Сотрудники бизнес-организаций – руководители всех уровней, специалисты и работники вспомогательного состава – включены в сложную систему организационных и межличностных взаимоотношений. Состояние социальной среды на предприятиях в значительной степени определяет характер развития предприятия – от устойчивого до «скачкообразного».
Цели статьи – рассмотреть значение, эффекты и технологии формирования развивающей социальной среды на предприятиях.
Под понятием «развивающая социальная среда» мы подразумеваем социум, отличающийся от обычной среды более высокими по содержанию и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания. В такой среде наиболее полно актуализируются межличностные и межгрупповые механизмы продуктивности и успешного развития личности. Формирующий эффект достигается прежде всего за счет социальной активности самих участников.
Применительно к бизнес-организациям понятие «развивающая социальная среда» (РСС) означает такое пространство для осуществления совместной деятельности, которое расширяет возможности целеполагания, мотивирования, организации деятельности и сплочения сотрудников. Создать РСС означает сформировать такие организационные, материальные и социально-психологические условия производственной деятельности персонала, которые обеспечат удовлетворенность трудом и отношениями и стабильную продуктивность деятельности.
Близкими понятиями являются понятие «качество трудовой жизни», отражающее степень гармонии человека, технологии и организации, и понятие «мотивирующая рабочая среда», включающее в себя характеристики рабочих заданий и характеристики рабочей ситуации, которые оказывает воздействие на трудовую мотивацию.
Создание развивающей социальной среды в бизнес-организации – это сложный многоступенчатый процесс осуществления организационных, материально-технических, социальных и психологических изменений. Мы считаем, что главными направлениями создания РСС являются внедрение регулярного менеджмента и интегрированных технологий управления человеческими ресурсами, а главными средствами – методы организационного проектирования и методы социального обучения.
Наша работа проводилась в рамках деятельности и с использованием методов консалтинговой группы БИГ (г.Москва), руководителем направления «Управление человеком в бизнесе» которой является автор.
В качестве исследовательских методов использовались интервью, групповые дискуссии, анкеты оценки итогов управленческого обучения.
Всего в исследовании приняли участие 75 менеджеров крупных производственных и малых коммерческих предприятий.
Понятие «регулярный менеджмент» можно кратко обозначить как управление на основе формализованных процедур. Это словосочетание впервые употребил в своей работе классик менеджмента Питер Друкер и буквально его можно перевести как «дисциплинированное исполнение» (disciplined performance).
В лексикон российских руководителей термин «регулярный менеджмент» вошел благодаря совместному издательскому проекту журнала «Эксперт» и консалтинговой группы БИГ – самоучителю для российских менеджеров «Семь нот менеджмента».
Внедрение регулярного менеджмента означает, прежде всего, нормативное упорядочивание действий сотрудников и автоматизацию управления в соответствии с целями, стратегиями и функциями организации. Постановка регулярного менеджмента осуществляет заветную мечту многих поколений руководителей о создании организационного порядка.
Наиболее существенными признаками организационного порядка являются осведомленность сотрудников о своих обязанностях, т.е. каждый сотрудник знает что, сколько, когда и каким образом он делает, самоконтроль вместо внешнего контроля, оценка результатов труда вместо оценки хода выполнения работы, ответственностью за собственные поступки вместо размытой коллективной ответственности.
Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных вследствие разночтения функциональных обязанностей. Если руководитель оценивает ситуацию в категориях развития и требованиях внутренней и внешней среды (императив «как должно»), то подчиненный чаще всего в категориях собственных возможностей и ограничений (императив «как есть»). Тем самым, тормозится движение вперед. Отсюда возникают деформации в выполнении основных функций управления персоналом: подбора, оценки, развития и стимулирования. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на определении точек расхождения имеющихся и требуемых профессиональных знаний и умений персонала и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на том, что надо изучать так называемые «важные производственные темы» или просто на основе следования принципу «надо обучать, а чему – укажут те, кто будет учить».
Внедрение регулярного менеджмента является частью общего процесса реформирования предприятия. Эта работа осуществляется с помощью метода организационного проектирования, который представляет собой разработку организационно-функциональной модели предприятия с дальнейшей ее фиксацией в базовых регламентах производственной деятельности.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Логика организационного проектирования основана на приведении в четкое соответствие производственных функций стратегии и целям предприятия в целом и отдельных его подразделений в частности. Формализация производственных функций осуществляется в следующей последовательности. Сначала свои функциональные обязанности описывают сами сотрудники, затем линейные менеджеры вносят необходимые коррективы и дополнения, после этого окончательный вариант, согласованный с руководителем группы проекта реструктуризации, закрепляется в нормативных документах – должностных инструкциях.
Такая последовательность рождает чувство сопричастности к процессу реформирования и обеспечивает принятие установленных нормативов работниками и, тем самым, снижает сопротивление реформам. Многие из сотрудников впервые получают целостное представление о главных компонентах личного труда – обязанностях, правах, полномочиях, ответственности, средствах труда - и взаимосвязях между ними.
