В современной мировой экономике маркетинг является одной из наиболее важных дисциплин. Любой товар или услуга в первую очередь ориентированы на потребителя, который будет платить за них деньги, принося доход организации. Поэтому увеличение объема продаж является одной из самых важных задач для любого производителя и поставщика. В настоящее время для этого существует огромное количество способов, правильное сочетание которых в той или иной ситуации может принести ощутимый положительный эффект.
Перед началом конкретных действий руководитель организации должен четко поставить перед собой цели, реализация которых необходима, и роль каждого отдельного мероприятия в их достижении. Перечислим основные мероприятия, при помощи которых происходит увеличение объема продаж.
Все методики для реализации данной цели делятся на три большие группы, каждая из которых включает в себя несколько способов.
Группа 1
а) Воздействие непосредственно на потребителя. С данной целью осуществляется:
Раздача бесплатных образцов товаров. Наиболее распространена в торговле парфюмерией (различные пробники) и пищевыми продуктами (бесплатная дегустация). Широко применяется также в сфере услуг (бесплатные минуты разговоров и sms в мобильных компаниях). Является одним из самых мощных инструментов стимулирования продаж. Чаще всего проводится определенными производителями продукции непосредственно в местах ее продажи. Может также быть организована в любом общественном месте, торговыми представителями, посещающими различные организации.
б) Гарантии возврата стоимости товара или услуги в определенных случаях. Самый распространенный и знакомы многим пример:
громкий лозунг некоторых компаний по типу «найдите такой же лучший товар у конкурентов, и мы вернем вам его стоимость».
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Чаще всего такие заявления имеют скрытый контекст, о котором до определенного времени умалчивается, однако, это помогает привлечь большое количество клиентов. Также очень хорошо поднимают спрос и уровень покупок условия, в соответствии с которыми деньги за товар будут возвращены в случае его поломки или несоответствия качества указанному на упаковке уровню.
в) Система скидок. Скидки чаще всего привязываются к определенному времени или событию: сезонные, связанные с «ликвидацией» товара, каким-либо праздником. Очень эффективным приемом привлечения покупателей является установление больших скидок на несколько определенных товаров, тем не менее, эти скидки указываются в рекламных материалах, распространяясь по умолчанию на большую часть продукции. Также многими организациями выпускаются специальные подарочные или вручаемые за большие объемы покупок купоны, дающие право на получение скидок. Также скидка может быть поощрением за приобретение определенного товара или услуги.
г) Различные небольшие бонусы, которые выдаются при приобретении продукции на большую сумму. Это могут быть бесплатные красивые упаковки, брелоки, сувениры. Данный механизм маркетинга является достаточно мощным, так как получение подарка доставляет удовольствие любому человеку. Пусть он даже является очень маленьким и незначительным. Зачастую такие бонусы выдаются периодически постоянным клиентам, побуждая их к совершению новых покупок. Самый оптимальный и эффективный вариант, когда вручаемые сувениры носят оригинальный дизайн от фирмы и не имеются в продаже.
д) Проведение различных акций, конкурсов, лотерей, во время которых единичным наиболее активным потребителям вручаются ценные подарки. Может быть приурочено как к государственным праздникам, так и к юбилеям компании. Увеличение объема продаж, таким образом, очень сильно способствует формированию позитивного мнения об организации у потребителей.
Группа 2
Мероприятия, направленные на стимулирование торговых посредников. Зачастую объемы продаж того или иного товара и услуги во многом зависят именно от этих людей.
а) Организация совместных рекламных акций. Это не только снижает затраты производителя и торгового посредника на рекламу, но и формирует между ними более близкие партнерские отношения. Таким образом, производитель доказывает, что он настроен на длительное серьезное сотрудничество.
б) Проведение выставок и презентаций продукции.
Это очень выгодно как самому поставщику товара, так и торговому посреднику. Для поставщика выгода очевидна это дополнительная рекламная программа. Посредник, участвуя в презентации, также поднимает свой престиж в глазах потребителей, так как создается мнение о том, что он неким образом связан с поставщиком более тесно, чем его конкуренты.
в) Проведение конкурсов по продажам среди нескольких поставщиков. По их условиям победитель получает определенный бонус. Это может быть более дешевая или бесплатная партия продукта, подарки сотрудникам и руководству, денежное вознаграждение. Данное мероприятие позволяет увеличивать активность поставщиков в несколько раз за короткий промежуток времени. Для производителя это является очень выгодным, а полученный за этот короткий срок доход в сотни раз превышает средства, затраченные на организацию акции. Кроме того, это поднимает его в глазах поставщиков, мотивируя их на дальнейшее активное сотрудничество.
г) Система скидок и бонусов для тех партнеров, которые производят закупки продукции в больших размерах и регулярно. Чаще всего стоимость на товар изначально устанавливается таким образом, чтобы подобные скидки не приносили ощутимого убытка производителю.
д) Система премий после определенного количества закупок продукции в общем или отдельных ее видов. Эта цифра должна быть установлена по возможности достаточно высокой, а после нее может быть установлена другая, при достижении которой выдается более ценная премия. Это будет заставлять посредников не останавливаться на уже достигнутом и постоянно стремиться к повышению уровня продаж.
Группа 3
Мероприятия, направленные на непосредственных продавцов товара. Ведь чем более эти люди, работающие с потребителями, довольны своей работой и нацелены на конечный результат, тем эффективнее будет продаваться товар. Заинтересованность персонала в достижении конечных целей всегда является очень важным фактором развития любого бизнеса.
а) Оптимизация условий труда: выдача дополнительных отпусков, гибкий график работы. Это привлекает в магазины большее количество активных целеустремленных работников, у директора имеется возможность выбрать из них именно тех, которые будут способствовать достижению цели. Кроме того, у работников будет формироваться позитивное отношение к руководству и ответственное отношение к выполняемым обязанностям.
б) Выдача продавцам дополнительных вознаграждений в виде премий, праздничных надбавок, бонусов за хорошие показатели работы. Это будет стимулировать людей работать с максимальной отдачей и стараться стать одним из обладателей таких вознаграждений. Ведь, как известно, материальные стимулы являются наиболее сильными.
в) Проведение конференций и семинаров. Лучше всего для этого нанять отдельного работника. Эту роль может исполнять, например, старший менеджер. С персоналом периодически проводятся занятия, во время которых в ненавязчивой и дружеской атмосфере им рассказывается о последних новостях компании, поднимается уровень их знаний о выполняемых обязанностях и продукции, проводятся тренинги. Очень хорошо подключить к занятиям профессионального психолога, тогда они будут проходить в более позитивном ключе, коллектив будет не только образованным, но и сплоченным и дружным.
г) Проведение профессиональных конкурсов, которые лучше всего приурочить к различным праздникам, юбилеям компании. В конце акции победителям вручаются ценные подарки. Такие мероприятия стоит проводить периодически, так как это постоянно заставляет сотрудников повышать уровень своей активности.
Проведение для персонала культурных мероприятий, выездов на пикник за город, экскурсий. Это не только мотивирует людей на хорошую работу, но и делает из них дружную эффективную команду.
д) Система скидок на продукцию для персонала магазина. Стимулирует сотрудников приобретать продвигаемый товар, а также формирует положительное отношение к руководству.
Конечно же, реализация всех вышеуказанных способов одновременно неэффективна и бессмысленна. В ходе планирования бизнеса, руководство компании определяет наиболее приоритетные направления работы, исходя из предполагаемой эффективности мероприятия, наличия трудовых ресурсов для его проведения, стоимости.
Каждое из выбранных мероприятий проводится в отведенные для него сроки. После составления подробного плана начинается с его реализация. В ходе этого могут возникать определенные накладки и несоответствия первоначальному плану, которые снижают эффективность всего процесса в целом. Поэтому они должны своевременно выявляться и в кратчайшие сроки устраняться соответствующими сотрудниками.
После окончания всех мероприятий оценивается увеличение объема продаж, которое было получено в итоге. Делается это путем подсчета статистики и оценки ряда показателей. При этом полученные цифры сравниваются с имевшимися до проведения акции, а также с теми, которые были изначально запланированы. С учетом всех этих данных делается вывод о допущенных ошибках, который учитывается при составлении следующего плана.
Как увеличить объем продаж
Согласно классическому маркетингу, в частности широко известной концепции «4Р» - это внешняя среда, наличие необходимого товара в нужном месте по правильной цене плюс методы стимулирования сбыта.
С этим определились. Теперь давайте посмотрим, на какие из этих факторов мы можем оказать влияние?
Внешняя среда: Конкуренты, действия госорганов, уровень безработицы, инфляции и платежеспособность населения – на все это по определению ритейлер влиять не может, к этим факторам можно только приспосабливаться.
