Управление активами подразумевает инвестиционный менеджмент и является профессиональным управлением различными ценными бумагами (сюда относятся акции, облигации и так далее.) и другими активами (к примеру, недвижимостью). Управление активами осуществляется инвесторами с целью получения прибыли. В данном случае инвесторами могут выступать не только компании (страховые фирмы, корпорации, пенсионные фонды и так далее.), но и частные инвесторы (даже при коллективном инвестировании).
Передача в управление активов осуществляется исключительно на основе доверительного договора относительно управления имуществом.
Управление активами — важная и большая глобальная индустрия, что распоряжается активами, общая стоимость которых оценивается в триллионы долларов.
Что касается бизнеса, то управление активами включает следующие аспекты:
- поиск инвестиционных профессиональных менеджеров;
- исследование отдельных активов, а так же их классов;
- маркетинг; проведение различных торговых операций;
- внутренний аудит; подготовка отчетов для клиентов.
Самыми крупными инвестиционными менеджерами считаются компании с наиболее сложной структурой, которая соответствует размеру активов, контролируемых ими. Кроме инвесторов и управленцев активами, также задействованы в работе компании сотрудники, которые следят за соблюдением всех действующих законодательных требований, финансовые ревизоры, внутренние аудиторы, сотрудники бэк-офиса и компьютерные специалисты (программисты).
Что касается проблем ведения такого рода бизнеса, то тут можно выделить следующие:
- доход связан непосредственно с оценками рынка;
- тяжело поддерживать выдающуюся доходность на неизменном уровне, к тому же, крупные доли фонда могут быть изъяты клиентами во время понижения доходности;
- фирме приходится нести очень большие расходы, которые связаны с наймом профессиональных управленцев активами;
- в наибольшей степени доходность фонда зависит от способностей менеджеров, управляющих активами, но в тоже время клиенты больше все-таки склонны верить во внутреннюю дисциплину самой компании и какую-то особую идею инвестирования, чем в способности пары тройки человек, которые занимаются распределением активов;
- довольно многие успешные специалисты - аналитики, работая непосредственно в сфере управления ценными активами, накапливают большое количество средств, поэтому в будущем могут покинуть компанию и начать зарабатывать управлением уже личных активов.
Самыми успешными инвестиционными компаниями в мире являются те, которые смогли психологически и физически отделиться от банковских учреждений и страховых компаний. Самые успешные бизнес - стратегии и лучшие результаты (в этой области), как правило, принадлежат абсолютно независимым крупным инвестиционным компаниям.
Компанией по управлению активами (далее как КУА) является юридическое лицо, осуществляемое профессиональную деятельность относительно управления активами институтов так называемого совместного инвестирования (далее как ИСИ). Деятельность КУА осуществляется на основании лицензии (ее выдает юридическому лицу Государственная комиссия по фондовому рынку и ценным бумагам). При этом стоит отметить, что КУА не может совмещать этот вид своей деятельности с другой профессиональной деятельностью, связанной с рынком ценных бумаг.
Особенности работы компанией по управлению активами:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- КУА занимается управлением активов ИСИ за определенное вознаграждение. Размер вознаграждения устанавливается в соответствии с регламентом фонда.
- Компании по управлению активами имеет право одновременно заниматься управлением активов нескольких ИСИ.
- Вся деятельность КУА ограничивается законодательством, жестко регулируется и контролируется непосредственно Государственной комиссией по фондовому рынку и ценным бумагам.
Основные функции КУА:
1. Открытие инвестиционных паевых фондов.
2. Выпуск, дальнейшее размещение и выкуп важных ценных бумаг ИСИ;
3. привлечение агентов среди инвесторов, желающих размещать/выкупать ценные бумаги ИСИ. 3. Управление всеми активами ИСИ: как только поступают денежные средства на счет ИСИ, компании по управлению активами сразу же направляет их непосредственно на приобретение активов с целью формирования надлежащей структуры портфеля ИСИ, что указана в подписанной Инвестиционной декларации.
4. Поиск для инвестиций новых объектов.
5. Анализ рынка недвижимости, ценных бумаг и инструментов, которых находятся среди активов ИСИ.
6. Обеспечение стабильной деятельности ИСИ.
7. Систематическая переоценка активов, подготовка отчетности для государственных контролирующих органов, оформление договоров продажи и приобретения активов.
Управление финансовыми активами
Каждый инвестор знает: чтобы эффективно управлять финансовыми активами, необходимо четко соблюдать правила ликвидности и доходности.
В основе данной инвестиционной программы лежит сложный математический алгоритм, благодаря которому в каждый конкретный момент времени подбирается оптимальное процентное содержание - аллокация, которая позволяет минимизировать риски и эффективно управлять финансовыми активами институциональных клиентов.
Инструменты с такой высокой результативностью и таким низким уровнем риска, как правило, используются на продолжительных периодах времени – год и более.
Временно свободные денежные средства могут образоваться в результате:
• отсрочки оплаты товаров или услуг поставщиков;
• продажи собственных активов;
• амортизации будущих налоговых выплат;
• опережения графика продаж;
• получения дивидендов от филиалов и дочерних предприятий.
Всеми этими «неожиданными» деньгами можно и нужно управлять для того, чтобы через самое короткое время получить дополнительные финансовые активы для развития бизнеса или долгосрочных вложений.
Политика управления активами
Политика управления активами предприятия, в рамках его финансовой политики, формирующей идеологию управления финансами, ориентирована на реализацию мероприятий, направленных на повышение эффективности их использования, и в частном случае – на увеличение их стоимости и стоимости бизнеса в целом.
Данное направление корпоративной финансовой политики предполагает разработку и реализацию:
– политики комплексного управления активами;
– политики управления внеоборотными активами;
– политики управления оборотным капиталом.
Необходимость разработки указанных направлений корпоративной финансовой политики заключается в том, что они позволяют формировать эффективную систему управления финансами на предприятии, ориентированную на максимизацию его рыночной стоимости.
К сожалению, в современных исследованиях не уделяется достаточно внимания именно вопросам формирования политики управления активами как идеологическому направлению финансового менеджмента. В рамках данной статьи мы представим методологические основы разработки и реализации политики управления активами предприятия.
Политика комплексного управления активами
Политика комплексного управления активами предполагает разработку политики управления имущественным комплексом предприятия и реализацию политики инвестиционных вложений.
При формировании политики комплексного управления активами предприятия активы рассматриваются как его финансовые ресурсы в форме совокупных имущественных ценностей, используемых в хозяйственной деятельности с целью получения прибыли и увеличения рыночной стоимости предприятия.
Основной целью реализации политики комплексного управления активами является выявление потребности в отдельных их видах, необходимых для обеспечения производственно-хозяйственного процесса, а также оптимизация их состава для ведения эффективной хозяйственной деятельности.
Основными условиями, которые необходимо учитывать при формировании политики комплексного управления активами предприятия являются:
– наличие разработанных ближайших перспектив развития операционной деятельности и форм ее диверсификации;
– установление соответствия объема и структуры формируемых активов объему и структуре производства и сбыта продукции;
– наличие разработанных критериев оптимизации состава актива эффективности хозяйственной деятельности;
– формирование условий ускорения оборота активов в процессе их использования;
– определение критериев выбора наиболее прогрессивных видов активов с позиции роста рыночной стоимости предприятия.
Итак, наряду с политикой комплексного управления активами можно выделить два самостоятельных направления, такие как политика управления внеоборотными активами и политика управления оборотными активами.
Политика управления внеоборотными активами
Политика управления внеоборотными активами представляет собой систему экономически обоснованных мероприятий, направленных на изменение величины, состава и структуры его внеоборотных активов. Основными элементами, формирующими эту систему, являются процессы, связанные с созданием, восстановлением или приобретением основных средств, нематериальных активов, осуществления финансовых инвестиций. Одним из существенных элементов рассматриваемой системы мероприятий является определение стоимости создаваемых или приобретаемых предприятием активов. Все мероприятия, которые формируют политику управления внеоборотным капиталом предприятия, должны быть направлены на достижение основной цели корпоративной финансовой политики – увеличение рыночной стоимости.
Политика управления внеоборотными активами включает в себя политику управления составом и структурой внеоборотных активов и политику реального инвестирования.
Осуществление эффективной политики управления составом и структурой внеоборотных активов невозможно без оценки тенденций изменения их стоимости и структуры.
Такую оценку целесообразно проводить в разрезе предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений. Для оценки могут быть использованы данные, характеризующие балансовую или рыночную стоимость имущества. Использование балансовой стоимости позволяет в качестве целевой функции эффективности управления использовать функцию максимизации конечного финансово-экономического показателя деятельности предприятия. Применение рыночной стоимости в качестве целевой функции дает возможность использовать максимизацию рыночной стоимости предприятия.
Эффективная политика управления составом и структурой внеоборотных активов позволяет:
– сформировать материально-техническую базу предприятия, которая предопределяет его производственную мощность как потенциально-возможный выпуск качественной продукции, соответствующей платежеспособному спросу;
– определить характер и масштаб инновационной активности, которая создает конкурентные преимущества промышленному предприятию за счет осуществления затрат на технологические инновации;
– увеличить рыночную стоимость предприятия как за счет роста стоимости материальных активов, так и за счет таких нематериальных активов, как товарный знак и фирменное наименование, программное обеспечение, базы данных и т.д. Опыт 300 зарубежных организаций показывает, что более 75% рыночной стоимости составляют именно нематериальные активы;
– улучшить финансовые показатели предприятия;
– увеличить налогооблагаемую базу, размеры поступлений от которой формируют доходную часть бюджетов разного уровня.
Политика управления инвестициями
Политика управления реальными инвестициями направлена на увеличение основных фондов предприятия как производственного, так и непроизводственного назначения.
Данная политика реализуется по следующим направлениям:
– новое строительство основных фондов, включающее в себя создание нового объекта с законченным технологическим циклом, что позволяет увеличить предприятию объемы своей текущей деятельности, осуществлять отраслевую, товарную или региональную диверсификацию;
– приобретение целостных имущественных комплексов, что позволяет расширять различные формы диверсификации, кроме того, под воздействием синергетического эффекта обеспечивается рост совокупной стоимости активов;
– расширение производственных мощностей;
– техническое перевооружение – заключается в совершенствовании и обновлении активной части основных производственных фондов, приведение их в состояние, соответствующее современному уровню осуществления технологических процессов, обновление отдельных видов оборудования;
– реконструкция действующих предприятий – заключается в осуществлении преобразования всего производственного потенциала на основе современных научно-технических достижений.
Таким образом, политика реального инвестирования позволяет увеличить рыночную стоимость предприятия (бизнеса) за счет расширения объема производства и продаж продукции, обновления ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качества, снижения текущих затрат, повышения прибыли и рентабельности деятельности предприятия.
Политика управления оборотными активами
Политика управления оборотными активами предприятия представляет собой систему обоснованных мероприятий, направленных на изменение величины и структуры его оборотных активов. Данная политика является частью разрабатываемой корпоративной финансовой политики, и ориентирована на формирование необходимого объема и состава оборотных активов, рационализацию и оптимизацию структуры источников их финансирования.
Разработка и реализация политики управления оборотными активами предполагает последовательное выполнение следующих основных этапов.
Доверительное управление активами
Максимальный доход в условиях нестабильной ситуации на валютном рынке и массовых отзывов лицензий у банков можно получить, инвестируя средства в ценные бумаги (преимущественно зарубежные). Однако самостоятельные операции на финансовых рынках требуют, помимо значительного стартового капитала, наличия знаний и богатого опыта работы с инструментами данных рынков. А что же делать тем гражданам, которые хотят вложить средства в ценные бумаги, но не имеют нужного багажа знаний? Они могут воспользоваться услугами доверительного управления активами. О том, как происходит инвестирование с привлечением управляющей компании, мы расскажем подробнее.
Что такое доверительное управление активами и как оно работает
Доверительное управление активами осуществляется управляющей компанией (УК) в интересах учредителя, управления или выгодоприобретателя без объединения имущества данного учредителя в единый имущественный комплекс с имуществом УК и других лиц. То есть, ведется раздельный учет активов клиента и активов УК или доверительного управляющего. В соответствии с Гражданским кодексом РФ собственником активов при доверительном управлении остается учредитель управления.
Профессиональные участники рынка могут от своего имени инвестировать ваши активы с целью получения прибыли, которую по итогам отчетного периода перечисляют на ваш счет. Как правило, средства вкладываются в ценные бумаги российских и зарубежных компаний, валюту или драгоценные металлы.
Доверительное управление активами в России является лицензируемым видом деятельности. Отношения между инвестором и УК оформляются при помощи договора доверительного управления. На основании этого документа клиенту открывается индивидуальный счет доверительного управления. Каждый договор должен содержать инвестиционную декларацию, в которой описывается перечень финансовых инструментов и порядок действий доверительного управляющего (портфельного менеджера).
Обратите внимание: в течение срока действия договора клиент имеет право требовать полного или частичного возврата принадлежащих ему активов, переданных в доверительное управление. При этом выводить доход от операций УК клиент может только в соответствии с графиком вывода денежных средств, утвержденным компанией.
Управляющие компании и доверительные управляющие взимают плату за свои услуги. По данным «Эксперт РА», среднее вознаграждение за управление активами составляет около 6 тыс. рублей на 1 млн. размещенных активов (или около 0,6%). Крупные игроки рынка, к примеру, ВТБ 24, могут взимать от 1% до 3% от суммы размещенных активов в зависимости от выбранной клиентом стратегии. Вознаграждение УК выплачивается за счет дохода, полученного в результате управления активами клиента. Дополнительно может взиматься вознаграждение за успешное управление (в случае превышения дохода за предыдущий период в пределах календарного года) – этот пункт должен быть оговорен в договоре.
Каждая УК устанавливает свою минимальную сумму, которую она соглашается принять в управление. Как правило, это 500 тыс. – 1 млн. рублей. Данная сумма в первую очередь зависит от формы доверительного управления, которую вы выберете.
Формы доверительного управления
Первой, самой простой формой доверительного управления является банковский депозит. Банки имеют право инвестировать средства своих вкладчиков, но при этом последним достается лишь небольшая часть полученной кредитной организацией прибыли в виде процентов по депозиту.
Более современной формой доверительного управления можно считать инвестирование в ПИФы. Инвестор приобретает пай, состоящий из ценных бумаг нескольких компаний, после чего ждет, когда стоимость его пая вырастет, и его можно будет выгодно продать. Этот вариант оптимален для долгосрочного инвестирования.
