каждый хозяйствующий субъект имел материальные резервы и прямые связи с поставщиками. Но начался неуправляемый распад промышленности, причем относительная интенсивность его должна была непрерывно нарастать, что и подтвердилось прошедшими шестью годами. Приватизация собственности, т.е. переход к рыночным механизмам, в таких условиях не могла изменить положения. Уровень межотраслевого обмена оставался прежним, и при нем рыночное саморегулирование промышленности было невозможно. Это положение сохраняется без принципиальных изменений и в настоящее время.
Существуют ли какие-то возможные пути выхода из созданного кризисного тупика? И вообще, корректна ли такая постановка вопроса в условиях крайне ограниченного лимита времени и мизерных ресурсов государственного бюджета?
Эволюционный процесс восстановления промышленного потенциала в условиях рыночной экономики, как показывает послевоенная практика развитых стран, занимает не менее 20 лет при условии привлечения крупных инвестиций мирового капитала. События последних лет свидетельствуют, что этот путь для России заказан. Таким образом, единственно возможным является реализация директивной государственной программы восстановления научно-промышленного потенциала страны в сроки не более четырех-пяти лет. Вмешательство государства в деятельность промышленности неоднократно имело место в развитых странах при возникновении экстремальных условий и поэтому не является чем-то необычным.
Какие же общие принципиальные особенности должны быть положены в основу этой программы?
Изменение сложившейся структуры промышленности путем перестройки ее отраслей по принципу вертикальной интеграции на конечный продукт с замкнутым циклом производства по типу зарубежных корпораций вряд ли будет наиболее рациональным решением.
Осуществление подобной перестройки в полном объеме создаст ряд автономных корпораций со структурой, аналогичной структурам современных крупных зарубежных фирм. Наличие квалифицированных кадров и научно-технического задела позволит им успешно конкурировать на внутреннем и внешнем рынках с любым зарубежным производителем. Конечно, если жизнеобеспечивающие отрасли (энергетика, связь, транспорт) будут этому способствовать. Однако главным недостатком подобной реструктуризации является невозможность ее проведения в нынешних условиях.
Перевод существующих технологически специализированных отраслей на автономные, с вертикальной интеграцией по замкнутому циклу производства конечного продукта и частичной диверсификацией потребует коренной реконструкции более половины предприятий с перемещением технологических линий, создания новых специализированных производств и перевода квалифицированного персонала. При этом вряд ли можно будет обойтись без нового строительства и "бросовых" освобождающихся помещений.
Еще сложнее обстоит дело с базовыми технологическими отраслями (такими, например, как электроника или специальная химия), без участия которых нельзя реализовать полностью замкнутый цикл производства. Перераспределение крупных предприятий этих отраслей, в которых сосредоточено более 90% тематических работ, без их деления на более мелкие с соответствующей потерей потенциала практически невозможно.
Но основной причиной невозможности создания 100 - 200 автономных диверсифицированных промышленных комплексов вместо существующих специализированных отраслей является необходимость огромных материальных и финансовых затрат на подобную реструктуризацию. Попытки принципиального изменения структуры промышленности путем создания отдельных внеотраслевых групп предприятий без крупных финансовых затрат, кажущиеся с первого взгляда вполне реальными, в конечном счете могут привести к ее необратимому распаду.
Такие попытки имеют место сейчас в форме образования финансово-промышленных групп. По моему глубокому убеждению, они обречены на неудачу. Во-первых, это стремление осуществить отвергнутый выше эволюционный перевод промышленности на рельсы рыночной экономики. Во-вторых, ФПГ создаются в основном внутри отраслей, сохраняют их технологическую специализацию и, стало быть, уровень межотраслевого обмена, что неприемлемо в условиях рынка.
Единственно возможным компромиссным решением является разделение отечественной промышленности на 5 - 10 крупных секторов с преобразованием их в национальные корпорации и таким объединением входящих в них предприятий, которое гарантирует развитую диверсификацию корпораций без заметных затрат на реконструкцию. Естественно, подобная реорганизация структуры может быть проведена только централизованно, специально созданным государственным органом, имеющим широкие полномочия. Они необходимы для предоставления национальным корпорациям прав собственности, директивного управления и внешнеэкономического сотрудничества, которыми обладает большинство наиболее процветающих корпораций Запада. В основу законов о российских национальных корпорациях должны быть взяты положения соответствующих по профилю передовых корпораций США и Японии.
Предлагаемая структура, на наш взгляд, является при создавшихся в России условиях, пожалуй, единственной, соответствующей принципам саморегулирующихся систем. При оптимальном подборе предприятий для каждой из создаваемых корпораций мы получим необходимую степень диверсификации и сведем межкорпоративный обмен к уровню 10 - 15%, необходимому в условиях цивилизованного рынка без больших затрат на реконструкцию предприятий. Программное целевое и оперативное текущее планирование предприятий центральным аппаратом корпораций, соответствующее уровню, принятому на ИБМ, "Дженерал электрик" или действующему в свое время в советском ВПК, позволит в кратчайшие сроки вернуть высокую эффективность работы каждого предприятия внутри корпорации. Малый уровень межкорпоративного обмена даст возможность каждой корпорации создать свой независимый материальный баланс, тот необходимый банк данных, без которого немыслимо существование саморегулирующейся системы.
Для эффективной жизнедеятельности корпораций необходим оборотный капитал. Надежда на выделение нужного объема оборотных средств из государственного бюджета нереальна. Именно поэтому возникает требование предоставления прав широкого внешнеэкономического сотрудничества, особенно в начальный период деятельности корпораций, так как отечественный рынок слишком беден ресурсами. Этот путь, безусловно, приемлем для оборонной корпорации (ВПК), поскольку ее продукция до сих пор находит сбыт на мировом рынке. Для других корпораций проблема создания нужного объема оборотного капитала долгое время будет оставаться главнейшей.
В состав национальных корпораций должны войти лишь те НИИ, КБ и промышленные предприятия, которые сохранили научно-промышленный потенциал на уровне, позволяющем без значительных капитальных затрат реализовывать продукцию корпорации на мировом рынке. Среди предприятий ВПК к ним относится лишь одно из каждых трех-четырех.
Таким образом, национальные корпорации охватят примерно 1/3 нынешнего промышленного потенциала страны. Однако после быстрого периода становления они образуют тот фундамент промышленности, который остановит ее падение и повернет вектор развития в сторону неуклонного роста.
Естественно, период становления потребует дополнительных затрат, хотя примерно на порядок ниже, чем на реконструкцию промышленности по корпоративному прототипу развитых стран. Следует отметить, что программа восстановления передового технологического уровня промышленности, получившая название "Национальная технологическая база", уже создана.
Это полноценная программа выхода России на мировой уровень высоких критических технологий и гарант конкурентоспособности национальных корпораций на мировом рынке. К сожалению, утрясти окончательно вопрос ее полноценного финансирования пока не удалось и это первоочередная задача, которую необходимо решить для вывода промышленности из кризисного тупика.
Финансовая реструктуризация
Реструктуризация - работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимости в интересах всех заинтересованных сторон. Глубина и масштаб проблем могут, разумеется, различаться. Компания может либо испытывать острую нехватку денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства, либо она может быть убыточной на протяжении некоторого времени или же просто существенно менее эффективной по сравнению с другими компаниями определенной отрасли. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений.
Что касается определения стоимости компании, то различные заинтересованные стороны, воздействующие на процесс реструктуризации, могут понимать ее по-разному. Например, стратегические инвесторы заинтересованы, прежде всего, в увеличении чистых денежных потоков в долгосрочной перспективе. Финансовых инвесторов интересует повышение рыночной цены акций. Венчурные капиталисты стремятся к повышению оценочной стоимости компании к моменту продажи своей доли. Поставщики заинтересованы в поддержании и росте поставок надежному клиенту. Работников предприятия волнует сохранение рабочих мест и стабильная заработная плата. Целями правительства являются рост налоговых поступлений и решение социальных вопросов и т. д.
Из этого следует, что необходимо учитывать интересы всех сторон, которые могут оказывать существенное влияние на процесс реструктуризации и что, как бы ни понимали стоимость компании различные стороны, реструктуризация, направленная на долгосрочное повышение стоимости бизнеса, также объективно отвечает интересам всех сторон.
Прежде чем приступить к реструктуризации, необходимо определить ее возможность. Краткосрочные проблемы с денежными потоками бывают настолько острыми, что могут сделать нереальными долгосрочные планы по реструктуризации. Единственным выходом здесь может стать реструктуризация через банкротство. Возможна ситуация, когда бизнес уже исчерпал свою экономическую полезность и для инвестора эффективнее выйти из него.
Стабилизационные меры позволяют выиграть время для построения долгосрочной стратегии. Характер стабилизационных мер зависит от конкретной ситуации, однако по определению они направлены, прежде всего, на преодоление финансового кризиса и восстановление управляемости предприятия.
К таким мерам относятся:
1. улучшение управления денежными потоками и оборотными средствами;
2. перепрофилирование производства;
3. закрытие нерентабельных производств;
4. продажа активов, всего предприятия;
5. ускорение получения денег от дебиторов (возможно, даже в ущерб рентабельности);
6. сокращение и отсрочка затрат;
7. реструктуризация долга, уступка прав требования должника;
8. привлечение опытных специалистов по антикризисному управлению на ключевые позиции;
9. укрепление внутреннего контроля, особенно при принятии компанией новых обязательств и одобрении платежей; совершенствование управленческой отчетности.
Процесс реструктуризации
Процесс проведения реструктуризации состоит из двух этапов:
• Первый этап объединения - разработка концепции укрупнения, организационно-правовой схемы и организационного плана графика реорганизации.
• Второй этап объединения - определяют, как изменятся показатели эффективности и финансового состояния консолидированной группы в результате.
На первом этапе проводится:
1. Обзор соответствующего федерального, местного и муниципального законодательства, определяющего юридическую основу проведения реструктуризации.
2. Рассмотрение всех возможных правовых альтернатив проведения реструктуризации и выбор оптимального варианта с точки зрения финансово-экономических последствий.
3. Создание технико-экономического обоснования проведения процесса реструктуризации.
На втором этапе проводят ситуационный анализ (Swot-анализ) — определение положения компании в окружающей среде и уровня необходимых и имеющихся ресурсов.
Смысл SWOT-анализа состоит в том, чтобы показать, как в динамике изменятся активы, обязательства, финансовые результаты и баланс денежных средств в результате проведения реструктуризации системы управления и выполнения бизнес-плана развития.
Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий, и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, при этом риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом.
В результате реструктуризации (слияния присоединения) возникает хозяйственная (операционная) и финансовая синергия.
Эффект операционной синергии предполагает:
• снижение общих управленческих и коммерческих расходов в результате объединения;
• экономию затрат на проведение НИР (при объединении производственной и научно-исследовательской структуры);
• эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов;
• увеличение рыночной ниши, увеличение объемов продаж.
Эффект финансовой синергии проявляется в следующих формах:
• снижение финансовых издержек по привлечению заемного капитала;
• снижение вероятности банкротства в результате диверсификации бизнеса;
• рост доходности инвестиционных проектов;
• возможность использования элементов скрытого финансирования;
• снижение налогов, т. е. возможность снизить налоговые платежи на свои свободные потоки денежных средств.
Стратегия вертикальной интеграции предполагает использование вариантов скрытого финансирования, дочерних предприятий.
Данный подход осуществляется с помощью:
1) объединения капитала;
2) отчисления материнской компании в резервные фонды дочерней структуры;
3) реализации готовой продукции дочерней структурой;
4) установления трансфертных (учетных) цен при расчетах между структурами, участвующими в процессе производства и реализации.
В результате системно-вертикального объединения происходит создание вертикально интегрированных структур (ВИС), в которых возникают различные типы взаимоотношений.
Например:
• корпоративная ВИС, при которой процесс производства и распределения готовой продукции находится в единичном владении;
• договорная ВИС состоит из независимых предприятий, в основу взаимоотношений которых положен контракт, подразумевающий более чем одноразовое взаимодействие участников процесса производства и реализации продукции;
• управляемая ВИС координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения благодаря и размеру, и значимости одного из его участников.
Существует несколько форм вертикальной интеграции.
Формы вертикальной интеграции:
• франчайзинг;
• корпоративный толлинг.
1. При использовании системы франчайзинга компания представляет собой систему организационных структур производства и управления, обеспечивающих совместную деятельность с партнером на договорной (контрактной) основе.
В рамках системы происходит разделение функций: головная организация (франчайзер) формирует общую стратегию и политику (производственную, маркетинговую, ценовую и др.), а франчайзинг ее реализует.
Плата за пользование франчайзингом складывается из двух частей — фиксированной суммы (франшизы) и отчислений от выручки франчайзинг (роялти).
2. При использовании системы корпоративного толлинга права материнской компании на сырье, полуфабрикаты и готовую продукцию, являются необходимым условием существования данной схемы.
Договоры на поставки материальных ресурсов заменяются услугами в области операции с ними (производство, комплектация, технологическое обоснование, хранение и т. д.). При такой финансовой технологии предприятия-изготовители не являются собственником предметов труда, а выступают собственником своих трудовых услуг, которые оплачиваются материнской компанией. Следовательно, исключается акт купли-продажи между структурами.
По завершению технологического цикла материнская компания как собственник осуществляет реализацию готовой продукции и аккумулирует у себя прибыль от реализации продукции и распределяет ее между участниками холдинга в соответствии с принятыми нормативами в группе.
Данная схема контрактации производственных услуг позволяет осуществить четкое разделение между центрами прибыли и центрами затрат, реструктуризировать традиционные потоки, основанные на повторном счете материальных затрат.
А так же получить следующие результаты:
• существенно сократить потребности предприятий в оборотных средствах;
• получить дополнительную прибыль за счет более эффективного использования временно свободных ресурсов, находящихся на счетах группы;
• снизить себестоимость конечной продукции при движении продукции по технологической цепочке, повысить рентабельность продаж;
• исключить из промежуточных цен проценты по коммерческим кредитам.
Проводимые при реструктуризации мероприятия направлены на снижение постоянных издержек производства.
Методы реструктуризации
Реструктуризация предприятия — это широкий круг мер, направленных на повышение экономической эффективности и рыночной конкурентоспособности. Будучи по существу процессом рыночной адаптации субъектов реального сектора, реструктуризация может проводиться двумя принципиально различными путями.
Первый — проблемы реструктуризации могут решаться непосредственно на микроуровне экономики, т.е. индивидуально на каждом предприятии, преимущественно с помощью целенаправленного подбора стратегических инвесторов, способных предоставить необходимый капитал и привнести современный опыт управления.
Второй — реструктуризация может быть результатом общесистемных изменений в экономике (прежде всего отношений собственности), проводимых быстро и комплексно. При этом поиск окончательных эффективных собственников переадресуется рынкам капиталов. Потенциальные инвесторы самостоятельно формируют на фондовых рынках пакеты акций интересующих их приватизированных компаний либо участвуют в конкурсах по продаже таких акций и выполняют соответствующие инвестиционные и социальные условия (например, вложить в реструктуризацию определенную сумму средств, создать определенное количество рабочих мест и т.п.). В ходе рыночных реформ в странах с переходной экономикой используются оба пути реструктуризации.
Многообразие методов реструктуризации может быть сведено к двум большим группам: организационные и финансовые.
Организационная реструктуризация — это комплекс мер, направленных на приближение размеров предприятия и его подразделений к требованиям конкурентной рыночной среды. Такая задача стояла перед всеми странами с переходной экономикой, получившими от социализма сверх концентрированное и монополизированное хозяйство.
Вычленение небольших единиц из крупных предприятий, их дробление (по решению трудовых коллективов или администрации), разделение промышленных гигантов там, где это оказывалось возможным, обычно происходило или перед началом приватизации, или на первых же ее этапах (Венгрия, Чехия, Восточная Германия, Румыния). В результате быстро и резко увеличилось число мелких предприятий, часть которых продавалась новым' частным владельцам, а часть ликвидировалась с распродажей имущества и активов. В России организационная реструктуризация получила ограниченное распространение.
Организационная реструктуризация может приводить к распределению собственности крупных государственных предприятий по 15—20 компаниям или фирмам-спутникам, формально независимым, но вращающимся в орбите головной компании. Сложность и разветвленность производственно-технических связей приводит к большому разнообразию форм взаимного переплетения капиталов. Сеть взаимосвязей, построенная на перекрестном и комбинированном владении капиталами, в отличие от административно создаваемых жестких структур гибка, подвижна, способна к перераспределению и развитию через рынки капиталов. Разновидностью таких структур являются некоторые финансово-промышленные группы и холдинги в России.
Финансовая реструктуризация - это меры по расчистке баланса предприятия, упорядочению активов компании по критериям рыночной экономики. В отличие от организационной, финансовая реструктуризация не может растягиваться на годы. Финансовое оздоровление должно проводиться быстро, иначе оно просто потеряет смысл.
Этот тип реструктуризации не обязательно сразу приводит к банкротству или ликвидации проблемных предприятий. Главное — расчистить активы, достигнуть приемлемой для всех заинтересованных лиц договоренности по долгам. В Польше еще в 1993 г. был принят Закон о финансовой реструктуризации предприятий и банков, предусматривающий несколько моделей оздоровления финансов — от «полюбовной» договоренности до публичной распродажи долгов. Кредиторы могут требовать процедуры банковского (несудебного) урегулирования при задолженности в размере 20% обязательств. Долги могут быть проданы по рыночной цене с аукциона на основе публичного предложения. Их можно обменять на акции. Благодаря такому широкому выбору вариантов финансового оздоровления кризисных предприятий реальной процедуре банкротства с распродажей активов подверглись только 15% потенциально неплатежеспособных фирм.