Местоположение (локация): Местоположение торговой точки определено раз и навсегда и с этим довольно сложно что-либо сделать.
Что ещё?
Ассортимент: Попробовать выделиться ассортиментом? Ассортимент на 95% идентичен у всех торговых сетей. С этой точки зрения покупателю безразлично, в какой из сетей совершать покупки.
Что остаётся? Цена и промоушн, стимулирование сбыта.
Цена: Ценовая конкуренция пагубно отражается на маржинальности бизнеса.
Стимулирование сбыта: Сегодня все крупные ритейлеры проводят регулярные скидки, выпускают рекламные каталоги, и имеют собственные программы лояльности. Может быть, наличие дополнительных услуг увеличит товарооборот? Это так, но сегодня супермаркет без парковки, банковского отделения или пункта ремонта обуви просто сложно себе представить.
Так куда же сместился фокус конкуренции?
Если обратить внимание, то окажется, что рассмотренные нами факторы относятся к рациональным мотивам воздействия на потребителя, тогда как помимо рациональных аргументов, покупатели руководствуются, и даже в большей степени, нерациональными или неосознанными мотивами.
Какие действия ритейлера в принципе способны привести к увеличению товарооборота?
• Увеличение числа покупателей за счет:
1. Привлечения новых покупателей
2. Увеличение частоты посещения существующих покупателей
• Увеличение стоимости покупательской корзины за счет:
1. Увеличения количества позиций в чеке
2. Увеличения стоимости средней покупки путём:
- увеличение объёмов закупки (3 пачки макарон вместо обычной 1)
- роста доли в продажах более дорогих продуктов в категории
Какие конкретные действия помимо стандартной работы с комплексом «4Р» может предпринять ритейлер для увеличения среднего чека?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо выяснить, какие еще факторы кроме пяти вышеперечисленных влияют на покупателя. В числе тех эмоциональных, или неосознанных мотивов совершения покупок, на которые ритейлер может оказать прямое влияние, находятся:
• тип используемого торгового оборудования и его расстановка в зале (floor design),
• направление потоков посетителей в магазине,
• способы выкладки товара на полках (merchandising),
• реклама внутри магазина,
• картины настроения, таблички навигации и вывески,
• способ перемещения товаров в зале при догрузке полочного пространства,
• организация промо-зоны и мест дополнительной выкладки,
• музыка, запахи и даже чистота туалетной комнаты
Все эти факторы должны быть учтены, профессионально проанализированы и реализованы в конкретных мероприятиях, цель которых – способствовать удобству совершения покупок, чтобы покупатели увеличили частоту посещений торговые точки данной торговой сети и находились в торговом зале как можно дольше. Ведь известно, что чем дольше покупатель находится в магазине, тем больше покупок оказывается в его корзине, увеличивая тем самым средний чек.
Когда комплекс этих работ будет завершен, станет очевидным, что все они являются этапами построения бренда розничной сети, поскольку создают эмоциональную связь между покупателем и точкой продаж. Поэтому вопрос «как увеличить товарооборот?» можно перефразировать «как построить успешный бренд в ритейле?».
Анализ объема продаж
Анализ продажи продукции позволяет более глубоко понять наметившиеся тенденции спада или роста продаж. Кроме того, анализ продаж позволяет выявить перспективные и бесперспективные виды продукции (товаров), а также такие товары, для продвижения на рынок которых следует приложить определенные усилия. Проведение такого анализа позволяет формировать более конкретные и целенаправленные управленческие решения в части продажи продукции.
Анализ продаж продукции проводится в определенной последовательности:
I этап — анализ динамики и структуры продаж продукции. В ходе этого этапа анализа проводится оценка динамики продаж продукции в целом по предприятию и в разрезе отдельных групп продукции, а также оценка структуры продаж и структурной динамики.
В рамках данного этапа необходимо отследить тенденции, складывающиеся в отношении продаж продукции (рост, стабильность, спад), а также оценить долю продаж в кредит, необходимость и обоснованность кредитования покупателей, определить эффект от кредитования.
Основные показатели
Темп роста выручки от продаж: TpN = N1 / N0, о где Nl — выручка от продаж в отчетном периоде, N0 — выручка от продаж в предыдущем (базисном) периоде. Коэффициент показывает, сколько процентов составляет оборот (выручка от продаж) отчетного периода в отношении к предшествующему (базисному) периоду.
Доля продаж в кредит: Увкр = Nкр / N, где Nкр — выручка от продаж по продукции, реализованной в кредит. Коэффициент анализируется в динамике; отражает удельный вес продукции, реализованной в кредит (на условиях последующей оплаты), в общей выручке от продаж.
II этап — оценка равномерности продаж продукции. Определяется коэффициент вариации, и делаются выводы относительно причин, вызывающих неравномерность продаж. Если неравномерность обусловлена внутренними причинами, то разрабатываются мероприятия по их устранению и повышению ритмичности.
Основные показатели
Коэффициент вариации (неравномерности) продаж: kВ = {v ?(xi - xср )2 / n} / xср , где xi — процент реализации продукции за i-й период в отношении к итоговой величине продаж, i — порядковый номер периода, хср — средний процент продаж, n— число анализируемых периодов. Коэффициент анализируется в динамике; отражает степень неравномерности продаж (чем выше коэффициент вариации, тем менее равномерны продажи по отдельным периодам, и наоборот).
III этап — определяется критический объем продаж и оценивается запас прочности (ЗП = N — NE).
Основные показатели
Критический объем продаж: NБ = Зпост / Умд, где Зпост — постоянные затраты на производство и сбыт продукции, Умд — уровень маржинального дохода (МД / N, где МД = N - Зпер). Показатель анализируется в динамике; отражает безубыточный объем продаж, при котором предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет прибыли.
IV этап — в целях оценки эффективности функционирования организации определяется доходность (рентабельность) продаж.
Основные показатели
Рентабельность продаж: кРпр = ПП / N, где ПП — прибыль от продаж, N — выручка от продаж. Показатель анализируется в динамике. Показывает, сколько прибыли приносит каждый рубль выручки от продаж. Обычно рассчитывается в процентах.
Как и многие другие показатели, темпы роста, средние темпы роста продаж и рентабельность продаж целесообразно анализировать не только в динамике, но и в сравнении со среднеотраслевыми показателями и показателями конкурентов, что позволяет оценить деловую активность и эффективность профилирующих видов деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
Управленческие решения
При отрицательной динамике выручки (или снижении темпов ее роста) действия финансового менеджера должны быть направлены на изучение причин, вызвавших спад объемов продаж. Среди основных причин выделяют следующие:
• жизненный цикл товара приближается к спаду. Отделу маркетинга совместно с производственными отделами нужно разработать новый вид продукции;
• усиливается конкуренция. Необходимо оценить конкурентоспособность предлагаемой продукции, а также конкурентоспособность предприятия в целом; определить сильные и слабые направления деятельности, последние — сократить, а сильные — развивать;
• рынок перенасыщен. Отдел маркетинга должен рассмотреть возможности выхода на новые рынки сбыта.
Данное исследование следует проводить в целом по предприятию, а также по отдельным группам товаров.
Важной составляющей анализа является оценка равномерности продаж. В случае снижения ритмичности продаж, а также, если ритмичность продаж остается на низком уровне, необходимо оценить причины, вызывающие снижение ритмичности. Для нейтрализации подобных причин рекомендуется:
1. оценить качество работы отдела маркетинга;
2. если снижение ритмичности обусловлено невыполнением производственной программы, то необходимо выяснить конкретные причины, вызвавшие данное снижение (ремонт оборудования, прогулы работников, недопоставки материальных ресурсов и т.д.), и устранить их;
3. если снижение ритмичности продаж вызвано увеличением удельного веса продукции, имеющей сезонный характер продаж, то при расчете показателей ритмичности финансовому менеджеру следует сделать корректировку: расчет проводить не по средним, а по плановым значениям продаж и оценить соответствие фактических значений продаж плановым;
4. снижение ритмичности может явиться следствием сокращения объема продаж в целом.
Снижение доходности (рентабельности) продаж может быть обусловлено двумя основными причинами:
Неправильно выбранная ценовая политика (занижение цен) ведет к непропорциональному увеличению себестоимости по отношению к продажным ценам. В данном случае руководство предприятия, отдел маркетинга должны изучить возможности повышения цен. Однако повышение цен должно быть последовательным, так как резкое увеличение цен может вызвать снижение натурального объема продаж и, выигрывая в цене, предприятие потеряет в общем обороте, снизит оборачиваемость готовой продукции.
Рост объема продаж
Итак, Вы хотите увеличить объемы продаж.