И, наконец, следует выделить классическое доверительное управление, предполагающее непосредственное сотрудничество с УК и вложение управляющей компанией активов инвесторов в:
1. Фондовый рынок.
2. Рынок Forex.
3. Реальный сектор экономики, например девелопмент.
Наиболее популярным и надежным, естественно, считается, первый вариант.
О возрастающей популярности доверительного управления в России говорят статистические данные, приведенные «Эксперт РА». Данный рынок вырос на 500 млрд. рублей, или на 17%, достигнув 3,6 трлн. рублей. Однако далеко не все УК позволяют своим инвесторам получать высокий доход: к выбору компании необходимо подходить очень серьезно, если вы хотите приумножить свой капитал.
Как правильно выбрать управляющую компанию
Следует отметить, что российское законодательство в сфере доверительного управления активами далеко от совершенства. Ошибившись при выборе управляющей компании, вы рискуете потерять все свои сбережения, так как договор может быть составлен таким образом, чтобы защищать интересы только одной стороны – УК. Именно поэтому эксперты рекомендуют новичкам не экспериментировать, а выбирать крупные и надежные компании, имена которых хорошо известны на рынке.
При выборе управляющих компаний инвесторы могут воспользоваться соответствующими рейтингами, к примеру, рейтингом управляющих компаний РА «Эксперт». В условиях экономической нестабильности необходимо постоянно анализировать актуальные данные и рассматривать только те компании, которые имеют «очень высокий» и «исключительно высокие» рейтинги.
Перед тем, как доверить свои активы УК, убедитесь, что она:
• имеет значительный опыт работы на рынке;
• способна обеспечивать получение клиентами стабильных доходов (эти сведения должны быть доступны на сайте компании или содержаться в официальном годовом отчете);
• устойчива (эти данные следует брать из рейтингов);
• может предложить вам как минимум 3 различные стратегии инвестирования (с низким, умеренным и высоким уровнем риска, от которого прямо пропорционально зависит величина ожидаемого дохода).
Кроме того, следует придерживаться следующих рекомендаций:
• Обращайте внимание на то, какая часть общего инвестиционного портфеля компании используется при торговле тем или иным финансовым инструментом. Считается, что доля каждого финансового инструмента не должна превышать 15% от всего инвестиционного портфеля.
• Выбирайте УК, которые предоставляют вам услуги личного портфельного менеджера и возможность согласовывать с ним инвестиционную стратегию.
• Уточните, будет ли вам предоставлено право задавать уровень диверсификации инвестиционного портфеля и его защищенности. Вы должны иметь возможность ограничивать долю средств, которые УК будет размещать в определенных видах финансовых инструментов и в активах определенных эмитентов.
• Гарантируют ли вам возможность получения бесплатного ежеквартального отчета об управлении портфелем и отчета, предоставляемого в любое время по вашему запросу.
Изучив рейтинги компаний и информацию, размещаемую УК на своих сайтах, вы сможете принять правильное и взвешенное решение, которое обеспечит вам получение стабильного дохода в пределах 15-45% годовых (в зависимости от выбранной стратегии).
Система управления активами
Главная цель системы управления активами - добиться наивысших конечных результатов при рациональном использовании всех видов активов.
Основные задачи и принципы управления активами предприятия:
- Увеличение активов. Любое увеличение активов означает использование фондов.
- Уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает все, что оно должно другим: банковские займы, выплата поставщикам и налоги. Фонды, получаемые предприятием, могут пойти на уменьшение пассива, например, возврат банковских займов.
- Текущие активы используются в качестве оборотного капитала. Фонды, используемые в качестве оборотного капитала, проходят определенный цикл. Ликвидные активы используются для покупки исходных материалов, которые превращают в готовую продукцию; продукция продается в кредит, создавая счета дебиторов; счета дебитора оплачиваются и инкассируются, превращаясь в ликвидные активы.
- Эффективное использование оборотного капитала. Любые фонды, не используемые для нужд оборотного капитала, могут быть направлены на оплату пассивов. Кроме того, они могут использоваться для приобретения основного капитала или выплачены в виде доходов владельцам.
Один из способов экономии оборотного капитала заключается в совершенствовании управления материально-техническими ресурсами (запасами) посредством:
- планирования закупок необходимых материалов;
- введения жестких производственных систем;
- использования современных складов;
- совершенствования прогнозирования спроса;
- быстрой доставки.
Второй путь сокращения потребности в оборотном капитале состоит в уменьшении счетов дебиторов путем ужесточения кредиткой политики, в оценке ненужных фондов, которые могли бы быть использованы для других целей, в оценке счетов, предъявляемых к оплате.
Третий путь сокращения издержек оборотного капитала заключается в лучшем использовании наличных денег. По банковским счетам, на которых фирмы держат свои ликвидные активы, процент не уплачивается. Однако другие ликвидные активы (краткосрочные государственные ценные бумаги, депозитные сертификаты, разновидность единовременного займа, называемая перекупочным соглашением) приносят доход в виде процентов.
Одной из основных обязанностей финансового менеджера предприятия является выбор варианта использования имеющихся фондов: на приобретение основного капитала или увеличение текущих активов, или сокращение пассива, или на уплату собственникам. При принятии решения необходимо сравнить стоимость нового капитала с дополнительной стоимостью или с размерами сокращения расходов, к которому приведет его использование. Решение о приобретении основного капитала складывается в процессе составления сметы капиталовложений и их окупаемости. Это сложный процесс, поскольку “плюсы” добавочных основных активов обычно проявляются по прошествии нескольких лет. То обстоятельство, что главным для финансистов является основной капитал, не должно отвлекать их от необходимости эффективного управления недвижимостью.
Капитал в денежной форме представляет собой пассивы фирмы, а в производственной форме – активы фирмы. Активы отражают в стоимостном выражении все имеющиеся у организации материальные и нематериальные (интеллектуальная собственность) и денежные ценности, а также имущественные права с точки зрения их состава и размещения или инвестирования.
Эффективность управления активами
При анализе состояния компании важно определить, насколько эффективно менеджмент управляет активами, доверенными ему владельцами компании. По балансу предприятия можно судить о характере используемых компанией активов. Большая сумма накопленной амортизации по отношению к имеющимся недвижимому имуществу, машинам и оборудованию дает основания полагать, что у компании старое оборудование, требующее обновления. Если в балансе появились большие суммы денежных средств, можно предположить, что имеются излишние деньги, которые могли быть использованы с большей пользой. Для выявления тенденций в использовании имеющихся у компании ресурсов используется ряд коэффициентов, основанных на соотношении товарооборота и величины капитала, необходимого для обеспечения такого объема операций.
Коэффициент оборачиваемости активов вычисляется в нескольких вариантах.
Расчеты этих показателей производятся по формулам:
Оборачиваемость активов = 2 х Выручка от реализации : (Активы всего на начало года + Активы всего на конец года)
Оборачиваемость постоянных активов = 2 х Выручка от реализации : (Активы всего на начало года + Активы всего на конец года - (Текущие активы на начало года + Текущие активы на конец года))
Оборачиваемость чистых активов = 2 х Выручка от реализации : (Активы всего на начало года + Активы всего на конец года - (Текущие обязательства на начало года + Текущие обязательства на конец года))
Чаще всего используется оборачиваемость активов всего и оборачиваемость чистых активов, или нетто-активов. С помощью этих показателей можно определить, какое количество вложенных активов необходимо для обеспечения данного уровня реализации продукции, то есть какая сумма дохода получается на каждый, например, доллар или гривну вложенных активов. Применение нетто-активов исключает из расчетов текущие обязательства. Объясняется это тем, что текущие обязательства (счета к оплате, подлежащие выплате налоги, подлежащая выплате доля долгосрочной задолженности, начисленная заработная плата и другие начисленные обязательства) в основном непосредственно связаны с операциями компании и не находятся в ее распоряжении в процессе ее деятельности. Таким образом, сумма используемых компанией активов эффективно уменьшается за счет этой постоянной текущей кредиторской задолженности и прочих текущих обязательств. Это соображение особенно важно при анализе деятельности торговых фирм, у которых сумма счетов поставщиков, подлежащих оплате, достигает значительной доли в общем итоге баланса.
Показатель оборачиваемости постоянных активов показывает, какая сумма дохода получается на единицу денежного выражения основных средств предприятия. Этот показатель является наиболее “болезненным” для украинских предприятий в настоящий период развития экономики страны с характерным неполным использованием производственных мощностей.
Необходимо отметить, что данные показатели являются весьма приближенными, поскольку в балансах большинства предприятий самые различные активы, приобретенные в различное время, показываются по первоначальной стоимости. Балансовая стоимость таких активов часто не имеет ничего общего с их реальной стоимостью, при этом такое расхождение усугубляется в условиях инфляции и при повышении стоимости таких активов. Именно такие несоответствия балансовой и реальной стоимости у большинства инвесторов вызывают желание к поглощению данной компании, чтобы реализовать заложенную в ней дополнительную стоимость.
Еще одно искажение реального положения может быть связано с разнообразием видов деятельности компании: в то время как значительная часть производственной деятельности требует вовлечения большого количества активов, другие виды деятельности (например, сфера обслуживания или оптовая торговля) требуют относительно меньшего количества активов для получения определенного объема дохода. Поэтому при анализе, по возможности, надо стремиться к разделению финансовых показателей по основным видам деятельности или видам продукции, и коэффициент оборачиваемости активов наряду с другими показателями поможет определить благоприятные или неблагоприятные результаты деятельности.
Особое внимание при анализе использования активов уделяется ключевым статьям оборотных средств: товарно-материальным запасам и дебиторской задолженности (счетам к получению). Главная цель анализа состоит в том, чтобы установить признаки уменьшения величины или, напротив, избыточного накопления товарно-материальных запасов и счетов дебиторов. Обычно эти статьи баланса сопоставляются с суммой дохода от реализации продукции или услуг или с себестоимостью реализованной продукции, поскольку считается, что эти статьи тесно взаимосвязаны.
Только на основе данных баланса трудно дать точную оценку товарно-материальным запасам. Обычно используется средняя сумма товарно-материальных запасов на начало и конец отчетного периода. Иногда бывает целесообразно использовать только показатель на конец отчетного периода, если происходит бурный рост компании и товарно-материальные запасы постоянно увеличиваются для обеспечения быстро растущего объема реализации. Важно также учитывать метод списания товарно-материальных запасов на себестоимость продукции – метод ЛИФО, ФИФО, по средней стоимости и т. д.
Общую картину может дать соотношение объема продаж (дохода от реализации) и суммы товарно-материальных запасов, но обычно более точным показателем будет считаться соотношение товарно-материальных запасов и себестоимости реализованной продукции, поскольку эти показатели сопоставимы. Дело в том, что доход от реализации включает величину надбавки (на издержки производства), которая не включена в стоимость товарно-материальных запасов.
Расчет оборачиваемости товарно-материальных запасов производится по формулам:
2 х Выручка от реализации : (Товарно-материальные средства на начало года + Товарно-материальные средства на конец года)
либо
2 х Затраты на производство : (Товарно-материальные средства на начало года + Товарно-материальные средства на конец года)
Первая формула использует в качестве основы выручку от реализации, вторая – себестоимость проданных товаров, что более отвечает содержанию товарно-материальных запасов. Данный показатель характеризует скорость, с которой товарно-материальные запасы оборачивались в течение отчетного периода. Обычно, чем выше показатель оборачиваемости товарно-материальных запасов, тем лучше: низкий уровень запасов уменьшает риск, связанный с невозможность реализовать продукцию и указывает на эффективное использование капитала. Тем не менее, если показатель оборачиваемости запасов на данной фирме значительно выше, чем в среднем по отрасли, это может свидетельствовать о потенциальном дефиците закупаемых товаров и материалов, что может отразиться на качестве обслуживания заказчиков и, в конечном итоге, ослабить конкурентную позицию компании. Окончательный вывод требует дополнительного анализа.
Иногда оборачиваемость запасов вычисляется в количестве дней, в течение которых происходит продажа или использование в производство и затем продажа ТМС. Для вычисления этого показателя необходимо календарную длительность периода (например, 365 дней в году) разделить на показатель оборачиваемости ТМС за этот период.
Для предприятия имеем следующие значения показателя оборачиваемости товарно-материальных запасов:
32.29 периодов в году или 11.3 дня в XX году и
22.86 периодов в году или 16.9 дней в XY году.
Анализ этих данных позволяет прийти к выводу о том, что в целом предприятие имеет высокие показатели оборачиваемости ТМС, что свидетельствует с одной стороны об эффективной внутренней системе управления ТМС на предприятии, с другой стороны – о хорошо налаженных взаимоотношениях с поставщиками и потребителями в части отгрузки прямых материалов и готовой продукции. В то же время, что-то начинает “разлаживаться” в этой системе, поскольку показатели оборачиваемости товарно-материальных запасов ухудшаются – от 11 дней в XX году до почти 17 дней в XY году.
В связи с этим показателем уместно упомянуть о так называемой системе управления запасами, которая имеет название “как раз вовремя”, или Just-in-Time. Данная система применяется на многих японских предприятиях и является идеальной в смысле стремления максимально повысить свойство оборачиваемости ТМС. Технически эта система реализуется тем, что все прямые материалы от поставщика непосредственно поступают на технологическую линию, минуя склад. Точно так же, готовая продукция сразу же по окончанию технологического процесса отгружается потребителю, опять-таки минуя склад. Таким образом, предприятие экономит в части складских помещений, затрат на их обслуживание и т.д. С точки зрения финансов предприятия такая система также является идеальной. При использовании этой системы значение показателя оборачиваемости ТМС составляет от 2 дней до 0.5 дня. Таким образом, величина ТМС в балансе принимает минимально возможное (а иногда и нулевое значение), и, стало быть, не требует дополнительного источника финансирования.
Реальная практика украинских предприятий такова, что запасы материалов и готовой продукции на складах предприятия нередко неоправданно завышены, что приводит к плохой оборачиваемости ТМС и в целом к снижению эффективности деятельности.
В крупных промышленных компаниях целесообразно рассчитывать этот коэффициент для отдельных видов или отдельной группы продукции, но финансовые отчеты компаний такую детальную информацию обычно не содержат.
Оборачиваемость дебиторской задолженности основывается на сравнении величины этой статьи с чистым объемом продаж. При анализе данного показателя принципиальным является вопрос, соответствует ли сумма неоплаченной дебиторской задолженности на конец отчетного периода сумме продаж в кредит, которая по логике должна оставаться неоплаченной с учетом предоставляемых компанией условий коммерческого кредита. Например, если компания продает с условием оплаты через 30 дней, то обычно сумма дебиторской задолженности должна равняться объему продаж за предыдущий месяц. Если в балансе дебиторская задолженность равняется объему реализации за 40 или 50 дней, это может означать, что ряд клиентов имеет трудности с оплатой счетов или нарушает условия кредита, либо для реализации своей продукции компания была вынуждена увеличить срок оплаты.