Практикуемая в ряде стран частичная продажа активов в целях оздоровления финансового положения может помочь оказавшимся в кризисе государственным предприятиям лишь временно, так как средства тратятся на цели краткосрочного выживания: погашение кредитов, выплату заработной платы, прочие текущие расходы, а не на инвестирование и улучшение структуры производства. Напротив, частные инвесторы, приобретая активы, встраивают их в жизнеспособную структуру и используют более эффективно.
Цели реструктуризации
В зависимости от стадии развития предприятия и его возможностей различают цели реструктуризации:
• увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования (превентивные преобразования);
• преодоление кризиса и возвращение дееспособности предприятия.
Принципиально, говоря о реструктуризации, чаще всего мы выделяем три ключевых смысловых блока, с которыми необходимо работать:
• Бизнес (производство);
• Управление;
• Активы.
Задачи, решаемые на данном уровне, максимально приближены к реальной практике бизнеса и текущим задачам управления бизнесом.
1. Реструктуризация бизнеса
Проблемы:
• Потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российского рынка;
• Увеличение технологического отставания от ведущих мировых компаний;
• Снижение качества производимой продукции;
• Усиление конкуренции со стороны российских и зарубежных производителей;
• Ограниченные ресурсы развития бизнеса.
Задачи реструктуризации:
• Выявление и концентрация на ключевых компетенциях бизнеса (возможно, не в основном продукте);
• Определение приоритетов, целей, продуктово-рыночного портфеля;
• Экономика и сокращение издержек: производство, логистика, управление.
Технология реструктуризации:
• радикальные производственные преобразования, т.е. производство совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях;
• модернизация бизнеса - внедрение новых технологий;
• интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции и др.
2. Реструктуризация системы управления.
Проблемы:
• Неэффективность существующей системы управления.
Задачи реструктуризации:
• Разработка системы управления, соответствующей долгосрочным целям развития бизнеса;
• Снижение издержек за счет оптимизации системы планирования: финансы и инвестиции, продажи, производство;
• Определение роли предприятий в рамках бизнеса: самостоятельные структуры или производственные площадки.
Технология: изменение внутрисистемных отношений - управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.
3. Реструктуризация активов
Проблемы:
• Изношенность и моральное устаревание производственных мощностей;
• Недозагрузка производственных мощностей;
• Дублирующие производственные мощности на предприятиях, входящих в один бизнес.
Задачи (направления) реструктуризации:
• Стратегия в отношении вспомогательных и заготовительных производств;
• Социальная сфера и заводская инфраструктура;
• Сокращение издержек.
Технология:
- максимальное сокращение доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре, сброс «непрофильных активов» и др.
Проведение реструктуризации
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.
Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.
Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы.
Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация.
Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие.
В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.
Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.
Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять эти
м риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фото продукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.
В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
Условия реструктуризации
Сегодня многие российские предприятия уже разработали программы финансового оздоровления. Типовая программа реформы предприятия разработана с целью его реструктуризации для успешной работы в условиях рыночной экономики.
Для реализации принятых программ необходимо выполнение следующих условий:
1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.
2. Выработанная стратегия (программа выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает».
3. Новая организационная структура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.
4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные, ресурсы.
5. Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности становятся рыночно чувствительными и вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.
6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.
7. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.
Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного состояния, какой бы хорошей программа ни была и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ.
Прежде всего, необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку:
• планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия;
• объективный контроль за ее результатами;
• оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней.
Для выхода на уровень безубыточности инновационной фирме необходима действенная система планирования, учета, контроля и анализа показателей по центрам финансовой ответственности (подразделениям, руководители которых несут полную ответственность за затраты, которые формируются в данных подразделениях).
Российские предприятия только приступают к разработке систем управленческого учета и испытывают явный недостаток информации о практике внедрения, моделях, эффективности систем управленческого учета, решении связанного с ним комплекса задач. Поэтому опыт, методики и инструментарий консультационных фирм, осуществляющих постановку таких систем и их элементов, представляются полезными и заслуживающими внимания.
Сегодня лишь немногие российские предприятия пошли на кардинальные преобразования в области децентрализации управления и стали на путь формирования центров прибыли, центров инвестиций, филиалов, дочерних предприятий. Но именно здесь была создана и воспитана когорта руководителей, способных работать в нынешних условиях, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за них.
Последствия неправильно построенных отношений:
• возможная потеря административной власти, управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской компании и стремление работать на сторону в ущерб основным заказам;
• риск возможного банкротства;
• психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях.
Наконец, важный шаг — сохранение в собственности материнской компании контрольного пакета акций.
Успешный опыт внедрения децентрализации на предприятиях предполагает большую подготовительную работу, так как обычные структурные преобразования без соответствующих изменений внутриэкономического механизма эффекта не приносят, а наоборот, могут нанести непоправимый ущерб.
В рамках фирмы подразделение может получить статус:
• бюджетного, работающего по принципу лимита затрат (центр затрат);
• хозрасчетного (при наличии набора планируемых и учитываемых показателей и системы поощрений и санкций);
• центра финансовой ответственности (ЦФО прибыли или инвестиций), при наличии субсчета в финансово-расчетном центре и отчетности как юридического лица (отчета о прибылях и убытках и упрощенного баланса) с закреплением за подразделением соответствующих основных фондов и оборотных средств;
• филиала, имеющего расчетный счет в банке;
• полноценного дочернего предприятия, однако, жестко соблюдающего стратегические направления, заданные материнской компанией.
Основные ошибки при реформировании предприятий
Очевидно, что риски при проведении реформы предприятий высоки. Вместе с тем необходимо отметить, что причины неудач чаще всего заключаются в нарушении технологии реформирования.
Реструктуризацию можно уподобить игре в шахматы, а не игре в рулетку. Участники реструктуризации, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умений могут влиять на результат. Главное — избегать серьезных ошибок.
Проект реструктуризации ожидает неудача, если:
• инициаторы проекта имеют недостаточно высокий должностной ранг;
• происходит излишняя концентрация внимания руководства предприятия на производственных вопросах;
• менеджеры находятся «в режиме ожидания», т. е. они не вовлекаются в сам процесс.
Следует отметить, что традиционные методы работы консалтинговых фирм, построенные на формулировании идей, принципов, с акцентом на обучение и консультации не гарантируют успеха в реформировании предприятия. До 70% неудач при проведении реструктуризации вызваны «мягкими факторами» (мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства). Для того чтобы гарантировать успех проекта, необходимо формализовать процесс реформирования предприятия.
Рассмотрим наиболее характерные ошибки, встречающиеся при проведении реструктуризации:
• Предприятие пытается улучшать существующее положение дел в отдельных сферах вместо того, чтобы реформировать систему управления в комплексе. Это наиболее часто встречающаяся ошибка. Не получив эффекта в ходе совершенствования различных сторон деятельности предприятия, оно, как правило, все равно избегает радикальной перестройки. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой, и кажется, что частичное улучшение старых функций — наиболее безболезненный и безопасный путь. Причина неудач состоит в том, что исходные целевые установки либо совсем не просматривались, либо были плохо определены.
• Предприятия концентрируются только на перепроектировании отдельных процессов, игнорируя все остальное. Проведение реструктуризации вызывает значительные изменения в таких областях, как организационные структуры, системы управления и оценок.
• Преждевременное завершение реформирования. Некоторые предприятия отказываются от проведения реструктуризации при появлении первых трудностей, некоторые — сворачивают деятельность при достижении первых успехов (начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса).
• Узкая постановка задачи. План реструктуризации обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реструктуризация начинается с определения целей маркетинга или финансовой политики без предварительного определения миссии предприятия. Довольно часто встречается такая ситуация: предприятие только приступает к решению задачи и тут же сталкивается с необходимостью реформирования сопряженных с ней функций. Внутренняя культура инновационной фирмы может не позволить даже начать реструктуризацию: «в штыки» принимается любая попытка обучения.
• Попытки осуществлять реформирование не «сверху», а «снизу». Реформирование никогда не проводится «снизу — вверх», оно всегда проводится «сверху — вниз», потому что менеджеры нижнего и среднего уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность предприятия, которая необходима для проведения реструктуризации. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть предприятие в целом и определить его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровней успешно осуществляют частные улучшения, а не реформирование всего предприятия. Кроме того, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на изменении ситуации в целом. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета управленцев среднего уровня. Их будущее может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реструктуризации, но и без соответствующих установок сверху препятствовать ей.
• Назначение ответственным за реструктуризацию неопытного руководителя, который не понимает сущности и необходимости реструктуризации: очевидно необходимо, чтобы руководитель понимал, что такое реформирование предприятия, его основные целевые установки, знал технологию проведения и опыт других предприятий.
• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реформирования. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей предприятия, что необходимо на первом этапе. Реструктуризация требует прямой и персональной ответственности руководства компании. Ответственность не может быть делегирована вниз. Высшее звено руководства предприятия не должно самостоятельно осуществлять реформирование, оно может иметь помощников и соратников, но не должно перекладывать ответственность за проведение реструктуризации на подчиненных. Выделение недостаточных ресурсов на проведение реформы предприятия говорит о том, что кто-то не осознает важности проведения реструктуризации и сопротивляется ее проведению. Если руководство не уделяет основное внимание реформированию предприятия, то его проведение обречено на неудачу.
• Попытка провести реструктуризацию, не ущемив ничьих интересов. Реструктуризация — очень сложный и трудоемкий процесс, требующий больших усилий от всех работников. В результате реструктуризации одним работникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять ее, третьи — будут чувствовать себя очень комфортно после проведения реструктуризации. Невозможно угодить всем: многим она приносит не только радости, что вызывает либо откладывание реформы, либо ведет к замене ее на последовательность улучшающих изменений.
• Руководство отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реструктуризации. То, что некоторые работники предприятия будут сопротивляться изменениям, вызванным реструктуризацией, не должно удивлять руководство. Сопротивление — естественная реакция на существенные перемены.
• Растянутое проведение реструктуризации. Проведение реформы создает определенное напряжение на инновационной фирме и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реструктуризации показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы предприятие прошло все три этапа реформирования.
• Недооценка роли мотивации и заинтересованности исполнителей. Необходима система управления, культивирующая требуемые ценности и вознаграждающая за их поддержание.
Завершая перечисление наиболее распространенных ошибок, допускаемых при проведении реструктуризации, отметим, что существует много примеров успешного проведения реформы предприятия.
Реструктуризация налогов
Вот уже два года как фирмы имеют право погасить накопившиеся долги по налогам и сборам на «льготных» условиях. По вполне объяснимым причинам не многие компании до сегодняшнего дня торопились воспользоваться благородством государства. Мало того что порядок списания задолженности начал действовать «задним числом», так еще возникла неразбериха с учетом пеней и штрафов.
Государство прощает долги
Замечательное словосочетание «реструктуризация задолженности» означает возможность погашения долгов по налогам, пеням и штрафам, которые налогоплательщик накопил в течение предыдущих лет. В последнее время к подобной процедуре прибегают не только те организации, которые работают по «белому», но и фирмы, «выводящие из тени» свою деятельность. Причем последних сейчас становится все больше, поскольку налоговики с завидным упорством вынуждают-таки компании перейти на «абсолютно белую» систему учета.
Погашение задолженности, некогда возникшей перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, осуществляется по специальному графику, согласованному с налоговиками. Этот документ предусматривает последовательность покрытия долга равными платежами, которые перечисляются не реже одного раза в квартал. Максимальный срок реструктуризации – 10 лет. Правда, за компанией остается право досрочно погасить задолженность по налогам и сборам (п. 5 постановления правительства № 1002). Порой это необходимо, поскольку пока фирма не рассчитается с прошлыми долгами, она не имеет права на отсрочку платежей по текущим налогам (письмо Минфина № 04-01-10/1-19).
Отметим, что невыполнение графика погашения задолженности, например, по одному из государственных внебюджетных фондов, вовсе не влечет прекращения реструктуризации задолженности по другим фондам (постановление правительства № 699). Кроме того, налоговики не вправе приостановить реструктуризацию, если фирма по тем или иным причинам не смогла своевременно уплатить проценты за пользование бюджетными средствами (постановление правительства № 1002).
Льгота по пеням и штрафам
Если в течение двух лет компания покроет как минимум половину недоимки по налогам, то она может рассчитывать на списание 50 процентов суммы начисленных штрафов и пеней (п. 5 Порядка утвержденного постановлением правительства № 1002). В том случае если фирма изъявила желание погасить имеющуюся задолженность в течение четырех лет и при этом своевременно перечисляет суммы по текущим налогам, то ее долги по пеням и штрафам спишут полностью. Причем фирме, решившей разделаться с долгами за четыре года и тем самым не платить штрафы и пени, вовсе не обязательно уплачивать половину задолженности в течение первых двух лет (письмо Минфина № 04-01-10/1/7).
Что касается платежей во внебюджетные фонды, то организация также может получить некую «льготу»: уплатить за пять лет всю задолженность по обязательным платежам и лишь 15 процентов от соответствующих штрафов и пеней (п. 2 Порядка утвержденного постановлением правительства № 699). Оставшиеся 85 процентов компания может уже не перечислять, обнадеживают эксперты журнала «Московский бухгалтер».
Несмотря на общий положительный эффект, реструктуризация может привнести немало хлопот в жизнь бухгалтера. Дело в том, что порядок учета списанных сумм законодатели успели неоднократно поменять в течение последних двух лет.
Напомним, что был принят Закон № 58-ФЗ (далее – Закон № 58-ФЗ), который с 1 января 2005 года (задним числом) отменил положения подпункта 21 пункта 1 статьи 251 Налогового кодекса РФ в части штрафов и пеней. С этого момента фирмы должны были признавать списанные суммы налоговых санкций налогооблагаемым доходом. Однако законодательные акты, ухудшающие положение налогоплательщиков, обратной силы не имеют, и соответственно нормы Закона № 58-ФЗ начали применяться лишь (письмо Минфина № 03-03-02/5). Следовательно, если компания списала пени и штрафы в 2006 году, то ей придется их учитывать в составе внереализационных доходов.
Данная норма вызвала массу негодований со стороны компаний. К счастью, на сей раз, они были услышаны. С легкой руки законодателей, с начала текущего года фирмы могут списывать без опаски не только налоги, но и суммы финансовых санкций, не увеличивая при этом базу по налогу на прибыль (подп. 21 п. 1 ст. 251 НК).
Другой не менее проблемный вопрос: что делать с процентами, которые фирма платит за «пользование реструктуризацией»? В постановлении Президиума ВАС № 5665/04 судьи указали, что уплату процентов нельзя признать расходом. Однако с тех пор в законодательстве произошли некоторые благостные для налогоплательщиков изменения. Закон № 58-ФЗ дал фирмам право включить проценты за пользование реструктуризацией в состав внереализационных расходов на основании подпункта 2 пункта 1 статьи 265 Налогового кодекса.
Как видим, сейчас компаниям, как никогда выгодно заняться реструктуризацией задолженности. Тем более что государство предоставляет подобный шанс избавиться от налоговых долгов каждой отдельно взятой организации лишь один раз. Второго такого шанса уже не будет.
Основы реструктуризации
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Оперативная реструктуризация, включает меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия.
Стратегическая реструктуризация, предполагает глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.
Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут даже носить рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения на предприятии. Международная и российская практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты – 6 месяцев.
Успешное проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации.
Исходной основой стратегической реструктуризации каждой конкретной организации является ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления: какой вид деятельности наиболее перспективен; следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него; имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес, т. д.
На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:
а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;
б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление, т.д.;
в) деятельность фирмы меняется полностью.
В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).
Оздоровление может не получиться, если неправильно выбран тип мер, например, нужны стратегические меры, а пошли на оперативные меры. В этом случае оперативные меры могут послужить лишь продолжению агонии. В то же время, если для спасения бизнеса нужны стратегические меры, но существует высокий риск их неудачи, лучше пойти на ликвидацию бизнеса.
В целом можно отметить, что все предлагаемые меры оперативной и стратегической реструктуризации можно классифицировать как:
• реструктуризацию бизнеса (диверсификация, изменение поля бизнеса),
• реструктуризацию имущества и его источников (активов и пассивов),
• реструктуризацию финансовой деятельности,
• реструктуризацию управления.
Что же является признаками финансового оздоровления? Когда можно сказать, что поставленная задача выполнена? Некоторые авторы сводят финансовое оздоровление к показателям прибыли или убытков. На мой взгляд, это не всегда корректно, так как прибыль – расчетный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать. При проведении финансового оздоровления первого типа признаками его успешности, на мой взгляд, являются возросшая капитализация, увеличение чистых денежных потоков, увеличение зарплаты работников, увеличение налоговых выплат. Для финансового оздоровления третьего типа важнейшей составляющей является восстановление платежеспособности.
Признаками выполнения задачи финансового оздоровления второго типа может быть восстановление технической неплатежеспособности, а также все признаки, характерные для финансового оздоровления первого типа.
Стратегия и тактика финансового оздоровления рассматривалась нами до сих пор преимущественно как совокупность возрождающих управленческих действий, которые могут проводиться как менеджерами предприятия на предкризисной стадии и в ранней стадии кризиса, так и на более глубокой стадии кризиса во время внешней санации.
Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.
В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.
Процесс реструктуризации можно рассматривать как способ снятия противоречий между требованиями рынка и устаревшей логикой действий предприятия. По существу, реструктуризация предприятия — это осуществление организационно-экономических, правовых и технических мероприятий, направленных на: изменение структуры предприятия, управления им, форм собственности, организационно-правовых форм; финансовое оздоровление, увеличение объема выпуска конкурентоспособной продукции, повышение эффективности производства.
Целью реструктуризации является создание полноценных субъектов предпринимательской деятельности, способных эффективно функционировать в условиях рыночной экономики и производить конкурентоспособную продукцию, отвечающую требованиям товарных рынков. Следовательно, процедуру реструктуризации можно определить как комплекс мероприятий, направленных на восстановление устойчивой технической, экономической и финансовой жизнедеятельности предприятий.
Реструктуризация предприятия обычно, предусматривает решение двух основных задач: во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем; во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу.
В процессе оперативной реструктуризации предприятия (организации) особое внимание уделяется решению основным проблемам: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов ее деятельности. Такая реструктуризация проходит обычно в течение 3—4 месяцев и предусматривает резкое повышение эффективности собственной деятельности предприятия. Последнее достигается путем проведения комплекса оперативных мер представленных.
Однако если процесс преобразования предприятия (организации) ограничить лишь оперативной реструктуризацией, то оно (она) вскоре неизбежно вновь окажется в кризисном состоянии.
Стратегическая реструктуризация предприятия направлена на обеспечение долговременной его конкурентоспособности на отечественном и мировом рынках. Для достижения этого необходимо четко определить стратегическую цель реструктуризации предприятия (организации). Всесторонне обоснованная цель реструктуризации конкретного субъекта хозяйствования может быть сформулирована в общем виде следующим образом: продукция предприятия и результат деятельности организации должны соответствовать текущему платежеспособному спросу на рынке. Предприятие, удовлетворяющее этому требованию, с одной стороны сохраняет централизованный контроль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой — возрождается благодаря проведению активной научно-технической и рыночной стратегии в пределах товарной группы. Как правило, кризисное состояние предприятия наступает вследствие не одной, а нескольких причин. Чем больше их бывает, тем медленнее становится реакция субъектов хозяйствования на изменения типа хозяйственной системы.
Организационно-правовой вид реструктуризации предусматривает коммерциализацию деятельности, изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования, смену собственности на государственном предприятии (в учреждении).
Управленческая реструктуризация связана с подготовкой и переподготовкой персонала с ориентацией на конкурентоспособное функционирование предприятия, современную маркетинговую, инновационную и техническую его политику.
Техническая реструктуризация призвана обеспечить такое состояние предприятия, при котором оно достигает соответствующего уровня производственного потенциала, технологии, «ноу-хау», управленческих навыков, квалификации персонала, эффективных систем снабжения и логистики, т. е. всего того, что позволяет данному предприятию выходить на рынок с эффективной конкурентоспособной продукцией.
Экономическая реструктуризация должна обеспечить такой уровень рентабельности производства (деятельности), которая соответствует современным условиям хозяйствования. Это требует достижения определенного уровня текущих и капитальных затрат, гибкого ценообразования и достаточного объема продажи товаров.
Финансовая реструктуризация означает формирование такой структуры баланса, при которой показатели ликвидности и платежеспособности удовлетворяет требованиям рынка, а также не существует проблем с погашением кредитов, других долговых обязательств и выплатой процентов по ним.
Суть и содержание необходимой реструктуризации зависят от характера проблем предприятия. Иногда предприятие нуждается лишь в частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности. При этом предприятие устанавливает для себя определенные стандарты (ориентиры), являющиеся конечной целью реализации соответствующего типа реформирования. Такими ориентирами могут быть уровень финансового ливериджа (соотношение заемных и собственных средств), размер рабочего капитала предприятия, а также коэффициент покрытия долгов.
Для достижения установленных значений могут использоваться такие мероприятия, как реструктуризация (переоформление) долгов, дополнительная эмиссия ценных бумаг, переоценка активов, ликвидация, инкассирование, дебиторской задолженности и т. п. Когда проблемы предприятия являются более существенными, тогда оно должно осуществить так называемую всестороннюю реструктуризацию. Вполне очевидно, что этот тип реформирования включает и финансовую реструктуризацию.
Всесторонняя реструктуризация охватывает разработку организационно структуры, соответствующей продуктовой, трудовой, технической и технологической политики, изменения в менеджменте, организации деятельности фирмы и т. п. Такая глубокая реструктуризация предприятия или другой предпринимательской структуры длится в большинстве случаев до трех лет.
В процессе обоснования видов, форм и степени реструктуризации того или иного субъекта хозяйствования необходимо, прежде всего, глубоко проанализировать его технико-экономическое и финансовое положение. Первый вопрос, на который необходимо найти ответ, — это определить вид продукции, который будет изготовлять предприятие после реструктуризации с целью восстановления своего потенциала и нормального функционирования.
Этому должен предшествовать анализ всех направлений деятельности предприятия по критерию конкурентоспособности продукции (цена, качество), доли рынка, структуры затрат и прибыльности.
Прежде всего, анализируют такие альтернативы:
- если прибыльность производства определенной продукции нельзя восстановить по причине низкого качества, этой продукции устаревшей технологии, высокой себестоимости, низкого уровня использования производственных мощности, что делает невозможным обеспечение ожидаемой экономии ресурсов в связи с увеличение масштабов производства и т. п., то производство нужно прекратить;
- для освобождающихся ресурсов (производственные мощности, «ноу-хау», управленческий и трудовой потенциал) определяются новые перспективные виды продукции, производство которых обеспечит необходимую рентабельность вложенного капитала с учетом стоимости реструктуризации;
- если же производство не может быть восстановлено даже при условии реструктуризации технической базы и перепрофилирования персонала, тогда предприятие подлежит закрытию, а неэкономичное и устаревшее оборудование и наличные активы должны быть проданы (реализованы), а производственные площади сданы в аренду.
В процессе реструктуризации стратегию ее реализации необходимо усиливать мероприятиями по трем основным направлениям:
- уменьшение затрат и повышение эффективности производства и производительности труда, снижение энергоемкости производства, усиление контроля за качеством продукции;
- внедрение новой технологии, целесообразность которой должна быть тщательно обоснована;
- модернизация или замена оборудования: в большинстве случаев модернизация выгоднее замены по критерию затрат и с точки зрения стратегии развития предприятия.
Эффективность реструктуризации
Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, вследствие которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, а в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показатели.
В реструктуризации заинтересованы все предприятия - адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится к нему, а также находящиеся в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги, что в свою очередь повлияло на структуру активов предприятий. В жестких условиях конкуренции товаров, цен и качества она оказалась неэффективной. Резко деформировалась и структура пассивов предприятий, особенно кредиторской задолженности. Среди причин следует выделить недостаточную обоснованность налоговых и внебюджетных платежей и штрафов, проблему неплатежей, а так же недостаточную компетенцию финансовых руководителей предприятий, не говоря уж о злоупотреблении и выводе капитала из хозяйственного оборота и размещения в спекулятивных хозяйственных компаниях.
На большинстве предприятий не смогла адаптироваться к рынку и система управления. Убыточность производства, его подразделений, а так же невозможность набора и обучения новых кадров без сокращения работающих для формирования служб финансового, маркетингового и иного менеджмента - все это сдерживает возможности направления повышать эффективность и конкурентоспособность производства.
В таком положении оказались многие предприятия, руководители которых все более осознают необходимость обновления производственной деятельности и организации управления, комплексного преобразования структуры активов и пассивов.
Современное состояние большинства хозяйственных объектов в промышленности таково, что первоочередными тактическими задачами для них являются недопущение банкротства и достижение финансовой устойчивости. Анализ положения дел и возможностей развития ряда предприятий показал, что реализация этих целей находится под влиянием совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых факторов.
Отметим среди них в первую очередь:
- сохранение платежеспособного спроса на традиционную продукцию;
- наличие уникальных разработок и технологий, современного оборудования, результатом использования которых может быть производство конкурентоспособной продукции;
- сохранение, а в последнее время и рост государственного оборонного заказа (пусть и в значительно меньших объемах, чем позволяют имеющиеся производственные мощности).
Реформирование на основе реструктуризации
Полное использование потенциала роста на уровне хозяйственного объекта возможно лишь при финансовой стабилизации. Для ее достижения большинству предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществлять изменения в организационной и производственной структурах, активах, задолженности, составе персонала и т.д. Данные мероприятия призваны обеспечить как минимум выход на безубыточный режим работы.
Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее же должны быть задействован механизм использования имеющихся у предприятия преимуществ, привлечены финансовые ресурсы на основе повышения инвестиционной привлекательности, сформирована эффективная система управления.
Одна из наиболее значимых причин сложившегося в промышленности тяжелого положения – низкий уровень загрузки мощностей, вызванный существенным спадом производства. При этом имущество предприятий (машины и оборудование, здания, сооружения, передаточные устройства и т.п., а также земельные участки) сохранилось в практически не изменившихся размерах. Но его содержание и эксплуатация экономически эффективны лишь при условии выпуска объемов продукции, которые обеспечивают близкую к оптимальной загрузку производственных мощностей. Несоблюдение данного требования привело к росту условно-постоянных расходов на единицу продукции.
Предприятия были поставлены перед выбором – либо повышать цены, что делало их продукцию неконкурентоспособной, либо продолжать ее производить и реализовывать по ценам ниже возросшей себестоимости. Естественно, появился и начал резко возрастать дефицит оборотных средств, что повлекло за собой увеличение неплатежей и невозможность выпускать продукцию даже в тех объемах, на которые имеется платежеспособный спрос.
Кроме того, надо учитывать усиление негативного воздействия таких факторов, как неэффективное управление на всех уровнях хозяйствования в кризисный период, высокие процентные ставки по банковским кредитам, несоответствие качества выпускаемой продукции современным требованиям и уровню цен, опережающий рост цен на услуги естественных монополий.
Важнейшим направлением преодоления влияния указанных факторов и повышения эффективности промышленных предприятий и является их реформирование на основе реструктуризации. Разумеется, оно должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс. И поскольку функционирование хозяйствующих объектов происходит в условиях нестабильности, постоянного изменения внешней среды, то необходима разработка стратегии реформирования. Для промышленности ее желательно провести на трех уровнях – федеральном, субъекта федерации и отдельных предприятий.
Основа любой стратегии – установление целей. Так, для многих отечественных промышленных предприятий текущей целью реформирования является недопущение банкротства, а в дальнейшем – достижение ими и созданными на их базе новыми структурами финансовой устойчивости.
Это позволит:
- обеспечить стабильное и эффективное функционирование;
- увеличить объем поступлений в бюджеты субъекта федерации и города (в настоящее время примерно 30% доходной части бюджета дает промышленность);
- оздоровить социальную обстановку за счет увеличения количества рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы (25% занятых в экономике работают в промышленности).
Реформирование предприятия можно осуществлять в два этапа. Первый – реструктуризация. О его целях было сказано выше. Мероприятия данного этапа призваны с помощью оптимизации структуры хозяйствующего объекта и размера его производственных мощностей обеспечить как минимум достижение точки безубыточности на основе эффективного распределения и использования имеющихся ресурсов и повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Одновременно с улучшением баланса предприятия повышается и его инвестиционная привлекательность, что является позитивным в стратегическом плане.
Второй этап – закрепление результатов реструктуризации. Для этого необходимо привлечь дополнительные финансовые средства (как оборотные для текущей деятельности, так и инвестиционные), создать эффективный механизм управления, заняться повышением квалификации работников (как на самом предприятии, так и в возникших на его базе новых структурах).
Итак, реструктуризация в рамках данной концепции осуществляется путем дозагрузки мощностей хотя бы до "точки безубыточности”, или, если это невозможно, их "сжатия” по основной (традиционной) деятельности при одновременном выполнении мероприятий, позволяющих максимально использовать высвободившиеся имущество и рабочую силу. Она должна отвечать определенным условиям, заинтересованность в которых имеется у федеральных и региональных органов власти.
В частности, при реструктуризации предприятия необходимо соблюдение следующих требований:
- сохранение сформировавшегося научного, технологического, производственного и кадрового потенциала;
- согласование интересов всех сторон (собственников, работников, менеджеров, основных кредиторов, города расположения и т.д.) с учетом задач обеспечения экономической независимости и обороноспособности страны и социальных ограничений;
- решение проблемы погашения задолженности перед кредиторами (в первую очередь бюджетом, государственными внебюджетными фондами, своими работниками – по заработной плате, субъектами региональных естественных монополий);
- увеличение реальных поступлений в бюджет (прежде всего городской) и государственные внебюджетные фонды;
- максимально возможное сохранение и создание новых рабочих мест;
- защита прав акционеров и участников (для хозяйственных обществ);
- соблюдение прав работников, предусмотренных действующим законодательством, коллективными договорами и соглашениями.
Помощь реструктурируемым предприятиям
В современных условиях у региональных органов исполнительной власти рычаги прямого воздействия на экономические объекты практически отсутствуют. Учитывая это обстоятельство, их задачей в плане рассматриваемой проблемы стало создание в рамках предоставленных им полномочий системы, обеспечивающей заинтересованность предприятий в проведении структурных преобразований и согласование интересов всех участвующих сторон (самих реформируемых предприятий, их собственников, работников и кредиторов, города – в первую очередь его бюджета). Кроме того, действия данной системы должны быть направлены на ограничение неизбежного при массовой реструктуризации роста безработицы и социальной напряженности, предотвращение ущерба экономической безопасности и обороноспособности страны.
Задача каждого предприятия, встающего или уже вставшего на путь структурных преобразований, - выбрать и экономически обосновать их конкретную стратегию. Наличие соответствующего плана является необходимым условием для заключения договора между хозяйствующим субъектом и администрацией о поддержке. Конечно, основная нагрузка в этом деле ложится на плечи предприятий, однако в силу значительной трудоемкости и капиталоемкости данного процесса им требуется помощь.
При этом предприятиям, проводящим реструктуризацию, может быть оказана поддержка в следующих формах:
Разрешения на консервацию неиспользуемого в производственном процессе имущества с выведением его из под обложения соответствующим налогом, а также освобождения от арендной платы (или земельного налога) за неиспользуемые участки земли. Предоставление этих льгот предполагает и ответственность за реализацию плана реструктуризации.
При невыполнении последнего (в целом или отдельных частей) предприятие и возникшие на его базе структуры обязаны возместить соответствующим бюджетам всю сумму полученных льгот:
- предоставления отсрочек (рассрочек) по уплате налогов и других обязательных платежей, зачисляемых в бюджет города;
- обеспечения приоритета при участии в тендерах по городскому заказу (при прочих равных условиях);
- определения согласованных с государственными внебюджетными фондами, налоговыми и финансовыми органами принципов и подходов к погашению задолженностей перед ними;
- реструктуризации долгов перед энергоснабжающими организациями с учетом перспектив дальнейшей деятельности реформируемых предприятий и применением всех форм расчетов.
Предприятиям, прошедшим реструктуризацию, и новым структурам, возникшим на их базе (второй этап реформирования), на наш взгляд, также нужно будет оказывать помощь.
Это должно делаться в целях:
- обеспечения стабилизации и улучшения их финансового положения;
- содействия повышению конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и выходу их на внешний рынок;
- стимулирования других предприятий к проведению структурных преобразований.
В целом реструктуризация предприятий дает немалый эффект, прежде всего это касается возможности подъема промышленного производства. Однако вклад данного фактора ограничивается негативным влиянием внешней экономической среды. Поэтому сегодня для промышленности усилия администрации по формированию благоприятного предпринимательского климата приобретают особую значимость. Действительно, когда прямое вмешательство в деятельность хозяйствующих субъектов практически невозможно, а воздействие экономическими методами сдерживается из-за отсутствия финансовых средств, основной задачей региональных органов управления является создание необходимых условий для функционирования предприятий, роста их доходов, повышения конкурентоспособности их продукции (услуг) и соответственно увеличения абсолютной величины отчислений в городской бюджет.
Одним из направлений такой работы и выступает адресная поддержка отдельных предприятий, способных при определенных условиях стабилизировать экономическое положение, осуществлять расчеты с бюджетом, а в идеальном варианте наращивать производство. Это направление реализует тактические (текущие) задачи, без решения которых, на наш взгляд, будет бессмысленным заниматься стратегическими.
Стратегической задачей на уровне нашего региона является преодоление структурного кризиса на основе определения и поддержки приоритетных отраслей промышленности с учетом геополитического положения города, сложившегося кадрового, научно-технического и производственного потенциала. Следовательно, необходима разработка концепции их структурной перестройки исходя из стратегических целей развития. Отметим, что данный кризис обусловлен, прежде всего, несоответствием основных элементов промышленного комплекса (организационно-технической, технологической, товарной и других структур) требованиям эффективной деятельности в мегаполисе.
Особенность промышленного комплекса крупного города состоит в том, что он является совокупностью не только промышленных предприятий, но и связанных с ними объектов производственной и непроизводственной инфраструктур. Поэтому его перестройка должна включать не только целенаправленное изменение состава и содержания внутренних частей, существующих пропорций и связей между ними в целях повышения эффективности функционирования, улучшения на этой основе качества жизни населения (как цели первого порядка). Изменения коснутся также вспомогательных и обслуживающих отраслей.
