Процесс проведения реструктуризации состоит из двух этапов:
• Первый этап объединения - разработка концепции укрупнения, организационно-правовой схемы и организационного плана графика реорганизации.
• Второй этап объединения - определяют, как изменятся показатели эффективности и финансового состояния консолидированной группы в результате.
На первом этапе проводится:
1. Обзор соответствующего федерального, местного и муниципального законодательства, определяющего юридическую основу проведения реструктуризации.
2. Рассмотрение всех возможных правовых альтернатив проведения реструктуризации и выбор оптимального варианта с точки зрения финансово-экономических последствий.
3. Создание технико-экономического обоснования проведения процесса реструктуризации.
На втором этапе проводят ситуационный анализ (Swot-анализ) — определение положения компании в окружающей среде и уровня необходимых и имеющихся ресурсов.
Смысл SWOT-анализа состоит в том, чтобы показать, как в динамике изменятся активы, обязательства, финансовые результаты и баланс денежных средств в результате проведения реструктуризации системы управления и выполнения бизнес-плана развития.
Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий, и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, при этом риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом.
В результате реструктуризации (слияния присоединения) возникает хозяйственная (операционная) и финансовая синергия.
Эффект операционной синергии предполагает:
• снижение общих управленческих и коммерческих расходов в результате объединения;
• экономию затрат на проведение НИР (при объединении производственной и научно-исследовательской структуры);
• эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов;
Эффект финансовой синергии проявляется в следующих формах:
• снижение финансовых издержек по привлечению заемного капитала;
• снижение вероятности банкротства в результате диверсификации бизнеса;
• рост доходности инвестиционных проектов;
• возможность использования элементов скрытого финансирования;
• снижение налогов, т. е. возможность снизить налоговые платежи на свои свободные потоки денежных средств.
Стратегия вертикальной интеграции предполагает использование вариантов скрытого финансирования, дочерних предприятий.
Данный подход осуществляется с помощью:
1) объединения капитала;
2) отчисления материнской компании в резервные фонды дочерней структуры;
3) реализации готовой продукции дочерней структурой;
4) установления трансфертных (учетных) цен при расчетах между структурами, участвующими в процессе производства и реализации.
В результате системно-вертикального объединения происходит создание вертикально интегрированных структур (ВИС), в которых возникают различные типы взаимоотношений.
Например:
• корпоративная ВИС, при которой процесс производства и распределения готовой продукции находится в единичном владении;
• договорная ВИС состоит из независимых предприятий, в основу взаимоотношений которых положен контракт, подразумевающий более чем одноразовое взаимодействие участников процесса производства и реализации продукции;
• управляемая ВИС координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения благодаря и размеру, и значимости одного из его участников.
Существует несколько форм вертикальной интеграции.
Формы вертикальной интеграции:
• франчайзинг;
• корпоративный толлинг.
1. При использовании системы франчайзинга компания представляет собой систему организационных структур производства и управления, обеспечивающих совместную деятельность с партнером на договорной (контрактной) основе.
В рамках системы происходит разделение функций: головная организация (франчайзер) формирует общую стратегию и политику (производственную, маркетинговую, ценовую и др.), а франчайзинг ее реализует.
Плата за пользование франчайзингом складывается из двух частей — фиксированной суммы (франшизы) и отчислений от выручки франчайзинг (роялти).
2. При использовании системы корпоративного толлинга права материнской компании на сырье, полуфабрикаты и готовую продукцию, являются необходимым условием существования данной схемы.
Договоры на поставки материальных ресурсов заменяются услугами в области операции с ними (производство, комплектация, технологическое обоснование, хранение и т. д.). При такой финансовой технологии предприятия-изготовители не являются собственником предметов труда, а выступают собственником своих трудовых услуг, которые оплачиваются материнской компанией. Следовательно, исключается акт купли-продажи между структурами.
По завершению технологического цикла материнская компания как собственник осуществляет реализацию готовой продукции и аккумулирует у себя прибыль от реализации продукции и распределяет ее между участниками холдинга в соответствии с принятыми нормативами в группе.
Данная схема контрактации производственных услуг позволяет осуществить четкое разделение между центрами прибыли и центрами затрат, реструктуризировать традиционные потоки, основанные на повторном счете материальных затрат.
А так же получить следующие результаты:
• существенно сократить потребности предприятий в оборотных средствах;
• получить дополнительную прибыль за счет более эффективного использования временно свободных ресурсов, находящихся на счетах группы;
• снизить себестоимость конечной продукции при движении продукции по технологической цепочке, повысить рентабельность продаж;
• исключить из промежуточных цен проценты по коммерческим кредитам.
Проводимые при реструктуризации мероприятия направлены на снижение постоянных издержек производства.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
