За последние десятилетия XX в. практически ни одна ведущая инновационная корпорация мира не смогла избежать такого сложного и комплексного процесса, как реструктуризация. При этом в большинстве случаев речь идет о кардинальной реструктуризации, предусматривающей изменение всех сфер деятельности компании.
В связи с этим при динамично меняющихся условиях хозяйствования, а также в кризисных ситуациях постоянно возрастает роль управления процессами реструктуризации, что является решающим фактором успешной реализации проектов в этой области.
Большинство специалистов в области управления сходятся во мнении, что реструктуризация — объективный процесс в развитии организации и ее менеджер должен быть готовым к проведению соответствующих работ и мероприятий и соответственно обладать всеми необходимыми знаниями и навыками в этой области. Практика свидетельствует о том, что промедление и попытки обойтись без серьезных изменений приводят к исчезновению многих ведут корпораций мира.
В российских условиях к числу основных факторов, определяющих необходимость реструктуризации, относятся конкуренция со стороны западных фирм, поток импортных товаров, жесткие ус вия налогообложения, высокие процентные ставки коммерческих банков. Кроме того, массовые неплатежи, трудности сбыта, не конкурентоспособностью продукции и ряд других специфических для современной российской экономики факторов привели к убыточности десятков тысяч промышленных предприятий.
Глубина и масштабы реструктуризации могут быть различными:
- частичная реструктуризация, охватывающая отдельные стороны деятельности предприятия или только одну из них (реструктурирование капитала, изменение организационной структуры предприятия, системы управления и др.);
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- глобальная или радикальная реструктуризация, охватывающая все или почти все сферы хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая переход его на новый качественный уровень.
Реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект, осуществление которого позволяет предприятию успокоиться на достигнутом. Никакая реструктуризация, как бы она ни была эффективна, не обеспечивает предприятию спокойной жизни на неопределенно длительный период. Эффект реструктуризации ограничен во времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования предприятия может изменяться в довольно широком диапазоне (обычно от 2—3 до 6—8 лет). С учетом этого частичную, ограниченную реструктуризацию, нередко оказывающуюся весьма эффективной, не только не следует противопоставлять глобальной, а, напротив, можно рассматривать как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации. Но это должен быть обязательно этап, дающий определенный существенный результат.
Наиболее характерными, хотя и не исчерпывающими ее задач, являются следующие условия функции реструктуризации:
- разработка и освоение новых видов продукции;
- усиление конкурентной позиции;
- преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости.
Поэтому не только очевидные кризисные процессы являются стимулом к реструктурированию предприятия, но и желание усиления своих конкурентных позиций на целевом рынке. Грамотно проеденная реструктуризация обеспечивает очевидные преимущества компании перед конкурентами.
Как свидетельствует мировая и отечественная практика, основная роль в проведении реструктуризации принадлежит менеджменту компании, его способности руководить процессами структурных изменений и организовывать эффективную работу персонала для достижения наибольшего эффекта.
Успех реконструкции во многом зависит от того, насколько руководитель может адекватно оценивать связанные с ней реальные трудности и соответственно перестроиться сам, прежде чем брат реорганизацию компании. Практика показывает, что провалы в этом направлении порождены неготовностью или нежеланием менеджмента предприятия действовать по-новому, адаптировать свой стиль направления и используемые методы к новым задачам и ситуациям.
Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой степени неопределенное. Это лишает его менеджмент возможности основываться на прошлом, опираться на накопленный опыт и использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся сред заключается в том, что чем больше ситуация загоняет предприятие в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая составляющая действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности ясно увидеть будущее организации.
Руководитель должен готовить менеджеров, способных самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, превратить организацию в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок) и где нет места рутине и самоуспокоенности.