При решении проблем перестройки промышленности города еще более необходимо согласование интересов субъектов различных уровней управления и сфер хозяйствования (предприятия-смежники, инфраструктура и т.п.). Конечно, сложившаяся структура промышленного комплекса дает возможность городу реализовывать широкую совокупность функций, но в то же время является фактором инерционного развития. Она на определенном этапе, как правило, вступает в противоречие с целями развития экономики региона (города), которое можно разрешить лишь за счет формирования новой структуры.
Закономерностью развития являются конечность существования любой из отраслей, возможность их сворачивания вплоть до полной ликвидации (из-за снижения эффективности) и формирование производств и видов деятельности, способных в перспективе стать полюсами экономического роста. Именно поэтому стратегические интересы регионов (их органов управления) могут существенно отличаться от интересов отдельных предприятий (тем более их руководителей). Глобально они состоят в преобразовании структуры промышленного комплекса в соответствии со стратегическим выбором региона. Это обусловливает необходимость разработки и реализации территориальной политики структурной перестройки промышленности, одной из составляющих которой выступает поддержка соответствующих преобразований на уровне отдельных хозяйственных единиц.
Итак, структурная перестройка промышленности должна проводиться по инициативе отдельных предприятий при поддержке города, как это и делается в настоящее время. Но последний в интересах перспективного комплексного социально-экономического развития должен играть ведущую роль.
Система целей структурной перестройки промышленности должна состоять из пяти уровней – федерального, Северо-Западного региона, входящих в него субъектов федерации и предприятий. Это означает, что структурные преобразования невозможно проводить исходя из задач только отдельного предприятия, каким бы крупным и важным оно не было, и даже города, они должны осуществляться в рамках преобразований всей промышленности России, рассматриваться в контексте общегосударственной промышленной политики.
Особенно это касается предприятий, которые:
- выполняют заказы, связанные с международными обязательствами государства;
- поддерживают обороноспособность страны;
- выступают структурообразующими элементами промышленного комплекса региона, которые формируют значительную долю доходной части бюджета;
- являются источниками валютных поступлений;
- имеют жизненно важные для муниципального образования (региона), элементы инфраструктуры;
- обеспечивают определенный уровень занятости в трудоизбыточных районах.
Решение вопроса об определении приоритетов федеральной и региональной поддержки реструктурируемых предприятий требует оценки, насколько конкретный хозяйственный объект вписывается в общий контур стратегического развития страны и данной территории. Возможна ситуация, когда отмеченные выше критериальные требования (сохранение потенциала, решение проблем с задолженностью и др.) соблюдены, но предприятие не следует поддерживать (во всяком случае, в первую очередь) по соображениям стратегического характера. Вероятно и обратное - предприятие полностью не соответствует критериальным требованиям, однако является градообразующим или же единственным в стране производителем какого-то важного вида продукции и т.п.
Именно поэтому нужна методика оценки необходимости и целесообразности реструктуризации промышленных предприятий, позволяющая из структур, которые подали соответствующие заявки, отобрать приоритетные – те, на которых преобразования желательно провести в кратчайшие сроки и которым может быть оказана государственная поддержка в реализации этого процесса.
Итак, при разработке стратегии развития предприятия важно учитывать, насколько она вписывается в стратегию развития промышленного комплекса региона, промышленности России, а следовательно, может ли данная хозяйственная структура рассчитывать на поддержку (в каких формах и объемах) или же должно опираться на собственную ресурсную базу. По аналогичной схеме рассматриваются и варианты реструктуризации пассивов предприятия. Но надо учесть, что взаимосвязаны не только реструктуризация активов и пассивов, но также они неотделимы от реструктуризации системы управления.
В последней выделяются три сферы: управление производством, персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества товаров, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.
Таким образом, для финансово-экономического оздоровления производства необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Комплексная программа реструктуризации призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники. Возможные разделы программы - цель и содержание работ, общая характеристика предприятия, анализ финансово-экономического состояния, анализ товарных рынков и конъюнктуры продукции, план реструктуризации активов, план реструктуризации пассивов, план реформирования системы управления, примерный календарный план мероприятий, финансовый план, оценка рисков, контроль за выполнением.
Комплексная программа реструктуризации может быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость принятия важных управленческих решений, обозначить стратегические направления развития производства. Ее реализация приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.
Виды реструктуризации
Реструктуризация – сложный процесс, затрагивающий интересы большинства работников предприятия, предполагающий структурные изменения (причем изменений не только организационной структуры управления, но и производственной структуры предприятия, а также структуры собственности).
Программа реструктуризации предполагает комплексную работу по трем главным аспектам:
• финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);
• структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);
• правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).
Исходя из определения понятия «реструктуризация бизнеса» можно выделить три основных направления реструктуризации бизнеса:
Направление реструктуризации
Тип реструктуризации
Вид реструктуризации
Изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия
Разделение;
Выделение;
Продажа имущества;
Сокращение собственного капитала;
Сдача имущества в аренду;
Создание дочернего предприятия;
Безвозмездная передача;
Передача имущества в зачет обязательства;
Консервация имущества;
Ликвидация имущества
Изменение внутренней структуры предприятия
Реструктуризация производственной структуры
Оптимизация расположения подразделений предприятия;
Модернизация производства;
Реконструкция и капитальный ремонт основных фондов;
Создание центров финансовой ответственности;
Выделение основных и вспомогательных подразделений;
Выявление и использование внутренних резервов.
Реструктуризация организационной структуры
Изменение перечня функций и задач управленческих служб;
Изменение организационной структуры;
Изменение кадровой политики;
Перераспределение полномочий должностных лиц;
Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота;
Изменение системы стимулирования персонала
Изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля
Изменение состава собственников (акционеров, участников)
В зависимости от причин, послуживших основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.
Стратегия и тактика реструктуризации обычно предполагают ее проведение в два этапа: оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия; стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.
Реструктуризация активов
Безусловно, период активных М&А-сделок в России пока не закончился: грядет не одна волна приобретений, и развитие бизнеса экстенсивным путем через новые покупки еще довольно долго будет менять бизнес-ландшафт. Вместе с тем все большее внимание в стратегии развития холдингов и групп компаний уделяется реструктуризации активов. Так ли уж очевидны достоинства этого процесса?
Условно любая реструктуризация (и разделение здесь не является исключением) может быть рассмотрена как реформа четырех основных элементов бизнеса:
• операционной деятельности,
• системы управления,
• финансовых потоков,
• юридической формы и структуры собственности.
В рамках каждого из указанных элементов при выделении самостоятельных направлений бизнеса практически одновременно придется решать разные проблемы. Так, задачей реструктуризации операционной деятельности будет формирование понятной и прозрачной бизнес-модели для инвесторов. А реформа системы управления должна обеспечить четкое разделение полномочий и определенный уровень самостоятельности выделенного бизнеса с точки зрения принятия решений. Реструктуризация финансов, в свою очередь, направлена на оптимизацию налогового окружения и снижение стоимости капитала, а реструктуризация юридической формы должна обеспечить платформу для прихода сторонних инвесторов.
До недавнего времени российская практика знала только один вариант реализации подобного подхода к разделению активов: формирование на базе цеха или подразделения компании отдельного юридического лица. За последние несколько лет все большую популярность приобретают управленческие схемы с образованием бизнес-единиц, самостоятельных в принятии решений, но созданных в рамках единой корпоративной структуры.
Опыт работы вновь сформированных бизнес-единиц пока невелик, поэтому предлагаем поразмышлять о том, как проводить разделение активов путем юридического обособления самостоятельных направлений бизнеса.
В основе любого стратегического решения о разделении бизнеса лежит одна проблема - низкая эффективность компании на рынке.
По опросам самих владельцев, к этому приводит:
• неспособность достоверно определить, какие из направлений бизнеса приносят деньги (и какова конкретно их доходность), а какие "тянут вниз" и почему; перегруженность и слишком высокая ответственность топ-менеджеров. Следствием такого положения часто бывают ошибки в принятии решений и демотивация среднего звена управления. Нужно отметить, что это самая распространенная причина проблем: на нее указывают 90 процентов опрошенных владельцев; "нединамичная" организационная структура, при которой критическая управленческая информация проходит слишком долгий путь от первого лица компании до исполнительского уровня и обратно;
• избыточность или неэффективная структура имущественного комплекса. При этом необходимость принятия оперативных решений по большому количеству обеспечивающих, вспомогательных, неприоритетных имущественных объектов отнимает у топ-менеджмента холдинга до 35-40 процентов рабочего времени. Решение любой из представленных проблем лежит именно в плоскости перегруппировки активов и полномочий. Она позволит по-новому взглянуть на процесс формирования цены и выявить зоны неэффективности, связанные с дублированием функций, недостаточным контролем и низкой мотивацией.
От разрыва к разводу
Об успехах российских холдингов в сфере разделения активов можно судить по тому, какой опыт был накоплен в этой области. По итогам анализа такого опыта и результатов "самостоятельной жизни" выделенных подразделений обозначим несколько проблем, требующих особого внимания.
1. Кассовый разрыв. После выделения актива в самостоятельный бизнес затраты всего холдинга, как правило, действительно сокращаются уже в ближайшее время. Но происходит это не за счет снижения стоимости услуг или продукции выведенного подразделения. Цена услуг и продукции, напротив, увеличивается - в краткосрочном периоде успехи самостоятельного хозяйствования бывшего цеха не впечатляют. Недостаток бизнес опыта менеджмента и отсутствие стройной системы маркетинга и сбыта ведут к недополучению дохода, а затраты молодой компании значительно увеличиваются ввиду формирования самостоятельного административного аппарата (бухгалтерии, отделов развития, продаж, кадров и пр.), вынужденных расходов на обновление производственных фондов, пересмотра политики управления персоналом. Под давлением высокой цены (и впервые осознав, что за эти услуги и продукцию надо платить) прочие подразделения холдинга сокращают потребление услуг и закупки данной продукции, иногда довольно ощутимо (на 15-50%), что и приводит к практически мгновенному сокращению затрат. Но вот возникший у молодого предприятия кассовый разрыв в 30 процентах случаев его "добивает", приводит к банкротству. Гораздо более эффективной является стратегия постепенного вывода, реализованная в форме соглашений о гарантированном объеме поставок в течение определенного стартового периода (в среднем оптимальным для окончательного становления выведенного бизнеса является срок в полтора года; в течение этого времени объемы гарантированных поставок планомерно снижаются до нуля).
2. Снижение качества продукции и услуг. Дополнительным аргументом для создания некоего переходного периода является следующий факт. В 80 процентах случаев ожидания получить рост качества услуг и продукции за счет равноправного доступа (и, следовательно, высокой конкуренции) бывшего собственного подразделения и сторонних независимых компаний не оправдываются. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие регламентированной системы и опыта проведения конкурсных процедур в рамках закупок услуг и продукции выделенного направления приводят к выбору неудачных поставщиков. Они могут грамотно подготовить выгодное конкурсное предложение, но фактически неспособны обеспечить необходимые качество и сроки выполнения. Во-вторых, любой сторонний поставщик оказывается не в состоянии сразу "встроиться" в бизнес-процессы холдинга, приспособиться к установившемуся там документообороту, регламентам и т. п. Кроме того, менеджмент самого холдинга оказывается не готов быстро согласовывать предложения незнакомых людей (а не коллег по работе). Это также приводит к срыву сроков.
В итоге сразу после вывода одного из бизнес-направлений холдинг начинает закупать около 60 процентов традиционной номенклатуры этого направления на стороне, но затем, через два-три квартала, разочаровавшись в независимых поставщиках, возвращается к минимуму сторонних закупок, так и не получив сколько-нибудь достойного роста качества. Как яркий пример здесь можно привести итоги реструктуризации энергоремонтной деятельности в холдинге ОАО РАО "ЕЭС России".
Данных проблем можно было бы избежать, приняв следующие меры: "предварительно осуществив максимально возможную стандартизацию процесса и номенклатуры закупок; " в течение стартового периода обеспечив планомерный рост закупок "на стороне", накопив необходимый опыт проведения конкурсных процедур и сформировав рынок сторонних независимых компаний; "предварительно создав и "обкатав" с поставщиками регламент взаимодействия по учетному и управленческому документообороту, контролю качества и сроков, приемке работ/продукции (единый для выделенной компании и для сторонних поставщиков).
3. Потеря кадров. Одной из самых серьезных проблем оказывается проблема потери квалифицированного персонала: отдельные специалисты могут быть психологически не готовы к работе в новых условиях. Плюс к этому в период становления компании учащаются попытки конкурентов "переманить" ведущих профессионалов к себе. Очевидных и однозначных решений в этом вопросе быть, видимо, не может, но отдельные меры могут оказаться действенными.
Здесь можно порекомендовать:
• проведение кадрового аудита. Очень важно обеспечить перевод в новую компанию только тех специалистов, которые действительно будут востребованы как профессионалы и психологически готовы к работе. В противном случае внесение изменений в штатное расписание и увольнение профнепригодных кадров в первые месяцы операционной деятельности новой компании разрушат рабочую атмосферу;
• создание условного кадрового резерва. Огромный по значимости результат будет иметь предварительно проведенная регламентация всех должностных позиций в компании с оценкой возможностей их взаимозаменяемости, карьерных перестановок и сдвигов. В отдельных случаях следует персонально проработать возможность замены самых необходимых менеджеров и специалистов (очень важно сделать это непублично) и тем самым застраховаться от риска их ухода;
• выкуп части компании менеджерами и специалистами. Собственнику, который хочет заинтересовать топ-менеджеров, придется рассмотреть возможность передать им определенный пакет акций на взаимовыгодных условиях. Кроме того, продажа пакета менеджменту станет убедительным доводом для привлечения полностью новой менеджерской команды, существенно более эффективной, чем действующая (либо отдельных менеджеров, которых обычной зарплатой не заманить).
4. Разногласия акционеров. Случается, что у собственников, развивавших бизнес совместно, наступает момент, когда они расходятся во взглядах на дальнейшие планы развития своего детища и договариваются разделить бизнес. Так, в декабре 2006 года раздел своих активов провели Андрей Мельниченко и Сергей Попов (финансовая группа "МДМ"), продолжается раздел имущества между Владимиром Потаниным и Михаилом Прохоровым (группа "Интеррос"), в 2003-2004 годах Олег Дерипаска расстался со своим партнером по "Русалу" Романом Абрамовичем.
В подобных случаях часто перестает работать сложившийся ранее порядок принятия акционерами стратегических решений. Привычные принципы единогласия или равенства голосов способны надолго блокировать нормальную текущую деятельность выделенного общества.
Эффективным способом выхода из подобных тупиковых ситуаций может стать заключение акционерного соглашения. Акционерное соглашение - это договор между всеми или отдельными акционерами, который может затрагивать различные аспекты отношений сторон, в т. ч. порядок взаимодействия сторон акционерного соглашения в процессе управления обществом, обязательства сторон голосовать определенным образом на общих собраниях акционеров, порядок урегулирования возможных конфликтов и др. В российском законодательстве использование акционерных соглашений предусмотрено проектом закона "О внесении изменений в Федеральный закон "Об акционерных обществах" (в части регулирования акционерных соглашений)", который в настоящее время проходит согласование в соответствующих государственных ведомствах и в ближайшее время может быть вынесен на рассмотрение правительства.
5. "Управляемость" менеджмента. На новый бизнес часто не удается перенести устойчивый баланс в распределении полномочий между собственниками и менеджерами. Это заставляет искать такой метод руководства, который бы обеспечивал независимость операционной деятельности компании от ежечасного вмешательства владельцев, гарантируя одновременно, что все стратегические решения будут приниматься только с согласия акционеров.
В решении подобной задачи очень высокую практическую ценность имеют:
• разработка и контроль исполнения менеджментом ДЗО целевых стратегических показателей развития компании (ключевых показателей эффективности - KPI);
• создание действенного механизма периодической и непредвзятой проверки финансово-хозяйственной деятельности дочерней компании и т. п.
Особого внимания при разделении активов требует проблема кассового разрыва. В первоначальный период своего существования выделенный бизнес может вообще ничего не стоить. Ведь финансовые потоки в этом случае еще не отлажены, показатели деятельности не отражают реальных возможностей по доходности и прибыли. Отсюда могут возникнуть проблемы с кредитованием, с привлечением перспективных кадров, затруднится диалог со сторонними инвесторами. Однако нивелировать большинство сложностей можно и нужно.
Один из элементов успеха - детально спланированная и тщательно проведенная подготовительная работа на основе предварительно разработанной программы. При этом наш опыт показывает, что наиболее эффективной является программа с горизонтом планирования деятельности в три года: такой срок заставляет активно мобилизовать внутренние ресурсы и очень серьезно относиться к рискам. Слишком близкий или, напротив, слишком дальний горизонт не позволит новой компании предельно сконцентрироваться на критических направлениях.
Еще один секрет успешной реструктуризации - фокусировка на продаже. Даже если в первоначальных задачах реорганизации и не стоит продажа выделенного бизнеса инвесторам, необходимо строить новый бизнес по самым высоким стандартам стороннего стратегического покупателя. Подобный ориентир будет заставлять компанию стремиться к признанию и прозрачности и тем самым более четко позиционироваться на рынке.