Вопрос состоит в том, на сколько? Если на столько же процентов, как и за прошлый год – работайте как работали, если рынок растет, он сам сделает свое дело. В нашей стране в большинстве отраслей, где еще нет сумасшедшей конкуренции, и постоянно растет емкость рынка, это возможно. Я не имею в виду, что можно расслабиться и все произойдет само собой. Бизнес как раз похож на эскалатор, идущий вниз. И для того, чтобы на этом эскалаторе оставаться «на уровне», нужно достаточно быстро идти вверх. «Расслабление» означает, что очень скоро можно оказаться внизу и там больно удариться… И, кстати, не факт, что Вы будете идти быстрее конкурентов на соседних эскалаторах. Так что для того, чтобы вырасти на тот же процент, что и за прошлый год, в этом году нужно будет работать так же тяжело и усердно, и даже чуточку лучше.
Если нужен дополнительный прирост, опять-таки, вопрос, какой. Если устроит 1% прироста, в большинстве бизнесов просто достаточно поднять цену на 1%. Такой рост цены в большинстве бизнесов не ощущается клиентом, и спрос, а следовательно, объемы продаж, не снижаются. А наоборот, повышаются на 1%. А если компания, например, продает сырки, в количестве 1 млн. шт. в год, по средней цене, скажем, 1,02 долл. за штучку, то увеличение цены на 1 копейку, клиентом не ощущается, а вот компании приносит дополнительный объем продаж и, заметьте, прибыли, в размере 10,000 долл. в год.
А вот если Вам нужен больший дополнительный прирост, тут уже нужно подумать. И поискать варианты, за счет чего. И здесь Вам будет полезна модель, о которой пошла речь: «Система роста продаж». На мой взгляд, она гораздо практичнее «четырех или шести пи», которые все еще приняты в маркетинге.
Итак, «Система роста продаж» - это семь факторов, которые определяют объемы продаж компании. Если продажи падают – значит, дело в каком-то из этих факторов. Если Вы хотите поднять продажи, Вам опять-таки нужно изменить один из этих факторов. А может быть и несколько или все. Эти факторы – это ответы на вопросы:
1. Целевой объем продаж?
2. Что продаем?
3. Кому продаем?
4. Почем продаем?
5. Кто продает?
6. Как продает?
7. С помощью чего продает?
Речь идет о том, что, поставив цель роста продаж, руководитель отдела продаж или директор по продажам, а желательно вместе с генеральным директором, а если возможно, то вместе с коллективом: вначале отделом продаж, потом можно подключать и команду топ-менеджеров, управляющих другими функциями (маркетинг, производство, логистика, финансы, персонал…), ДУМАЮТ о том, что нам нужно изменить в ответе на один из перечисленных вопросов, или на каждый из перечисленных вопросов, чтобы цель была достигнута.
Фактически, первый пункт и есть поставленная цель объемов продаж. За год, квартал, месяц, неделю. Причем, этот запланированный объем продаж будет дальше разбиваться на каждом следующем пункте на «ответственные части». Например, на втором пункте, мы «разобьем» цифру объема продаж на то, что к нам придет от существующих товаров, а что придет от новых, которые мы вывели или выводим на рынок. Причем, конкретизируем объемы продаж по товарным группам, или даже по отдельным товарным позициям (второй пункт). Мы видим, за счет чего мы достигаем этих цифр, какие изменения в ассортименте нам необходимы для достижения запланированной цифры. А также, какие улучшения качества товара или услуги нам для этого потребуются.
На третьем пункте мы «разобьем» объем продаж по целевым группам, определив, от кого мы планируем получить такую сумму за год. Определив, на какую сумму рассчитываем от старых клиентов, а на какую сумму необходимо найти новых. Распределив цифру на планы продаж по регионам, на планы продаж по отдельным целевым группам. А на уровне каждого менеджера по продажам, стоит разбить план продаж даже по отдельным клиентам. Причем, и по старым, работающим с нами, и по новым, на которых мы только активно выходим. Таким образом, мы также находим те изменения, которые нам нужны в выборе целевой группы.
Возможно, производя и продавая дешевую кожаную обувь, мы поймем, что нам интереснее та целевая группа, которая более платежеспособна, поскольку публика, покупающая дешевую обувь все больше стала предпочитать обувь китайских производителей, или более дешевую обувь из высококлассных заменителей. Или, продавая оптом автозапчасти, Вы можете обнаружить, что все основные розничные продавцы, ремонтные мастерские и владельцы крупных автопарков уже работают с Вами. А Вы хотите удвоить объемы продаж компании за год. Это значит, что Вас сразу начнут интересовать близлежащие географические регионы…
На четвертом пункте мы уточняем, какие изменения нам необходимы в ценовой политике. Например, у всех наших конкурентов есть система скидок от объема, поэтому с нами работают в основном мелкие клиенты. Или клиенты готовы брать кожу не у турецких производителей, а у Вас, в случае если Вы так же, как и турецкий конкурент будете давать товар с отсрочкой платежа на 2-3 недели.
На пятом пункте мы определяем, будем ли мы для реализации запланированной цифры открывать новые филиалы, нанимать новых менеджеров, заключать контракты с новыми дилерами, открывать новые торговые точки. А план продаж распределяется между старыми и новыми филиалами, торговыми точками, отделами, залами, менеджерами по продажам, продавцами. Помните принцип – «разделяй и властвуй!»? А здесь – разделите, раздайте хозяевам цель. Цель должна быть приватизирована! Она не может оставаться в коллективной собственности. Парадокс: Общая цель будет общей тогда, когда каждый сотрудник «владеет конкретным ее кусочком»! То есть точно знает, как он здесь и сейчас, влияет на те общие результаты, которые будут потом.
На шестом пункте мы определяем необходимые изменения в том, как осуществляются продажи. Например, имея пассивные продажи, можно принять решение по внедрению активных продаж, за счет чего, как доказывает практика, уже возможен прирост на 20-30%. И больше. Возможно, будет принято решение начать кроме активных продаж пассивные продажи, обеспечив приток клиентов с помощью рекламы и мероприятий по продвижению. Таким образом, мы определим, что за эту часть планируемого объема продаж «отвечают» активные продажи, а за такую-то пассивные продажи. Если планируем рост активных – возможно нужно пропорционально увеличить количество звонков, писем, визитов, если пассивных – пропорционально увеличивается бюджет на рекламу и продвижение.
По седьмому пункту гораздо проще. Вы просто расписываете то, что может помочь в продаже (например, изменения сайта, сувениры, выставочный зал, сэмплинговые материалы и т.п.). Во-первых, обдумывается, что еще можно сделать для облегчения и повышения результативности работы менеджеров по продажам, а во-вторых, в случае необходимости пропорционально росту продаж увеличивается бюджет на все эти вспомогательные средства.
Система роста продаж построена на принципе фокусировки. Пожалуйста, прислушайтесь к шуму в соседней комнате. К тому, что происходит за окном. Почувствуйте, как давит на вас снизу Ваш стул или кресло. Все это присутствовало и 20 секунд назад, просто Вы не обращали на это внимание. А я Ваше внимание на какое-то время просто сфокусировал на этих вещах. Точно так же и в бизнесе можно и нужно сфокусировать внимание на тех важных вещах, которые определяют объемы продаж бизнеса.
Давайте посмотрим, как эта фокусировка работает. Прежде всего, очень важно, что мы декларируем рост продаж. То, что внедряем, называем Системой роста продаж, а не просто системой продаж. Планы называем Планами роста продаж, а не планами продаж. И цели у нас тоже не просто продаж, а Цели роста продаж. Таким образом, мы даже в мыслях и разговорах не допускаем возможности спада или топтания на том же уровне.
Мы говорим о росте. Когда мы просим сотрудников сформировать свои планы, мы просим в планах учесть рост. Контролируя выполнение планов, контролируя результаты, мы обращаем внимание не только на абсолютный результат, но и на наличие прироста. Можно сравнивать процент прироста. И даже привязывать к этому систему стимулирования. Но об этом позже.
Поставив достаточно амбициозную цель, которой мы не можем достичь просто поработав чуть-чуть дольше и усерднее, мы либо считаем ее невозможной, недостижимой, и отказываемся от нее, либо если есть необходимость ее достижения, начинаем думать, как ее достичь. Кстати, есть интересная притча о маленькой лягушке, которая случайно упала в глубокую колею дороги. Ее сородичи пытались ей помочь, она тоже пыталась выпрыгнуть, но безуспешно. Вечером, когда стемнело, сородичи оставили ее на ночь, желая ей набраться до утра сил и утром все-таки выпрыгнуть из колеи. Утром, когда ее сородичи снова прискакали к колее, они увидели свою подружку, весело скачущую по травке в добром здравии. Естественно, всех ужасно интересовал вопрос: Как ей удалось выбраться? Лягушка ответила: ночью я проснулась оттого, что по колее приближался грузовик. И у меня просто не было другого выхода, как выпрыгнуть…
Таким образом, поставив цель роста продаж, начинаем думать, используя Систему 7 факторов роста продаж, как достичь нашей амбициозной цели. Планируем все необходимые действия и изменения. Воспринимая как «единственно незыблемое» нашу цель. А все остальное воспринимаем как пластилин, из которого мы должны вылепить все необходимое для достижения нашей цели. Цели роста. Начиная с того, что мы продаем и кому мы продаем, почем продаем, кто продает, и, завершая технологиями продажи и работы с клиентами и вспомогательными факторами продажи.