Точный анализ состояния дебиторской задолженности может быть сделан только путем определения "возраста" всех счетов дебиторов по книгам компании и классификации их по количеству неоплаченных дней: 10 дней, 20 дней, 30 дней, 40 дней и т.д. - и далее путем сравнения этих сроков с условиями кредитования по каждой сделке. Но такого рода анализ требует доступа к внутренней информации компании, поэтому внешний исследователь вынужден довольствоваться довольно приблизительным показателем, сопоставляющим дебиторскую задолженность и объем реализации за 1 день и последующим соотнесением этой величины со средним значением дебиторской задолженности в течение года.
Это достигается с помощью использования показателя оборачиваемости дебиторской задолженности, который рассчитывается по следующей формуле:
2 х Выручка от реализации : (Дебиторская задолженность на начало года + Дебиторская задолженность на конец года)
Аналогичную характеристику представляет показатель среднего срока погашения дебиторской задолженности:
365 : Оборачиваемость дебиторской задолженности
Предприятие имело следующие значения этих показателей:
5.88 периодов в году или 62.1 дня в XX году и
4.37 периодов в году или 83.6 дня в XY году.
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в целом достаточно низкая в течение года, еще более ухудшилась в XY году. Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности говорит о том, что предприятие излишне “любит” своих потребителей, устанавливая большие продолжительности кредитов или не требуя от потребителей выполнения контрактных условий по погашению задолженности. Такой подход, естественно, привлекателен для потребителей продукции предприятия, что, несомненно, сказывается на поддержании на неизменном уровне или даже увеличении объемов реализации. В то же время, низкая оборачиваемость дебиторской задолженности “вымывает” наличные деньги на предприятии, заставляя финансового менеджера искать новые источники финансирования возрастающей дебиторской задолженности. Хорошо, если это может быть обеспечено за счет поставщиков предприятия, которые также кредитуют предприятие, как само предприятие кредитует своих потребителей. Но далеко не всегда кредиторы будут также “любить” предприятие, как оно “любит” своих клиентов. И потому придется прибегать к обычно дорогим банковским ссудам.
Средний срок погашения дебиторской задолженности может быть интерпретирован также с помощью следующих рассуждений. В XY году предприятие имело чистой выручки 1,440,000 или в пересчете на один день 1,440,000 / 365 = 3,945.2. Среднее значение дебиторской задолженности в этом году составляет (270,600 + 388,800) / 2 = 329,700. Это означает, что средняя величина дебиторской задолженности покрывает величину дневной реализации товара за 329,700 / 3,945.2 = 83.6 дней.
Трудности в оценке оборачиваемости возникают в связи с тем, что компания, обычно, реализует свою продукцию различным клиентам на различных условиях, при этом оплата часто производится частично наличными, частично в кредит. Если это возможно, следует отделить продажи за наличные от продаж в кредит, но внешний исследователь обычно такой информации не имеет и использует общие приблизительные показатели.
Оборачиваемость кредиторской задолженности также может стать объектом аналогичного анализа. Здесь анализ осложняется тем, что счета к оплате должны сопоставляться с теми закупками, которые были произведены в данном отчетном периоде. Внешний исследователь может это сделать только в случае анализа торговой фирмы, сумму закупок которой можно легко определить, сложив разницу между товарно-материальными запасами на начало и конец отчетного периода с суммой себестоимости реализованной продукции за этот отчетный период.
В производственной компании информация такого рода скрыта в счетах себестоимости реализованной продукции и в сумме товарно-материальных запасов на конец отчетного периода. Очень приблизительный подсчет может быть сделан путем сопоставления суммы счетов к оплате со средним ежедневным использованием сырья, если величина этой статьи расходов может быть определена на основе данных финансового отчета.
В большинстве случаев внешний исследователь пойдет по тому же пути, что и при анализе дебиторской задолженности. Если он сможет определить средний объем закупок в день в течение отчетного периода. Количество дней на оплату счета затем непосредственно сопоставляется с обычными условиями кредита компании при закупках, что позволяет определить серьезные отклонения от нормальных сроков. Рассмотрим данный феномен для компании SVP в XY году. Материальные затраты компании в XY году составили 654,116. Предполагая более или менее регулярную закупку прямых материалов, можно заключить, что дневная норма закупки составила 654,116 / 365 = 1,792.1. Средний объем кредиторской задолженности в XY году составил (142,988 + 97,200) / 2 = 120,094. Таким образом, средний срок погашения кредиторской задолженности составляет 120,094 / 1,792.1 = 67 дней.
Регулярная оценка оборачиваемости кредиторской задолженности производится по формуле:
2 х Материальные затраты : (Кредиторская задолженность на начало года + Кредиторская задолженность на конец года)
Аналогично, средний срок погашения кредиторской задолженности составляет:
365 : Оборачиваемость кредиторской задолженности
Для предприятия данные характеристики принимали следующие значения:
3.80 периодов в году или 96.1 дня в XX году,
5.45 периодов в году или 67 дней в XY году.
Приведенные данные говорят об увеличении оборачиваемости кредиторской задолженности, которая явилась следствием уменьшения кредиторской задолженности на конец XY года.
Остановимся теперь на показателе, который замыкает все показатели оборачиваемости краткосрочных активов и пассивов. Этот показатель называется длительностью финансового цикла. Под финансовым циклом принято понимать период, который начинается с момента оплаты поставщикам за материалы (погашения кредиторской задолженности) и заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности). Среднее значение длительности финансового цикла рассчитывается как сумма периода оборота (погашения) дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов за вычетом периода оборота (выплаты) кредиторской задолженности. По сути данного финансового показателя получается, что чем выше значение финансового цикла, тем выше потребность предприятия в денежных средствах для приобретения производящих оборотных средств.
Оценка управлении активами
Изучив динамику и структуру оборотных средств необходимо выявить причины, обусловившие изменение этих показателей. Так, источниками финансирования роста оборотных средств могут быть увеличение собственных оборотных средств за счет чистой прибыли, краткосрочных кредитов банка, кредиторской задолженности.
Управление активами и пассивами предприятия, т.е. составом и структурой его имущества и источников средств, позволяет оценить их динамику и принять решение о необходимых направлениях их изменения. Структура активов характеризует в первую очередь уровень мобильности имущества предприятия, а также позволяет определить, за счет каких элементов эта мобильность обеспечивается, снижается или повышается. Структура пассивов показывает, каково соотношение собственного капитала и других фондов и резервов с заемными источниками средств, а также виды заемных средств. Все это имеет большое значение для оценки финансового состояния предприятия и возможностей его улучшения.
От структуры активов и пассивов непосредственно зависят показатели платежеспособности и финансовой устойчивости ресторана. Кроме того, эта структура оказывает большое влияние на систему показателей, которые принято называть показателями деловой активности.
Информация о финансовом состоянии ресторана, содержащаяся в его балансе, дает достаточно основательную базу для определения конкретных мер по управлению финансами предприятия. Оценка активов баланса и основные выводы сформулированы в предыдущем параграфе.
При оценке пассивов баланса следует в первую очередь оценить следующие моменты:
- Какая часть средств преобладает в пассиве баланса;
- Оценить состояние капитала и резервов, поскольку они определяют состояние имущества предприятия и источников средств;
- Надо проанализировать состояние кредиторской задолженности: кому и по каким причинам должно предприятие, есть ли просроченные долги, повлекут ли они за собой разного рода штрафные санкции и т.д.
Преобладание внеоборотных активов в составе имущества ресторана не уменьшает значение динамики оборотных активов. Внеоборотные активы представлены основными средствами, доля которых росла в последующее время в результате их регулярных переоценок. При этом оборотные активы независимо от их удельного веса в имуществе, продолжают оставаться наиболее мобильной его частью и в решающей степени определять платежеспособность и кредитоспособность ресторана.
Исходя из изложенного, очень важна оценка динамики оборотных активов. Как правило, их прирост означает улучшение структуры имущества с финансовой точки зрения.
Управление нематериальными активами
В соответствии со стандартами международного учета и отчетности под нематериальными (неосязаемыми) активами понимаются средства, не имеющие физической осязаемой формы, но приносящие предприятию доход. Нематериальные активы представляют вложения в нематериальные объекты, используемые в течение долгосрочного периода (превышающего год), что позволяет отнести их к необоротным активам. Нематериальные активы подлежат учету до тех пор, пока приносят доход.
По экономической сущности нематериальные активы представляют собой имущественные или интеллектуальные права предприятия в какой-либо области, в том числе:
Отсутствие материально-вещественной формы является особенностью нематериальных активов и причиной сложности оценки их стоимости и дохода от их использования. Все статьи нематериальных активов включаются в баланс по их себестоимости за вычетом амортизации. Под себестоимостью нематериальных объектов понимается совокупность всех расходов, связанных с их приобретением и подготовкой к использованию. На нематериальные активы начисляется амортизация методом прямолинейного равномерного линейного списания. Износ нематериальных активов включается в себестоимость продукции. Использование объекта всегда приводит к его износу, но в случае использования нематериальных активов физический износ не имеет места; Под износом нематериальных активов следует понимать совокупность возможного технологического, функционального и экономического износа конкретного нематериального актива.
Под технологическим износом понимается несоответствие технологических возможностей, которыми обладает данный нематериальный актив, возможностям новых более прогрессивных в этом отношении нематериальных объектов аналогичного назначения. Технологический износ связан с появлением новых прогрессивных технологий аналогичного назначения.
Под функциональным износом понимается несоответствие функциональных возможностей, которыми обладает данный материальный актив, функциональным возможностям новых мо-дификаций аналогичного назначения.
Под экономическим износом понимается снижение стоимости данного нематериального актива в связи со снижением на него рыночного спроса.
Оценка стоимости нематериальных активов для последующего включения в баланс предприятия и в качестве базы для начисления амортизации должна осуществляться на основе принципа консерватизма, который предполагает стремление скорее снизить, чем завысить стоимость актива и ожидаемую доходность от его использования. Считается, что предприятие, которое в большей степени учитывает возможные убытки, чем возможные при-были, имеет более реальное представление о своем финансовом положении и, соответственно, проводит более реальную и взвешенную финансовую политику.
Завышение балансовой стоимости нематериальных активов приводит к искажению баланса и открывает возможности:
1) для намеренного сокрытия части задолженности путем занижения ее стоимости или манипуляций с оценкой стоимости постоянно обновляемого портфеля ценных бумаг;
2) злоупотребления налоговыми льготами в случае неоправданного завышения базы для амортизационных отчислений при применении ускоренной амортизации.
Различают неспецифические и специфические методы оценки нематериальных активов. Неспецифические (общие для материальных и нематериальных активов) методы предполагают оценку нематериальных активов по:
1) фактической себестоимости (в российских терминах — первоначальной балансовой стоимости);
2) текущей восстановительной стоимости (в российской практике — текущей балансовой стоимости;
3) текущей стоимости.
Фактическая себестоимость представляет собой совокупность всех затрат, связанных с приобретением и подготовкой к использованию, и подлежит последующей переоценке и уменьшению на различные виды износа. Оценка фактической себестоимости нематериальных активов осуществляется по реальной, документально подтвержденной цене их приобретения в случае их действительного приобретения на рынке, а не создания собственными силами на предприятии.
Текущая восстановительная стоимость представляет собой переоцененную без вычета амортизации первоначальную стоимость нематериального актива, скорректированную в соответствии с рыночной ценой аналогичного объекта с учетом его функциональных отличий от оцениваемого объекта. Другими словами, под текущей восстановительной стоимостью понимается сумма денежных средств, которая может быть уплачена в случае необходимости замены этих средств.
Текущая стоимость представляет собой дисконтированную стоимость будущих потоков денежных средств, которую по оценке могут принести активы в ходе обычной деятельности предприятия.
Известно, что стоимость какого-либо актива можно оценить с точки зрения тех доходов, которые можно получить от его использования в будущем. В сказках довольно часто обыгрываются такие объекты: скатерть-самобранка; ларцы или коробы, из которых по желанию можно достать что угодно; волшебная палочка, исполняющая любые, в том числе материальные, желания; курица, несущая золотые яйца. Понятно, что все эти, невзрачные, на первый взгляд, объекты очень высоко оцениваются сказочными героями. В реальной жизни стоимость какого-либо актива также можно оценить с точки зрения доходов от его использова-ния в будущем. Метод оценки текущей стоимости применяется к долгосрочным материальным и нематериальным активам.
Специфические методы оценки нематериальных активов аналогичны и предшествуют неспецифическим. Подсчитать затраты, связанные с приобретением и подготовкой к использованию какого-либо объекта (фактическую себестоимость), нетрудно. Трудно определить цену, по которой следует или возможно приобрести данный объект. Нетрудно определить текущую восстановительную стоимость нематериального актива по цене аналогичного биржевого товара, а если он внебиржевой, как тогда определить его цену? Расчет текущей стоимости также не представляет особого труда, если известно, какую именно ставку дисконтирования следует выбрать в каждом конкретном случае.
Специфические или частные методы первичны при оценке долгосрочных (материальных и нематериальных) активов. Специфика метода определяется спецификой самого актива, следствием которой является специфика обращения на рынке и специфика приобретения.
Специфические (частные) способы являются основой неспецифических (общих), потому что любая теория не что иное, как логическое обобщение опыта. Специфические (частные) способы обобщаются и на этой основе формулируются неспецифические (общие).
К специфическим способам можно отнести:
1) в случае определения цены приобретения — изучение соответствующего сегмента рынка;
2) в случае определения текущей восстановительной стоимости:
- самостоятельный сбор конкурентных материалов, под которыми понимаются сведения об имевших место сделках купли-продажи аналогичного нематериального актива;
- получение котировки цены аналогичного нематериального актива от специализированных внебиржевых брокеров;
- инициирование переговоров по поводу продажи нематериального актива, подлежащего оценке, чтобы узнать, по какой цене он может быть продан (столько он и стоит);
3) в случае определения текущей стоимости — определение ставки дисконтирования в зависимости от того, на каком денежном потоке она базируется: долговом или бездолговом.
Необходимо помнить, что для балансовой оценки нематериальных активов нельзя применять метод избыточных прибылей (гудвилл), который опирается на анализ значений финансовых коэффициентов данного предприятия в сравнении со среднеотраслевыми значениями в целях финансового анализа, но не налогообложения.