Семь раз отмерь
Можно ли измерить успех проведенного разделения в цифрах? Мы пришли к следующему выводу: самым справедливым и эффективным методом оценки на сегодняшний день является метод дисконтированных денежных потоков (DCF). Этот метод основывается на предпосылке, согласно которой стоимость компании равна текущей величине будущего экономического дохода собственника данного бизнеса. И в случае если по истечении трехлетнего периода суммарная оценка двух разделенных бизнесов по методу DCF за вычетом затрат на реструктуризацию превышает оценку объединенного бизнеса до реорганизации минимум на 30 процентов - овчинка стоила выделки.
Формы реструктуризации
В соответствии с Гражданским Кодексом РФ, в Российской Федерации реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.
Многие предприятия, активно используя факторы внутреннего роста для максимальной реализации намеченных планов, а также сохранения компании как действующей, стремятся привлечь факторы внешнего роста.
Данное направление процесса реструктуризации получило название «стратегическое».
Виды деятельности по стратегическому направлению реструктурирования включают:
При первом - стратегическом - направлении, целью расширения является увеличение стоимости акционерного капитала за счет:
- приобретения действующих предприятий;
- получения управленческих, технологических, производственных выгод в случае объединения различных компаний;
- возможного эффекта диверсификации и снижения совокупного риска за счет объединения компаний различного профиля деятельности;
- конкурентного потенциала в результате упрочения позиций объединенной компании на рынке;
- синергетического (системного) эффекта, который возникает в том случае, если свойства системы в целом превосходят сумму свойств отдельных ее элементов.
Слиянием признают возникновение нового юридического лица путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких юридических лиц с прекращением деятельности последних.
Присоединение - одно или несколько юридических лиц присоединяются к другому. При присоединении прекращается присоединяемое юридическое лицо (или несколько лиц), а лицо, к которому присоединяются, приобретает в дополнение к своим правам и обязанностям права и обязанности присоединяемого лица (лиц).
Целью сокращения является выбор стратегического направления развития компании с мобилизацией всех возможных внутренних резервов и привлечением внешних источников роста.
Разделение - юридическое лицо делится на два или более юридических лиц. Разделение юридического лица влечет его прекращение и переход его прав и обязанностей к вновь возникшим юридическим лицам. При этом объем прав и обязанностей, переходящих к каждому возникшему юридическому лицу, определяется в разделительном балансе.
Выделение - из состава юридического лица выделяются одно или несколько юридических лиц. В этом случае юридическое лицо, из которого произошло выделение, продолжает существовать. Объем прав и обязанностей оставшегося юридического лица и выделившихся лиц определяется в разделительном балансе.
При преобразовании юридическое лицо одного вида трансформируется в юридическое лицо другого вида (например, производственный кооператив преобразуется в акционерное общество). При преобразовании все права и обязанности юридического лица полностью переходят к преобразованному юридическому лицу. Суть преобразования в том, что реорганизуемое юридическое лицо прекращает свое существование, но при этом возникает новое юридическое лицо с тем же составом участников. Перераспределения имущества при этом не происходит.
Второе направление поиска источников внешнего развития предприятия - реорганизующее предприятия в случае несостоятельности (банкротства), или предприятия, которые столкнулись с серьезными проблемами.
Несостоятельность (банкротство) предприятия считается имеющей место после признания факта несостоятельности арбитражным судом или после официального объявления о ней предприятием - должником при его добровольной ликвидации.
В соответствии с российским законодательством к должнику могут применяться процедуры:
- реорганизация (внешнее управление имуществом должника, санация);
- ликвидация (принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда, добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов);
- мировое соглашение.
Главная задача данного направления реструктуризации - сохранить предприятие как действующее.
Третье направление реструктуризации - предотвращающее угрозу захвата или сохранения собственности и контроля.
Компания, которую хотят поглотить, имеет в своем распоряжении разнообразные способы защиты от посягательств на ее независимость:
- Система защиты интересов управляющих и акционеров, возводящая барьеры на пути захватов предприятий, должна обеспечить их занятость.
- Программа выкупа акций - это предложение об обратном выкупе компанией своих акций, т.е. премий по цене, превышающих рыночную. Эта премия может быть выплачена за счет акционерного капитала компании.
- Преобразование компании в частную может осуществляться за счет выкупа акций.
Один из самых распространенных приемов развития крупных компаний - слияния и поглощения. Процесс слияния и поглощения компаний юридически можно представить в форме реорганизации предприятия, его ликвидации с передачей активов поглощающей компании и включения предприятия в холдинг. В первом случае две различные компании образуют одно юридическое лицо. Во втором - лишь меняется состав участников (акционеров, владельцев) предприятия. В третьем - дочернее (зависимое) общество функционирует как самостоятельная компания.
Этапы реструктуризации
Этап 1. Диагностика бизнеса
На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки — результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.
Этап 2. Кадровые изменения
В ходе диагностики выявляются основные задачи компании. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.
На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.
Этап 3. Финансовая реорганизация
Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности. В DeltaCapital за основу таких систем берутся международные стандарты финансовой отчетности. Кроме того, нужно определить каналы, по которым финансовая информация может поступать к менеджерам регулярно: как правило, эта работа сводится к развитию информационных технологий и внедрению ERP-системы среднего уровня, которое не потребует от компании значительных финансовых и временных затрат.
Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса
Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.
Параллельно идет процесс оценки и, возможно, покупки или развития тех видов бизнеса, которые могут дополнить существующие. Например, при инвестировании в компанию, занимающуюся поставкой компьютерного оборудования и системной интеграцией, имеет смысл развивать не только торговлю «железом», но и предоставление консалтинговых услуг, так как их прибыльность значительно выше. К примеру, при реализации одного такого проекта фонд DeltaCapital рассчитывает увеличить в течение года среднюю маржу по компании в два раза.
При покупке дополнительного бизнеса необходимо уделять особое внимание структуре сделки. Полностью выкупать новый вид бизнеса, особенно если он находится на стадии развития, часто нецелесообразно, поскольку можно столкнуться с противостоянием собственников, которые хотели бы получать прибыль от дальнейшего роста. Поэтому наиболее эффективным считается выкуп контрольного пакета акций интересующего предприятия с предоставлением собственнику возможности остаться его частичным владельцем, что позволяет объединить интересы и сохранить хорошие отношения. Например, сейчас DeltaCapital оценивает возможности вхождения в IT-бизнес и рассматривает сделку, в которой фонд выкупает 75% акций, а 25% остается у владельца. После достижения бизнесом определенных показателей собственник в течение двух лет может продать свою долю фонду по более высокой цене, которая привязана к этим показателям.
Этап 5. Маркетинговый прорыв
На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке.
Проблемы реструктуризации
В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий.
Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.
Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.
Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их продукции.
Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечественном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводителей еще не получило должного внимания законодательных и исполнительных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооперативных связей с иностранными компаниями.
При этом особо следует учитывать, что средняя степень износа основных фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологического оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет составляет 65%, а его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше половины мощностей электростанций отработали проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефтепроводов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транспортных средств также превышает 60%.
В обобщенном показателе конкурентоспособности любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы.
Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области совре-менного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.
По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.
Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной предпосылкой и условием его конкурентоспособности.
Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.
Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение про-изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.
Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм рест-руктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.
При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разраба-тываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.
В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и выпускаемой продукции.
В последние годы в развитых странах методы текущего реформирования хозяйственной деятельности все больше используют даже те предприятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных проблем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие менеджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опасности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.
Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ-ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том, что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определе-ние подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.
Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финансовой отчетностях предприятия.
Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности этого производства для российских и иностранных инвесторов.
Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выделяться в другую бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим выходом на конкурентоспособный уровень.
Из сказанного четко видны основные принципы разделения на бизнес-единицы:
- разные рынки и потребители;
- разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции;
- разная степень конкурентоспособности производств и товаров;
- разная степень инвестиционной привлекательности;
- разный уровень качества продукции.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.
Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения.
Долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет:
- новые перспективы;
- снижение издержек;
- организационная структура управления и кадры;
- стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая политика.
Управление реструктуризацией предприятия
За последние десятилетия XX в. практически ни одна ведущая инновационная корпорация мира не смогла избежать такого сложного и комплексного процесса, как реструктуризация. При этом в большинстве случаев речь идет о кардинальной реструктуризации, предусматривающей изменение всех сфер деятельности компании.
В связи с этим при динамично меняющихся условиях хозяйствования, а также в кризисных ситуациях постоянно возрастает роль управления процессами реструктуризации, что является решающим фактором успешной реализации проектов в этой области.
Большинство специалистов в области управления сходятся во мнении, что реструктуризация — объективный процесс в развитии организации и ее менеджер должен быть готовым к проведению соответствующих работ и мероприятий и соответственно обладать всеми необходимыми знаниями и навыками в этой области. Практика свидетельствует о том, что промедление и попытки обойтись без серьезных изменений приводят к исчезновению многих ведут корпораций мира.
В российских условиях к числу основных факторов, определяющих необходимость реструктуризации, относятся конкуренция со стороны западных фирм, поток импортных товаров, жесткие ус вия налогообложения, высокие процентные ставки коммерческих банков. Кроме того, массовые неплатежи, трудности сбыта, не конкурентоспособностью продукции и ряд других специфических для современной российской экономики факторов привели к убыточности десятков тысяч промышленных предприятий.
Глубина и масштабы реструктуризации могут быть различными:
- частичная реструктуризация, охватывающая отдельные стороны деятельности предприятия или только одну из них (реструктурирование капитала, изменение организационной структуры предприятия, системы управления и др.);
- глобальная или радикальная реструктуризация, охватывающая все или почти все сферы хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая переход его на новый качественный уровень.
Реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект, осуществление которого позволяет предприятию успокоиться на достигнутом. Никакая реструктуризация, как бы она ни была эффективна, не обеспечивает предприятию спокойной жизни на неопределенно длительный период. Эффект реструктуризации ограничен во времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования предприятия может изменяться в довольно широком диапазоне (обычно от 2—3 до 6—8 лет). С учетом этого частичную, ограниченную реструктуризацию, нередко оказывающуюся весьма эффективной, не только не следует противопоставлять глобальной, а, напротив, можно рассматривать как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации. Но это должен быть обязательно этап, дающий определенный существенный результат.
Наиболее характерными, хотя и не исчерпывающими ее задач, являются следующие условия функции реструктуризации:
- разработка и освоение новых видов продукции;
- усиление конкурентной позиции;
- преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости.
Поэтому не только очевидные кризисные процессы являются стимулом к реструктурированию предприятия, но и желание усиления своих конкурентных позиций на целевом рынке. Грамотно проеденная реструктуризация обеспечивает очевидные преимущества компании перед конкурентами.
Как свидетельствует мировая и отечественная практика, основная роль в проведении реструктуризации принадлежит менеджменту компании, его способности руководить процессами структурных изменений и организовывать эффективную работу персонала для достижения наибольшего эффекта.
Успех реконструкции во многом зависит от того, насколько руководитель может адекватно оценивать связанные с ней реальные трудности и соответственно перестроиться сам, прежде чем брат реорганизацию компании. Практика показывает, что провалы в этом направлении порождены неготовностью или нежеланием менеджмента предприятия действовать по-новому, адаптировать свой стиль направления и используемые методы к новым задачам и ситуациям.
Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой степени неопределенное. Это лишает его менеджмент возможности основываться на прошлом, опираться на накопленный опыт и использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся сред заключается в том, что чем больше ситуация загоняет предприятие в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая составляющая действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности ясно увидеть будущее организации.
Руководитель должен готовить менеджеров, способных самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, превратить организацию в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок) и где нет места рутине и самоуспокоенности.
Сопоставляя подходы к реструктуризации, следует иметь в виду два обстоятельства:
1) перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами при проведении реструктуризации предприятия;
2) речь идет не о противопоставлении, а о сочетании обоих подходов, особенно когда на предприятиях, осуществляющих реструктуризацию, ощущается дефицит менеджеров, способных руководствоваться инновационными преимуществами ее проведения.
Кроме того, традиционный подход не отвергается инновационным подходом, а является его составной частью, необходимым элементом.
Так, институционализация риска вовсе не исключает его минимизации, наоборот, минимизация риска вполне сочетается с признанием его неизбежности в любых инновациях. Поиск неординарных решений не означает игнорирование существующих ограничений и препятствий.
Критерий эффективности реструктуризации может быть только один — конечный результат, достижение поставленной цели, а при этом сочетаются традиции и новаторство, неважно. В практике реструктуризации выработан ряд стандартных приемов, обеспечивающих достижение поставленной цели, и нет оснований отказывать-ся от них только потому, что они опираются не столько на энтузиазм, сколько на трезвый расчет.
Следует отметить также, что если менеджер ощущает себя неспособным в короткое время радикально измениться, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации исполнителя с необходимыми качествами. Это должен быть надежный специалист, которому можно доверять и делегировать необходимые права. При этом важно, что менеджер может значительно облегчить участь руководителя, сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период реструктуризации, как правило, существенно возрастает.
Представляется, что усилия должны быть нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит на второй план, так как вряд ли будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной творческой среды.
Существует подход, который базируется на широком использовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающимся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов процесса реструктуризации), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.
Представляется, что не существует альтернативы командным формам продвижения организационных инноваций. Они позволяют обеспечить достаточную организационную гибкость, расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой мотивации и ответственности персонала. Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться инновационными менеджерами, работающими в тесном взаимодействии с другом и руководством.
Эволюция экономических систем как экономики в целом, так и отдельных предприятий осуществляется в двух основных формах:
а) структурных преобразований;
б) институциональных преобразований (институтов, правил игры, внутренних законов).
Можно вспомнить один из основных принципов преобразований в компании 1ВМ: структурные преобразования при всей их важности ничего не значат, если не наделить соответствующими полномочиями руководителей и специалистов подразделений.
Структурные преобразования на предприятиях предполагают формирование системы подразделений на семи орбитах:
1) бюджетные подразделения (традиционные отделы заводоуправления);
2) хозрасчетные подразделения (производственные цеха и участки);
3) центры финансовой ответственности (центры затрат, доходов, прибыли инвестиций);
4) дочерние предприятия;
5) зависимые предприятия (с пакетом от 50 до 20%);
6) участвующие предприятия (с пакетом менее 20%);
7) партнеры без пакета (зависящие от заказов и т.п.).
Так, например, при создании самостоятельной хозяйственной единицы (при различных организационно-правовых формах и, в частности, при образовании дочернего общества) возникают следующие ключевые вопросы:
I. Основные опасения дирекции:
1) утрата возможности контроля;
2) появление внутреннего конкурента;
3) риск потери команды (перекупка ее конкурентом);
4) неопределенность в оценке ее необходимости;
5) дочерние АО не будут давать отдачу на вложенный капитал;
6) проедят оборотные средства;
7) «запустят» рискованные программы; не будут развивать техническую политику ОАО, будут завышать цены на продукцию и занижать цены на входные материалы и комплектующие;
9) частные интересы дочернего АО будут преобладать над обоими интересами фирмы;
10) будут нарушать договоры;
11) растеряют кадры;
12) возможно, станут банкротами;
13) произойдет дифференциация в заработной плате и расслоение коллектива;
14) повышенный износ оборудования из-за его эксплуатации;
15) некоторая потеря административной власти дирекции управляемости, контроля;
16) дочернее общество может оторваться от материнской компании;
17) появится внутренняя напряженность на предприятии;
18) подкуп других заводов, цехов, служб со стороны дочернего общества;
19) саботаж со стороны других подразделений ОАО;
20) психологическая неготовность.
II. Чем можно удержать дочернее АО:
1) жесткие договорные условия;
2) контрактная система с руководителями;
3) приоритетность основных заказов фирмы;
4) контрольный пакет акций;
5) льготные внутренние цены;
6) социальная сфера;
7) гарантии обеспечения внутренним заказом ОАО;
8) материально-техническое обеспечение;
9) возможность получения кредитов на льготных условиях;
10) помощь специалистами;
11) содействие в информационном обеспечении;
12) возможность повышения квалификации кадров;
13) контрольный пакет акций;
14) площадь, земля;
15) уникальное оборудование, остающееся в собственности материнской компании;
16) жесткие договорные отношения;
17) гарант со стороны материнской компании;
18) гарант безопасности;
19) плата за выход;
20) совмещение стратегий;
21) другие централизованные группы;
22) постоянное доинвестирование, подпитка развития дочернего АО в условиях сохранения своей доли;
23) разъяснительная работа в коллективе о негативных последствиях в случае отрыва от материнской компании;
24) контроль сметы расходов на Совете директоров;
25) контроль через пассивы, прирост собственного капитала.
III. Основные трудности при создании дочернего АО:
1) кадры;
2) наличие лидера;
3) определение степени самостоятельности;
4) распределение функций между центром и дочерним предприятием;
5) отсутствие опыта и квалификации;
6) сопротивление со стороны отдельных подразделений, лиц, администрации;
7) материально-техническое обеспечение;
8) отсутствие лидера;
9) трудности в разработке перспективных договоров, процедурах оформления, регистрации;
10) социальные гарантии, обеспеченность; И) большая подготовительная работа, особенно на первых порах;
12) нестабильность, неопределенность во внешних условиях;
13) стереотипы, закомплексованность;
14) нагрузка на первое лицо;
15) слабый управленческий учет.