Критический объем продаж
Критический объем продаж — это минимально необходимая предприятию выручка от продаж, позволяющая в неблагоприятных условиях спроса на его продукцию (работы, услуги)* обеспечить безубыточность продаж. Определение критического объема продаж имеет практическое значение в случаях, когда уровень цен на продукцию не обеспечивает предприятию получения прибыли от продаж, или когда низкий спрос на продукцию не дает возможности реализовать такое ее количество, которого было бы достаточно для превышения выручки над затратами.
Иными словами, под воздействием уровня цен, либо величины натурального объема продаж, либо (как правило) обоих названных факторов одновременно возникает опасность получения вместо прибыли убытка от продаж. Тогда необходим ответ на вопрос: какой должна быть минимальная выручка, покрывающая все переменные и постоянные затраты при нулевой прибыли. Ответ на этот вопрос неоднозначен и зависит от конкретных условий динамики цен, натурального объема продаж, соотношения переменных и постоянных затрат на реализуемую продукцию.
Если перечисленные факторы приводят к возникновению убытка от продаж, увеличение выручки от продаж до необходимого критического размера возможно при дифференцированном использовании отдельных факторов, реально поддающихся изменению в конкретных условиях деятельности предприятия. В большинстве случаев при этом используются одновременно и корректировка цен, и корректировка натурального объема продаж.
В общем виде задача состоит в следующем. Показатели планового периода приводят к тому, что планируемая выручка от продаж ниже планируемых затрат на реализуемую продукцию. Как изменить параметры плана, чтобы выручка была равна затратам? При решении задачи важно, каким был финансовый результат от продаж в базисном периоде — прибылью или убытком.
Рассмотрим сначала ситуации, когда продажи в базисном периоде были прибыльны. Это предполагает, что обеспечение критического объема продаж при снижающемся спросе на продукцию предприятия допускает определенную степень снижения либо цен, либо натурального объема продаж, либо и того и другого в определенном сочетании. Степень допустимого снижения зависит от структуры выручки от продаж базисного периода, т. е. от соотношения в ее составе переменных затрат, постоянных затрат и прибыли.
Ситуация I
Снижение спроса на продукцию предприятия выражается в том, что необходимо снизить цены, но при этом можно сохранить натуральный объем продаж базисного периода. Каково предельно возможное снижение цен?
Введем условные обозначения:
Вб — выручка от продаж базисного периода;
Вк — критический объем продаж на планируемый период;
Пр — переменные затраты базисного периода;
Пс — постоянные затраты базисного периода;
х — индекс цен в плановом периоде по отношению к базисным, обеспечивающий критический объем продаж (в долях единицы).
Тогда в условиях ситуации I необходимо соблюдение уравнения
Вб х х = Пр + Пс;
х = (Пр + Пс) / Вб ; (1)
Вk = Вб х х = Пр + Пс. (2)
Рассчитаем индекс цен (x) и критический объем продаж (Вк):
• вариант I: х = (7000 + 2000) / 10000 = 0,9;
Вк = 10 000 x 0,9 = 9000 тыс. руб.;
• вариант II: х = (7000 + 2000) / 10000 = 0,9
Вк = 10 000 x 0,9 = 9000 тыс. руб.;
• вариант III: х = (6000 + 1000) / 10000 = 0,7 ;
Вк = 10 000 x 0,7 = 7000 тыс. руб.
Расчеты позволяют сделать следующие выводы:
1. В условиях снижения цен и сохранения натурального объема продаж критический объем продаж не зависит от соотношения переменных и постоянных затрат, но зависит от их суммарной величины и доли последней в выручке.
2. Возможность снижения цены, с сохранением при этом безубыточности продаж, тем больше, чем выше была рентабельность продаж в базисном периоде.
Ситуация II
Снижение спроса на продукцию предприятия проявляется в форме необходимости уменьшить натуральный объем продаж, чтобы сохранить цены базисного периода. Каково предельно возможное снижение натурального объема продаж в таких условиях?
y — индекс натурального объема продаж в плановом периоде по отношению к базисному объему продаж, обеспечивающий безубыточность (в долях единицы).
В условиях ситуации II необходимо соблюдение уравнения:
Вб х y = Пр x y + Пс;
y = Пс / (Вб - Пр); (3)
Вk = Вб х y = Вб x Пс / (Вб - Пр). (4)
Воспользуемся для примерных расчетов данными, однако в этом случае индекс можно определить только после предварительного определения критического объема продаж:
• t вариант I: Вk = 10000 х 2000 / (10000 - 7000) = 6667 тыс. руб.;
y = 6667 / 1000 = 0,67;
• t вариант II: Вk = 10000 х 7000 / 8000 = тыс. руб.;
y = 0,875;
• t вариант III: Вk = 10000 х 1000 / 4000 = тыс. руб.;
y = 0,25.
Выводы из расчетов по ситуации II:
1. В условиях сохранения цен и снижения натурального объема продаж критический объем продаж зависит от доли переменных и доли постоянных затрат в составе базисной выручки; если сравнить результаты по вариантам I и II, различающимся только этими долями, то становится очевидным: чем выше доля переменных затрат в составе выручки от продаж базисного периода, тем в большей степени можно снижать натуральный объем продаж, сохраняя безубыточность.
2. Чем выше рентабельность продаж в базисном периоде, тем меньше величина критического объема продаж.
3. В общем виде критический объем продаж в условиях снижения только натурального объема реализации зависит лишь от двух параметров базисного периода: постоянных затрат и прибыли. Формулу (4) в этом случае можно записать иначе:
Вk = Вб x Пс / (Пс + П),
где П — прибыль от продаж базисного периода.
Критический объем продаж тем меньше, чем выше отношение постоянных затрат к прибыли. Это подтверждается результатом расчета по варианту III. Следовательно, если предполагается снижение спроса на продукцию предприятия, для избежания убытка от продаж целесообразно по возможности уменьшить постоянные затраты.
4. Если сравнить результаты расчетов по каждому варианту в ситуациях I и II, то во всех случаях критический объем продаж при снижении их натурального объема ниже критического объема продаж при снижении цен. Это понятно, так как уменьшению натурального объема сопутствует экономия переменных затрат.
Следовательно, при ухудшении возможностей сбыта продукции целесообразно ориентироваться на сокращение натурального объема продаж, а не на снижение цен. В рамках реальных условий деятельности динамику претерпевают и цены, и натуральный объем продаж (подробнее об этом см. ниже), но в тех же рамках желательно уменьшение натурального объема в большей степени, чем снижение цен.
До сих пор мы рассматривали ситуации, когда критический объем продаж означал предельно допустимое снижение выручки по сравнению с ее базисной величиной. Иными словами, предполагалось, что в базисном периоде продажи были рентабельными. Но расчет критического объема продаж необходим и в случаях, когда в базисном периоде имел место убыток от продаж.
Целью такого расчета является ответ на вопрос, какой должна быть минимальная выручка от продаж, позволяющая ликвидировать убыток. Речь идет уже не о предельно возможном уменьшении выручки, а о минимально необходимом ее увеличении путем повышения цен либо натурального объема продаж.
Ситуация III
Убыточность продаж предполагается ликвидировать с помощью повышения цен. Каким должно быть минимальное повышение цен, чтобы получить нулевую рентабельность продаж? Воспользуемся формулами (1) и (2) и проведем расчеты.
В варианте I критический объем продаж равен 9000 тыс. руб., т. е.
х = 9000 / 8000 = 1,125.
Таков же результат варианта II, т. е. цены в обоих вариантах необходимо поднять на 12,5%.
В варианте III: х = 7000 / 6000 = 1,167.
Ситуация IV
Доведение выручки от продаж до критического объема осуществляется путем увеличения натурального объема продаж, без изменения цен.
