Если вы имеете более одной ценной бумаги - у вас есть портфель инвестиций. Вы создаете портфель, покупая дополнительные акции, облигации, взаимные фонды или другие инвестиции. Ваша цель - увеличить стоимость портфеля, выбирая инвестиции, которые по вашему предположению будут расти в цене.
Согласно современной теории портфеля, вы можете уменьшить риск ваших инвестиций, создавая диверсифицированный портфель, включающий ценные бумаги разных типов или классов, чтобы, по крайней мере, некоторые из них могли иметь высокую доходность при любой экономической обстановке.
В нефинансовом бизнес-контексте инструментами инвестиций являются проекты и инициативы.
Инициатива в простейшем случае представляет собой объем работы, имеющей:
• Специфический (и ограниченный) набор необходимых результатов или продукции.
• Группу людей, ответственных за выполнение инициативы и использование ресурсов, например, финансирования.
• Определенные начало и конец.
Менеджеры могут группировать несколько инициатив в портфель, поддерживающий бизнес-сегмент, продукт или линию продуктов (или какую-либо другую схему сегментации).
Эти действия направлены на достижение цели; то есть, они поддерживают главные цели и/или компоненты корпоративной бизнес-стратегии.
Менеджеры должны постоянно рассматривать конкурирующие инициативы (то есть, управлять инвестициями организации), выбирая те, которые лучше поддерживают и позволяют диверсифицировать бизнес-цели (то есть, диверсифицировать риски инвестиций). Они должны также управлять инвестициями, осуществляя постоянный надзор и принимая решения о том, какие инициативы принять, какие продолжить, а какие отменить или завершить.
Понимание типа выполняемых действий
Итак, вот первый ключевой момент: вы должны понимать, какой тип действий представляет внедрение и реализация управления портфелем активов, для того чтобы определить эффективный подход к их выполнению. Вы должны также определить, какие возможности и опыт потребуются вам в вашей организации (или вне ее) для этого выполнения.
Необходимо понимать тип и контекст действий, для того чтобы начать, спланировать и реализовать управление портфелем активов. Например, мы могли бы приступить к части работы, идентифицированной как "исследование и разработка" иначе, чем к части работы, идентифицированной как "строительство здания". Еще лучше, если мы понимаем тип работы и ее контекст; мы могли бы идентифицировать общие и индивидуальные способности и опыт, существующие методы, опыт и подходы, адаптировать их и использовать повторно.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
При разговоре с руководителем IT-отдела руководитель финансового отдела сказал, что хотел бы реализовать и автоматизировать некоторые типы действий по управлению финансами. Руководитель IT-отдела думает: "Ага, кажется, он ищет пакет прикладных программ!" Поэтому он просит свою команду выполнить существующие организационные мероприятия по поиску и идентификации лучших пакетов программ в области финансового управления. В качестве кандидатов на использование были выбраны, например, системы Oracle Financials и SAP Analytics.
Если потребности финансового отдела выразить как организационную инициативу, менеджер проекта или программы в IT-отделе будет ссылаться (как к начальной точке для планирования) на часть организационных IT-действий, имеющих отношение к "Выбору, планированию и внедрению готового коммерческого программного обеспечения (Commercial-Of-The-Shelf - COTS)".
Определение типа работ (или контекста работ) имеет прямое отношение к выбору подхода для завершения работ, а также к идентификации и использованию возможностей, опыта и хорошо известных и документированных методов и мероприятий.
В этом примере установленным "типом работы" является работа по выбору и внедрению COTS (готового) программного обеспечения.
Тип или контекст работ для начала применения управления портфелем активов имеет несколько элементов. Мы рассмотрим три элемента.
Оценка возможностей
Управление портфелем активов, как дисциплина, не существует изолированно. Оно основывается на твердом фундаменте общих (и индивидуальных) возможностей. Эти возможности поддерживают, разрешают и способствуют определенным аспектам работы по управлению портфелем.
Например, во многом аналогично тому, как отличная визуальная координация является поддерживающей возможностью для игрока в бейсбол или крикет, существование возможности управления проектом является поддерживающей возможностью для управления портфелем активов.
Определим оценку возможностей следующим образом:
Оценка возможностей представляет собой деятельность по исследованию, анализу и измерению способности организаций и индивидуумов выполнять работу и достигать успеха в некоторой отрасли.