Управление текущими активами
Под управлением текущими активами и текущими пассивами понимается определение их размера, состава и структуры.
Стратегия финансирования текущих активов и текущих пассивов определяется в зависимости от того, какое решение примет финансовый менеджер в отношении источников покрытия временных потребностей, т.е. покрытия переменной части оборотных средств.
Большинство авторов различают в финансовом менеджменте три модели управления оборотными средствами: агрессивная, консервативная и умеренная, а академик Поляк Г.Б. выделяет еще одну модель - идеальную.
Идеальная модель управления текущими активами и пассивами
Текущие активы
. Чистый оборотный капитал
Текущие пассивы
. Текущие пассивы по величине совпадают с текущими активами
Само название «идеальная» говорит о том, что практически она встречается крайне редко.
Как видим, текущие активы полностью покрываются краткосрочными обязательствами. Эта модель рискованная сточки зрения ликвидности. В случае экстремальной ситуации (необходимость полного расчета с большинством кредитов) предприятие вынуждено будет для покрытия текущей кредиторской задолженности продать часть основных средств.
Агрессивная модель управления текущими активами и пассивами
Текущие активы
1. Высокая доля в составе всех активов предприятия
2. Длительный период оборачиваемости текущих активов
Текущие пассивы
. Относительно высокая доля краткосрочного кредита в составе всех пассивов
Как видим, удельный вес текущих активов относительно низок. Соответственно доля краткосрочного финансирования в общей величине всех пассивов предприятия невелика. За счет краткосрочного кредита покрывается лишь часть переменных текущих активов предприятия. Вся остальная потребность в оборотных средствах покрывается за счет постоянных пассивов. Такую политику финансовый менеджер выбирает при условии глубокой проработки объемов продаж, четкой организации взаиморасчетов, налаженных связей с поставщиками сырья и материалов. Консервативная политика способствует росту рентабельности активов. Вместе с тем она содержит элементы риска в случае возникновения непредвиденных ситуаций в расчетах или при реализации продукции.
Умеренная модель управления текущими активами и пассивами
Текущие активы
1. Текущие активы составляют половину всех активов предприятия
2. Усредненный период оборачиваемости оборотных средств
Текущие пассивы
. Относительно усредненный уровень краткосрочного кредита в составе пассивов
Умеренная финансовая политика управления оборотными средствами представляет собой компромисс между агрессивной и консервативной моделью. В этом случае все параметры (экономическая рентабельность, оборачиваемость, ликвидность) усреднены.
В конечном счете, выбор эффективной модели управления текущими активами и пассивами организации заключается в выработке политики привлечения заемных средств (банковского кредита, товарного или коммерческого кредита) и использования кредитной задолженности.
Оборотные средства фонд денежных средств предприятия, авансированный в оборотные производственные фонды и фонды обращения для обеспечения непрерывности производства. Постоянный оборотный капитал - та часть текущих активов, потребность в которых относительно постоянна в течение всего операционного цикла. Переменный оборотный капитал - та часть, текущих активов, потребность в которых возникает лишь в пиковые моменты операционного цикла. Текущие обязательства - задолженность, период погашения которой не превышает одного года. Чистый оборотный капитал - показатель, характеризующий соотношение между текущими активами и обязательствами и численно равный разнице между ними. Существуют два источника формирования оборотных средств: собственные и привлеченные.
Посредством нормирования определяется общая потребность предприятия в оборотных средствах. Норма оборотных средств - величина, соответствующая минимальному, экономически обоснованному объему запасов. Она устанавливается, как правило, в днях. Норматив оборотных средств - минимально необходимая сумма денежных средств, обеспечивающих непрерывность работы предприятия. Показателями эффективности использования оборотных средств являются длительность одного оборота, коэффициент оборачиваемости, коэффициент загрузки оборотных средств.
Основными характеристиками оборотных средств являются их ликвидность, объем и структура. Величина оборотных средств определяется не только потребностями производственного процесса, но и случайными факторами. Поэтому принято подразделять оборотный капитал на постоянный и переменный. Постоянный оборотный капитал представляет собой ту часть денежных средств, дебиторской задолженности и производственных запасов, потребность в которых относительно постоянна в течение всего операционного цикла. Категория переменного оборотного капитала (или варьирующей части текущих активов) отражает дополнительные текущие активы, необходимые в пиковые периоды или в качестве страхового запаса. Политика управления оборотным капиталом должна обеспечить поиск компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью работы.
В теории финансового менеджмента принято выделять различные стратегии финансирования текущих активов в зависимости от отношения менеджера к выбору источников покрытия варьирующей их части. Самые распространенные из них: идеальная; агрессивная; консервативная; компромиссная.
Одной из основных составляющих оборотного капитала являются производственные запасы предприятия, которые, в свою очередь, включают в себя: сырье и материалы, незавершенное производство, готовую продукцию и прочие запасы.
Финансовый цикл, или цикл обращения денежной наличности, представляет собой время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота. Операционный цикл характеризует общее время, в течение которого финансовые ресурсы омертвлены в запасах и дебиторской задолженности.
Политика управления оборотными активами
Управление оборотными активами составляет наиболее обширную часть операций финансового менеджмента. Это связано с большим количеством элементов их внутреннего материально-вещественного и финансового состава, требующих индивидуализации управления; высокой динамикой трансформации их видов; высокой ролью в обеспечении платежеспособности, рентабельности и других целевых результатов финансовой деятельности предприятия.
Целенаправленное управление оборотными активами предприятия определяет необходимость предварительной их классификации.
С позиций финансового менеджмента эта классификация оборотных активов строится по следующим основным признакам:
1. По характеру финансовых источников формирования выделяют валовые, чистые и собственные оборотные активы.
а) Валовые оборотные активы (или оборотные средства в целом) характеризуют общий их объем, сформированный за счет как собственного, так и заемного капитала. В составе отчетного баланса предприятия они отражаются как сумма второго и третьего разделов его актива.
б) Чистые оборотные активы (или чистый рабочий капитал) характеризует ту часть их объема, которая сформирована за счет собственного и долгосрочного заемного капитала.
Если предприятие не использует долгосрочный заемный капитал для финансирования оборотных средств, то суммы собственных и чистых оборотных активов совпадают.
2. Виды оборотных активов. По этому признаку они классифицируются в практике финансового менеджмента следующим образом:
а) Запасы сырья, материалов и полуфабрикатов. Этот вид оборотных активов характеризует объем входящих материальных их потоков в форме запасов, обеспечивающих производственную деятельность предприятия.
б) Запасы готовой продукции. Этот вид оборотных активов характеризует объем выходящих материальных их потоков в форме запасов произведенной продукции,
предназначенной к реализации. В практике финансового менеджмента к этому виду оборотных активов добавляют обычно объем незавершенного производства (с оценкой коэффициента его завершенности по отдельным видам продукции в целом). При значительном объеме и продолжительности цикла незавершенного производства его выделяют в процессе финансового менеджмента в отдельный вид оборотных активов.
в) Дебиторская задолженность. Она характеризует сумму задолженности в пользу предприятия, представ ленную финансовыми обязательствами юридических и физических лиц по расчетам за товары, работы, услуги, выданные авансы и т.п.
г) Денежные активы. В практике финансового менеджмента к ним относят не только остатки денежных средств в национальной и иностранной валюте (во всех их формах), но и сумму краткосрочных финансовых вложений, которые рассматриваются как форма инвестиционного использования временно свободного остатка денежных активов (так называемый "спекулятивный остаток денежных средств").
д) Прочие виды оборотных активов. К ним относятся оборотные активы, не включенные в состав выше рассмотренных их видов, если они отражаются в общей их сумме (расходы будущих периодов и т. п.).
3. Характер участия в операционном процессе. В соответствии с этим признаком оборотные активы дифференцируются следующим образом:
а) Оборотные активы, обслуживающие производственный цикл предприятия (запасы сырья, материалов и полуфабрикатов; объем незавершенного производства, запасы готовой продукции);
б) Оборотные активы, обслуживающие финансовый (денежный) цикл предприятия (дебиторская задолженность и др.).
Более подробно дифференциация оборотных активов по этому признаку будет рассмотрена при характеристике производственного и финансового (денежного) циклов предприятия.
4. Период функционирования оборотных активов. По этому признаку выделяют следующие их виды:
а) постоянная часть оборотных активов. Она представляет собой неизменную часть их размера, которая не зависит от сезонных и других колебаний операционной деятельности предприятия и не связана с формированием запасов товарно-материальных ценностей сезонного хранения, досрочного завоза и целевого назначения. Иными словами, она рассматривается как неснижаемый минимум оборотных активов, необходимый предприятию для осуществления операционной деятельности.
б) Переменная часть оборотных активов. Она представляет собой варьирующую их часть, которая связана с сезонным возрастанием объема производства и реализации продукции, необходимостью формирования в отдельные периоды хозяйственной деятельности предприятия запасов товарно-материальных ценностей сезонного хранения, досрочного завоза и целевого назначения. В составе этого вида оборотных активов выделяют обычно максимальную и среднюю их часть.
Классификация оборотных активов предприятия не ограничивается перечисленными выше основными признаками. Она будет дополнена в процессе дальнейшего изложения вопросов управления оборотными активами.
Управление оборотными активами предприятия связано с конкретными особенностями формирования его операционного цикла. Операционный цикл представляет собой период полного оборота всей суммы оборотных активов, в процессе которого происходит смена отдельных их видов.
Как видно из приведенного рисунка движение оборотных активов предприятия в процессе операционного цикла проходит четыре основных стадии, последовательно меняя свои формы.
На первой стадии денежные активы (включая их субституты в форме краткосрочных финансовых вложений) используются для приобретения сырья и материалов, т.е. входящих запасов материальных оборотных активов.
На второй стадии входящие запасы материальных оборотных активов в результате непосредственной производственной деятельности превращаются в запасы готовой продукции.
На третьей стадии запасы готовой продукции реализуются потребителям и до наступления их оплаты преобразуются в дебиторскую задолженность.
На четвертой стадии инкассированная (т.е. оплаченная) дебиторская задолженность вновь преобразуется в денежные активы (часть которых до их производственного востребования может храниться в форме высоколиквидных краткосрочных финансовых вложений).
Важнейшей характеристикой операционного (производственно-коммерческого) цикла, существенно влияющей на объем, структуру и эффективность использования оборотных активов, является его продолжительность. Она включает период времени от момента расходования предприятием денежных средств на приобретение входящих запасов материальных оборотных активов до поступления денег от дебиторов за реализованную им продукцию.
В процессе управления оборотными активами в рамках операционного цикла выделяют две основные его составляющие:
1) производственный цикл предприятия;
2) финансовый цикл (или цикл денежного оборота) предприятия.
Производственный цикл предприятия характеризует период полного оборота материальных элементов оборотных активов, используемых для обслуживания производственного процесса, начиная с момента поступления сырья, материалов и полуфабрикатов на предприятие и заканчивая моментом отгрузки изготовленной из них готовой продукции покупателям.
Значительный объем финансовых ресурсов, инвестируемых в оборотные активы, многообразие их видов и конкретных разновидностей, определяющая роль в ускорении оборота капитала и обеспечении постоянной платежеспособности, а также ряд других условий, определяют сложность задач финансового менеджмента, связанных с управлением оборотными активами. Комплекс этих задач и механизмы их реализации получают отражение в разрабатываемой на предприятии политике управления оборотными активами.
Политика управления оборотными активами представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в формировании необходимого объема и состава оборотных активов, рационализации и оптимизации структуры источников их финансирования.
Политика управления оборотными активами предприятия разрабатывается по следующим основным этапам:
1. Анализ оборотных активов предприятия в предшествующем периоде.
На первом этапе анализа рассматривается динамика общего объема оборотных активов, используемых предприятием — темпы изменения средней их суммы в сопоставлении с темпами изменения объема реализации продукции и средней суммы всех активов; динамика удельного веса оборотных активов в общей сумме активов предприятия.
На втором этапе анализа рассматривается динамика состава оборотных активов предприятия в разрезе основных их видов — запасов сырья, материалов и полуфабрикатов; запасов готовой продукции; дебиторской задолженности; остатков денежных активов. В процессе этого этапа анализа рассчитываются и изучаются темпы изменения суммы каждого из этих видов оборотных активов в сопоставлении с темпами изменения объема производства и реализации продукции; рассматривается динамика удельного веса основных видов оборотных активов в общей их сумме. Анализ состава оборотных активов предприятия по отдельным их видам позволяет оценить уровень их ликвидности.
На третьем этапе анализа изучается оборачиваемость отдельных видов оборотных активов и общей их сумме. Этот анализ проводится с использованием показателей — коэффициента оборачиваемости и периода оборота оборотных активов. В процессе анализа устанавливается общая продолжительность и структура операционного, производственного и финансового циклов предприятия; исследуются основные факторы, определяющие продолжительность этих циклов.
На четвертом этапе анализа определяется рентабельность оборотных активов, исследуются определяющие ее факторы. В процессе анализа используются коэффициент рентабельности оборотных активов, а также Модель Дюпона.
На пятом этапе анализа рассматривается состав основных источников финансирования оборотных активов — динамика их суммы и удельного веса в общем объеме финансовых средств, инвестированных в эти активы; определяется уровень финансового риска, генерируемого сложившейся структурой источников финансирования оборотных активов.
Результаты проведенного анализа позволяют определить общий уровень эффективности управления оборотными активами на предприятии и выявить основные направления его повышения в предстоящем периоде.
2. Определение принципиальных подходов к формированию оборотных активов предприятия. Такие принципы отражают общую идеологию финансового управления предприятием с позиций приемлемого соотношения уровня доходности и риска финансовой деятельности. Применительно к оборотным активам они определяют выбор определенного типа политики их формирования.
Теория финансового менеджмента рассматривает три принципиальных подхода к формированию оборотных активов предприятия — консервативный, умеренный и агрессивный.
Консервативный подход к формированию оборотных активов предусматривает не только полное удовлетворение текущей потребности во всех их видах, обеспечивающей нормальный ход операционной деятельности, но и создание высоких размеров их резервов на случай непредвиденных сложностей в обеспечении предприятия сырьем и материалами, ухудшения внутренних условий производства продукции, задержки инкассации дебиторской задолженности, активизации спроса покупателей и т. п. Такой подход гарантирует минимизацию операционных и финансовых рисков, но отрицательно сказывается на эффективности использования оборотных активов — их оборачиваемости и уровне рентабельности.