Сопоставляя подходы к реструктуризации, следует иметь в виду два обстоятельства:
1) перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами при проведении реструктуризации предприятия;
2) речь идет не о противопоставлении, а о сочетании обоих подходов, особенно когда на предприятиях, осуществляющих реструктуризацию, ощущается дефицит менеджеров, способных руководствоваться инновационными преимуществами ее проведения.
Кроме того, традиционный подход не отвергается инновационным подходом, а является его составной частью, необходимым элементом.
Так, институционализация риска вовсе не исключает его минимизации, наоборот, минимизация риска вполне сочетается с признанием его неизбежности в любых инновациях. Поиск неординарных решений не означает игнорирование существующих ограничений и препятствий.
Критерий эффективности реструктуризации может быть только один — конечный результат, достижение поставленной цели, а при этом сочетаются традиции и новаторство, неважно. В практике реструктуризации выработан ряд стандартных приемов, обеспечивающих достижение поставленной цели, и нет оснований отказывать-ся от них только потому, что они опираются не столько на энтузиазм, сколько на трезвый расчет.
Следует отметить также, что если менеджер ощущает себя неспособным в короткое время радикально измениться, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации исполнителя с необходимыми качествами. Это должен быть надежный специалист, которому можно доверять и делегировать необходимые права. При этом важно, что менеджер может значительно облегчить участь руководителя, сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период реструктуризации, как правило, существенно возрастает.
Представляется, что усилия должны быть нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит на второй план, так как вряд ли будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной творческой среды.
Существует подход, который базируется на широком использовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающимся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов процесса реструктуризации), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.
Представляется, что не существует альтернативы командным формам продвижения организационных инноваций. Они позволяют обеспечить достаточную организационную гибкость, расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой мотивации и ответственности персонала. Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться инновационными менеджерами, работающими в тесном взаимодействии с другом и руководством.
Эволюция экономических систем как экономики в целом, так и отдельных предприятий осуществляется в двух основных формах:
а) структурных преобразований;
б) институциональных преобразований (институтов, правил игры, внутренних законов).
Можно вспомнить один из основных принципов преобразований в компании 1ВМ: структурные преобразования при всей их важности ничего не значат, если не наделить соответствующими полномочиями руководителей и специалистов подразделений.
Структурные преобразования на предприятиях предполагают формирование системы подразделений на семи орбитах:
1) бюджетные подразделения (традиционные отделы заводоуправления);
2) хозрасчетные подразделения (производственные цеха и участки);
3) центры финансовой ответственности (центры затрат, доходов, прибыли инвестиций);
4) дочерние предприятия;
5) зависимые предприятия (с пакетом от 50 до 20%);
6) участвующие предприятия (с пакетом менее 20%);
7) партнеры без пакета (зависящие от заказов и т.п.).
Так, например, при создании самостоятельной хозяйственной единицы (при различных организационно-правовых формах и, в частности, при образовании дочернего общества) возникают следующие ключевые вопросы:
I. Основные опасения дирекции:
1) утрата возможности контроля;
2) появление внутреннего конкурента;
3) риск потери команды (перекупка ее конкурентом);
4) неопределенность в оценке ее необходимости;
5) дочерние АО не будут давать отдачу на вложенный капитал;
6) проедят оборотные средства;
7) «запустят» рискованные программы; не будут развивать техническую политику ОАО, будут завышать цены на продукцию и занижать цены на входные материалы и комплектующие;
9) частные интересы дочернего АО будут преобладать над обоими интересами фирмы;
10) будут нарушать договоры;
11) растеряют кадры;
12) возможно, станут банкротами;
13) произойдет дифференциация в заработной плате и расслоение коллектива;
14) повышенный износ оборудования из-за его эксплуатации;
15) некоторая потеря административной власти дирекции управляемости, контроля;
16) дочернее общество может оторваться от материнской компании;
17) появится внутренняя напряженность на предприятии;
18) подкуп других заводов, цехов, служб со стороны дочернего общества;
19) саботаж со стороны других подразделений ОАО;
20) психологическая неготовность.