IV. Основные резервы и эффекты преобразования в дочернее обще-ство:
1) возможность проявить инициативу;
2) экономические эффекты;
3) льготное налогообложение;
4) влияние на перспективу фирмы;
5) необходимость овладения новыми экономическими механизмами;
6) реализация сверхнормативных остатков неликвидов и лишнего оборудования;
7) новые виды изделий, машин, услуг;
8) привлечение личного капитала;
9) экономия ресурсов, затрат;
10) лучшее использование свободных площадей;
11) снижение накладных расходов;
12) повышение технологической дисциплины;
13) лучшее использование интеллектуального потенциала;
14) развитие коммерческой и предпринимательской деятельности;
15) внедрение более эффективной системы оплаты и стимулирования;
16) улучшение финансового положения учредителей;
17) развитие деловой сети.
V. Основные критерии оценки готовности завода (производства, цеха и т.д.) к работе в статусе юридического лица:
1) технологическая законченность (автономность);
2) уровень квалификации;
3) наличие резерва мощностей;
4) наличие рынка;
5) наличие бизнес-плана, его экспертиза, затраты — результаты;
6) условия взаимодействия с материнской компанией;
7) система учета для материнской компании;
8) стартовый капитал;
9) лидер, команда.
VI. Критические точки преобразования, требующие согласования в ходе переговоров дочерних предприятий и дирекции ОАО:
1) ассортимент;
2) ценообразование;
3) прозрачность информации;
4) лицензирование;
5) раздел прибыли;
6) разделение оборотных средств;
7) схема формирования уставного капитала;
8) распределение долгов и убытков;
9) ценовая политика;
10) социальная сфера;
11) тарифная политика;
12) степень самостоятельности — ответственности;
13) централизованные функции;
14) органы предприятия, структура;
15) финансовые потоки;
16) рынок ценных бумаг;
17) условия и ограничения по взятию кредитов дочерними АО;
18) система сбыта;
19) система обеспечения;
20)учет и контроль;
21) показатели деятельности;
22) интересы персонала — акционеров;
23) программа развития;
24) условия взаимоотношений;
25) формирование общей стратегии.
Разработка инновационным менеджером наиболее подходящего способа построения системы управления предприятием является важной составляющей полноценного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов (БП).
С методической точки зрения существует два альтернативных способа межфункционального решения проблем:
1) использовать формальную структуру (группу) для постановки проблемы, анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений, перед тем как прийти к окончательному решению (этот способ относительно безопасен с точки зрения организации);
2) применить системный подход реинжиниринга БП (при выборе данного способа следует учитывать риски, опасности и основные ошибки при реализации такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего развития предприятия или всего процесса совершенствования).
Второй способ использования наших знаний о БП — описание — более упорядочен. Он предусматривает определение важных БП в соответствии с едиными принципами (например, на базе метода управления качеством продукции), указание миссии фунда-ментальных целей деятельности предприятия, формулирование миссии подразделений или отделов, а также перечень ключевых факторов успеха (КФУ), которые необходимы и достаточны для достижения миссии.
Реально на практике мы выделяем 7—9 КФУ. После формулирования миссии и перечня КФУ следующим шагом является описание БП, существующих сегодня и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно на предприятии мы выделяем от 15 до 30 разных БП. На этой стадии БП ранжируются по важности, существующей эффективности каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проиграет от плохой. Эти избранные всегда включаются в группу, описывающую процессы. На уровне предприятия это могут быть, например, генеральные директора и их заместители.
Владельцы (держатели) процессов отвечают за улучшение выполнения БП, для чего наделяются соответствующими полномочиями и получают доступ к необходимым ресурсам. Держатели процессов сохраняют свои должности, поэтому увеличения численности на предприятии не происходит. Следует учесть, что нередко они заявляют, что у них нет времени на дополнительную работу с БП. Здесь необходимо убедить, что если БП, который действует на предприятии взять под контроль, то сократится ненужная работа будут разрешены проблемы и высвободятся время и другие ресурсы более эффективной работы. Важно отметить, что держатель процесса не должен выполнять всю работу по улучшению процесса, однако он несет ответственность за то, что эта работа будет сделана.
Держатель процесса может воспользоваться различными инструментами решения задачи, один из которых — реинжиниринг бизнес процессов (РБП). При использовании последнего необходимо быть осторожным и четко координировать свои действия с остальными держателями БП и руководителями подразделений, ибо без поддержки последних возможен риск возникновения хаоса и конфликтов на предприятии.
Третий способ управления БП — процессные структуры — позволяет определить организационно-управленческую структуру и управлять самим предприятием. Оргструктура оказывает решающее влияние на работоспособность предприятия, но, как показывает практика, большинство оргструктур построено так, что они скорее мешают эффективной работе, нежели содействуют ей. Это происходит потому, что в функционально ориентированной структуре отдельные подразделения часто полностью сосредоточиваются на частных функциональных задачах. Поэтому, избежать последнюю ситуацию возможно, переориентировав структуру на управление БП, создавая рабочие команды, которые укомплектованы необходимыми специалистами и отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть, относящуюся к их технической специализации.
Традиционно оргструктура воспринимается многими руководителями как вписывание имен в заранее нарисованные квадратики, т.е. содержание следует за формой, а должно быть наоборот, поэтому оргструктура, ориентированная на БП, должна сформулировать цель. И любое внесение изменений в оргструктуру должно опираться на изменение БП и целевых установок, в противном случае мы получает традиционную ситуацию, где все подразделения «слишком заняты, чтобы думать о клиенте».
На втором этапе группа вырабатывает основные принципы своей работы:
- как правило, это пятидневная работа (для небольших предприятий трехдневная);
- группа начинает работу не с определения неэффективности старой структуры, как это традиционно принято, а с чистого листа, я оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия;
- активное обсуждение должно затрагивать структуру, а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность. Задача распределения людей по должностям — это прерогатива генерального директора. Наибольшую трудность здесь вызывает оценка уровня компетенции действующих специалистов (создание эффективной оргструктуры может занять несколько лет и включать ряд этапов развития, главное, она не должна быть «наименьшим злом» существующей ситуации при имеющемся персонале);
- работа должна быть творческой, следует рассматривать все возможные варианты.
На третьем этапе методом мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры. Эффективнее всего использовать профессиональных консультантов.
На четвертом этапе формулируются, обсуждаются и согласовываются ключевые характеристики, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это 5—10 фундаментальных характеристик. Дебаты на этой стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется полный консенсус. И то, сколько раз обсуждается данная характеристика, не является показателем ее важности. Если группа не готова к такой форме работы, можно предложить ей рассмотреть ключевые характеристики в виде главных строительных блоков, на которых будет базироваться новая оргструктура. Нако-нец, возможен вариант представления, при котором члены группы должны дать предложения в ситуации, когда новая оргструктура будет согласована, она ясно будет отражать заложенные в ней ключевые характеристики.
Только на пятом этапе группа приступает к оценке действующей оргструктуры с точки зрения выработанных ключевых характеристик.
Результаты оценки фиксируются и размещаются в виде плакатов на стенах кабинета и показывают:
а) где действующая оргструктура соответствует наработанным характеристикам,
б) где не соответствует.
На шестом этапе генерируются все возможные варианты новой структуры. Здесь не важно, кто предлагает — генеральный директор или рядовой член группы, важно, чтобы не сужались возможности генерации идей.
Седьмой этап проводится после некоторого перерыва вынашивания идей и размышления над возможностями. Он заключается в оценке предложенных вариантов новой оргструктуры с точки зрения ключевых характеристик, именно характеристик, а не людей, ибо сразу появляется желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать этого нельзя. Нередко по окончании данного этапа члены группы получают итоговый результат, резко отличающийся от ожидаемого.
На восьмом этапе выбирается наиболее предпочтительный вариант. Но и здесь следует четко пресекать желание вставить фамилии руководителей. На данном этапе анализируются сильные и слабые стороны новой оргструктуры.
На девятом этапе рассматриваются вопросы перехода на новую оргструктуру, детально оцениваются барьеры и риски, препятствующие переходу.
На десятом этапе разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля за ходом реализации плана мероприятий, вплоть до стимулирования ответственных менеджеров и руководителей за разработку и внедрение.
Реинжиниринг оргструктуры мы проводим «с чистого листа».
Десять основных этапов разработки и внедрения новой оргструктуры:
1 — формирование команды из 3—5 человек при гендиректоре для разработки оргструктуры;
2 — выработка и принятие основных принципов работы группы;
3 — выработка набора целей новой оргструктуры;
4 — согласование ключевых характеристик оргструктуры;
5 — оценка действующей оргструктуры с точки зрения ключевых характеристик;
6 — выработка набора возможных вариантов оргструктур;
7 — оценка различных возможных вариантов оргструктуры;
8 — выбор наиболее предпочтительного варианта оргструктуры;
9 — определение основных барьеров и рисков, с которыми может столкнуться предприятие при переходе на новую оргструктуру;
10 — разработка компенсирующих мероприятий.
На первом этапе определяются человек или группа людей (5 человек для больших предприятий), которые будут осуществлять работу новой оргструктуры. Основными участниками группы должны быть первые лица, отвечающие за то, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации также правильно распределялись люди по должностям.
Стратегия реструктуризации
В настоящее время многие предприятия находятся в стадии реорганизации. Изменяется структура управления, приобретают черты самостоятельности отдельные подразделения предприятия и т.д.
В данном пункте мы рассматриваем цели, виды и возможные последствия стратегических решений, связанных с реструктуризацией. Сама по себе реструктуризация предприятий затрагивает различные стороны деятельности предприятия, не укладывается полностью ни в один из рассмотренных выше видов стратегии, хотя если говорить строго, не может быть отнесена к самостоятельному ее виду. Поэтому выражение «стратегия реструктуризации» используется в заголовке раздела для обозначения группы взаимосвязанных решений, принятие которых в ходе реструктуризации может повлиять на стратегические позиции и планы предприятия.
Процесс институциональной реструктуризации промышленности активно развивается в России с начала 90-х годов. При этом доминирующей до настоящего времени была тенденция дезинтеграции, разукрупнения промышленных предприятий и создания разветвленных финансово-промышленных структур «планетарного» типа. Такие структуры включают ряд (порой до нескольких десятков) производственных, торговых и сервисных малых предприятий в качестве сателлитов крупного или среднего промышленного акционерного общества. Как правило, эти структуры формируются по решению руководства именно «материнского» предприятия, а учреждение малых сопутствующих предприятий позволяет основному решать значительное число своих финансовых, снабженческих и иных проблем.
Параллельно идут и процессы поиска базовыми промышленными предприятиями своего места в изменившейся хозяйственно-административной, рыночной и финансовой среде, перераспределения власти (собственности) внутри и вокруг предприятий, а также перегруппировки функций внутрифирменного управления. В этих условиях чрезвычайно важно синхронизировать и скоординировать все эти процессы, обеспечить целенаправленное развитие и улучшение финансово-экономического состояния промышленных предприятий.
Для общества представляется желательным, чтобы заключенная в потенциале предприятий и динамике преобразований энергия концентрировалась и направлялась на развитие бизнеса в промышленности, создание системы эффективно и устойчиво функционирующих предприятий, способных вместе с тем к активному и гармоничному взаимодействию с рыночной средой.
Для этого необходимо, чтобы наряду с процессами дезинтеграции, реализующими «центробежные» силы экономического отталкивания, шли интеграционные процессы, основанные на «центростремительных» силах экономического притяжения. Иными словами, чтобы процессы стихийного разукрупнения, доминировавшие в промышленности более пяти лет, были введены в рамки процесса управляемой стратегической реструктуризации.
Сам по себе процесс разукрупнения конкретного предприятия, так же как и процесс его интеграции (слияния, присоединения) с другими, многовариантен, а его последствия неоднозначны. Поэтому одной из основных задач аналитического обеспечения реструктуризации является исследование организационно-экономических механизмов проведения реструктуризации, функционирования создаваемых структур, а также экономических последствий как разукрупнения, так и интеграции для предприятия. Речь идет, таким образом, о стратегии реструктуризации.
Практика показывает, что цели реструктуризации конкретного предприятия могут быть разнообразными. Имеет смысл выделять две разновидности изменения структуры: стратегическую и спекулятивную реструктуризацию.
Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией предприятия, спекулятивная – исключительно на решение краткосрочных задач.
Среди которых:
- временный отказ от централизованного управления, вызванный невозможностью осуществлять такое управление (например, из-за утраты доверия);
- уход от долгов, «висящих» на материнской компании;
- создание наилучших условий для «естественного» сокращения численности коллектива за счет не нашедших себя в новой экономике подразделений;
- создание «атмосферы преобразований» на предприятии для осуществления тех или иных последующих спорных или «непопулярных» шагов.
Во всех подобных случаях следует стремиться к тому, чтобы принимаемые решения не носили необратимый характер. Для этого лучше обозначать предлагаемые преобразования в приказах и других директивных внутрифирменных документах как «экспериментальные», устанавливаемые «на переходный период» и т.п.
Основными видами разукрупнения являются:
- юридическое разукрупнение (передача прав и обязанностей одного или нескольких юридических лиц большему числу субъектов хозяйственного права);
- предметное разукрупнение производства (диверсификация);
- территориальное разукрупнение (рассредоточение);
- управленческое разукрупнение, включая децентрализацию и перераспределение ответственности и полномочий.
В данном пункте в основном рассматриваются первый и последний виды реструктуризации.
Аналогичным образом классифицируются и процессы укрупнения (интеграции). Заметим, что эти процессы не являются взаимоисключающими, и даже в рамках одного предприятия предметное разукрупнение может сопровождаться, скажем, территориальной концентрацией.
Разработке оптимальной стратегии и масштабов реструктуризации конкретного предприятия, как правило, должен предшествовать процесс его хозяйственного позиционирования, рыночного «самоопределения» предприятия.
• Анализ стратегического социально-экономического потенциала предприятия – совокупности характеристик внутренних и доступных для использования внешних (сетевых) рыночных ресурсов предприятия, определяющих возможности его функционирования в будущем.
• На базе определения стратегического потенциала предприятия и анализа тенденций условий микросреды предприятия определение стратегических зон хозяйствования – секторов рынка, в которых будет оперировать предприятие.
• Определение типа предприятия по скорости и глубине его реакции на внешние рыночные и административно-хозяйственные факторы.
• Разработка комплексной социально-экономической стратегии предприятия – совокупности решений, определяющих долгосрочные направления концентрации усилий и ресурсов предприятия.
• Определение оптимальных границ, внутренней структуры предприятия и состава пограничной «интеграционной среды» предприятия.
К сожалению, такая последовательность, хотя и является желательной, весьма редко реализуется на практике. Это связано, прежде всего, с отсутствием на предприятиях ясного представления о характере и последовательности необходимых действий по идентификации и позиционированию предприятия в рыночной среде, недостаточностью методического обеспечения процесса реформирования предприятий, слабостью финансовых возможностей предприятий по приглашению достаточно квалифицированных и информированных консультантов по реструктуризации. В итоге предприятия нередко вынуждены возвращаться к уже пройденным этапам, затягивая без необходимости процесс полноценной рыночной адаптации. Наиболее распространенной является ситуация, когда предприятия готовят новую структуру перераспределения управленческих функций без проработки комплексной стратегии, учитывающей особенности функционирования предприятия и его потенциал, а ориентируясь на те или иные примеры. Это может привести к нестабильности структуры и, как следствие, к деградации функций предприятия.
Вопрос о рациональных границах предприятия давно обсуждается в литературе. Однако единого ответа на него нет, решение зависит от конкретной ситуации: типа предприятия, условий управления, стадии жизненного цикла предприятия, макроэкономической среды. Многое зависит и от цикличности процессов структурной динамики, своеобразной «экономической моды»: в одни периоды господствующим является мнение об эффективности укрупнения, в другие – мнение о целесообразности измельчения предприятий. Для дореформенной экономики России одним из существенных факторов ее неэффективности было практическое отсутствие малого бизнеса.
Несмотря на отсутствие общего ответа на поставленный вопрос, можно привести несколько важных принципов, позволяющих предвидеть результаты укрупнения или разукрупнения предприятия, дать некоторые аналитические рекомендации.
Как хорошо известно, два основных способа организации экономической деятельности являются основными и полярными: стихийная (одноуровневая) организация рыночных агентов и иерархическое управление. Стихийный порядок обусловлен действиями независимых агентов в ответ на сигналы или стимулы, получаемые непосредственно из окружающей среды. Производство и распределение продукции, реализуемые с помощью стихийной организации, относятся к чисто рыночным. Данный способ характеризуется обильным количествам разнообразных перекрестных краткосрочных контрактов, регулирующих процессы начала и окончания производства и распределения продукции и денежных средств.
Альтернативный способ организации связан с устойчивым неравноправием экономических агентов, которое обусловливает определенную структуру их зависимости. Как правило, эта структура имеет вид управленческой иерархии. Здесь тоже играют большую роль контракты, но их количество существенно меньше, степень конкретизации обязанностей – ниже, а срок действия – существенно больше.
Первый принцип господствует в либерализованных экономиках, второй – в экономиках централизованного типа, в том числе – в экономике предприятия (фирмы). Между этими полярными вариантами существует целый спектр промежуточных возможностей, которые в общем случае относятся к интеграционным взаимодействиям. При этом в процессе интеграции объединяются лишь некоторые, обычно составляющие лишь небольшой процент в общем объеме, функции управления (как правило, сбыт или взаимная торговля). В процессе же укрупнения или слияния объединяются – путем делегирования центру – практически все функции управления. Где же объективная граница целесообразности разукрупнения и слияния предприятий?