Умеренный подход к формированию оборотных активов направлен на обеспечение полного удовлетворения текущей потребности во всех видах оборотных активов и создание нормальных страховых их размеров на случай наиболее типичных сбоев в ходе операционной деятельности предприятия. При таком подходе обеспечивается среднее для реальных хозяйственных условий соотношение между уровнем риска и уровнем эффективности использования финансовых ресурсов.
Агрессивный подход к формированию оборотных активов заключается в минимизации всех форм страховых резервов по отдельным видам этих активов. При отсутствии сбоев в ходе операционной деятельности такой подход к формированию оборотных активов обеспечивает наиболее высокий уровень эффективности их использования. Однако любые сбои в осуществлении нормального хода операционной деятельности, вызванные действием внутренних или внешних факторов, приводят к существенным финансовым потерям из-за сокращения объема производства и реализации продукции.
Таким образом, избранные принципиальные подходы к формированию оборотных активов предприятия (или тип политики их формирования), отражая различные соотношения уровня эффективности их использования и риска, в конечном счете определяют сумму этих активов и их уровень по отношению к объему операционной деятельности.
3. Оптимизация объема оборотных активов. Такая оптимизация должна исходить из избранного типа политики формирования оборотных активов, обеспечивая заданный уровень соотношения эффективности их использования и риска. Процесс оптимизации объема оборотных активов на этой стадии формирования политики управления ими состоит из трех основных этапов.
На первом этапе с учетом результатов анализа оборотных активов в предшествующем периоде определяется система мероприятий по реализации резервов, направленных на сокращение продолжительности операционного, а в его рамках — производственного и финансового циклов предприятия. При этом сокращение продолжительности отдельных циклов не должно приводить к снижению объемов производства и реализации продукции.
На втором этапе на основе избранного типа политики формирования оборотных активов, планируемого объема производства и реализации отдельных видов продукции и вскрытых резервов сокращения продолжительности операционного цикла (в разрезе отдельных его стадий) оптимизируется объем и уровень отдельных видов этих активов. Средством такой оптимизации выступает нормирование периода их оборота и суммы.
4. Оптимизация соотношения постоянной и переменной частей оборотных активов. Потребность в отдельных видах оборотных активов и их сумма в целом существенно колеблется в зависимости от сезонных особенностей осуществления операционной деятельности. Так, на предприятиях ряда отраслей агропромышленного комплекса закупки сырья осуществляются в течение лишь определенных сезонов, что определяет повышенную потребность в оборотных активах в этот период в форме запасов этого сырья. На предприятиях отдельных отраслей имеется возможность переработки сырья лишь в течение "сезона переработки" с последующей равномерной реализацией продукции, что определяет в такие периоды повышенную потребность в оборотных активах в форме запасов готовой продукции. Колебания в размерах потребности в отдельных видах оборотных активов могут вызываться и сезонными особенностями спроса на продукцию предприятия. Поэтому в процессе управления оборотными активами следует определять их сезонную (или иную циклическую) составляющую, которая представляет собой разницу между максимальной и минимальной потребностью в них на протяжении года.
5. Обеспечение необходимой ликвидности оборотных активов. Хотя все виды оборотных активов в той или иной степени являются ликвидными (кроме расходов будущих периодов и безнадежной дебиторской задолженности) общий уровень их срочной ликвидности должен обеспечивать необходимый уровень платежеспособности предприятия по текущим (особенно неотложным) финансовым обязательством. В этих целях с учетом объема и графика предстоящего платежного оборота должна быть определена доля оборотных активов в форме денежных средств, высоко- и среднеликвидных активов.
6. Обеспечение повышения рентабельности оборотных активов. Как и любой вид активов оборотные активы должны генерировать определенную прибыль при их использовании в производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вместе с тем, отдельные виды оборотных активов способны приносить предприятию прямой доход в процессе финансовой деятельности в форме процентов и дивидендов (краткосрочные финансовые
вложения). Поэтому составной частью разрабатываемой политики является обеспечение своевременного использования временно свободного остатка денежных активов для формирования эффективного портфеля краткосрочных финансовых вложений.
7. Обеспечение минимизации потерь оборотных активов в процессе их использования. Все виды оборотных активов в той или иной степени подвержены риску потерь. Так, денежные активы в значительной мере подвержены риску инфляционных потерь; краткосрочные финансовые вложения — риску потери части дохода в связи с неблагоприятной конъюнктурой финансового рынка, а также риску потерь от инфляции; дебиторская задолженность — риску не возврата или несвоевременного возврата, а также риску инфляционному; запасы товарно-материальных ценностей — потерям от естественной убыли и т.п. Поэтому политика управления оборотными активами должна быть направлена на минимизацию риска их потерь, особенно в условиях действия инфляционных факторов.
8. Формирование принципов финансирования отдельных видов оборотных активов. Исходя из общих принципов финансирования активов, определяющих формирование структуры и стоимости капитала, должны быть конкретизированы принципы финансирования отдельных видов и составных частей оборотных активов. В зависимости от финансового менталитета менеджеров, сформированные принципы могут определять широкий диапазон подходов к финансированию оборотных активов — от крайне консервативного до крайне агрессивного.
9. Формирование оптимальной структуры источников финансирования оборотных активов. В соответствии с ранее определенными принципами финансирования в процессе разработки политики управления оборотными активами формируются подходы к выбору конкретной структуры источников финансирования их прироста с учетом продолжительности отдельных стадий финансового цикла и оценки стоимости привлечения отдельных видов капитала.
Политика управления оборотными активами получает свое отражение в системе разработанных на предприятии финансовых нормативов.
Основными из таких нормативов являются:
• норматив собственных оборотных активов предприятия;
• система нормативов оборачиваемости основных видов оборотных активов и продолжительности операционного цикла в целом;
• система коэффициентов ликвидности оборотных активов;
• нормативное соотношение отдельных источников финансирования оборотных активов и другие.
Цели и характер использования отдельных видов оборотных активов имеют существенные отличительные особенности.
Поэтому на предприятиях с большим объемом используемых оборотных активов разрабатывается самостоятельная политика управления отдельными их видами:
1) запасами товарно-материальных ценностей (они включают запасы сырья, материалов и готовой продукции);
2) дебиторской задолженностью;
3) денежными активами (к ним приравниваются и краткосрочные финансовые вложения, которые рассматриваются как форма временного использования свободного остатка денежных активов).
В разрезе этих групп оборотных активов конкретизируется политика управления ими, которая подчинена общей политике управления оборотными активами предприятия.
Управление портфелем активов
Если вы имеете более одной ценной бумаги - у вас есть портфель инвестиций. Вы создаете портфель, покупая дополнительные акции, облигации, взаимные фонды или другие инвестиции. Ваша цель - увеличить стоимость портфеля, выбирая инвестиции, которые по вашему предположению будут расти в цене.
Согласно современной теории портфеля, вы можете уменьшить риск ваших инвестиций, создавая диверсифицированный портфель, включающий ценные бумаги разных типов или классов, чтобы, по крайней мере, некоторые из них могли иметь высокую доходность при любой экономической обстановке.
В нефинансовом бизнес-контексте инструментами инвестиций являются проекты и инициативы.
Инициатива в простейшем случае представляет собой объем работы, имеющей:
• Специфический (и ограниченный) набор необходимых результатов или продукции.
• Группу людей, ответственных за выполнение инициативы и использование ресурсов, например, финансирования.
• Определенные начало и конец.
Менеджеры могут группировать несколько инициатив в портфель, поддерживающий бизнес-сегмент, продукт или линию продуктов (или какую-либо другую схему сегментации).
Эти действия направлены на достижение цели; то есть, они поддерживают главные цели и/или компоненты корпоративной бизнес-стратегии.
Менеджеры должны постоянно рассматривать конкурирующие инициативы (то есть, управлять инвестициями организации), выбирая те, которые лучше поддерживают и позволяют диверсифицировать бизнес-цели (то есть, диверсифицировать риски инвестиций). Они должны также управлять инвестициями, осуществляя постоянный надзор и принимая решения о том, какие инициативы принять, какие продолжить, а какие отменить или завершить.
Понимание типа выполняемых действий
Итак, вот первый ключевой момент: вы должны понимать, какой тип действий представляет внедрение и реализация управления портфелем активов, для того чтобы определить эффективный подход к их выполнению. Вы должны также определить, какие возможности и опыт потребуются вам в вашей организации (или вне ее) для этого выполнения.
Необходимо понимать тип и контекст действий, для того чтобы начать, спланировать и реализовать управление портфелем активов. Например, мы могли бы приступить к части работы, идентифицированной как "исследование и разработка" иначе, чем к части работы, идентифицированной как "строительство здания". Еще лучше, если мы понимаем тип работы и ее контекст; мы могли бы идентифицировать общие и индивидуальные способности и опыт, существующие методы, опыт и подходы, адаптировать их и использовать повторно.
Вот пример:
При разговоре с руководителем IT-отдела руководитель финансового отдела сказал, что хотел бы реализовать и автоматизировать некоторые типы действий по управлению финансами. Руководитель IT-отдела думает: "Ага, кажется, он ищет пакет прикладных программ!" Поэтому он просит свою команду выполнить существующие организационные мероприятия по поиску и идентификации лучших пакетов программ в области финансового управления. В качестве кандидатов на использование были выбраны, например, системы Oracle Financials и SAP Analytics.
Если потребности финансового отдела выразить как организационную инициативу, менеджер проекта или программы в IT-отделе будет ссылаться (как к начальной точке для планирования) на часть организационных IT-действий, имеющих отношение к "Выбору, планированию и внедрению готового коммерческого программного обеспечения (Commercial-Of-The-Shelf - COTS)".
Определение типа работ (или контекста работ) имеет прямое отношение к выбору подхода для завершения работ, а также к идентификации и использованию возможностей, опыта и хорошо известных и документированных методов и мероприятий.
В этом примере установленным "типом работы" является работа по выбору и внедрению COTS (готового) программного обеспечения.
Тип или контекст работ для начала применения управления портфелем активов имеет несколько элементов. Мы рассмотрим три элемента.
Оценка возможностей
Управление портфелем активов, как дисциплина, не существует изолированно. Оно основывается на твердом фундаменте общих (и индивидуальных) возможностей. Эти возможности поддерживают, разрешают и способствуют определенным аспектам работы по управлению портфелем.
Например, во многом аналогично тому, как отличная визуальная координация является поддерживающей возможностью для игрока в бейсбол или крикет, существование возможности управления проектом является поддерживающей возможностью для управления портфелем активов.
Определим оценку возможностей следующим образом:
Оценка возможностей представляет собой деятельность по исследованию, анализу и измерению способности организаций и индивидуумов выполнять работу и достигать успеха в некоторой отрасли.
Для того чтобы добиться успеха в управлении портфелем, существует несколько разрешающих возможностей, которые должны иметь как организация, так и ее подразделения.
Одними из первых задач на пути успешного использования системы управления портфелем активов и ее технологий являются исследование текущего состояния этих разрешающих возможностей и измерение степени их развития в организации.
Результаты исследования (по окончании анализа) будут указывать на то, какие разрешающие элементы обеспечивают прочный фундамент, а где нужна некоторая работа по их улучшению. Для требующих улучшения областей можно определить, спланировать и осуществить разнообразные действия по совершенствованию различных возможностей и достижению того уровня развития, который нужен для разрешения и поддержки одного или нескольких аспектов системы управления портфелем и ее технологий.
Важно понимать, что существуют разнообразные модели и методики, которые могут использоваться для определения и планирования формы оценки возможностей, соответствующей системе управления портфелем.
Определение и реализация процесса
Управление портфелем - это отрасль знаний. Ее применение требует определения и использования согласованных правил, принципов и методик во всей организации. Комбинация этих правил, принципов и методик формирует основу для организационного процесса.
Приведем пример:
Представьте группу инвесторов, решающих заняться производством автомобилей. Они используют следующий подход - нанять людей, имеющих опыт в различных аспектах производства автомобилей. Они берут в аренду производственные площади и заказывают различное оборудование. Назначают исполнительного директора (CEO).
В определенный день весь коллектив начинает работать. Руководитель группы инвестиций и исполнительный директор дает краткие наставления, для того чтобы воодушевить работников на предстоящую работу. Наконец, всем им передается указание "приступить к работе" и пожелание "удачи".
В этом довольно простом (и не очень реальном) примере пропущен один (из многих!) элемент. Здесь нет согласованного и упорядоченного набора этапов работы, распределения обязанностей, определения промежуточных результатов или метрик производства для руководства работой коллектива. То есть, здесь нет организационного процесса.
Управление портфелем активов, как отрасль знаний, должно осуществляться посредством разных интеграционных и взаимодействующих рабочих процессов. Эти процессы должны быть определены, проанализированы, проверены (посредством использования), а также должны постоянно совершенствоваться и регулироваться.
Разработка, внедрение (определение процесса и реализация) и использование процессов должны сопровождать работы по взаимодействию, выработке общих решений, управлению рисками, назначению ответственностей (а также другие действия), чтобы гарантировать эффективную реализацию процессов и их "соответствие" всей работе предприятия.
Опять же, существуют разные модели и методики определения (или "адаптации" существующих) процессов и их реализации в организации.
Управление организационными изменениями
Организация - это сложный и постоянно развивающийся организм. Организации состоят из индивидуумов и организационных сущностей, преследующих различные (и часто конкурирующие) цели, выполняющих разнообразные функции и инициативы, и необходимости в достижении успеха в форме результатов и выпускаемой продукции, которые создают доход, гарантирующий продолжение деятельности организации.
Управление портфелем активов - это отрасль знаний, требующая определения и реализации специфических организационных сущностей и индивидуальных ролей для определения того, кто какую активность осуществляет.
Очевидно, что существующая организация (как сложный организм) столкнется с необходимостью "подгонки" новой дисциплины и ее организационных сущностей, индивидуальных ролей, а также их целей и функций, к существующему порядку.
Тип работ, связанных с возможностями, правилами и методиками, которые в идеальном случае способствуют успешному внедрению изменений в существующую организацию, обычно идентифицируется как управление организационными изменениями. Дисциплины, связанные с управлением организационными изменениями, обеспечивают подход, жизненный цикл и хорошее понимание ожидаемой продукции и результатов, чтобы минимизировать влияние и риск добавления изменений в существующий порядок.
Понимание существующего положения дел: Возможности и готовность
Второй ключевой момент состоит в том, что руководство должно оценить и понять существующие в организации возможности, которые необходимы для разрешения и поддержки использования управления портфелем активов. Руководство должно также определить, готова ли организация перейти к внедрению системы управления портфелем активов.