II. Чем можно удержать дочернее АО:
1) жесткие договорные условия;
2) контрактная система с руководителями;
3) приоритетность основных заказов фирмы;
4) контрольный пакет акций;
5) льготные внутренние цены;
6) социальная сфера;
7) гарантии обеспечения внутренним заказом ОАО;
8) материально-техническое обеспечение;
9) возможность получения кредитов на льготных условиях;
10) помощь специалистами;
11) содействие в информационном обеспечении;
12) возможность повышения квалификации кадров;
13) контрольный пакет акций;
14) площадь, земля;
15) уникальное оборудование, остающееся в собственности материнской компании;
16) жесткие договорные отношения;
17) гарант со стороны материнской компании;
18) гарант безопасности;
19) плата за выход;
20) совмещение стратегий;
21) другие централизованные группы;
22) постоянное доинвестирование, подпитка развития дочернего АО в условиях сохранения своей доли;
23) разъяснительная работа в коллективе о негативных последствиях в случае отрыва от материнской компании;
24) контроль сметы расходов на Совете директоров;
25) контроль через пассивы, прирост собственного капитала.
III. Основные трудности при создании дочернего АО:
1) кадры;
2) наличие лидера;
3) определение степени самостоятельности;
4) распределение функций между центром и дочерним предприятием;
5) отсутствие опыта и квалификации;
6) сопротивление со стороны отдельных подразделений, лиц, администрации;
7) материально-техническое обеспечение;
8) отсутствие лидера;
9) трудности в разработке перспективных договоров, процедурах оформления, регистрации;
10) социальные гарантии, обеспеченность; И) большая подготовительная работа, особенно на первых порах;
12) нестабильность, неопределенность во внешних условиях;
13) стереотипы, закомплексованность;
14) нагрузка на первое лицо;
15) слабый управленческий учет.
IV. Основные резервы и эффекты преобразования в дочернее обще-ство:
1) возможность проявить инициативу;
2) экономические эффекты;
3) льготное налогообложение;
4) влияние на перспективу фирмы;
5) необходимость овладения новыми экономическими механизмами;
6) реализация сверхнормативных остатков неликвидов и лишнего оборудования;
7) новые виды изделий, машин, услуг;
8) привлечение личного капитала;
9) экономия ресурсов, затрат;
10) лучшее использование свободных площадей;
11) снижение накладных расходов;
12) повышение технологической дисциплины;
13) лучшее использование интеллектуального потенциала;
14) развитие коммерческой и предпринимательской деятельности;
15) внедрение более эффективной системы оплаты и стимулирования;
16) улучшение финансового положения учредителей;
17) развитие деловой сети.
V. Основные критерии оценки готовности завода (производства, цеха и т.д.) к работе в статусе юридического лица:
1) технологическая законченность (автономность);
2) уровень квалификации;
3) наличие резерва мощностей;
4) наличие рынка;
5) наличие бизнес-плана, его экспертиза, затраты — результаты;
6) условия взаимодействия с материнской компанией;
7) система учета для материнской компании;
8) стартовый капитал;
9) лидер, команда.
VI. Критические точки преобразования, требующие согласования в ходе переговоров дочерних предприятий и дирекции ОАО:
1) ассортимент;
2) ценообразование;
3) прозрачность информации;
4) лицензирование;
5) раздел прибыли;
6) разделение оборотных средств;
7) схема формирования уставного капитала;
8) распределение долгов и убытков;
9) ценовая политика;
10) социальная сфера;
11) тарифная политика;
12) степень самостоятельности — ответственности;
13) централизованные функции;
14) органы предприятия, структура;
15) финансовые потоки;
16) рынок ценных бумаг;
17) условия и ограничения по взятию кредитов дочерними АО;
18) система сбыта;
19) система обеспечения;
20)учет и контроль;
21) показатели деятельности;
22) интересы персонала — акционеров;
23) программа развития;
24) условия взаимоотношений;
25) формирование общей стратегии.