Для расчетов по данным таблицы 2 используем формулы (3) и (4) и получим:
• вариант 1: y = 2000 / 1000 = 2,0;
Вк = 8000 x 2 = 16 000 тыс. руб.;
• вариант II: y = 7000 / 6000 = 1,167;
Вк = 8000 x 1,167 = 9336 тыс. руб.;
• вариант III: формулы (3) и (4) неприменимы, так как знаменатель равен нулю, следовательно, y и Вк равны бесконечности. Экономически это означает, что при базисных показателях варианта III ликвидация убытка с помощью увеличения только натурального объема продаж невозможна. Причиной такого положения является одинаковая величина выручки и переменных затрат. Любой рост натурального объема продаж без изменения цен вызовет прирост выручки, равный приросту переменных затрат, а убыток сохранится в прежней сумме.
Выводы из расчетов по ситуациям III и IV:
1. В условиях базисной убыточности продаж преодоление ее путем увеличения натурального объема продаж требует значительно большего роста выручки, чем преодоление путем увеличения цен. Росту натурального объема продаж сопутствует рост переменных затрат, тормозящий ликвидацию убытка. Следовательно, достижение безубыточности продаж в данном случае предпочтительнее за счет повышения цен в пределах имеющихся у предприятия возможностей.
2. Чем больше доля постоянных затрат в составе выручки от продаж, при одинаковой сумме убытка, тем в меньшей степени требуется увеличение натурального объема продаж для достижения безубыточности (сравните варианты I и II ситуации IV). Высокая доля постоянных затрат сопряжена с низкой долей переменных, поэтому последствия увеличения переменных затрат в меньшей степени сказываются на финансовом результате от продаж.
3. Достижение безубыточности продаж путем увеличения натурального объема реализации доступно не во всех случаях, когда базисные продажи убыточны. Необходимым условием использования этого пути является следующее: в базисном периоде выручка от продаж должна превышать переменные затраты. Если выручка меньше или равна переменным затратам, единственный способ ликвидации убытка — увеличение цен на реализуемую продукцию. Но ликвидировать убыток за счет только повышения цен в большинстве случаев нереально. Поэтому если на предприятии в базисном периоде имеет место превышение переменных затрат над выручкой, это сигнализирует о необходимости кардинальных изменений, связанных с номенклатурой реализуемой продукции. В нашем примере (вариант III ситуации IV) выручка от продаж равна переменным затратам, поэтому рост натурального объема продаж приводит к сохранению суммы базисного убытка. Если бы переменные затраты превышали выручку, увеличение натурального объема реализации привело бы к нарастанию суммы убытка.
Все рассматривавшиеся до сих пор ситуации носят несколько схематический характер: на практике в большинстве случаев снижение спроса на продукцию и связанная с этим необходимость определения критического объема продаж предполагают одновременное изменение и цен, и натурального объема продаж. В этих условиях приходится решать одну из двух проблем:
а) если известна степень снижения цен, то каким должно быть изменение натурального объема продаж, чтобы не возник убыток от продаж;
б) если известна степень сокращения натурального объема продаж, то в какой мере должны измениться цены, чтобы выручка от продаж была не меньше критического объема.
Иными словами, критический объем продаж при падении спроса на продукцию предприятия может быть обеспечен только при определенном соотношении индексов цен и натурального объема продаж.
Пользуясь принятыми выше условными обозначениями, приведем формулу расчета критического объема продаж для рассматриваемых ситуаций:
Вк = Вб x X x y = Пр x y + Пс . (6)
Определим, исходя из формулы (6), индекс цен (x):
х = (Пр x y + Пс) / (Вб x y ) (7)
Соответственно, индекс натурального объема продаж равен
y = Пс / (Вб x x - Пр) (8)
Если известен один из двух индексов, другой определяется по формуле (7) или (8) как необходимое условие обеспечения критического объема продаж.
Рассмотрим сначала ситуацию, соответствующую формуле (7).
Ситуация V
Предприятию известно, в какой степени предполагается снижение натурального объема продаж в плановом периоде по сравнению с базисным.
В плановом периоде натуральный объем продаж, по оценкам специалистов, снизится на 10%, т. е. y = 0,9 для всех трех вариантов.
Определяем степень изменения цен, при которой объем продаж, будет равен критическому:
• вариант I: x = (8000 x 0,9 +1000) / (10000 x 0,9) = 0,91;
• вариант II: x = (6000 x 0,9 + 3000) / (10000 x 0,9) = 0,93;
• вариант III: x = (4000 x 0,9 +5000) / (10000 x 0,9) = 0,96.
Смысл полученных индексов цен состоит в том, что при сокращении натурального объема продаж на 10% цены могут снизиться не более чем соответственно на 9, 7 и 4%. При более значительном снижении цен продажи станут убыточными. Однако базисные данные во всех трех вариантах достаточно благоприятны, так как позволяют обеспечить объем продаж на уровне критического при одновременном снижении и цен, и натурального объема продаж.
Совершенно реальны случаи, когда безубыточность продаж при снижении обоих индексов невозможна. Если y < 1 (как в нашем примере), то необходим.
В нашем примере во всех трех вариантах имеет место противоположный знак неравенства, что легко проверить простыми расчетами. Если предположить, что y = 0,8, т. е. натуральный объем продаж снижается на 20% вместо 10%, то в варианте III обеспечение объема продаж на уровне критического будет возможно только при повышении цен, так как в вариантах I и II одновременное снижение цен и натурального объема продаж возможно и при y = 0,8.
Проверим все изложенное прямым счетом на примере данных варианта III.
Критический объем продаж при условиях, что y = 0,9, x = 0,96 (по расчету):
10 000 x 0,9 x 0,96 = 4000 x 0,9 + 5000.
Отметим, что x в варианте III округлен до второго знака после запятой. Более точное его значение — 0,9555.
Тогда 10 000 x 0,9 x 0,955 = 4000 x 0,9 + 5000; результат в обеих частях расчета дает 8600 тыс. руб.
Приведем теперь другой пример, когда базисные данные отвечают условию неравенства (9). Значение y сохраним прежним — 0,9.
По сравнению с данными таблицы 3 в последнем примере уменьшились переменные затраты и прибыль от продаж. Это обусловило соблюдение во всех трех вариантах неравенства (9). Например, в варианте I:
7500 / 8000 > 0,938; 0,938 > 0,9.
Для этого варианта x = (2000 x 0,9 + 7500) / (10000 x 0,9) = 1,033 (применена формула (7)).
Аналогичны результаты по остальным двум вариантам.
Выводы из расчетов по ситуации V:
1. Индекс цен, обеспечивающий выручку от продаж не ниже критического объема, находится в функциональной зависимости от планируемого индекса натурального объема продаж.
2. Чем меньше доля переменных затрат и прибыли от продаж в составе выручки базисного периода, тем больше вероятность того, что снижение натурального объема продаж вызовет необходимость повышения цен для обеспечения безубыточности продаж. В условиях снижения спроса на продукцию предприятия повышение цен может оказаться нереальным, и предприятие получит убыток от продаж. Выходом из такого положения может быть снижение постоянных затрат.
Ситуация VI
Предприятию известно предполагаемое снижение цен на продукцию в плановом периоде по сравнению с базисным. Необходимо определить, каким должно быть изменение натурального объема продаж, чтобы была обеспечена безубыточность продаж. Выше приведена формула (8) для расчета индекса натурального объема продаж.
Воспользуемся данными таблицы 3 и предположим, что цены снижаются на 10%, т. е. x = 0,9. Тогда:
• вариант I: y = 1000 / (10000 x 0,9 - 8000) = 1,0
• вариант II: y = 3000 / (10000 x 0,9 - 6000) = 1,0
• вариант III: y = 5000 / (10000 x 0,9 - 4000) = 1,0
Полученные на первый взгляд парадоксальные результаты расчетов объясняются достаточно просто: во всех трех вариантах рентабельность продаж равна 10%, т. е. затраты базисного периода составляют 90% выручки от продаж. Снижение цен на 10% приводит к нулевой прибыли от продаж, поэтому натуральный объем реализации не должен изменяться.
Понятно, что если индекс цен будет выше, чем доля затрат в выручке базисного периода, останется резерв прибыли, который можно использовать для снижения натурального объема продаж одновременно со снижением цен. И наоборот: если индекс цен ниже доли затрат в базисной выручке, обеспечение критического объема потребует роста натурального объема продаж.
При противоположном знаке неравенства (10) критический объем продаж требует роста натурального объема реализации, если снижаются цены.
Вернемся к базисным данным таблице 3 и предположим, что x = 0,85. В результате расчетов получим:
• вариант I: y = 1000 / (10000 x 0,85 - 8000) = 2,0
• вариант II: y = 3000 / (10000 x 0,85 - 6000) = 1,2
• вариант III: y = 5000 / (10000 x 0,85 - 4000) = 1,1
Предположим теперь, что x = 0,95. Тогда:
• вариант I: y = 1000 / (10000 x 0,95 - 8000) = 0,67
• вариант II: y = 3000 / (10000 x 0,95 - 6000) = 0,86
• вариант III: y = 5000 / (10000 x 0,95 - 4000) = 0,91
Таким образом, при снижении цен более чем на 10% критический объем продаж достигается лишь увеличением натурального объема продаж. Индекс последнего тем больше, чем ниже доля постоянных затрат в составе базисной выручки от продаж и, соответственно, чем выше доля переменных затрат (выручка и прибыль от продаж в базисном периоде во всех трех вариантах одинаковы).