Для того чтобы добиться успеха в управлении портфелем, существует несколько разрешающих возможностей, которые должны иметь как организация, так и ее подразделения.
Одними из первых задач на пути успешного использования системы управления портфелем активов и ее технологий являются исследование текущего состояния этих разрешающих возможностей и измерение степени их развития в организации.
Результаты исследования (по окончании анализа) будут указывать на то, какие разрешающие элементы обеспечивают прочный фундамент, а где нужна некоторая работа по их улучшению. Для требующих улучшения областей можно определить, спланировать и осуществить разнообразные действия по совершенствованию различных возможностей и достижению того уровня развития, который нужен для разрешения и поддержки одного или нескольких аспектов системы управления портфелем и ее технологий.
Важно понимать, что существуют разнообразные модели и методики, которые могут использоваться для определения и планирования формы оценки возможностей, соответствующей системе управления портфелем.
Определение и реализация процесса
Управление портфелем - это отрасль знаний. Ее применение требует определения и использования согласованных правил, принципов и методик во всей организации. Комбинация этих правил, принципов и методик формирует основу для организационного процесса.
Приведем пример:
Представьте группу инвесторов, решающих заняться производством автомобилей. Они используют следующий подход - нанять людей, имеющих опыт в различных аспектах производства автомобилей. Они берут в аренду производственные площади и заказывают различное оборудование. Назначают исполнительного директора (CEO).
В определенный день весь коллектив начинает работать. Руководитель группы инвестиций и исполнительный директор дает краткие наставления, для того чтобы воодушевить работников на предстоящую работу. Наконец, всем им передается указание "приступить к работе" и пожелание "удачи".
В этом довольно простом (и не очень реальном) примере пропущен один (из многих!) элемент. Здесь нет согласованного и упорядоченного набора этапов работы, распределения обязанностей, определения промежуточных результатов или метрик производства для руководства работой коллектива. То есть, здесь нет организационного процесса.
Управление портфелем активов, как отрасль знаний, должно осуществляться посредством разных интеграционных и взаимодействующих рабочих процессов. Эти процессы должны быть определены, проанализированы, проверены (посредством использования), а также должны постоянно совершенствоваться и регулироваться.
Разработка, внедрение (определение процесса и реализация) и использование процессов должны сопровождать работы по взаимодействию, выработке общих решений, управлению рисками, назначению ответственностей (а также другие действия), чтобы гарантировать эффективную реализацию процессов и их "соответствие" всей работе предприятия.
Опять же, существуют разные модели и методики определения (или "адаптации" существующих) процессов и их реализации в организации.
Управление организационными изменениями
Организация - это сложный и постоянно развивающийся организм. Организации состоят из индивидуумов и организационных сущностей, преследующих различные (и часто конкурирующие) цели, выполняющих разнообразные функции и инициативы, и необходимости в достижении успеха в форме результатов и выпускаемой продукции, которые создают доход, гарантирующий продолжение деятельности организации.
Управление портфелем активов - это отрасль знаний, требующая определения и реализации специфических организационных сущностей и индивидуальных ролей для определения того, кто какую активность осуществляет.
Очевидно, что существующая организация (как сложный организм) столкнется с необходимостью "подгонки" новой дисциплины и ее организационных сущностей, индивидуальных ролей, а также их целей и функций, к существующему порядку.
Тип работ, связанных с возможностями, правилами и методиками, которые в идеальном случае способствуют успешному внедрению изменений в существующую организацию, обычно идентифицируется как управление организационными изменениями. Дисциплины, связанные с управлением организационными изменениями, обеспечивают подход, жизненный цикл и хорошее понимание ожидаемой продукции и результатов, чтобы минимизировать влияние и риск добавления изменений в существующий порядок.
Понимание существующего положения дел: Возможности и готовность
Второй ключевой момент состоит в том, что руководство должно оценить и понять существующие в организации возможности, которые необходимы для разрешения и поддержки использования управления портфелем активов. Руководство должно также определить, готова ли организация перейти к внедрению системы управления портфелем активов.
Руководство должно идентифицировать организационную начальную позицию, которая обеспечит требуемые условия для разработки стратегии реализации системы управления портфелем.
Каждый путешественник скажет, что при нанесении курса существуют две точки: начальная и конечная. Компас и карта не помогут, если вы не знаете, откуда и куда идти.
