Управление финансами Получите консультацию:
8 (800) 600-76-83

Бесплатный звонок по России

документы

1. Введение продуктовых карточек для малоимущих в 2021 году
2. Как использовать материнский капитал на инвестиции
3. Налоговый вычет по НДФЛ онлайн с 2021 года
4. Упрощенный порядок получения пособия на детей от 3 до 7 лет в 2021 году
5. Выплата пособий по уходу за ребенком до 1,5 лет по новому в 2021 году
6. Продление льготной ипотеки до 1 июля 2021 года
7. Новая льготная ипотека на частные дома в 2021 году
8. Защита социальных выплат от взысканий в 2021 году
9. Банкротство пенсионной системы неизбежно
10. Выплата пенсионных накоплений тем, кто родился до 1966 года и после
11. Семейный бюджет россиян в 2021 году

О проекте О проекте    Контакты Контакты    Загадки Загадки    Психологические тесты Интересные тесты
папка Главная » Предпринимателю » Условия реструктуризации

Условия реструктуризации

Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. Связаться с автором

Реструктуризация

Вернуться назад на Реструктуризация
Не забываем поделиться:


Сегодня многие российские предприятия уже разработали программы финансового оздоровления. Типовая программа реформы предприятия разработана с целью его реструктуризации для успешной работы в условиях рыночной экономики.

Для реализации принятых программ необходимо выполнение следующих условий:

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.
2. Выработанная стратегия (программа выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает».
3. Новая организационная структура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.
4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные, ресурсы.
5. Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности становятся рыночно чувствительными и вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.
6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.
Самое читаемое за неделю

документ Введение ковидных паспортов в 2021 году
документ Должен знать каждый: Сильное повышение штрафов с 2021 года за нарушение ПДД
документ Введение продуктовых карточек для малоимущих в 2021 году
документ Доллар по 100 рублей в 2021 году
документ Новая льготная ипотека на частные дома в 2021 году
документ Продление льготной ипотеки до 1 июля 2021 года
документ 35 банков обанкротятся в 2021 году


Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!

Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!

7. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.

Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного состояния, какой бы хорошей программа ни была и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации антикризисных программ.

Прежде всего, необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку:

• планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия;
• объективный контроль за ее результатами;
• оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней.

Для выхода на уровень безубыточности инновационной фирме необходима действенная система планирования, учета, контроля и анализа показателей по центрам финансовой ответственности (подразделениям, руководители которых несут полную ответственность за затраты, которые формируются в данных подразделениях).

Российские предприятия только приступают к разработке систем управленческого учета и испытывают явный недостаток информации о практике внедрения, моделях, эффективности систем управленческого учета, решении связанного с ним комплекса задач. Поэтому опыт, методики и инструментарий консультационных фирм, осуществляющих постановку таких систем и их элементов, представляются полезными и заслуживающими внимания.

Сегодня лишь немногие российские предприятия пошли на кардинальные преобразования в области децентрализации управления и стали на путь формирования центров прибыли, центров инвестиций, филиалов, дочерних предприятий. Но именно здесь была создана и воспитана когорта руководителей, способных работать в нынешних условиях, принимать самостоятельные решения и нести ответственность за них.

Последствия неправильно построенных отношений:

• возможная потеря административной власти, управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской компании и стремление работать на сторону в ущерб основным заказам;
• риск возможного банкротства;
• психологическая неготовность как центра, так и подразделения к работе в новых условиях.

Наконец, важный шаг — сохранение в собственности материнской компании контрольного пакета акций.

Успешный опыт внедрения децентрализации на предприятиях предполагает большую подготовительную работу, так как обычные структурные преобразования без соответствующих изменений внутриэкономического механизма эффекта не приносят, а наоборот, могут нанести непоправимый ущерб.

В рамках фирмы подразделение может получить статус:

• бюджетного, работающего по принципу лимита затрат (центр затрат);
• хозрасчетного (при наличии набора планируемых и учитываемых показателей и системы поощрений и санкций);
• центра финансовой ответственности (ЦФО прибыли или инвестиций), при наличии субсчета в финансово-расчетном центре и отчетности как юридического лица (отчета о прибылях и убытках и упрощенного баланса) с закреплением за подразделением соответствующих основных фондов и оборотных средств;
• филиала, имеющего расчетный счет в банке;
• полноценного дочернего предприятия, однако, жестко соблюдающего стратегические направления, заданные материнской компанией.

Основные ошибки при реформировании предприятий

Очевидно, что риски при проведении реформы предприятий высоки. Вместе с тем необходимо отметить, что причины неудач чаще всего заключаются в нарушении технологии реформирования.

Реструктуризацию можно уподобить игре в шахматы, а не игре в рулетку. Участники реструктуризации, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умений могут влиять на результат. Главное — избегать серьезных ошибок.

Проект реструктуризации ожидает неудача, если:

• инициаторы проекта имеют недостаточно высокий должностной ранг;
• происходит излишняя концентрация внимания руководства предприятия на производственных вопросах;
• менеджеры находятся «в режиме ожидания», т. е. они не вовлекаются в сам процесс.

Следует отметить, что традиционные методы работы консалтинговых фирм, построенные на формулировании идей, принципов, с акцентом на обучение и консультации не гарантируют успеха в реформировании предприятия. До 70% неудач при проведении реструктуризации вызваны «мягкими факторами» (мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства). Для того чтобы гарантировать успех проекта, необходимо формализовать процесс реформирования предприятия.