Разработка инновационным менеджером наиболее подходящего способа построения системы управления предприятием является важной составляющей полноценного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов (БП).
С методической точки зрения существует два альтернативных способа межфункционального решения проблем:
1) использовать формальную структуру (группу) для постановки проблемы, анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений, перед тем как прийти к окончательному решению (этот способ относительно безопасен с точки зрения организации);
2) применить системный подход реинжиниринга БП (при выборе данного способа следует учитывать риски, опасности и основные ошибки при реализации такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего развития предприятия или всего процесса совершенствования).
Второй способ использования наших знаний о БП — описание — более упорядочен. Он предусматривает определение важных БП в соответствии с едиными принципами (например, на базе метода управления качеством продукции), указание миссии фунда-ментальных целей деятельности предприятия, формулирование миссии подразделений или отделов, а также перечень ключевых факторов успеха (КФУ), которые необходимы и достаточны для достижения миссии.
Реально на практике мы выделяем 7—9 КФУ. После формулирования миссии и перечня КФУ следующим шагом является описание БП, существующих сегодня и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно на предприятии мы выделяем от 15 до 30 разных БП. На этой стадии БП ранжируются по важности, существующей эффективности каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проиграет от плохой. Эти избранные всегда включаются в группу, описывающую процессы. На уровне предприятия это могут быть, например, генеральные директора и их заместители.
Владельцы (держатели) процессов отвечают за улучшение выполнения БП, для чего наделяются соответствующими полномочиями и получают доступ к необходимым ресурсам. Держатели процессов сохраняют свои должности, поэтому увеличения численности на предприятии не происходит. Следует учесть, что нередко они заявляют, что у них нет времени на дополнительную работу с БП. Здесь необходимо убедить, что если БП, который действует на предприятии взять под контроль, то сократится ненужная работа будут разрешены проблемы и высвободятся время и другие ресурсы более эффективной работы. Важно отметить, что держатель процесса не должен выполнять всю работу по улучшению процесса, однако он несет ответственность за то, что эта работа будет сделана.
Держатель процесса может воспользоваться различными инструментами решения задачи, один из которых — реинжиниринг бизнес процессов (РБП). При использовании последнего необходимо быть осторожным и четко координировать свои действия с остальными держателями БП и руководителями подразделений, ибо без поддержки последних возможен риск возникновения хаоса и конфликтов на предприятии.
Третий способ управления БП — процессные структуры — позволяет определить организационно-управленческую структуру и управлять самим предприятием. Оргструктура оказывает решающее влияние на работоспособность предприятия, но, как показывает практика, большинство оргструктур построено так, что они скорее мешают эффективной работе, нежели содействуют ей. Это происходит потому, что в функционально ориентированной структуре отдельные подразделения часто полностью сосредоточиваются на частных функциональных задачах. Поэтому, избежать последнюю ситуацию возможно, переориентировав структуру на управление БП, создавая рабочие команды, которые укомплектованы необходимыми специалистами и отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть, относящуюся к их технической специализации.
Традиционно оргструктура воспринимается многими руководителями как вписывание имен в заранее нарисованные квадратики, т.е. содержание следует за формой, а должно быть наоборот, поэтому оргструктура, ориентированная на БП, должна сформулировать цель. И любое внесение изменений в оргструктуру должно опираться на изменение БП и целевых установок, в противном случае мы получает традиционную ситуацию, где все подразделения «слишком заняты, чтобы думать о клиенте».