При осуществлении реформирования важно удержать равновесие между требованиями организации, с одной стороны, и желаниями и возможностями сотрудников – с другой.
Рассмотрим взаимосвязь этапов внедрения регулярного менеджмента с организационным поведением с методологических позиций одного из самых интересных исследователей менеджмента Р.Дабина. Этот ученый сделал удачную попытку сформулировать описательную схему поведения человека в организации.
Р.Дабин выделял четыре подсистемы организационного поведения: технологическую, определяющую поведение человека согласно особенностям разделения труда в организации; формальную, регламентирующую поведение посредством нормативных актов, соединяющих человека с технологией; внеформальную, охватывающую ту область организационных отношений и производственных действий, которые находятся вне сферы действия официальных нормативных актов; неформальную, включающую в себя широкий спектр отношений симпатии и антипатии, который складывается не только (и часто не сколько) в сфере производственной деятельности, но и в сфере дружбы и досуга.
Мы предлагаем следующим образом использовать концепцию Р.Дабина в качестве методологической основы внедрения регулярного менеджмента. Работы начинаются с описания технологической подсистемы – функций работников и организационных звеньев в формате «как есть». Причем наиболее продуктивным способом является описание функций работников в логической последовательности бизнес-процессов: вход (сырья, информации, продукта и т.д.) – процесс переработки – выход.
Следующий шаг внедрения – определение необходимых с точки зрения стратегий и целей предприятия организационно-функциональных изменений в формате «как нужно». При этом некоторый материал для возможных изменений изыскивается во внеформальной подсистеме отношений (например, часто работники находят свои, не зафиксированные в официальных регламентах, способы решения той или иной производственной задачи, и эти способы оказываются порой очень эффективными). Завершающий шаг внедрения – внедрение в формальную подсистему (формализация) изменений в нормативных кадровых документах (должностных инструкциях и т.п.) и базовых регламентах деятельности персонала (положениях о предприятии, о подразделениях и т.п.).
Неформальные же отношения создают психологический климат процесса реструктуризации и, в определенной – иногда, в значительной – степени влияют на темп работ, помогая или, наоборот, мешая осуществлению производственной задачи. В свою очередь, грамотное управление процессом реструктуризации позитивно влияет на характер неформальных отношений, повышая понимание и укрепляя сплоченность, организованность и мотивацию трудового коллектива.
Таким образом, внедряя регулярный менеджмент в правильной последовательности, мы создаем организационный порядок в двух основных плоскостях трудовой деятельности: «человек-организационная функция» и «человек-человек».
Постановка регулярного менеджмента основана на четком обозначении структуры и содержания бизнес-процессов. Персонал же приводит в движение эти процессы. Перевод процессов из статического в динамическое состояние сопровождается серьезными изменениями в социальной среде и в индивидуальной психологии сотрудников. Таким образом, осуществляя преобразования, персонал формирует сам себя.
Нами обнаружены следующие положительные изменения социальной среды в предприятиях, внедряющих регулярный менеджмент:
- Формализация производственного поведения и, соответственно, упорядочение совместных действий оптимизируют межличностные и межгрупповые взаимодействия. Например, существенно снижается опасность возникновения чувства несправедливости вознаграждения, повышается объективность оценки результатов труда и контроля, а, следовательно, ослабляется конфликтногенность в коллективах. Менеджеры отмечали, что им стали более понятны и цели и логика действий партнеров.
- Обостряется организационное видение, т.е. отдельные элементы, подсистемы и организация в целом воспринимается менеджерами как единая система. Способность сотрудников видеть управление бизнесом в его целостности способствует большей удовлетворенности трудом и стимулирует рост деловой активности.
- Наличие четко обозначенных форматов действий и статуса владельцев бизнес-процессов создает благоприятные условия для повышения самоуправляемости каждого сотрудника и организации в целом. Поскольку сам процесс описания организационных функций требовал непосредственного участия сотрудников, то они имели возможность включить в свои должностные предписания соответствующие предложения.
- Зарождаются и организационно оформляются ростки новой – прогрессивной – корпоративной культуры. Положительные изменения в культуре связаны, прежде всего, с тем, что управление на основе прописанных процедур, т.е. понятных и открытых «правил игры», привязка базовых регламентов к миссии и стратегиям компании обеспечивает сближение корпоративных и индивидуальных ценностей.
Наблюдаются и отрицательные «средовые» последствия регуляризации деловой жизни. К ним можно отнести следующие:
- Несколько снижается инновационная направленность мышления менеджеров среднего звена, так как в большинстве случаев им предписаны однозначные стандарты действий и попытки «творческого» подхода оказываются нарушением производственной дисциплины.
- Часто усиливаются стремления к консервации ситуации в ущерб реформаторским усилиям.
Статью подготовила доцент кафедры социально-гуманитарных дисциплин Волгушева Алла Александровна. 