Рассмотрим наиболее характерные ошибки, встречающиеся при проведении реструктуризации:

• Предприятие пытается улучшать существующее положение дел в отдельных сферах вместо того, чтобы реформировать систему управления в комплексе. Это наиболее часто встречающаяся ошибка. Не получив эффекта в ходе совершенствования различных сторон деятельности предприятия, оно, как правило, все равно избегает радикальной перестройки. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой, и кажется, что частичное улучшение старых функций — наиболее безболезненный и безопасный путь. Причина неудач состоит в том, что исходные целевые установки либо совсем не просматривались, либо были плохо определены.
• Предприятия концентрируются только на перепроектировании отдельных процессов, игнорируя все остальное. Проведение реструктуризации вызывает значительные изменения в таких областях, как организационные структуры, системы управления и оценок.
• Преждевременное завершение реформирования. Некоторые предприятия отказываются от проведения реструктуризации при появлении первых трудностей, некоторые — сворачивают деятельность при достижении первых успехов (начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса).
• Узкая постановка задачи. План реструктуризации обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реструктуризация начинается с определения целей маркетинга или финансовой политики без предварительного определения миссии предприятия. Довольно часто встречается такая ситуация: предприятие только приступает к решению задачи и тут же сталкивается с необходимостью реформирования сопряженных с ней функций. Внутренняя культура инновационной фирмы может не позволить даже начать реструктуризацию: «в штыки» принимается любая попытка обучения.
• Попытки осуществлять реформирование не «сверху», а «снизу». Реформирование никогда не проводится «снизу — вверх», оно всегда проводится «сверху — вниз», потому что менеджеры нижнего и среднего уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность предприятия, которая необходима для проведения реструктуризации. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть предприятие в целом и определить его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровней успешно осуществляют частные улучшения, а не реформирование всего предприятия. Кроме того, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на изменении ситуации в целом. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета управленцев среднего уровня. Их будущее может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реструктуризации, но и без соответствующих установок сверху препятствовать ей.
• Назначение ответственным за реструктуризацию неопытного руководителя, который не понимает сущности и необходимости реструктуризации: очевидно необходимо, чтобы руководитель понимал, что такое реформирование предприятия, его основные целевые установки, знал технологию проведения и опыт других предприятий.
• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реформирования. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей предприятия, что необходимо на первом этапе. Реструктуризация требует прямой и персональной ответственности руководства компании. Ответственность не может быть делегирована вниз. Высшее звено руководства предприятия не должно самостоятельно осуществлять реформирование, оно может иметь помощников и соратников, но не должно перекладывать ответственность за проведение реструктуризации на подчиненных. Выделение недостаточных ресурсов на проведение реформы предприятия говорит о том, что кто-то не осознает важности проведения реструктуризации и сопротивляется ее проведению. Если руководство не уделяет основное внимание реформированию предприятия, то его проведение обречено на неудачу.
• Попытка провести реструктуризацию, не ущемив ничьих интересов. Реструктуризация — очень сложный и трудоемкий процесс, требующий больших усилий от всех работников. В результате реструктуризации одним работникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять ее, третьи — будут чувствовать себя очень комфортно после проведения реструктуризации. Невозможно угодить всем: многим она приносит не только радости, что вызывает либо откладывание реформы, либо ведет к замене ее на последовательность улучшающих изменений.
• Руководство отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реструктуризации. То, что некоторые работники предприятия будут сопротивляться изменениям, вызванным реструктуризацией, не должно удивлять руководство. Сопротивление — естественная реакция на существенные перемены.
• Растянутое проведение реструктуризации. Проведение реформы создает определенное напряжение на инновационной фирме и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реструктуризации показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы предприятие прошло все три этапа реформирования.
• Недооценка роли мотивации и заинтересованности исполнителей. Необходима система управления, культивирующая требуемые ценности и вознаграждающая за их поддержание.

Завершая перечисление наиболее распространенных ошибок, допускаемых при проведении реструктуризации, отметим, что существует много примеров успешного проведения реформы предприятия.

тема

документ Финансовый план
документ Оценка бизнеса
документ Бизнес процесс
документ Договор строительного подряда
документ Партнерство


Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!

Не забываем поделиться:


Загадки

В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были.
Что заказали зэки?

посмотреть ответ


назад Назад | форум | вверх Вверх

Загадки

Как известно, все исконно русские женские имена оканчиваются либо на «а», либо на «я»: Анна, Мария, Ольга и т.д. Однако есть одно-единственное женское имя, которое не оканчивается ни на «а», ни на «я». Назовите его.

посмотреть ответ
важное

Бесплатная консультация
по телефону ГОРЯЧЕЙ ЛИНИИ:
8 (800) 600-76-83

ежедневно с 6.00 до 21.00
Звонок по России бесплатный!



Как открыть расчетный счет для ООО или ИП
Налог на роскошь 2021
Последствия повышения ключевой ставки ЦБ для бизнеса и населения
Закон о реформе аудиторской деятельности
Антимонопольный комплаенс для российского бизнеса в 2021 г.
Упрощение доступа к системе налогового мониторинга
Как ускорить реакцию на изменение предпочтений потребителей и повысить гибкость производства в 2021 г.
Новый налоговый режим для малого бизнеса
Как вакцинировать работников и подготовиться к проверке на соблюдение антиковидных требований
Налоговая реформа для малого и среднего бизнеса
Обязательная индексация заработной платы
Как с ИП на УСН перейти на самозанятость в 2021 г.
Новая помощь малому бизнесу
Что будет, если МРОТ повысят до 20 тысяч рублей?
Когда и как правильно масштабировать бизнес в пандемию
Проверки трудовой инспекции в 2021 г
Новые изменения в кредитовании малого бизнеса
Что изменится в охране труда с 1 марта 2022 года
Как эффективно мотивировать сотрудников в малом бизнесе в 2021-2022 гг.
Стратегия развития компании в 2021 г.



©2009-2021 Центр управления финансами.