Положение этой границы определяется следующими основными факторами:
Фактор 1. Экономическая эффективность. Если укрупнение предприятия позволяет, основываясь на синергических эффектах, более результативно использовать объединенные ресурсы, обеспечить реализацию более прогрессивных технологий, тогда соединение целесообразно. Следует иметь в виду, что издержки складываются из производственных и непроизводственных, причем в число последних входят трансакционные издержки, связанные с заключением сделок между различными экономическими субъектами, и транспортные издержки, связанные с пространственной отдаленностью производителя и потребителя. Каждая такая сделка оформляется краткосрочным контрактом, заключение и реализация которого требует порой значительных издержек (достаточно упомянуть НДС, затраты на оформление и контроль и т.п.). Укрупнение, как правило, снижает трансакционные издержки, часто снижает производственные издержки, однако ухудшает результативность процесса принятия и реализации решений. Чисто экономический эффект от увеличения масштаба производства до определенного предела обычно положителен.
Фактор 2. Восприимчивость к рыночным сигналам. Качество и скорость реакции на рыночные изменения по мере укрупнения предприятия могут уменьшиться из-за снижения «проницаемости» границы между предприятием и рынком; усиления «внутренней» ориентации подразделений предприятия при снижении «внешней» (если воспользоваться физической аналогией, то по мере роста размеров предприятия, его массы возрастает сила внутреннего притяжения); удлинения цепочки работников предприятия, участие которых необходимо для принятия и реализации решений, отражающих реакцию на рыночные изменения. В принципе при иерархической организации рост предприятия вызывает увеличение числа уровней управления, что в условиях изменчивости внешней среды и необходимости реагирования со стороны предприятия неизбежно потребует делегирования функций принятия решений на нижний уровень.
Если рассматривать взаимодействие с рынком, то структура предприятия может быть представлена в виде концентрических кругов, расположение которых отражает степень близости к рынку. В случае дробления предприятия эта структура изменяется. В новой ситуации те части предприятия, которые находились близко к центру окружностей и были «укрыты» от рынка другими слоями, приближаются к границе внешней среды и способны острее реагировать на динамику конъюнктуры.
Фактор 3. Управляемость предприятия. Если менеджмент объединенного промышленного предприятия обладает высоким управленческим потенциалом, а основная масса коллектива обладает потенциалом управляемости, укрупнение позволит повысить целенаправленность и маневренность предприятия. Если же эти условия не выполнены, то управляемость при укрупнении может ухудшиться, причем до весьма низкого уровня. Вместе с тем риск столкнуться с неуправляемостью коллектива в целом значительно выше при децентрализации управления и автономизации подразделений. Следует также иметь в виду, что потеря управляемости – трудно обратимый процесс. Возвращение к управляемости возможно только при применении весьма сильнодействующих средств.
Фактор 4. Целенаправленность функционирования предприятия и консолидированность коллектива. С укрупнением предприятий при наличии сильного руководства возможности целеполагания и реализации поставленных целей возрастают. Растет и потенциал консолидации коллектива. Вместе с тем многократно увеличивается риск постановки ошибочных задач, неверного выбора стратегии: в случае неудачи невозможно будет справедливо и объективно дифференцировать ее финансовые последствия между отдельными частями предприятия. Если же предприятие раздроблено на автономные системы, ответственность за неправильные решения локализуется внутри каждой системы.
Фактор 5. Экономическая недобросовестность физических и юридических лиц. Под экономической недобросовестностью (оппортунизмом) имеются виду действия, направленные на получение односторонних преимуществ одного из экономических участников производства или распределения за счет другого – одностороннее нарушение контрактных обязательств, уклонение от выполнения распоряжений начальства и т.п. Экономическая недобросовестность работников предприятия играет в его жизни тем большую роль, чем меньше размеры предприятия. Вместе с тем факторы экономической недобросовестности администрации для крупных предприятий могут оказаться весьма значимыми и поставить под угрозу финансово-экономическое состояние предприятия. Экономическая недобросовестность контрагентов в определенной степени парируется в процессе расширения масштабов предприятия.
Фактор 6. Социальный статус менеджмента. Слияние предприятий может порождать, с одной стороны, рост престижа руководителя объединенного производства, с другой, – падение престижа руководителей присоединяемых предприятий. Эти субъективные факторы в период переходной экономики играют заметную роль в формировании организационно-управленческой структуры промышленности.
Фактор 7. Мотивация персонала. Для рабочих и руководителей низового звена практически отсутствует влияние масштабов производства на трудовую мотивацию. Для специалистов предприятия основной референтной группой являются их коллеги-специалисты. Поэтому для этой группы работников влияние расширения масштабов на мотивацию в целом положительное. Административный персонал, мотивируемый вышестоящим начальством, в принципе повышает заинтересованность в ходе расширения производства. Наконец, предпринимательский контингент среди работников предприятия приобретает дополнительную мотивацию в ходе децентрализации управления, повышения самостоятельности руководимых предпринимателями подразделений.
Фактор 8. Научно-технический прогресс и технический уровень производства. Укрупнение и слияние предприятий практически всегда способствует росту научно-технического уровня производства. Даже если одно из присоединяемых производств имеет невысокий научно-технический уровень, включение его в более крупное не снижает общей оценки научно-технического состояния предприятия, поскольку последняя формируется не как средняя количественная (арифметическая) величина, а как средняя в порядковой шкале. При этом большую долю в общую оценку вносят «наилучшие образцы», т.е. технологические процессы, находящиеся на верхних этажах научно-технической градации.
Фактор 9. Концентрация информации и производственного опыта. Прозрачность информационной среды внутри предприятия имеет чрезвычайно высокое значение для его функционирования. По мнению многих экономистов, легкость получения и обращения информации на предприятии – один из основных первичных факторов организации предприятия как такового в период первой промышленной революции. Преобразование предприятия в группу самостоятельных фирм обычно сопровождается возведением «информационных перегородок» между ними, что может отрицательно сказаться на информационном потенциале предприятия.
Таким образом, концептуальный факторный анализ изменения масштабов предприятия показывает, что расширение масштабов имеет как позитивные, так и негативные последствия. Разумеется, для предприятий каждого типа и каждой отрасли существует своя абсолютная планка, ограничивающая рост. Однако высота этой планки во многом зависит от организации управления на предприятии. Одно из возможных направлений совершенствования управления может быть охарактеризовано как поиск вариантов «избирательного вмешательства» руководства предприятия в ход производства.
Речь идет о сознательном и закрепленном в соответствующих внутрифирменных нормативных документах ограничении возможностей вмешательства центрального руководства в деятельность самостоятельных подразделений, предоставлении им максимальной самостоятельности в целом ряде вопросов управления. В числе делегируемых прав – возможность реализовывать продукцию подразделения на сторону, принимать управленческие решения относительно подразделения (подбор и расстановка кадров, оплата труда, номенклатура и объемы производства, распределение полученной прибыли и т.п.). В любом случае не делегируются права на расширение подразделения за счет других элементов предприятия, получение внешних инвестиций через займы или выпуск ценных бумаг, право собственности на основные фонды, используемые подразделением.
Часто спорным вопросом при перераспределении функций между центральным и локальным руководством является персональный вопрос о руководителе подразделения. Как правило, структура распределения функций в немалой степени зависит от личных качеств руководителей подразделений. Часто о степени готовности подразделения к самостоятельности судят по качествам его руководителя. Нет «сильного» руководителя – не будет и самостоятельного подразделения. Поэтому смена руководителя такого подразделения весьма болезненно сказывается на деятельности подразделения независимо от причин ухода руководителя. Имеет место и обратное влияние: при сохранении персонального состава руководителей «центров» вопрос о смене руководителя предприятия в целом также является весьма болезненным и может вызвать серьезные пертурбации. Вывод из сказанного состоит в следующем: система «избирательного вмешательства» в отличие от чисто иерархической является «персонально зависимой» в том смысле, что даже минимальные кадровые изменения в составе руководителей подразделений могут вызвать существенное перераспределение функций и даже реструктуризацию предприятия.
Можно предложить следующий общий методологический критерий для оценки целесообразности принятия решения о слиянии или разъединении предприятия: если данное решение существенно снижает стратегический потенциал предприятия, то принимать такое решение следует лишь в том случае, когда в противном случае опасность грозит самому существованию предприятия. В иной ситуации следует принимать лишь те решения, которые не снижают стратегического потенциала предприятия в целом.
Классификация структурно-функциональных схем организации промышленного производства опирается на понятие операции или функции. Операции относятся к непосредственно производственной деятельности предприятия, функции – к деятельности по управлению предприятием. Под операцией понимается систематически выполняемое на данном рабочем месте элементарное преобразование исходных ресурсов в продукцию. Под функцией – выполнение определенных действий в зависимости от получения исходных сигналов или данных. Каждую операцию (функцию) характеризуют место исполнения; состав исходных ресурсов (сигналов); технологический способ преобразования и результат операции, определяемый, в свою очередь, либо своими потребительскими свойствами, либо способами дальнейшего преобразования.
Соответственно возникают четыре базовых вида первичной группировки операций и формирования организационных подразделений: территориальная, ресурсная, технологическая и предметная (продуктовая) структуризация.
Как правило, первичной группировки оказывается недостаточно для создания управляемой организации, поэтому производится вторичная группировка, объектами которой являются уже не операции, а элементы структуры, сформированные в результате первичной группировки.
Вторичная группировка, объединяющая первичные подразделения, также может быть территориальной, ресурсной, технологической и предметной, однако из-за многоэтапности переработки ресурсов на многих предприятиях здесь возникают «вертикальные» группировки, при которых объединяются все (или значительная часть) подразделений, участвующих на разных этапах в производстве той или иной группы конечной продукции предприятия. Входящие в такую вертикальную группу подразделения сами могут быть сформированы по одному из четырех перечисленных выше способов. В последнее время группировки такого «вертикального» типа называют системой «бизнес-единиц», противопоставляют ей «горизонтальную» функциональную группировку. Организационная структура производственной части предприятия формируется на базе группировки операций по одному из четырех приведенных выше признаков или их комбинации. Так, производственный участок образует совокупность территориально близких рабочих мест, на которых выполняются однородные по технологическим способам операции или производится однотипная продукция; совокупность рабочих участков, территориально локализованная и связанная либо однородностью продукции, либо стадиями ее последовательной переработки, образует цех. Хорошо известны и способы объединения операций по составу используемых ресурсов, когда входной поток ресурсов распределяется на «рукава» для соответствующей обработки. В управленческой сфере группировка также часто основана на видах обрабатываемой информации.
Организационная структура управляющей части предприятия формируется на базе группировки функций. Если группировка функций (и выполняющих их работников) выполнена на основе признаков однородности продукции, к которой относятся данные функции, получается дивизиональная структура. Фактически при этом предприятие распадается на отделения (дивизии), осуществляющие все операции по созданию, производству и реализации продукции данного вида (следует иметь в виду, что само по себе понятие «однородность продукции» может базироваться либо на производственной, либо на потребительской близости продуктов, поэтому дивизиональной будет как структура, в которой предприятие разделено по географии обслуживаемых рынков, так и структура, где деление на подсистемы осуществлено по признаку технологической близости товаров).
Объединение функций по характеру их выполнения приводит к функциональной структуре, в которой в отдельные подразделения выделяются отдел сбыта, отдел планирования и т.д. Как правило, именно по такой схеме строилась структура управления промышленными предприятиями в дореформенной экономике.
Практикуются и смешанные варианты, в которых часть подразделений предприятия формируется по функциональному признаку (бухгалтерия, отдел снабжения и т.п.), часть (например, основные цеха) – по технологическому, часть (например, маркетинговые подразделения) – по дивизиональному.
Выбор или изменение организационной структуры представляет собой весьма творческую и имеющую много вариантов решения задачу. Критерий правильности выбора (кроме практики работы предприятия после установления той или иной структуры) должен опираться, как говорилось выше, на оценку рациональности соотношения между увеличением стратегического потенциала предприятия и возможностей его оперативного использования. При этом еще раз следует подчеркнуть, что наиболее обоснованный и продуманный выбор организационной структуры может быть сделан только после того, как сформированы основы комплексной стратегии предприятия, включая стратегию маркетинга, технологическую и социальную стратегии предприятия.
Существуют некоторые общепризнанные, хотя и не носящие абсолютного характера, рекомендации, основанные на эмпирическом исследовании закономерностей функционирования предприятий. Например, для диверсифицированных компаний наиболее часто используется дивизиональная структура. Монопродуктовые компании и компании с доминирующим продуктом предпочитают технологическую или функциональную структуру. В значительной степени выбор между этими типами структур зависит от национальных традиций и особенностей национальной психологии. Так, в Японии дивизиональная структура принята примерно у 40% компаний, в то время как в США такую структуру имеет около 80% фирм.
По нашему мнению, прямое противопоставление вертикальных и горизонтальных способов внутренней организации предприятий некорректно. У каждой из этих систем (так же, как и у систем вертикальной и горизонтальной интеграции самостоятельных предприятий) есть свои особенности, достоинства и недостатки. Так, горизонтальная специализированная организация создает предпосылки для совершенствования технологии, качества результатов отдельных операций, сокращения внутренних издержек. Недостатки связаны с трудностями налаживания межуровневых взаимодействий, слабой ориентацией на конечный результат, недостаточной мотиваций работников. Наоборот, вертикальная организация легче обеспечивает нацеленность на рыночный результат, создает предпосылки для мотивации работников, восприимчивости к изменению внешней среды. Вместе с тем эта восприимчивость и рыночная мотивация могут оказаться бесполезными, если технологическая основа производства находится в неудовлетворительном состоянии и не позволяет реализовать правильно уловленные потребности рынка. Кроме того, вертикальная организация связана с дублированием функций в отдельных бизнес-единицах, что может вызвать рост общих издержек производства.
Можно сказать, что горизонтальная или функциональная структуризация способствует хорошей организации процессов воспроизводства, в то время как вертикальная или дивизиональная – хорошей организации производственных и маркетинговых процессов.
Объективное сравнение и выбор той или иной формы организации производства могут быть сделаны только после анализа степени изменчивости внешней деловой и административной среды и определения товарно-рыночной и технологической стратегии предприятия. Предприятия, ориентированные в большей степени на возможность раньше других удовлетворить текущие потребности рынка, чем на свои технологические преимущества, чаще используют дивизиональный тип. Если же конкурентные преимущества планируется извлекать из высокого уровня технологии или интеллектуальных ресурсов, целесообразна горизонтальная организация. Следует также отметить, что дивизиональная организация весьма чувствительна к изменениям номенклатуры продукции (если основой для разделения является продуктовая структура) или рынков (если для разделения использована рыночная структура).
Перейдем теперь к проблемам, возникающим в процессе распределения функций управления по подразделениям предприятия. Первый вопрос, на который необходимо ответить, заключается в следующем: что является возможным объектом перераспределения? Во-первых, речь идет о функциях управления активами и человеческими ресурсами предприятия, включая право подписи под финансовыми и имущественными обязательствами, во-вторых, – о взаимоотношениях предприятия с внешними социально-экономическими субъектами и средой, в-третьих, – об отношениях предприятия с его собственниками, как работающими на предприятии, так и внешними, в-четвертых, – об управлении целевой и мотивационной сферой предприятия (определение миссии компании, формулирование стратегии, целеполагание, воспитание и закрепление корпоративных ценностей и т.д.).
Перечислим сначала элементы, не допускающие, как правило, делегирования и передачи полномочий на уровень подразделений:
- право подписи под финансовыми и имущественными обязательствами;
- взаимоотношения с Советом директоров от имени руководства предприятия;
- управление целевой сферой предприятия.
Большинство других прав на постоянной или временной основе (а иногда и в зависимости не от времени, а от наступления каких-либо событий) может быть делегировано на уровень подразделений. Соответственно делегируются и элементы ответственности подразделения перед своими работниками и перед предприятием в целом.
В зависимости от степени самостоятельности, а точнее – от полноты делегируемых подразделению функций, выделяются пять основных вариантов локализации функций:
1. Структурно-организационные подразделения, не являющиеся хозрасчетными и выполняющие работы в соответствии с заданиями руководства предприятия.
2. Структурно-организационные подразделения, являющиеся хозрасчетными и финансируемые за счет предприятия.
3. Центры финансовой ответственности – хозрасчетные подразделения, финансируемые за счет разницы между ценой реализации произведенных подразделением товаров или оказанных услуг и величиной издержек, связанных с функционированием подразделения.
4. Дочерние хозяйственные общества (предприятия), являющиеся юридическими лицами, но обязанные выполнять указания материнского предприятия, обусловленные преобладающим участием последнего в уставном капитале.
5. Самостоятельные предприятия, связанные с материнской компанией кооперационными отношениями согласно заключенным договорам.
По тесноте связей с руководством предприятия положение этих группировок можно рассматривать как своеобразные орбиты, расстояние которых от центра тем больше, чем больше номер «орбиты». В результате часть образованных таким образом производственно-хозяйственных единиц (ПХЕ) находится внутри предприятия (орбиты 1 – 3), часть – на границе или в «интеграционной полосе» (орбита 4), часть – в «интеграционной полосе» или рыночном пространстве вокруг предприятия (орбита 5).
Отметим, что около фирменное интеграционное пространство может (и должно!) формироваться не только за счет предприятий, вышедших из недр основного, но и за счет внешних предприятий, привлекаемых в это пространство с помощью мер интеграционной стратегии предприятия. Это создает надлежащий уровень «интеграционной конкуренции» и обеспечивает благоприятные условия функционирования предприятия. Таким образом, формирование интеграционного окружения предприятия является результатом реализации как интеграционной, так и дезинтеграционной стратегии предприятия.