На втором этапе группа вырабатывает основные принципы своей работы:
- как правило, это пятидневная работа (для небольших предприятий трехдневная);
- группа начинает работу не с определения неэффективности старой структуры, как это традиционно принято, а с чистого листа, я оргструктура должна стать лучшим вариантом, обеспечивающим достижение миссии и реализацию стратегии предприятия;
- активное обсуждение должно затрагивать структуру, а не конкретных людей, которые занимают ту или иную должность. Задача распределения людей по должностям — это прерогатива генерального директора. Наибольшую трудность здесь вызывает оценка уровня компетенции действующих специалистов (создание эффективной оргструктуры может занять несколько лет и включать ряд этапов развития, главное, она не должна быть «наименьшим злом» существующей ситуации при имеющемся персонале);
- работа должна быть творческой, следует рассматривать все возможные варианты.
На третьем этапе методом мозгового штурма начинается наработка вопроса, чего мы хотим от новой оргструктуры. Эффективнее всего использовать профессиональных консультантов.
На четвертом этапе формулируются, обсуждаются и согласовываются ключевые характеристики, вокруг которых должна строиться новая оргструктура. На практике это 5—10 фундаментальных характеристик. Дебаты на этой стадии проходят достаточно долго, поскольку требуется полный консенсус. И то, сколько раз обсуждается данная характеристика, не является показателем ее важности. Если группа не готова к такой форме работы, можно предложить ей рассмотреть ключевые характеристики в виде главных строительных блоков, на которых будет базироваться новая оргструктура. Нако-нец, возможен вариант представления, при котором члены группы должны дать предложения в ситуации, когда новая оргструктура будет согласована, она ясно будет отражать заложенные в ней ключевые характеристики.
Только на пятом этапе группа приступает к оценке действующей оргструктуры с точки зрения выработанных ключевых характеристик.
Результаты оценки фиксируются и размещаются в виде плакатов на стенах кабинета и показывают:
а) где действующая оргструктура соответствует наработанным характеристикам,
б) где не соответствует.
На шестом этапе генерируются все возможные варианты новой структуры. Здесь не важно, кто предлагает — генеральный директор или рядовой член группы, важно, чтобы не сужались возможности генерации идей.
Седьмой этап проводится после некоторого перерыва вынашивания идей и размышления над возможностями. Он заключается в оценке предложенных вариантов новой оргструктуры с точки зрения ключевых характеристик, именно характеристик, а не людей, ибо сразу появляется желание рассмотреть конкретные фамилии, а делать этого нельзя. Нередко по окончании данного этапа члены группы получают итоговый результат, резко отличающийся от ожидаемого.
На восьмом этапе выбирается наиболее предпочтительный вариант. Но и здесь следует четко пресекать желание вставить фамилии руководителей. На данном этапе анализируются сильные и слабые стороны новой оргструктуры.
На девятом этапе рассматриваются вопросы перехода на новую оргструктуру, детально оцениваются барьеры и риски, препятствующие переходу.
На десятом этапе разрабатываются мероприятия, расписанные по срокам, с указанием ответственных за выполнение мероприятия детально прописываются первые шаги с обязательной фиксацией сроков контроля за ходом реализации плана мероприятий, вплоть до стимулирования ответственных менеджеров и руководителей за разработку и внедрение.
Реинжиниринг оргструктуры мы проводим «с чистого листа».
Десять основных этапов разработки и внедрения новой оргструктуры:
1 — формирование команды из 3—5 человек при гендиректоре для разработки оргструктуры;
2 — выработка и принятие основных принципов работы группы;
3 — выработка набора целей новой оргструктуры;
4 — согласование ключевых характеристик оргструктуры;
5 — оценка действующей оргструктуры с точки зрения ключевых характеристик;
6 — выработка набора возможных вариантов оргструктур;
7 — оценка различных возможных вариантов оргструктуры;
8 — выбор наиболее предпочтительного варианта оргструктуры;
9 — определение основных барьеров и рисков, с которыми может столкнуться предприятие при переходе на новую оргструктуру;
10 — разработка компенсирующих мероприятий.
На первом этапе определяются человек или группа людей (5 человек для больших предприятий), которые будут осуществлять работу новой оргструктуры. Основными участниками группы должны быть первые лица, отвечающие за то, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации также правильно распределялись люди по должностям.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