Руководство должно идентифицировать организационную начальную позицию, которая обеспечит требуемые условия для разработки стратегии реализации системы управления портфелем.
Каждый путешественник скажет, что при нанесении курса существуют две точки: начальная и конечная. Компас и карта не помогут, если вы не знаете, откуда и куда идти.
Это не слишком большое упрощение. Многим проектам и программам предшествует большая работа по идентификации конечной точки. Формулируется благоприятный исход, готовятся списки ожидаемой продукции и результатов, определяются основные этапы проекта и даты их завершения. Однако слишком часто мало внимания уделяется начальной точке, т.е. тому, какие ресурсы доступны, какие средства будут использоваться, каковы возможности доступных ресурсов и существуют ли зависимости, которые могут повлиять на то, когда и как начать работу.
Оценка возможностей обеспечит понимание существующих возможностей организации и индивидуумов, а также определит степень готовности к внедрению системы управления портфелем активов. Оценка возможностей обеспечит единый профиль для нескольких возможностей и покажет текущее состояние каждой возможности в соответствии с некоторой шкалой, существенной для данной организации.
Помните, что возможности являются аддитивными, т.е. возможности низких уровней обеспечивают фундамент для получения возможностей более высоких уровней. Достижение продвинутых возможностей зависит от успешного создания возможностей базового уровня.
Вот пример:
Исполнительное руководство организации, заинтересованное в реализации системы управления портфелем активов, видит ценность использования "инструментальной панели" ("dashboard") и функций набора инструментов системы управления портфелем. Это даст возможность предоставлять информацию о производительности и ранжировании инициатив организации объективным способом для простого и быстрого восприятия.
Хорошо реализуемые инициативы выделяются на инструментальной панели цветом, формой и расположением, что делает легко заметным участие в группе инициатив "хорошей" группы. Плохо реализуемые группы тоже выделяются цветом, формой и расположением.
Однако для презентации на инструментальной панели, которая была бы точной, метрически отображаемой и позволяющей анализировать данные, эти данные должны быть введены и преобразованы. Разработка этих входных данных зависит от разнообразных базовых методик, включающих отчеты во времени и слежение во времени, планирование проектов, управление планами, использование и масштабирование метрик, унифицированные временные периоды для слежения и т.д.
Организация должна иметь и использовать набор базовых возможностей, например, таких как указано выше, для того чтобы получить более развитые возможности, такие как создание и управление инструментальной панелью, являющейся точной и своевременной.
Из этого примера ясно, что готовность организации использовать методики управления портфелем активов зависит от типа и уровня имеющихся базовых возможностей. Следовательно, должна существовать возможность оценить и измерить эту готовность.
Поскольку формальные инструменты отсутствуют, должна иметься возможность идентифицировать вклад базовых возможностей, необходимых для работы системы управления портфелем. Должна также иметься возможность оценить и, в некоторой степени, измерить присутствие этих возможностей в следующих терминах: существенные, используемые время от времени, отсутствующие вовсе (от "отсутствует" до "важная").
Результаты таких действий по оценке и измерению базовых возможностей могут обеспечить индикатор готовности организации для внедрения системы управления портфелем активов и руководство по созданию планов действий по исправлению замеченных недостатков в этих базовых возможностях.
Требования: Сначала главное
Третий ключевой момент - набор методик управления портфелем может внедряться поэтапно. Однако вы должны понять и согласовать самые неотложные требования и/или имеющие наибольшее потенциальное значение, а затем реализовать подмножество методик, которые будут наиболее полно их решать.
Поэтапное внедрение PPM требует идентификации и предоставления порядка важности (или значения) требованиям, которые лежат в основе желания организации внедрить методики управления портфелем.
Обычно, внедрение системы управления портфелем в организации - это важное мероприятие. При его проведении необходимо руководствоваться существенными требованиями, которые четко определены, по которым достигнут консенсус и по которым есть твердые обязательства.
Должно быть также ясно, что существует несколько путей внедрения методик управления портфелем, и что эти методики можно внедрять итеративно. Короче говоря, внедрение системы управления портфелем может быть поэтапным, с внедрением некоторых компонентов раньше, а некоторых позже. При этом каждое внедрение имеет свое значение.
Вот пример:
Очень большая организация спланировала и завершила анализ IT-программ и проектов за три года. Реальные цифры в анализе подтвердили мнение CIO: от значительного числа IT-программ и проектов, которые были утверждены и начаты, впоследствии пришлось отказаться. По многим из них были осуществлены широкомасштабные действия. С финансовой точки зрения то, что было запланировано как производственные активы, сразу же стало издержками.
Дальнейший анализ показал, что многие из этих программ и проектов имели очень бедный контекст и определение. Не был понятен ожидаемый эффект. Они плохо связывались с общим направлением организации; вместо этого они были одобрены всецело на основе их внутреннего содержимого: например, наличия доступных ресурсов, понимания используемых технологий и определения графика работ и промежуточных этапов было достаточно для утверждения проекта.
Одним из решений данной проблемы был новый процесс разработки, рассмотрения и утверждения всестороннего бизнес-варианта для каждой новой программы или проекта.
Использование эффективного варианта бизнес-процесса является одним из аспектов методик управления портфелем активов. Оно очень мало зависит от других методик в рабочем пространстве системы управления портфелем. Для удовлетворения потребностей организации данный процесс можно разрабатывать, совершенствовать и внедрять весьма простым и понятным способом, при этом затраты на его разрешение и поддержку в инфраструктуре очень малы.
В данном примере анализ подтвердил, что организация имела неотложную необходимость и обеспечила четкий приоритет для удовлетворения этой необходимости. Внутри рабочего пространства системы управления портфелем был создан и внедрен набор методик для использования бизнес-вариантов. Конечной целью являлось уменьшение количества ненужных крупномасштабных действий.
Ясно, что организация должна понять требования (и согласиться с ними), предъявляемые внедрением методик управления портфелем. Кроме того, организация должна также быть способна предоставить некоторый порядок (в терминах важности и "значения") внедрения методик управления портфелем. Это даст гарантию того, что "значение" выявится на раннем этапе процесса внедрения, что будет способствовать (и поддерживать) продолжению использования существующих методик и внедрению новых.
Выбор направления: Стратегия внедрения
Последним ключевым моментом является то, что внедрение и реализация методик управления портфелем активов должно рассматриваться как инициатива, требующая таких же методик, которые организация использует для любой из своих важных инициатив. Сюда относится создание общего подхода к внедрению и реализации методик управления портфелем и принятие обязательств по их выполнению.
Наиболее крупные организации имеют опыт реализации значительных инициатив и владеют своими собственными методиками определения, обоснования, выбора направления и реализации больших организационных изменений. Этот опыт и методики накапливаются благодаря различным усилиям, например, таким как исследования и разработки, разработки новой продукции и поставки IT программного обеспечения и инфраструктуры.
Реализация методик управления портфелем должна проводиться точно так же, как и любые другие крупные инициативы организации; при этом должен использоваться накопленный опыт и методики.
В данной статье я использую термин стратегия реализации для включения нескольких типов работ, продукции и результатов.
Среди них мы хотели бы видеть:
• Определение инициативы для системы управления портфелем активов, включая содержание инициативы, ограничения, включения/исключения, целевые бизнес-сегменты, разрешающие бизнес-модули и определение успешности.
• Обоснование внедрения методик управления портфелем активов, включая идентификацию и количественный анализ ожидаемых преимуществ и результатов, а также количественный анализ ожидаемых единовременных и текущих расходов.
• Обязательства по реализации и по текущим операциям в рабочей области системы управления портфелем, принятые на себя (и документированные) исполнительным руководством организации.
• Определение (на высоком уровне) подхода к реализации системы управления портфелем, включая определение потенциальных рабочих процессов, временных периодов основных этапов работ, ответственного исполнителя, основных результатов работ и ожидаемого состава группы исполнителей.
Приведенный выше список должен быть знаком тем, кто имел опыт определения, планирования и мобилизации ресурсов для крупных инициатив. Фактически, настоятельно рекомендуется, чтобы реализация методик управления портфелем определялась и выполнялась как программа (а не как проект). Существует много различных преимуществ программной структуры для крупных инициатив, таких как реализация методик управления портфелем.
Кроме того, нужно рассмотреть возможность внешней помощи в виде услуг консалтинговых организаций, имеющих успешный опыт:
1) внедрения методик управления портфелем,
2) управления связанными организационными изменениями,
3) определения и создания поддерживающей технической среды.
Как и для любой крупной или важной организационной инициативы, здесь ожидается такое же поведение, что и при внедрении системы управления портфелем. Естественно, использование внешней помощи потребует некоторых расходов, однако его можно рассматривать как механизм уменьшения рисков.
Управление проблемными активами
В период кризиса рост неплатежей поставил многие предприятия под удар дефолта. Взыскание просроченной задолженности стало одной из острейших проблем в жизнедеятельности компаний и одной из самых востребованных услуг. С началом кризиса ключевой проблемой для большинства организаций является возврат дебиторской задолженности. Если раньше к услугам коллекторских агентств обращались в основном банки, то теперь — предприятия, столкнувшиеся с проблемой возврата долгов.
По мнению некоторых экспертов, рынок преодолел дно финансового кризиса. Тем не менее, наблюдается рост объема просроченной задолженности. С ростом долгов физических лиц растет задолженность юридических лиц. Именно в период финансовой нестабильности корпоративное коллекторство, которое начало активно развиваться, становится более востребованным (крупные коллекторские агентства активно развивают корпоративное направление, а организации-кредиторы создают специализированные подразделения и т.д.).
При наличии проблем с ликвидностью очень важно управлять дебиторской задолженностью. Необходимо постоянно отслеживать уровень и срок задолженности, как для всех клиентов, так и для каждого контрагента и добиваться своевременного ее погашения в установленный срок. Организации приходится выбирать — обходиться своими силами или обращаться в коллекторские агентства.
Выбор агентства
Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, типичны: организации не обладают достоверной информацией о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами, не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью, отсутствуют данные о росте затрат, связанных с временем ее оборачиваемости, не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования.
Чтобы самому эффективно управлять проблемной дебиторской задолженностью, предприятию не хватает квалифицированных сотрудников для составления типовых документов, знания методик осуществления и организации коллекторской деятельности, высокотехнологичного колл-центра, включая помещения, оборудование, персонал, программного обеспечения и службы личного взаимодействия с должниками. В подобной ситуации профессиональное коллекторское агентство полного цикла — спасательный круг, которым может воспользоваться организация, если ей не возвращают деньги или имущество. Долговые агентства работают на основе агентских договоров в интересах своих клиентов. Комиссионное вознаграждение рассчитывается исходя из суммы собранной задолженности независимо от ее срока и местонахождения должника. Как правило, коллекторские компании работают без предоплаты и получают вознаграждение только после поступления суммы задолженности на расчетный счет клиента.
При выборе коллекторского агентства, прежде всего, следует обращать внимание на эффективность его работы. Нередко организации ориентируются в первую очередь на ценовые параметры, то есть на стоимость самих услуг. Кроме того, важны репутация агентства, срок его работы на рынке, клиентская база, накопленная база данных, опыт реализации сделок, а также наличие высокотехнологичного колл-центра, развитой филиальной сети.
Забота о клиенте
Наиболее эффективный способ сбора просроченной задолженности — досудебное взыскание.
Существует несколько подходов, которые могут применяться как по отдельности, так и в комплексе: оповещение должника о наличии долга и напоминание о необходимости выплатить положенную сумму или вернуть имущество. Это можно сделать по телефону, в письме, при личной встрече с руководством или собственниками предприятия-должника. Если неплательщики скрываются или прячут имущество от кредитора, коллекторское агентство устанавливает их месторасположение и разыскивает активы.
Если дебитор идет на контакт, но его финансовое положение не позволяет единовременно в полной мере погасить задолженность, коллекторское агентство по согласованию с кредитором разрабатывает план реструктуризации долга. Такой план всегда индивидуален — для каждого отдельного контрагента.
Коллекторское агентство также оказывает клиенту содействие в реализации активов, принадлежащих неплательщику и находящихся в залоге. Нередко сама организация располагается в Москве, а ее должник-контрагент, залоговое имущество которого необходимо реализовать, — за сотни километров от столицы. Агентство с обширной филиальной сетью позволит заказчику сэкономить время и средства на выезд в другой регион и сделает все само. Специалисты агентства помогут грамотно организовать весь процесс, начиная с оценки залогового имущества, поиска покупателей, согласования с кредитором стоимости оценки и продажи имущества и заканчивая контролем перечисления денежных средств на счет кредитора.
Как правило, коллекторские агентства предоставляют клиентам юридические услуги на всех стадиях судопроизводства, консультируют по вопросам эффективного проведения исполнительного производства. В итоге кредиторы не только возвращают свои деньги и имущество, но и получают полное представление о своих контрагентах: информацию о достоверности представленных финансовых документов, текущем состоянии отрасли, в которой они работают, прогноз ее развития, данные о финансовой и долговой истории.
Превентивное коллекторство
Помимо взыскания финансовой задолженности существует еще одна перспективная услуга, предоставляемая профессиональными коллекторами. Это так называемое превентивное коллекторство — ряд мер, направленных не на взыскание, а на предотвращение возникновения дебиторской задолженности.
Превентивное коллекторство включает в себя дистанционную и очную проверку контрагента, мониторинг деятельности предприятия-контрагента и залогового имущества контрагента, контроль платежей, напоминание о погашении счетов и др. Сегодня, столкнувшись с финансовым кризисом и его последствиями, бизнес-сообщество начинает понимать, что дешевле предупредить долговую проблему, чем годами заниматься ее решением.
Продажа «дебиторки»
Еще один из способов возврата средств предприятия — продажа дебиторской задолженности. В этом заинтересован тот, кто намерен приобрести ее со скидкой, а затем предъявить к погашению по полной стоимости. Один из самых распространенных способов продажи дебиторской задолженности — договор переуступки права требования, или цессия.
Цели, которые преследуют коллекторские компании, оказывая услуги по взысканию задолженности, отличаются от целей фирм, выкупающих проблемные долги. Коллекторская компания стремится вернуть средства клиенту. Компании же, скупающие долги, впоследствии добиваются банкротства должника, получения его активов, возможности влиять на деятельность и даже пытаются стать собственником фирмы-должника. При передаче долга на взыскание долговому агентству клиент может сохранять деловые отношения с должником, что практически исключено при продаже долга.