Это не слишком большое упрощение. Многим проектам и программам предшествует большая работа по идентификации конечной точки. Формулируется благоприятный исход, готовятся списки ожидаемой продукции и результатов, определяются основные этапы проекта и даты их завершения. Однако слишком часто мало внимания уделяется начальной точке, т.е. тому, какие ресурсы доступны, какие средства будут использоваться, каковы возможности доступных ресурсов и существуют ли зависимости, которые могут повлиять на то, когда и как начать работу.
Оценка возможностей обеспечит понимание существующих возможностей организации и индивидуумов, а также определит степень готовности к внедрению системы управления портфелем активов. Оценка возможностей обеспечит единый профиль для нескольких возможностей и покажет текущее состояние каждой возможности в соответствии с некоторой шкалой, существенной для данной организации.
Помните, что возможности являются аддитивными, т.е. возможности низких уровней обеспечивают фундамент для получения возможностей более высоких уровней. Достижение продвинутых возможностей зависит от успешного создания возможностей базового уровня.
Вот пример:
Исполнительное руководство организации, заинтересованное в реализации системы управления портфелем активов, видит ценность использования "инструментальной панели" ("dashboard") и функций набора инструментов системы управления портфелем. Это даст возможность предоставлять информацию о производительности и ранжировании инициатив организации объективным способом для простого и быстрого восприятия.
Хорошо реализуемые инициативы выделяются на инструментальной панели цветом, формой и расположением, что делает легко заметным участие в группе инициатив "хорошей" группы. Плохо реализуемые группы тоже выделяются цветом, формой и расположением.
Однако для презентации на инструментальной панели, которая была бы точной, метрически отображаемой и позволяющей анализировать данные, эти данные должны быть введены и преобразованы. Разработка этих входных данных зависит от разнообразных базовых методик, включающих отчеты во времени и слежение во времени, планирование проектов, управление планами, использование и масштабирование метрик, унифицированные временные периоды для слежения и т.д.
Организация должна иметь и использовать набор базовых возможностей, например, таких как указано выше, для того чтобы получить более развитые возможности, такие как создание и управление инструментальной панелью, являющейся точной и своевременной.
Из этого примера ясно, что готовность организации использовать методики управления портфелем активов зависит от типа и уровня имеющихся базовых возможностей. Следовательно, должна существовать возможность оценить и измерить эту готовность.
Поскольку формальные инструменты отсутствуют, должна иметься возможность идентифицировать вклад базовых возможностей, необходимых для работы системы управления портфелем. Должна также иметься возможность оценить и, в некоторой степени, измерить присутствие этих возможностей в следующих терминах: существенные, используемые время от времени, отсутствующие вовсе (от "отсутствует" до "важная").
Результаты таких действий по оценке и измерению базовых возможностей могут обеспечить индикатор готовности организации для внедрения системы управления портфелем активов и руководство по созданию планов действий по исправлению замеченных недостатков в этих базовых возможностях.
Требования: Сначала главное
Третий ключевой момент - набор методик управления портфелем может внедряться поэтапно. Однако вы должны понять и согласовать самые неотложные требования и/или имеющие наибольшее потенциальное значение, а затем реализовать подмножество методик, которые будут наиболее полно их решать.
Поэтапное внедрение PPM требует идентификации и предоставления порядка важности (или значения) требованиям, которые лежат в основе желания организации внедрить методики управления портфелем.
Обычно, внедрение системы управления портфелем в организации - это важное мероприятие. При его проведении необходимо руководствоваться существенными требованиями, которые четко определены, по которым достигнут консенсус и по которым есть твердые обязательства.
Должно быть также ясно, что существует несколько путей внедрения методик управления портфелем, и что эти методики можно внедрять итеративно. Короче говоря, внедрение системы управления портфелем может быть поэтапным, с внедрением некоторых компонентов раньше, а некоторых позже. При этом каждое внедрение имеет свое значение.
Вот пример:
Очень большая организация спланировала и завершила анализ IT-программ и проектов за три года. Реальные цифры в анализе подтвердили мнение CIO: от значительного числа IT-программ и проектов, которые были утверждены и начаты, впоследствии пришлось отказаться. По многим из них были осуществлены широкомасштабные действия. С финансовой точки зрения то, что было запланировано как производственные активы, сразу же стало издержками.