Индекс натурального объема продаж при таких условиях должен быть достаточно высоким, потому что прирост выручки сопровождается значительным приростом переменных затрат. Чем меньше доля переменных затрат, тем большая часть от прироста выручки остается на покрытие постоянных затрат.
В случае, когда x = 0,95, выводы противоположны: индекс натурального объема продаж возрастает с уменьшением доли переменных затрат в базисной выручке. Это понятно, так как экономия на переменных затратах тем значительнее, чем больше базисные переменные затраты.
Формула (8) непригодна для использования в случаях, когда предполагаемый индекс цен равен доле переменных затрат в базисной выручке от продаж: это будет означать нулевую величину знаменателя. Иными словами, только под воздействием индекса цен выручка от продаж становится равной переменным затратам. А в такой ситуации, как уже отмечалось выше, никакое изменение натурального объема продаж неспособно обеспечить выручку, равную критическому объему продаж.
Выводы из ситуации VI:
1. При прогнозируемом снижении цен на продукцию предприятия, индекс которого известен, можно рассчитать индекс натурального объема продаж, обеспечивающий безубыточность реализации.
2. В случаях, когда индекс цен равен базисному соотношению затрат и выручки от продаж, критический объем достигается при сохранении базисного натурального объема продаж.
3. Если индекс цен ниже базисного соотношения затрат и выручки, только рост натурального объема продаж может обеспечить безубыточность. При этом чем выше доля переменных затрат в составе базисной выручки от продаж, тем больше индекс натурального объема превышает единицу.
4. Если индекс цен выше базисного соотношения затрат и выручки от продаж, критический объем продаж может быть обеспечен и при снижении натурального объема реализации. Чем выше доля переменных затрат в выручке базисного периода, тем в большей степени можно сократить натуральный объем продаж, сохранив при этом безубыточность.
5. В случаях, когда индекс цен равен доле переменных затрат в базисной выручке от продаж, достижение критического объема продаж невозможно ни при каких изменениях натурального объема реализации. Продажи при этом будут убыточны, а сумма убытка будет равна базисной величине постоянных затрат.
Ситуация VII
В базисном периоде предприятие имеет убыток от продаж. Для расчета индекса цен или индекса натурального объема продаж (при заданном другом индексе), обеспечивающих безубыточность продаж, используются формулы (7) и (8).
Индекс натурального объема продаж (y) в обоих вариантах равен 0,9. Тогда, по формуле (7):
• вариант I: x = (8000 x 0,9 + 3000) / (1000 x 0,9) = 1,133
• вариант II: x = (3000 x 0,9 + 8000) / (1000 x 0,9) = 1,189
Предположим, что известен индекс цен x, равный 0,9. По формуле (8) рассчитываем индекс натурального объема продаж:
• вариант I: y = 3000 / (1000 x 0,9 - 8000) = 3,0
• вариант II: y = 8000 / (1000 x 0,9 - 3000) = 1,333
Выводы из ситуации VII:
1. При базисной убыточности продаж принципиальная зависимость уровня индексов от доли переменных и постоянных затрат в составе базисной выручки сохраняется. Однако снижение одного из индексов требует очень значительного роста второго, так как выручка от продаж в базисном периоде меньше суммарной величины переменных и постоянных затрат.
Поэтому для достижения критического объема продаж ни при каких условиях невозможно значение обоих индексов меньше единицы (в предыдущих ситуациях, как мы видели, это было возможно). Если один из индексов ниже единицы, то другой обязательно должен быть выше, причем уровень его определяется как
1 / y или 1 / x
Рассмотренные ситуации показывают, что проблема определения критического объема продаж носит многосторонний характер и имеет большое количество нюансов. Правильный учет всех факторов и условий, позволяющих обеспечить безубыточность продаж при снижении спроса на продукцию предприятия, дает возможность осуществлять обоснованное планирование выручки и финансового результата от продаж и избегать (или, по крайней мере, минимизировать) убытка от продаж.
Рассчитать объем продаж
Каждый продавец имеет удачные и не очень дни. Иногда вы можете заключить ни одной сделки из-за того, что продаете слишком дорого или слишком дешево. Крайне важно вести статистику реализации вашей продукции. Это очень поможет в процветании вашей компании.
1. Посчитайте прошлогоднее количество вырученных денег и поделите его на число проведенных продаж (все выписанные счета, заказы, контакты). Если вы не знаете данные цифры, так как только приступили к продажам, поинтересуйтесь об этом у тех, кто обладает опытом в данной области и работает в ней несколько лет. При отсутствии и таких данных приступайте к самостоятельным подсчетам. Анализ нужно проводить по мере накопления средств.
2. Посмотрите по полученный средний объем продаж. Если данный показатель будет выше необходимой отметки, то клиентов вам понадобится меньше, а если ниже среднего, то ищите клиентов больше. Соответственно, ориентируясь по данным цифрам, рассчитайте необходимый объем реализации, который должен быть соответствующего размера.
3. Проведите анализ ваших клиентов после выяснения среднего объема продаж. Потенциальными для вашего развития станут те клиенты, которые обходятся вам пока не так много. Рассчитайте время, которое вы тратите на их обслуживание. При желании вы можете перевести клиентов на другие условия сделок, а также в любое время заменить какого-либо клиента и приступить к поиску более перспективного. Все это позволяет регулировать количество реализуемых продуктов или услуг.
4. Получите все данные о ваших часовых сделках и ежедневном объеме продаж. Это станет отличным показателем профессионализма, по которому вы можете судить о ваших способностях и вашем стиле работы. Сравните данный показатель с конкурирующими организациями. Если ваши показатели продаж хотя бы немного выше, то вы являетесь хорошим продавцом, и объем реализации рассчитан вами правильно, а если ниже – проанализируйте ваши узкие и слабые стороны прежде, чем выбирать иную стратегию ведения деятельности. Если в любом деле, которое вы начинаете, показатели продаж останутся такими же, значит все дело в вас и больше ни в ком другом.
Прогнозирование объема продаж
Одна из важных составляющих успеха компании – качественное прогнозирование продаж. Правильно рассчитанный прогноз позволяет более эффективно вести бизнес, прежде всего, контролировать и оптимизировать расходы. Кроме того, если речь идет о продукции, это позволяет сформировать оптимальные (а не завышенные или заниженные) запасы продукции на складе.
Очень важно, чтобы менеджер по продажам имел представление о том, что произойдет в будущем, поскольку это поможет ему планировать свои действия в случае возникновения тех или иных событий. Многие менеджеры по продажам не признают того, что прогнозирование объема продаж является одной из их обязанностей и оставляют это на усмотрение бухгалтеров, которым необходимо заниматься прогнозированием для составления бюджетов.
Возможно, менеджеры по продажам просто не понимают, зачем им необходимо такое прогнозирование, так как полагают, что гораздо более важной их задачей являются сами продажи. И действительно, задача прогнозирования менеджером по продажам формулируется часто нечетко и поэтому выполняется так же: торопливо, без соответствующей научной базы. Результаты подобного прогнозирования нередко ненамного лучше, чем простая догадка.
Цели прогнозирования объема продаж
Цель прогнозирования объема продаж - позволить менеджерам заранее планировать деятельность наиболее эффективным образом. Следует еще раз подчеркнуть, что именно менеджер по продажам является тем человеком, который должен отвечать за эту задачу. У бухгалтера нет возможностей предсказывать, будет ли рынок подниматься или падать; все, что он может сделать в этих условиях, — это экстраполировать результаты на основе предыдущих продаж, оценивать общий тренд и делать прогнозы на основе этого. Именно менеджер по продажам является тем человеком, который должен знать, в каком направлении двигается рынок, и если задача прогнозирования объема продаж оставляется на усмотрение бухгалтера, это означает, что менеджер по продажам игнорирует важнейшую часть своих обязанностей. Кроме того, к процедуре прогнозирования объема продаж следует подходить серьезно, поскольку из нее вытекает планирование всего бизнеса; если прогноз является ошибочным, то и планы будут такими же неточными.
То есть планирование вытекает из прогнозирования объема продаж, и целью планирования является распределение ресурсов компании таким образом, чтобы обеспечить эти ожидаемые продажи. Компания может прогнозировать свой объем продаж либо на основе продаж на рынке в целом (что называется прогнозом рынка), определяя свою долю в этом объеме, либо прогнозировать непосредственно свой объем продаж.