Обращение в профессиональное коллекторское агентство полного цикла — это рецепт, позволяющий решать проблемы компании, связанные с предотвращением, управлением и возвратом проблемных активов. Предлагаемые профессиональными коллекторами меры помогут высвободить финансовые, кадровые и временные ресурсы для концентрации на основной деятельности предприятия, что повысит эффективность и доходность организации путем передачи непрофильной деятельности по взысканию долгов профессионалам.
Стратегия управления активами
В современных быстро изменяющихся социально-экономических и политических условиях перед любой компанией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживания, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.
Успешное функционирование компании в современных условиях зависит от внутренних переменных компании, требующих внимательного руководства, а также от внешних по отношению к ней сил, действующих в глобальном внешнем окружении. Поэтому для эффективного функционирования компании необходимо знать, как действуют внутренние и внешние факторы. Стратегия управления активами бренда является одной из составляющих в стратегии компании. Поэтому, прежде чем перейти к изложению стратегии управления активами бренда, необходимо вкратце изложить, что собой представляет стратегия компании и какое место в ней занимает процесс управления активами бренда.
Стратегия — это набор правил для принятия управленческих решений по развитию своей деятельности в будущем, которыми руководствуется компания.
Всю совокупность правил можно представить следующими группами:
• правила оценки результатов деятельности компании в настоящем и в перспективе. Для качественной оценки используются критерии, которые называются ориентирами. Количественное содержание отражают задания (технико-экономические параметры и показатели). Эти правила формируют экономический механизм управления компанией;
• правила построения отношений компании с внешней средой, определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется стратегией бизнеса (продуктивно-рыночная стратегия);
• правила установления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями и органами управления, т.е. организационный механизм управления.
Стратегическое управленце компанией — деятельность по обеспечению реализации целей компании в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющей оптимально использовать существующий потенциал с учетом перспективы развития и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.
Процесс формирования стратегического управления основывается на системе научных знаний, охватывающих методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей компании.
Основная задача стратегического управления компании — достижение целей путем оптимального использования ее внутреннего потенциала с учетом внешних факторов, т.е. приведение потенциала компании в соответствие с требованиями изменяющихся условий внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
Конкурентоспособность ~ это способность компании противостоять другим фирмам, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта продукции (товаров и услуг).
Потенциал компании — совокупность всех возможностей компании по производству продукции и организации процесса ее реализации, а также организационно-управленческий потенциал
компании.
Стратегический план — это комплексная целостная программа действий компании в течение длительного периода времени, направленная на достижение поставленных целей с учетом того, что конфликтная и быстро меняющаяся деловая и социальная среда предполагает постоянные корректировки этой программы.
Стратегический план придает определенность, индивидуальность деятельности и открывает компании перспективу развития и продвижения своей продукции на рынке, а также направляет действия всех сотрудников на достижение поставленных целей.
В процессе достижения поставленных целей подразделения компании располагают и распоряжаются своими ресурсами.
Миссия управления — основное предназначение компании, четко выраженные направления его осуществления, на основе которых разрабатывается «дерево целей» компании.
Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворить конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.
Миссия с течением времени устаревает, заставляя компанию вносить определенные коррективы. Если наблюдаются явления застоя, компания должна осуществлять анализ спроса и потребностей. Как известно, потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его.
Таким образом, стратегия компании представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии компании и достижение ее целей.
Разработка направлений стратегии, обеспечивающих создание конкурентного преимущества, тесно связаны с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Конкурентные преимущества оказывают влияние и на структуру инвестиций.
Если стратегия направлена на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиции и проекты развития, связанные с экономикой производства. На рынках массовой продажи, где возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут отличаться от тех, что складываются на рынке с большим разнообразием продукции.
К факторам, от которых зависит наличие (или отсутствие) конкурентных преимуществ, следует отнести: уровень организации бизнеса, продукцию, рынки, ресурсы, совершенствование внутреннего построения компании и т.д.
Организация бизнеса — обеспечение согласованных действий в процессе деления компании, связанном с дифференциацией видов выпускаемой продукции, покупателей и рынков.
Продукция — это товары и услуги, которые компании предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре спроса потребителей, необходимо выяснить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменяется продукция компании в целом, и определить возможности, обеспечивающие обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.
Ресурсы охватывают все виды текущих ресурсов компании, а также инвестиции. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии: на развитие рынков и управление нематериальными активами бренда, обучение персонала и другое нематериальное обеспечение реализации стратегии компании.
Структурные изменения — это совершенствование внутреннего построения компании.
Программы развития носят комплексный характер и затрагивают все аспекты деятельности компании: развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д. Данные программы являются частью общей инвестиционной программы компании. Существующие в компании программы исследований и разработок — результат стратегии, который диктуется развитием технологии или потребностями рынка.
Культура процесса упражнения — индикатор стратегии компании, характеризующий ее отношение к ряду основных ценностей, а именно:
• отношение к людям (покупателям и сотрудникам);
• отношение к работе;
• отношение к проблемам качества продукции и интересам и потребностям потребителей;
• стремление к ведению бизнеса на высоком уровне, ориентация на независимость;
• отношение к предпринимательскому риску и т.д.
Методология стратегического управления компании — это совокупность принципов и специфических методов разработки и принятия стратегических решений, а также способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих компании оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.
Таким образом, стратегическое управление компанией представляет собой комплексную программу развития и рационального использования ресурсов в будущем. Одной из составляющих этой программы является стратегия управления активами бренда.
Формирование стратегии управления активами бренда
Процесс формирования стратегии управления активами бренда состоит из следующих этапов: позиционирование бренда, расширение бренда, формирование коммуникаций, развитие каналов распределения; ценообразование бренда.
Позиционирование бренда. В процессе формирования стратегии управления активами бренда концепция позиционирования является стержнем, задающим направление всех маркетинговых коммуникаций, исходящих от бренда.
Концепция позиционирования бренда — это система подходов и способов познания явлений и процессов формирования возможных позиций бренда в зависимости от его выгод и преимуществ и актуальности этой позиции для целевого сегмента потребителей.
Позиционирование бренда определяет направление, необходимое для ориентации всей организации и концентрации стратегических усилий компании. Оно происходит под влиянием внешней среды и не должно осуществляться без самого бренда. Таким образом, позиционирование бренда одновременно является основным источником внутреннего и внешнего развития компании.
Позиционирование зависит от ценности бренда, которая делает его отличным от всех остальных брендов.
Процесс формирования позиционирования бренда состоит из следующих этапов:
• определение целевого рынка;
• определение бизнеса компании, т.е. с кем она ведет конкурентную борьбу (отрасли, компании, товарные группы и т.д.), определение отличительных черт и выгод бренда.
Для правильного построения позиции бренда необходимо проводить исследования, для чего составляются тесты по компонентам процесса позиционирования:
1. Изучение целевой сегментации рынка:
• осознают ли покупатели себя частью данного целевого рынка;
• насколько достигаем целевой рынок компанией;
• заинтересован ли целевой рынок в продукции компании;
• обслуживала ли компания этот рынок раньше, почему желает работать сейчас.
2. Определение бизнеса:
• в какой торговой группе отрасли, бизнеса компания конкурирует;
• как изменились конкуренты с течением времени;
• какие силы направляю! развитие бизнеса (внутренние или внешние);
• оценит ли рынок участие компании в бизнесе;
• в чем заключаются выгоды и отличия бренда;
• насколько важны для потребителей основные выгоды товара или услуг компании;
• способна ли компания предоставить выгоды потребителям;
• устойчивы ли отличия бренда компании перед конкурирующими брендами;
• какому уровню ассоциаций и ценностей соответствует бренд (уровню выгод или уровню ценностей).
На первой стадии, которая охватывает период в 12—18 месяцев, позиционирование бренда может носить нематериальный характер, скорее оно призвано вызывать в людях интерес и желание. Но если за этот период бренд компании не стал тем, о чем заявил, потребители начинают терять веру в то, что бренд способен выполнить свои обещания.
Чтобы поддерживать позиции бренда в жизнеспособном состоянии, необходимо руководствоваться следующими принципами.
1. Позиция бренда должна обновляться каждые 5—6 лет win чаще, если этого требует изменение стратегии развития компании. Позиция бренда должна регулярно пересматриваться, чтобы знать, соответствует ли она целевому рынку, рыночным тенденциям и динамике, подвижкам в составе покупателей, целям и задачам компании. Целесообразно рассмотреть пять составляющих успешного позиционирования бренда.
При пересмотре позиции бренда необходимо исследовать интересы и потребности покупателей, для чего составляются тесты:
1) доверие (рассматриваются ли рыночные позиции бренда как адекватные его характеристикам):
• доверяют ли покупатели или целевой рынок заявленной позиции бренда исходя из того, что они знают о нем,
• что необходимо сделать, чтобы позиция бренда выглядела достоверно,
• считают ли покупатели, что позиции других брендов более соответствуют их реальным свойствам,
• способен ли бренд исполнить обещания,
• стоит ли планировать инвестиции на позицию бренда или перестроиться на другой;
2) устойчивость (сохранит ли бренд занимаемые позиции в течение длительного периода времени):
• целесообразно ли сохранять текущие позиции и через 3—5 лет,
• в достаточной ли мере осуществляются исследования изменений потребностей и интересов потребителей,
• смогут ли воспроизвести бренд конкуренты,
• чего будут стоить заявленные позиции бренда (внутри и вне компании);
3) уникальность (исключает ли позиция бренда предложение
конкурентов):
• существуют ли четкие отличия позиции бренда от позиций брендов конкурентов,
• вспоминают ли потребители конкурирующие бренды, если, объясняя позицию бренда, не называть его,
• способствует ли позиция бренда четким и ясным коммуникациям, легко ли она воспринимается.
• воспринимает ли рынок позиции как принадлежащие бренду и компании,
• целесообразно ли дифференцировать бренд только потому, что так надо, или в силу того, что он обладает действительно уникальной и ценной позицией;
4) соответствие позиции бренда целям компании:
• соответствуют ли занимаемая позиция бренда целям коммуникации,
• будет ли она способствовать повышению рентабельности,
• будет ли способствовать позиция бренда фокусированию планирования в повседневную деятельность,
• будет ли позиция бренда способствовать долгосрочному росту показателей компании и т.д.
2. Позиция бренда должна определять стратегию управления его активами, а также потоками доходов и прибыли. Сущность этого принципа состоит в том, что позиционирование является внутренним направлением реализации стратегии во внешней среде (на рынке). Выбор лучших путей для выхода продукции на целевых покупателей, ценовой стратегии и методов продвижения бренда должны быть непосредственно связаны с определенной позицией. Выбранная позиция должна определять общее направление усилий компании, поэтому при разработке стратегии получения прибыли необходимо руководствоваться позицией бренда.
3. Главенствующая роль руководства в формировании и реализации позиционирования бренда. От действий и поведения высшего руководства зависит успех или неуспех стратегии позиционирования компании. Выполняя свои обязательства, руководство компании должно подтверждать свою заинтересованность на деле, а не ограничивается заявлениями и декларациями.
4. Работники создают позицию бренда, а не рекламные агентства. При формировании позиции бренда необходимо определять направления конкретных действий работников компании с целью выполнения миссии посланников бренда для оживления имиджа, контактов и позиций.
При этом необходимо руководствоваться следующими требованиями:
• осведомленность — каждый работник должен уметь правильно изложить позицию бренда;
• направление — менеджер должен обеспечить свою группу конкретными нормативными правовыми актами (стандартами и нормами поведения), необходимыми для правильного воплощения позиции бренда;
• понимание — участники этого процесса должны понимать, почему была выбрана такая позиция и как она затрагивает интересы бренда;
• вдохновение — информированность сотрудников о достоинствах и значимости новой позиции бренда (на основе проведенного исследования) и умение смотреть на бренд с точки зрения потребителей;
• вовлеченность — позиционирование должно волновать и затрагивать всех, начиная от рядового сотрудника до вышестоящего органа управления компанией, т.е. они должны следовать заявлениям бренда и изменять свое поведение и действия в процессе деятельности;
• непринужденность — позиция бренда должна стать естественной потребностью трудовой деятельности сотрудников;
• критерии — необходимо определить показатели, по которым сотрудники будут премированы при достижении поставленной цели;
• обучение — подготовка и переподготовка сотрудников по реализации позиции бренда снижают риск и увеличивают доходы от его позиционирования.
5. Ориентация сильной позиции бренда на потребителя. При формировании и реализации позиции бренда необходимо тщательно анализировать поступающую информацию о потребностях, интересах потребителей, сильных и слабых сторонах бренда (компании и конкурентов), цели роста, стратегии конкурентов и т.д.
При ориентации на покупателя необходимо формировать критерии отбора целевых потребителей, а не только критерии выбора правильной маркетинговой позиции. Уже на этапе формирования образа бренда можно составить несколько позиционных заявлений и протестировать их на рынке. Позиция, составленная без использования составляющих образа бренда, является лишь хорошим заголовком и вместе с тем чем-то второстепенным, несущественным. Поэтому цель исследования (на основе предтестирования) заключается не в выборе идеальной позиции, а в интеграции лучших элементов позиционирования (начальное формирование и последующая корректировка позиции будут осуществлены позже). Этот процесс продолжается до тех пор, пока для бренда не будет найдена наилучшая позиция.
Расширение бренда (т.е. капитала бренда) — одна из составляющих стратегии управления его активами. Расширение бренда — это выпуск новых видов продукции под известной торговой маркой на основе использования ее сильных черт для удовлетворения потребностей покупателей, а также один из результативных подходов развития и опережения конкурентов.
Эффективность расширения бренда базируется на доверии к нему потребителей. Основным фактором, определяющим эффективность процесса расширения бренда, является его позиционирование. Позиционирование включает в себя: целевой рынок, определение бизнеса, в котором конкурирует бренд, отличия, уникальность, достоверность, ценные и устойчивые выгоды для компании. При расширении бренда используется один из вышеуказанных факторов.
Расширение бренда должно осуществляться на основе исследования и анализа рынков. Цель этого исследования — выявить, действительно ли новые виды продукции могут укрепить позиции бренда, оказать непосредственное влияние на потребительскую лояльность и ценности, воспринимаемые покупателями. Правильное расширение бренда удовлетворяет потребности актуальных покупателей и привлекает новых. Цель расширения бренда — увеличение общей ценности и усиление занимаемой позиции.
Каждое расширение должно усиливать индивидуальность бренда, а не ослаблять ее, поэтому нельзя использовать лояльность к бренду для прикрытия слабых сторон продукции. Таким образом, формирование стратегии расширения бренда способствует повышению лояльности к бренду и увеличению его общей ценности.