Дальнейший анализ показал, что многие из этих программ и проектов имели очень бедный контекст и определение. Не был понятен ожидаемый эффект. Они плохо связывались с общим направлением организации; вместо этого они были одобрены всецело на основе их внутреннего содержимого: например, наличия доступных ресурсов, понимания используемых технологий и определения графика работ и промежуточных этапов было достаточно для утверждения проекта.
Одним из решений данной проблемы был новый процесс разработки, рассмотрения и утверждения всестороннего бизнес-варианта для каждой новой программы или проекта.
Использование эффективного варианта бизнес-процесса является одним из аспектов методик управления портфелем активов. Оно очень мало зависит от других методик в рабочем пространстве системы управления портфелем. Для удовлетворения потребностей организации данный процесс можно разрабатывать, совершенствовать и внедрять весьма простым и понятным способом, при этом затраты на его разрешение и поддержку в инфраструктуре очень малы.
В данном примере анализ подтвердил, что организация имела неотложную необходимость и обеспечила четкий приоритет для удовлетворения этой необходимости. Внутри рабочего пространства системы управления портфелем был создан и внедрен набор методик для использования бизнес-вариантов. Конечной целью являлось уменьшение количества ненужных крупномасштабных действий.
Ясно, что организация должна понять требования (и согласиться с ними), предъявляемые внедрением методик управления портфелем. Кроме того, организация должна также быть способна предоставить некоторый порядок (в терминах важности и "значения") внедрения методик управления портфелем. Это даст гарантию того, что "значение" выявится на раннем этапе процесса внедрения, что будет способствовать (и поддерживать) продолжению использования существующих методик и внедрению новых.
Выбор направления: Стратегия внедрения
Последним ключевым моментом является то, что внедрение и реализация методик управления портфелем активов должно рассматриваться как инициатива, требующая таких же методик, которые организация использует для любой из своих важных инициатив. Сюда относится создание общего подхода к внедрению и реализации методик управления портфелем и принятие обязательств по их выполнению.
Наиболее крупные организации имеют опыт реализации значительных инициатив и владеют своими собственными методиками определения, обоснования, выбора направления и реализации больших организационных изменений. Этот опыт и методики накапливаются благодаря различным усилиям, например, таким как исследования и разработки, разработки новой продукции и поставки IT программного обеспечения и инфраструктуры.
Реализация методик управления портфелем должна проводиться точно так же, как и любые другие крупные инициативы организации; при этом должен использоваться накопленный опыт и методики.
В данной статье я использую термин стратегия реализации для включения нескольких типов работ, продукции и результатов.
Среди них мы хотели бы видеть:
• Определение инициативы для системы управления портфелем активов, включая содержание инициативы, ограничения, включения/исключения, целевые бизнес-сегменты, разрешающие бизнес-модули и определение успешности.
• Обоснование внедрения методик управления портфелем активов, включая идентификацию и количественный анализ ожидаемых преимуществ и результатов, а также количественный анализ ожидаемых единовременных и текущих расходов.
• Обязательства по реализации и по текущим операциям в рабочей области системы управления портфелем, принятые на себя (и документированные) исполнительным руководством организации.
• Определение (на высоком уровне) подхода к реализации системы управления портфелем, включая определение потенциальных рабочих процессов, временных периодов основных этапов работ, ответственного исполнителя, основных результатов работ и ожидаемого состава группы исполнителей.
Приведенный выше список должен быть знаком тем, кто имел опыт определения, планирования и мобилизации ресурсов для крупных инициатив. Фактически, настоятельно рекомендуется, чтобы реализация методик управления портфелем определялась и выполнялась как программа (а не как проект). Существует много различных преимуществ программной структуры для крупных инициатив, таких как реализация методик управления портфелем.
Кроме того, нужно рассмотреть возможность внешней помощи в виде услуг консалтинговых организаций, имеющих успешный опыт:
1) внедрения методик управления портфелем,
2) управления связанными организационными изменениями,
3) определения и создания поддерживающей технической среды.
Как и для любой крупной или важной организационной инициативы, здесь ожидается такое же поведение, что и при внедрении системы управления портфелем. Естественно, использование внешней помощи потребует некоторых расходов, однако его можно рассматривать как механизм уменьшения рисков.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