Самым простым способом прогнозирования рыночной ситуации является экстраполяция, т.е. распространение тенденций, сложившихся в прошлом, на будущее. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. К тому же многие рыночные процессы обладают некоторой инерционностью. Особенно это проявляется в краткосрочном прогнозировании. В то же время прогноз на отдаленный период должен максимально принимать во внимание вероятность изменения условий, в которых будет функционировать рынок.
• методы экспертных оценок;
• методы анализа и прогнозирования временных рядов;
• казуальные (причинно-следственные) методы.
Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.
Вторая и третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга.
Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.
В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию — построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса.
Каждая из рассмотренных групп методов обладает определенными достоинствами и недостатками. Их применение более эффективно в краткосрочном прогнозировании, так как они в определенной мере упрощают реальные процессы и не выходят за рамки представлений сегодняшнего дня. Следует обеспечивать одновременное использование количественных и качественных методов прогнозирования.
Необходимо разделять прогнозы на долгосрочные (на 1, 3, 5 или больше лет) и кратко- или среднесрочные (неделя, месяц, квартал). Прогнозы на более длинные периоды обычно менее точные (хотя и не всегда). Это понятно, ведь больше факторов могут на протяжении длительного периода времени скорректировать ожидаемые результаты в ту или другую сторону. Однако вполне реально сделать точные прогнозы деятельности вашего предприятия для любого промежутка времени.
Точный прогноз – это прогноз, который имеет отклонение от реальных объемов продаж в пределах 10% в большую или меньшую сторону. Например, вы спрогнозировали, что за период 3 месяцев продадите продукции в размере 1000 шт. В конце периода вы получили результат 900, или же 1100 шт. или любую цифру в этом промежутке. Такой прогноз можно считать точным и качественным. Если отклонения существенны (вместо прогнозируемой цифры 1000 шт. получен результат – 500 шт.) – это свидетельствует о некорректном, слишком завышенном прогнозе, или же о форс-мажорных обстоятельствах, которые повлекли за собой резкое падение объемов продаж.
Как построить точный прогноз
Эта работа состоит из нескольких этапов:
• Запишите точные результаты деятельности за предыдущие промежутки времени (например, ежемесячные продажи вашей продукции на протяжении последнего года). Если ваша продукция новая и не имеет истории продаж, вам придется подождать 2-3 месяца, чтобы получить информацию о первых продажах. Без этого попытки построить точный прогноз, основываясь лишь на предположениях, будут напрасны.
• Рассчитайте коэффициенты сезонности. Сформируйте график, который показал бы объем продаж на протяжении определенного отрезка времени. Для этого возьмите за основу, например, один из месяцев и сравните с объемами продаж в следующие месяцы. Важно знать, есть товары и услуги, спрос на которые имеет незначительные, иногда малозаметные сезонные колебания. Однако в таких сферах, как туристические услуги или же продажа пищевых продуктов, сезонные колебания очень значительные. Понятно, что если ваша фирма занимается продажами туристических путевок в дома отдыха Крыма, и в марте вы продали, например, 100 путевок, на июнь планируйте продажи в несколько раз выше. А на июль-август прогноз должен быть еще выше. В сфере питания вопрос точного прогнозирования продаж стоит острее, ведь продукция имеет сроки хранения, на протяжении которых ее нужно сбыть. Потому рассчитайте коэффициенты сезонности для каждого планового отрезка и запишите их.
Пример: вы занимаетесь продажами безалкогольных напитков. В начале мая вы должны рассчитать прогноз продаж на июль. У вас есть данные по продажам за каждый месяц предыдущего года, в частности, в апреле (5 000 шт.) и июле (12 000 шт.) прошлого года, а также за апрель этого года (7 000 шт.). Для того, чтобы определить коэффициент сезонности, нужно получить соотношение продаж за июль прошлого года к количеству продаж в апреле того же года. Полученную цифру (коэффициент сезонности) нужно перемножить на данные по количеству продаж за апрель этого года. В результате получим прогноз продаж на июль, взвешенный на коэффициент сезонности: 12 000/5 000 = 2,4. 7 000*2,4 = 16 800 шт. – прогноз на июль. Если другие факторы, которые влияют на объем продаж, остались неизменными, этот прогноз будет очень точным.
• Рассчитайте эластичность спроса по цене на вашу продукцию. Тут не помешает вспомнить студенческий курс экономики. Определите, как изменялся спрос после изменения цен на вашу продукцию. Если спрос на вашу продукцию имеет высокую эластичность (то есть, заметно падал при росте цен), пытайтесь в дальнейшем избегать значительного повышения стоимости продукции для ваших потребителей, и ни в коем случае не поднимайте цены раньше, чем ваши конкуренты.
Пример: данные свидетельствуют: при повышении цены на 1% спрос на вашу продукцию падает на 2,5%. Вы планируете в июне повысить цену на 10%, это повлечет падение спроса на 25%. В прошлом году в этот же период цена оставалась неизменной. Продажи апреля составили 400 шт., коэффициент сезонности – 3,0. Рассчитываем прогноз на июль: 400*3*(100%-25%)=900 шт.
• Учтите рост производственных мощностей (или открытие новых магазинов, точек сбыта продукции). Если вы расширяете производство, выходите на новые рынки сбыта, обязательно учтите это в прогнозе.
Пример: раньше вы поставляли продукцию лишь в своем городе. Начиная со следующего месяца, вы начинаете сотрудничество с посредниками из других городов и открываете дополнительно 5 точек продаж. На данный момент 10 точек продаж сбывают 2 000 шт. продукции на месяц. Таким образом, ожидаемые продажи 15 точек дадут результат около 3 000 шт.
• Рассчитайте коэффициент влияния внешних факторов (в первую очередь общеэкономической ситуации в государстве и конкурентов). Для расчета этого коэффициента вы должны тщательным образом отслеживать ваш рынок и следить за появлением новых игроков. Очень часто компании не учитывают инновации конкурентов, их деятельность на рынке. И в результате получают более низкие показатели, чем ожидали изначально. Как рассчитать коэффициент внешних факторов? Для этого нужно иметь историю продаж за длительный период (хотя бы 2 года, желательно больше). Рассчитайте прогноз продаж на прошлый год по данным позапрошлого (с учетом коэффициентов сезонности и эластичности). Сравните прогноз с реальными цифрами. Из разницы, которая вышла, высчитайте форс-мажорные обстоятельства. Остальные – это и есть показатель влияния внешних факторов.
Пример: вы имеете коэффициенты сезонности и эластичности спроса на вашу продукцию. Допустимо, суммарные продажи позапрошлого года составили 10 000 шт., суммарные продажи в прошлом году составили 14 000 шт. с учетом коэффициента эластичности прогноз на прошлый год должен был составить 9 000 шт. Однако увеличение объемов сбыта позволило увеличить объемы продаж вдвое (вдвое расширили штат работников отдела продаж и открыли еще 2 точки продаж дополнительно до двух существующих, как и было до этого). Это увеличивает прогноз до 18 000 шт. Следовательно, фактическое отклонение составило 4 000 шт. из них 2 000 шт. не было продано по причине непредвиденные обстоятельств – форс-мажор (проблемы с поставщиками сырья на протяжении двух месяцев). Отклонение, связанное с влиянием внешних факторов, составило 2 000 шт. (18 000 – 14 000 – 2 000). Коэффициент влияния составит таким образом: 1-(2 000 влияние внешних факторов /18 000 прогноз -2 000 форс-мажор)=0,875
• Ознакомьте с прогнозом продаж каждого работника из отдела продаж (сбыта). Отметьте, что эти цифры получены на основе точных расчетов с учетом всех факторов. Это еще одна важная деталь, ведь работники будут знать, какие цифры от них ожидаются и что эти цифры не вымышленные, а вполне обоснованы реальными расчетами.
Создание точных прогнозов продаж позволит вам более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, сократить расходы, правильно разработать планы работы, оптимизировать деятельность вашей компании, в том числе сектора продаж.