При расширении бренда необходимо учитывать следующие требования:
1. Соответствие расширения видению бренда. Чтобы определить это соответствие, необходимо изучить, как расширение отражается на финансовых показателях и какова его роль в стратегии развития компании.
2. Способность расширять защитные и положительные характеристики образа бренда. Определение этих характеристик очень сложно, так как статус бренда и возможности роста определяются частично восприятием потребителя, и установить, где границы расширения бренда пересекаются с этими возможностями, трудно.
Имидж бренда, осуществляемый им контракт и то, как потребитель его оценивает в сравнении с конкурирующими брендами, определяет, какую позицию занимает бренд в настоящее время и какую позицию он будет занимать в будущем.
4. Расширение должно соответствовать общей позиции бренда.
Для того чтобы определить соответствие расширения бренда стратегии позиционирования компании, необходимо провести анализ по следующим направлениям:
• способствует или противоречит расширение имиджу бренда;
• способен ли рынок отличить новинку от предыдущих предложений под той же маркой;
• не влияет ли бренд отрицательно на лояльных покупателей, не отпугивает ли он их. Определить причины негативного отношения лояльных покупателей и пути привлечения новых потребителей;
• способна ли новая продукция продаваться по более высокой цене.
Прежде чем расширять бренд, компания должна выяснить, что он символизирует для потребителей и с чем он никак не ассоциируется. Если выявлено, что расширение, хотя и удовлетворяет некую рыночную потребность, но слишком далеко от исходной позиции компании, то необходимо от него отказаться.
Основными параметрами, которые определяют потенциал расширения бренда, можно считать:
• видение бренда, которое помогает определить цели и стратегическую роль расширения;
• индивидуальность ц контракт бренда, которые дают возможность определить его сильные и слабые стороны;
• модель поведения потребителем, которая определяет потребности, интересы, возможности роста и восприятия бренда, а также границы расширения бренда. Позиция бренда является главным параметром для отбора предложенных проектов для расширения.
Таким образом, знание потребностей рынка (модели поведения потребителей), имиджа и контракта бренда позволяет узнать, не нанесет ли ущерб компании концепция расширения бренда.
Эффективность процесса расширения бренда зависит от правильной разработки его стратегии. Для этого необходимо изучить проблемы и возможности компании. Анализ возможностей позволяет обосновать концепцию расширения бренда.
При формировании концепции расширения бренда необходимо описать технологические характеристики и свойства будущей продукции.
Инновации и расширение бренда необходимо рассматривать как трудный, но необходимый процесс на пути к долгосрочному развитию компании.
Формирование стратегии коммуникаций бренда
Формирование стратегии коммуникаций бренда — один из этапов процесса управления его активами. Коммуникации направлены на создание и реализацию стратегии бренда на рынке. От стратегии коммуникаций бренда зависит то, насколько эффективно доведена информация о позиции бренда до целевого рынка.
Стратегия коммуникаций бренда формируется на основе следующих сфер деятельности:
• реклама — самая динамичная форма коммуникаций с широкой аудиторией;
• связь с общественностью — используется реже всего, тем не менее, является мощным способом осуществления коммуникации. Существует масса возможностей для осуществления связей с общественностью, а именно: интервью в журналах и газетах, статьи о компании и сотрудниках (положительные), проведение социальных мероприятий и т.д.;
• создание хорошей репутации зависит от спонсорской поддержки потребителей и маркетинговых коммуникаций. Для осуществления этих мероприятий не требуется больших бюджетных расходов для оказания воздействия на публику, однако они оказываются весьма эффективными;
• стимулирование торговли и сбыта. Продавцы являются носителями информации о товаре для целевых покупателей, поэтому необходимо объединить цели компании в отношении бренда с целями продавцов, создавая взаимовыгодную ситуацию и увеличивая как продажи, так и ценность бренда.
Если компания разделяет мнение продавцов, тогда она может подключать продавцов и торговых представителей к созданию и развитию образа бренда. Использование имеющихся у торговых работников знаний о покупателях позволяет составить более реальную модель потребительского поведения. Необходимо развивать торговое партнерство на основе программ стимулирования сбыта и вознаграждения продавцов, так, чтобы выгода была обоюдной. Торговые партнеры оказывают огромное влияние на рынок, следовательно, от них зависит конечный результат компании;
• стимулирование потребителей. Нужно четко представлять, для чего необходимо стимулирование потребителей. Программа стимулирования должна ассоциироваться в сознании потребителя с общечеловеческими ценностями, каковыми, например, являются семья, радость, доверие и т.д. Это позволяет привлечь дополнительных покупателей. Если подобные мероприятия часто повторяются, потребители выжидают, когда им очередной раз предложат более выгодные условия сделок пли устроят распродажу.
Такие программы привлекают потребителей, увеличивают осведомленность, побуждают к совершению пробных покупок и развитию бренда. При этом основной упор должен быть сделан не на цену, а на привлечение и удержание новых покупателей и улучшение имиджа бренда;
• прямой маркетинг (Интернет, рассылка сообщений, телефон) является относительно дорогим видом маркетинговых коммуникаций. При развитии бренда с использованием прямого маркетинга ставятся те же цели, что и при стимулировании потребителей: достижение поставленных целей компании (увеличение объема продаж и проникновение на рынок), а также увеличение ценностей и укрепление имиджа бренда.
Коммуникации бренда направлены на то, чтобы помочь бренду установить и развить отношения с покупателями и повысить эффективность процесса управления активами бренда.
Развитие каналов распределения бренда
Развитие каналов распределения бренда является одной из составляющих стратегии управления его активами.
Формирование каналов распределения продукции — важнейшая сфера деятельности компании-производителя. Эффективность этой деятельности зависит,- от посредников, к услугам которых обращается компания.
Изменения в общей структуре распределения продукции заставляют производителей находить новые способы распределения и контроля.
Использование бренда в качестве средства управления каналами распределения усиливает позицию компании-производителя. Чем сильнее и ценнее бренд, тем больше возможность у компании оказывать влияние на процесс товарооборота, так как потребители лояльно относятся к бренду.
В процессе распределения продукции между производителем и покупателем имеется ряд посредников, которые также оказывают немалое влияние на него. Конечно, компания с сильной маркой может поддерживать отношения с посредниками или полностью отказываться от их услуг, поскольку она имеет специализированный аппарат управления для осуществления функции распределения. Крупные компании могут иметь дело непосредственно с крупными покупателями, а малые — с дистрибьюторами.
В настоящее время наблюдается тенденция, когда производители при выборе каналов распределения непосредственно обращаются к потребителю. Как правило, возможность прямой продажи предоставляет Интернет. Развитие сети супер магазинов и Интернета обусловливает использование прямого маркетинга и способствует вхождению в деловую сферу распределения продукции без посредничества, а у производителей появилась возможность сделать свою продукцию важнейшим элементом торговли, поскольку в канале распределения главная роль (власть) принадлежит производителям продукции. Несмотря на это, процесс распределения продукции усложняется.
Максимально эффективная позиция бренда будет зависеть от системы и способов контроля над каналами распределения продукции. Производитель, анализируя имидж бренда, должен получить представление о преимуществах конкурентных брендов, а анализируя контракт бренда — ожидания рынка, которым он будет следовать.
При формировании модели поведения потребителей производитель разрабатывает проект совершенствования продукции с учетом их интересов и потребностей.
В процессе позиционирования бренда он получает информацию, позволяющую определить роль бренда в канале распределения.
Зная все это, производитель может установить, в чьих руках сосредоточена власть в каналах распределения продукции и степень контроля над ними в настоящем и будущем.
Какие бы изменения ни происходили в каналах распределения, стратегия производителя по-прежнему определяется следующими факторами:
• принадлежность власти над процессом продаж;
• максимизирование власти бренда в канале распределения;
• удержание власти в канале распределения с помощью бренда.
При традиционном управлении процессом распределения через
посредников (оптовые базы, брокеров, дистрибьюторов, розничных торговцев и реселлеров) власть над каналом распределения зависит от того, сколько звеньев находится между производителем и покупателем, и чем их больше, тем меньше влияние производителя на процесс распределения. Для того чтобы бренд влиял на процесс распределения, необходимо определить степень влияния посредников на бренд и отношения с ним. Поэтому необходимо определить, как бренд может (и может ли вообще) повлиять на каждого участника данного процесса.
Власть производителя над каналом определяется уровнем потребностей в приобретении бренда, предъявляемым конечным потребителем и посредником.
Но если бренд не имеет власти или его роль в канале распределения невелика, то необходимо привлечь участников канала к созданию портфеля бренда и его позиционированию. Это может показаться нелепым, но такой подход для участников канала будет сигналом, что производитель бренда уважает их мнение и готов воспользоваться их помощью в его продвижении, т.е. сигналом к установлению партнерских отношений.
Производитель при таком подходе извлечет две выгоды:
1) существенное дополнение к модели поведения потребителей;
2) развертывание бренда в целом.
Правила участия в каналах распределения меняются, следовательно, меняются и условия занятия позиции брендом, изменяются его стратегии, способы и та роль, которую бренд будет играть в новых условиях. Конечно, в этих условиях важно создать принципиально новый канал, чтобы потребители благосклонно воспринимали новые способы получения товаров и услуг, и гарантировать клиентам полное удовлетворение их потребностей, что приведет к повышению лояльности и распространению благотворных отзывов о компании. С повышением лояльности возрастает вероятность распространения позитивных устных коммуникаций. В настоящее время производители, отказавшись от посредников и установив прямые отношения с потребителями, позволяют тем самым добиться потребителям определенной экономии. Если компания-производитель уделяет большое внимание потребителю, то ее бренд имеет возможность усилить влияние в канале распределения.
Но для этого производителям необходимо обратить внимание на следующие аспекты:
• на качество продукции — обычно за продукцию более высокого качества потребитель готов платить более высокую цену;
• сильные стороны бренда — чем сильнее бренд, тем больше вероятность, что участники процесса распределения захотят участвовать в его продвижении, так как главная их цель — удовлетворение интересов и потребностей покупателей;
• ценовую стратегию — она должна быть такой, чтобы все участники получали определенную выгоду. Ведь сильные бренды могут позволить себе более высокие цены, поэтому все участники процесса распределения вправе рассчитывать на доход;
• финансовые ресурсы — финансовый вклад обеих сторон в совершенствование процесса распределения. Это является доказательством партнерских отношений между поставщиками и участниками процесса распределения, ведь посредник будет заинтересован в продаже бренда. Иногда бренд не настолько силен, чтобы оказывать влияние на участников канала распределения, но может привести к созданию новой продукции совместного брендинга.
Одним из важнейших этапов управления каналом распределения является процесс совершенствования покупки. Изучение восприятия потребителя до, после и во время приобретения продукции позволяет сформировать лояльность к бренду, т.е. повысить вероятность того, что ее владелец будет полностью контролировать канал. Контролируя все контакты покупателя с брендом, производитель разрабатывает стратегию развития бренда на основе требований, выдвигаемых потребителями и участниками канала распределения,
а не наоборот, когда поставщик не учитывает интересы и потребности покупателей, а диктует свои условия.
Компания должна учитывать следующие требования процесса продажи:
• подготовка процесса продажи бренда. Процесс продаж должен базироваться на эффективных коммуникациях и своевременном доведении информации до потребителей о ценности и выгодности бренда и о том, почему им следует отдать предпочтение именно ему. Заранее проинформированные о достоинствах нового бренда покупатели позволяют получить компании достаточное число заказов и гарантируют ее успех. Необходимо заранее создать бренду хорошую репутацию с тем, чтобы потребители захотели познакомиться с новыми перспективными моделями продукции марки;
• своевременное исполнение обещаний продажи. Компания во время продаж должна убедить потребителя об исполнении обещаний. Потребителю должен быть известен контракт бренда, в котором сформулированы определенные ожидания. Особое значение при этом имеет место, где совершается покупка, именно оно определяет, состоится ли сделка или потребитель будет потерян, т.е. используется ли в \fecTe покупки информация о деталях, отличающих данный бренд от конкурентных, а также о силе бренда;
• установление отношений после покупки. Особое значение приобретает в настоящее время умение поставщика продукции устанавливать отношения с клиентами после совершения покупки. Это обусловлено тем, что необходимо удерживать покупателя, так как дополнительные сделки с ними являются важным элементом процесса продвижения бренда. Напоминание о себе дополнительными услугами после продажи товара и доведение этих услуг до полного удовлетворения интересов покупателя способствуют упрочению отношений продавца со своими покупателями.
Сегодня можно говорить об Интернете как канале распределения продукции. Эта сеть целиком и полностью находится в распоряжении компании-производителя, однако бренд должен найти свое место в ней. И в то же время Интернет должен вписаться в образ бренда, включая его имидж, позицию, контракт.
Сеть Интернет способствует продвижению бренда, однако для этого необходимо руководствоваться следующими требованиями:
• четкое формулирование целей — при формировании интернет-стратегии необходимо учитывать действия других участников канала распределения;
• веб-дизайн — к созданию веб-сайта необходимо привлекать участников канала распределения и при этом учитывать не только новых, но и прежних партнеров;
• интернет торговля должна соответствовать целиком и полностью стратегии и тактике брендов;
• необходимо убедиться, что потребители компании способны пользоваться Интернетом и находить необходимую им информацию;
• при построении веб-сайта необходимо учитывать мнения потребителей и изучать сайты конкурентов. Сайт должен отражать значимую информацию о бренде компании;
• веб-сайт должен выступать вначале как инструмент, а затем уже как средство продажи товаров;
• сайт должен устанавливать и развивать партнерские отношения с потребителями с учетом их индивидуальных потребностей;
• компания должна формировать свою уникальную способность построения отношений с пользователями.
При принятии решения об использовании Интернета для расширения бренда необходимо изучить и учесть следующие аспекты:
• сможет ли он конкурировать с сильными брендами-конкурентами;
• сохранит ли бренд имидж;
• будет ли сервис компании соответствовать уровню обслуживания клиентов в обычных условиях;
• приживется ли идея сети Интернет и существует ли угроза действующим каналам распределения;
• сможет ли бренд дифференцировать себя в этой сфере бизнеса.
Компания, которая использует сеть Интернет, должна понимать, что конкурентная среда и ожидания потребителей постоянно изменяются, поэтому, чтобы не потерять связи с потребителем, необходимо изучать и контролировать ситуацию. Для создания наиболее эффективной стратегии необходимо знать своих покупателей и понимать, кому принадлежит власть над каналом распределения, тогда компания будет контролировать участников канала, а не они ее.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