Управление децентрализованной структурой производственно-хозяйственных единиц сопряжено с определенными сложностями по сравнению с чисто иерархической системой. Дело в том, что общее количество уровней в децентрализованной и иерархической структурах может даже совпадать, но управленческие сигналы, которые в установившейся иерархической сети доходят до управляемых адресатов и реализуются ими в принципе автоматически, в децентрализованной, частично иерархической, частично экономической, так сказать, «квазирыночной» системе не всегда доходят до адресатов и не всегда выполняются ими. Управление предстает симбиозом административных и экономических действий. Если дополнительно учесть, что и сам внутренний экономический механизм является объектом практически постоянного реконструирования, коррекции и анализа, то суммарная сложность управления в децентрализованной, «экономизированной» системе может превосходить сложность управления в централизованной системе ПХЕ.
Разработка различных систем внутреннего хозрасчета на отечественных промышленных предприятиях началась с середины 60-х годов, была несколько сокращена в начале 70-х и возобновилась к началу 80-х годов. Был разработан и опробован целый ряд систем, в том числе на предприятиях приборостроения (Вильнюсское НПО «Сигма», Винницкий завод «Терминал», Курское ПО «Счетмаш» и др.). Эти системы включали в себя более или менее развитую систему внутреннего учета в подразделениях, систему внутренних цен, систему коррекции взаимоотношений между хозрасчетными подразделениями, систему экономических стимулов и санкций. Однако все варианты можно отнести к первым трем орбитам в приведенной выше классификации. Понятно также, что степень рыночности внутреннего организационно-экономического механизма ограничивалась степенью рыночности экономики страны в целом.
В принципе опыт распространения товарно-денежных (или «товарно-чековых») отношений на внутризаводские обмены материалами, энергией, информацией, документами и другими производственными ресурсами продемонстрировал определенную неустойчивость практически всех подобных систем. К настоящему времени достаточно очевидно, что административные методы являются неотъемлемым элементом внутриорганизационного управления в промышленности, и экономических механизмов, их адекватно заменяющих, по-видимому, не существует. Вместе с тем поиски наилучших форм функционирования предприятия в новых условиях должны продолжаться и в теоретическом и в экспериментальном аспектах, при этом необходимо учитывать, что введение тех или иных управленческих новшеств, приводящее первоначально к сокращению, как правило, объемов производства, в конечном счете расширяет горизонты и профессиональные возможности управленческого персонала и тем самым в определенной степени увеличивает социальный потенциал коллектива. Поэтому опыт ведения децентрализованного механизма управления крупными предприятиями и создания «дружественной» буферной интеграционной зоны вокруг предприятия на основе его разукрупнения в современных условиях заслуживает самого пристального анализа.
Одним из главных в контексте реструктуризации и разукрупнения является вопрос о том, какие именно подразделения оставлять в составе структурного ядра предприятия, какие помещать в «приграничную полосу» внутри предприятия, предоставляя максимальную разумную самостоятельность, а какие выводить за пределы в «интеграционное пространство». Этот вопрос, относящийся к дезинтеграционной политике, имеет и зеркальное «интеграционное» отражение: какие из самостоятельных предприятий в сфере горизонта действия предприятия заслуживают присоединения (включения в состав предприятия с той или иной степенью самостоятельности), какие – включения в «интеграционную полосу».
Какими соображениями следует руководствоваться при определении состава подразделений, выводимых в интеграционную зону?
Для материнского предприятия целесообразно максимально снизить риск ущерба от непредвиденных действий интегрируемого предприятия. Поэтому выводить в число интегрируемых стоит только те предприятия, кооперация с которыми либо не имеет жизненной важности для материнского, либо полностью контролируется им.
Следует стремиться к тому, чтобы выводимое производство было не просто производством, а предприятием в полном смысле слова, т.е. самовоспроизводящейся целостной системой. Если на данном производстве не реализуются воспроизводственные процессы, то это не предприятие, и финансовая или товарная кооперация с ним вряд ли может быть устойчивой.
Следует иметь в виду, что выводимое за пределы материнского предприятия производство, обладая сравнительно небольшими ресурсами, скорее всего, не сможет проявить достаточной гибкости в случае изменения внешней среды, и настройка на эти изменения потребует усилий со стороны материнского предприятия. Поэтому производство товаров, для которых продление жизненного цикла находится под сомнением, не следует передавать в дочерние образования.
Перейдем к анализу возможных последствий разукрупнения и реструктуризации.
Основной частью анализа возможных последствий процесса разукрупнения сводится к анализу рисков – вероятных событий, наступление которых может привести к существенному ущербу для бизнеса.
Рассмотрим состав рисков разукрупнения:
1. Все реальные системы, в том числе производственно-экономические, демонстрируют выраженную цикличность своего развития. Периоды децентрализации, преобладания в различных сферах центробежного начала над центростремительным сменяется периодом консолидации, сближения интересов, укрепления центростремительных тенденций. Система живет тогда, когда она обладает определенной самостоятельностью и находится с внешней средой в гармонизированном состоянии метаболизма (обмена). В применении к нашей ситуации это означает, что период децентрализации «вплоть до отделения» неизбежно сменится периодом противоположной направленности, основным процессом в котором станет укрупнение в целях поиска системных преимуществ. В связи с изменением внешней среды или с внутренними проблемами риски малых предприятий, функционирующих самостоятельно, могут превысить определенный предел, и тогда компенсация станет возможной только в рамках консолидации с основным производство (в принципе, не обязательно с исходным предприятием!). Таким образом, в процессе разукрупнения необходимо сохранить полностью управляемое и максимально защищенное от риска ядро предприятия, которое могло бы стать основой для будущего цикла реинтеграционных процессов.
2. Часть рисков разукрупнения непосредственно связана с интенсивностью и направленностью научно-технического прогресса в данной подотрасли. При изменении технологии, а также номенклатуры подотраслевой продукции под влиянием общего процесса НТП возникает вероятность того, что специализированные предприятия не смогут перестроиться и выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевым моментом разукрупнения должен стать научно-технический прогноз жизненных циклов профильной продукции предприятия в целом и предприятий-сателлитов.
3. Риски, возникающие из-за отсутствия воспроизводственной базы у большинства сателлитов, имеют двоякий характер. С одной стороны, это обстоятельство затрудняет длительное функционирование возникающего малого предприятия и тем самым увеличивает риск бизнеса в целом. С другой стороны, это может служить фактором укрепления зависимости МП от материнского предприятия, что необходимо ввиду слабости контрактной или основанной на долевой собственности системы взаимоотношений между предприятиями.
4. Дробление предприятия несколько сужает возможности извлечения синергических (системных) эффектов, что порождает ряд конкурентных рисков.
5. Серьезную опасность представляет слабая управляемость неконсолидированного производства. При договорной системе отношений с выделенными предприятиями, являющимися юридическими лицами, предполагается, что в случае возникновения разногласий обязательное для выполнения решение принимается неким третейским судом (например, Советом директоров). Между тем в спорах между юридическими лицами обязательное решение принимается не внутренним, а официальным судом, при этом принятое решение может и противоречить решению Совета директоров.
6. Источником значительного риска, как ни парадоксально, часто является фигура генерального директора предприятия. Многие отношения между администрацией и подразделениями предприятия, а также дочерними предприятиями строятся на базе личности директора. Сильный и стратегически мыслящий руководитель является «мотором» многих процессов на предприятии, в том числе и процессов инноваций (включая обучение персонала), повышения качества, поиска новых рынков и т.д. Уход директора с предприятия независимо от причин и целей ухода вызовет, скорее всего, серьезный сбой в бизнесе в целом и, возможно, поставит под угрозу само его существование в настоящем виде. Степень личностной зависимости бизнеса расценивается как высокая.
В целом следует иметь в виду, что процесс разукрупнения предприятий и развития сети малого бизнеса на этой основе должен сопровождаться комплексом антирисковых мероприятий. Суть их в том, что необходимо рассмотреть самые различные «сценарии» будущих взаимоотношений между отдельными производственно-хозяйственными единицами, как входящими в состав предприятия, так и самостоятельными и детально исследовать возможности диверсификации и дисперсии риска. Следует также предусмотреть резервные активы, в том числе производственные мощности, которые в критических ситуациях позволили бы спасти как «лицо» предприятия, так и суть бизнеса. Одним из средств противодействия риску должна стать надежная система стратегического планирования производства и реализации продукции предприятия.
Направления реструктуризации
Эффективность мероприятий по реструктуризации во многом зависит от двоякой направленности их проведения. Субъекты хозяйствования, долгое время функционирующие в административно-плановой экономике с отраслевым типом управления, сильно зависят от влияния государства на экономические процессы. В связи с этим реструктуризация должна проводиться на микроуровне и макроуровне.
Рассмотрим основные направления реструктуризации. Макроуровень.
1. Реструктуризация задолженности предприятий может включать такие мероприятия, как отсрочка задолженности по перечислению средств в бюджет и во внебюджетные фонды; договоры о поставках продукции в счет его задолженности бюджету; оформление задолженности в виде государственного низкопроцентного кредита и т.п.
2. Регулирование цен крупных монополий — это установление диапазона транспортных тарифов на все виды перевозок; регулирование системы тарифов на все виды энергоносителей (нефть, газ, уголь, электроэнергия); усиление антимонопольного воздействия на деятельность крупных монополий.
3. Реструктуризация собственности с увеличением доли государства в структуре капитала предполагает: дополнительную эмиссию ценных бумаг предприятия; использование средств, вырученных от продажи ценных бумаг, для погашения задолженности перед государством; формирование портфеля ценных бумаг в рамках корпораций (создание холдингов, финансово-промышленных групп и других интегрированных структур).
4. Разумная протекционистская политика базируется, как правило, на использовании основных инструментов — таможенных пошлин, субсидий, квот и эмбарго, специальных требований к то варам и технических барьеров.
5. Обеспечение благоприятного инвестиционного климата включает в себя следующие мероприятия: разработку целевых программ по использованию инвестиций, а также контроль над их реализацией; создание экономически неблагоприятных условий для вывоза ка питала; систематизацию государственных гарантий по внутренним и внешним инвестициям; борьба с коррупцией в органах государственной, региональной и местной власти; разработку законодательных параметров (а также контроль над их исполнением) открытости, доступности и достоверности информации о состоянии предприятий для потенциальных инвесторов.
6. Система управления экономическим ростом предполагает: благоприятный налоговый климат в регионах; создание фондов экономического развития регионов; стимулирование развития малого бизнеса; субсидирование инновационной деятельности пред приятий и организаций; разработка и реализация программ с целью повышения уровня занятости населения; контроль над де нежно-кредитной политикой, а также над использованием бюджетных средств.
Микроуровень. Разработка и реализация комплекса мер, направленных на внутреннюю реструктуризацию.
Предполагает использование экономического потенциала предприятия по следующим на правлениям:
1. Производство: обновление основных фондов предприятий; контроль над качеством производства; ориентация на порог безубыточности и сопоставление с ним производственной программы; инвентаризация производственных помещений и территории, опенка уровня их использования, выявление резервных площадей; ориентация стратегического планирования на конъюнктуру рынка и потребности потребителей.
2. Инновации: разработка и внедрение инновационной стратегии; производство продукции на базе технологии, соответствующей уровню развития НТП; организация НИОКР; усиление позиций в области получения патентов, лицензий, ноу-хау и т.п.
3. Персонал: учет состава и квалификации кадров; степень адаптации к переменам; борьба с текучестью кадров через систему альтернативной мотивации труда; повышение уровня гибкости и оперативности управленческого персонала; оценка психологического климата в организации и соответствия его корпоративной культуре; разработка оптимального соотношения стоимостных и нестоимостных форм стимулирования труда.
4. Финансы: формирование эффективной системы оценки структуры активов, анализа рентабельности, финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности предприятия; совершенствование системы финансового менеджмента с учетом современных требований; оптимизация управления финансовыми потоками.
5. Маркетинг: использование конкурентных преимуществ при разработке стратегии поведения организации на рынке; анализ текущего и платежеспособного спроса и его динамики; разработка и реализация товарной стратегии, а также оптимальной ценовой стратегии; совершенствование организации сбыта с использованием методов продвижения продукции на рынок; расширение системы послепродажного обслуживания (как гарантийного, так и послегарантийного).
6. Информация: контроль над объемом, составом, достоверностью, оперативностью, насыщенностью, открытостью информации; исключение пересечения или дублирования информационных потоков; исключение из информационной системы потоков избыточной (лишней) информации.
7. Внешнеэкономическая деятельность: определение системы приоритетов во внешнеторговой деятельности предприятия или организации; использование методов специализации или кооперирования производства для обеспечения конкурентных пре имуществ на внешних рынках; разработка направлений инвестиционного сотрудничества; производство продукции, соответствующей международным стандартам качества; исключение из ценовой политики демпинговых методов ценообразования; оптимизация управления внешнеэкономическими финансовыми потоками.
8. Планирование, нормирование, прогнозирование: разработка планов развития с учетом реальности их выполнения; четкая иерархия целей (дерево целей); совершенствование системы технико-экономических норм и нормативов; составление прогнозов на основе данных из достоверных источников; приспособление системы нормативов труда к специфике трудового коллектива; формирование корпоративной культуры как комплекса норм и нормативов производственного поведения, традиций коллектива.
9. Безопасность: прогнозирование возможных направлений негативного изменения факторов внешней и внутренней среды; раз работка профилактических мер по устранению потенциальных угроз безопасности предприятия; выявление реальных действий конкурентов, партнеров и персонала, наносящих ущерб предприятию; создание системы мер по пресечению выявленных нарушений и повышению уровня безопасности; разработка системы обнаружения и устранения фактов мошенничества как со стороны рядового персонала, так и со стороны менеджеров. Мероприятия реструктуризации на макроуровне и микроуровне могут осуществляться комплексно или выборочно. Это зависит от потребности в реструктуризации, от факторов воздействия внешней среды и от стратегической направленности развития предприятия. Применение мероприятий реструктуризации по основным направлениям позволит каждому конкретному предприятию использовать конкурентные преимущества и бороться с конкурентными недостатками более эффективно.
Задачи реструктуризации
В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи: модернизацию, замену или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия; изменение системы управления человеческими ресурсами; качественное изменение взаимоотношений с потребителями. При их решении предприятия сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера.
А именно:
- необходимость осуществления большого объема предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;
- ревизии ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия;
- совершенствование хозяйственных связей и взаимодействия с поставщиками и кредиторами;
- совершенствование связей между структурными подразделениями самого предприятия;
- а также необходимость учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации.
В ходе реструктурирования решаются следующие задачи: производится оценка ситуации и своих возможностей; ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапов реструктуризации. Эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.
Принципиальными основными задачами реструктуризации являются:
- комплексная бизнес-диагностика предприятия;
- определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;
- определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;
- определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.
В связи с различным финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначены для реализации только на конкретном предприятии. Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты аналитической работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.
Реструктуризация обязательств
Под реструктуризацией обязательств понимаются процедуры, обеспечивающие погашение, изменение срока, порядка или способа погашения долгов.
Выделяют несколько разновидностей реструктуризации обязательств:
1) Реструктуризация, основанная на изменении срока погашения задолженности.
Рассрочка, заключающаяся в увеличении срока погашения задолженности (уступка кредитора), — самый простой способ реструктуризации. Для этого достаточно внести изменение в договор, из которого возник долг. Изменяя сроки погашения долга в большую сторону, кредитор идет навстречу должнику, но взамен получает возможность заработать большую сумму на процентах. Должник получает возможность растянуть по времени погашение долга, в результате чего ежемесячный платеж становится менее обременительным.
Еще одним вариантом является отсрочка погашения долга. Должник и кредитор могут договориться о начале погашения долга спустя некоторое время (к примеру, через несколько месяцев) после возникновения обязательства. В результате у должника появляется возможность стабилизировать свое финансовое положение. Проценты за период отсрочки могут начисляться в меньшем размере или вообще не начисляться, но это должно быть прямо предусмотрено в договоре.
2) При наличии задолженности, на которую начисляются проценты (чаще всего, это кредиты и займы), реструктуризация долга может выражаться в изменении порядка начисления процентов и выплаты долга.
Применяются две схемы погашения долга с процентами: аннуитет — долг гасится равными суммами в течение всего срока погашения, и уплата долга ежемесячно уменьшающимися суммами с начислением процентов на непогашенный остаток долга. Если должник погашает долг по второму варианту и не в состоянии платить крупные суммы (особенно на начальных этапах), порядок начисления процентов и погашения долга может быть изменен путем перехода на аннуитетные выплаты. Для этого должно быть достигнуто согласие сторон и внесены соответствующие изменения в договор.
Основной недостаток всех перечисленных выше способов — изменение сроков и порядка погашения задолженности не влияют на сам долг (он сохраняется).
3) Изменение способа погашения долга может осуществляться с использованием новации, отступного, перевода долга, уступки требования, зачета, прощения долга.
При проведении зачета обязательство прекращается полностью или частично. Зачет может быть произведен в отношении встречных однородных требований, срок исполнения которых наступил либо не указан или определен моментом востребования. Для осуществления зачета достаточно заявления одной стороны. Вторая сторона, даже если она не согласна, не вправе возражать против проведения зачета (если в договоре, из которого возникло обязательство, не оговорено прямо, что зачет возможен лишь при согласии обеих сторон).
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