Планирование объема продаж
Любое производство целесообразно только при условии возможности последующей реализации готовой продукции. Планирование продаж и составление плана реализации являются завершающим этапом составления производственной и логистической программы предприятия. При планировании продаж должно указываться количество продукции каждого вида (работ, услуг), которые планируется реализовать в плановом периоде. При равномерных поставках объем реализации определяется как произведение объема среднесуточного выпуска продукции на период времени. При неравномерном и нестабильном типе производства (при сезонных колебаниях) планирование продаж осуществляется ежемесячно. Годовой план реализации продукции планируется в денежном выражении, и в него включаются:
1) объем реализации продукции на внутреннем рынке;
2) объем производства полуфабрикатов и комплектующих собственного производства;
3) объем экспортных поставок товаров;
4) нормативы запасов готовой продукции на складах;
5) объем работ и услуг производственного назначения и т.п. Планирование продаж необходимо для формирований исследования стратегическим и оперативным задачам производства. Планирование реализации имеет прямую связь с планированием производства товаров и услуг на предприятии. Алгоритм планирования реализации продукции:
1) определяется на основании плановых показателей потребность в ресурсах, определяются поставщики, определяется предварительное движение материальных потоков;
2) разрабатывается программа движения материального потока по всей распределительной логистической сети, начиная от производственных подразделений и заканчивая точками сбыта конечной продукции конечному потребителю (при этом необходимо планирование потребности в складских помещениях, количестве персонала, транспортных средств); 3) составляется план массовых перемещений товаров, разрабатывается оптимальная схема размещения складов и определяется движение транспортных потоков, создаются календарные планы-графики подготовки товаров к отгрузке и осуществления поставок продукции заказчикам. Задачи, комплексно решаемые при планировании продаж:
1) своевременное выполнение производственных заказов при учете их срочности;
2) разумное использование имеющихся материальных и трудовых ресурсов в производстве;
3) уменьшение объема материальных запасов и увеличение скорости их оборота;
4) рациональное (оптимальное) распределение перевозок между различными видами транспорта;
5) улучшение уровня качества выполнения сервисных работ и услуг после продажи.
При планировании продаж необходимо разработать план товародвижения (поиск и обоснование оптимальных каналов распределения по сбытовой сети от производителя к потребителю).
Планирование товародвижения — это систематическое принятие планово-управленческих решений относительно физического перемещения в пространстве и смены собственника товара (услуги), включая транспортировку, хранение и осуществление сделок.
В настоящий момент выделяют два основных канала товародвижения:
1) прямые связи (предприятие работает на знакомом рынке, производство продукции основывается на прямых заказах, заключенных контрактах с потребителями, в которых заранее оговорены все необходимые требования и условия поставки);
2) свободный рынок (производство и реализация продукции ориентируются на неизученный рынок, без заранее известных потребностей).
Для успешного функционирования предприятия на рынке эффективнее будет использовать оба канала товародвижения параллельно: первый в качестве гарантии получения дохода через постоянных заказчиков, второй как средство расширения возможностей и рынка сбыта.
Изменения объема продаж
Практически все полученные Вами реальные результаты будут в той или иной степени отличаться от плановых показателей (т.е. полученные данные будут больше или меньше намеченных). Давайте рассмотрим все возможные варианты и начнем с меньшего, чем ожидалось, объема продаж.
НИЗКИЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ
Объем продаж легко можно определить, используя следующую формулу:
объем продаж = (цена единицы товара) х (количество проданных товаров)
В том случае, если объем Ваших продаж оказался ниже планового, это могло произойти по двум причинам:
• было продано меньшее количество товаров:
• Вы были вынуждены продавать товары по ценам ниже плановых.
Давайте вначале рассмотрим случай, связанный с меньшим количеством проданных товаров.
Это наиболее распространенная причина уменьшения выручки от реализации. Как правило, это может быть связано с несколькими причинами:
• меньшая реальная емкость рынка;
• недоработки в сфере маркетинга;
• высокая конкуренция;
• Ваш новый товар или услуга конкурирует с другими Вашими товарами или услугами;
• природно-климатический фактор.
Такого рода причин может быть намного больше.
В таблице попробуйте перечислить причины фактического уменьшения количества проданных Вами товаров.
Причины уменьшения количества проданных товаров.
Что касается цены, то причин для ее снижения может быть намного меньше:
• Ваша цена на товар или услугу завышена;
• большое количество Ваших товаров было закуплено оптом, что потребовало предоставления покупателям соответствующих скидок;
• понижение цен на данный товар/услугу на рынке.
В таблице перечислите причины снижения ваших цен.
Возможно, Вы отметили ряд причин в обеих таблицах.
Что нужно сделать, чтобы исправить положение? Окончательное решение может потребовать принятия ряда мер и в значительной степени будет зависеть от особенностей Вашего бизнеса.
Давайте рассмотрим теперь несколько возможных вариантов Ваших действий.
УВЕЛИЧЕНИЕ ВАШЕЙ ВЫРУЧКИ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ
Есть три простых совета:
• повысить цены, оставив неизменным количество проданных товаров;
• увеличить количество проданных товаров, не повышая цен;
• сделать и то, и другое!
Совет повысить цену, вероятно, так и останется просто советом, пока Вы не улучшите свой товар или услугу, придав им новые потребительские свойства.
УВЕЛИЧЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА ПРОДАННЫХ ТОВАРОВ
Это одно из наиболее подходящих решений.
Вам придется принимать такие меры, которые могут не только принести прибыль в краткие сроки, но и потребовать дополнительных затрат.
Итак, что же Вам делать? Вот несколько предложений.
• Проведите распродажу, но будьте осторожны. Это будет означать одновременно и снижение цен, поэтому Вам придется продать большее количество товаров.
• Распространите как можно больше информации о Ваших товарах, уделив внимание маркетингу. Это потребует дополнительных расходов, поэтому Вы должны быть абсолютно уверены в том, что игра стоит свеч. Что бы Вы еще ни предпринимали, старайтесь не забывать о маркетинге. В противном случае покупатели довольно быстро вообще забудут и о Вас, и Ваших товарах.
• Используйте специальные предложения, бесплатные подарки, лотерею и т.д., но не забывайте о связанных с этим затратах.
• Предложите дополнительные бесплатные услуги.
• Обновите свои товары или услуги, придав им более привлекательный вид.
• Осваивайте новые рынки. Ведь кроссовки, к примеру, давно перестали быть чисто спортивной обувью.
В таблице попробуйте перечислить возможные способы подъема уровня Ваших продаж.
Меры, направленные на увеличение объема продаж
А теперь давайте рассмотрим противоположную ситуацию, когда объем продаж оказался больше, чем ожидалось.
УВЕЛИЧЕННЫЙ ОБЪЕМ ПРОДАЖ
Вновь здесь можно отметить две основные причины:
• Вы продали большее количество товаров, чем предполагали;
• Вы продаете по более высоким ценам, чем предполагали.
Успокоившись на достигнутом, Вы можете упустить предоставившиеся прекрасные возможности и не заметить новых перспективных тенденций.
• Возможными причинами увеличения планового объема продаж могут быть следующие:
• емкость Вашего рынка больше, чем предполагалось;
• появление нового рынка;
• неожиданное повышение цены на аналогичный товар на рынке;
• исчезновение на рынке товаров-конкурентов;
• закрытие предприятий-конкурентов;
• природно-климатический фактор;
• более высокая производительность труда на Вашем предприятии.
Существует много других причин, связанных с особенностями Вашего бизнеса.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАКСИМАЛЬНОГО КОЛИЧЕСТВА ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Как воспользоваться неожиданными возможностями, связанными с превышением планового объема продаж?
Вот несколько предложений:
• Ваши потребители должны узнать о том, что случилось. Если с рынка исчезли некоторые товары-конкуренты или же некоторые предприятия-конкуренты прекратили свою деятельность, сообщите покупателям о своем предложении. Таким образом, Вы не только напомните о себе Вашим постоянным клиентам, но и сможете привлечь внимание покупателей Ваших бывших конкурентов. Держите свои расходы под контролем! Не стоит тратить миллион там, где удастся увеличить объем продаж всего на полмиллиона.
• Если что-нибудь сделало Ваш товар более привлекательным в местном или общегосударственном масштабе, сообщите об этом Вашим потенциальным покупателям, но и в данном случае не забывайте контролировать все необходимые расходы;
• Возможно, в результате увеличения объема продаж Вы приобретете дополнительное оборудование, которое, в свою очередь, может способствовать повышению производительности и еще большему увеличению объема продаж.
Убедитесь в том, что Вы разобрались в причинах увеличения объема продаж. Если это результат:
• краткосрочный, тогда уровень Ваших продаж постепенно снизится до планового показателя,
• а если это результат действия каких-то постоянных факторов, тогда уровень Ваших продаж по-прежнему будет превышать плановый показатель.
Кроме того, не забудьте, что чем больше объем продаж, тем больше, как правило, связанные с этим затраты.
Всегда следите за тем, какое влияние превышение планового объема продаж оказывает на Ваш план прибыли и план движения денежных средств.
В таблице опишите те действия, которые Вы собираетесь предпринять в результате фактического превышения планового объема продаж.
Валовый объём продаж
Валовый объём продаж – это совокупные продажи (включая продажи в кредит) за отчетный период, оцененные по полным ценам (ценам счетов-фактур) без учета предоставленных скидок, возвратов проданной продукции, снижений цен и прочих поправок.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
