Для компании наступили тяжелые времена. Общее состояние экономики резко ухудшилось. Руководство организации, чтобы сохранить бизнес, решило провести кадровые изменения. Директору HR-департамента было поручено продумать и внедрить способы вовлечь сотрудников в изменения, но предупредили, что заработная плата останется прежней.
Чтобы добиться повышения эффективности работы или хотя бы сохранения ее на прежнем уровне, необходимо реально оптимизировать бизнес-процессы, сделать их значительно проще там, где это возможно. А кто кроме самих работников может знать, что, как и где можно улучшить? Но участвовать в изменениях они будут лишь в том случае, если изначально вовлечены в жизнь компании, чувствуют себя частью производственного процесса, осознают свою ответственность за все происходящее в организации.
Специалисты HR-службы должны разработать меры, чтобы изменить устоявшееся положение вещей, способствовать вовлечению людей в изменения, происходящие в жизни компании.
Совет 1. Необходимо провести опрос и выявить причины, мешающие повышению вовлеченности персонала.
Составляя опросник, обязательно пропишите в нем вопросы о вышестоящем руководстве, взаимоотношениях работника с непосредственным начальником, возможностях карьерного роста. Стоит также узнать у сотрудников, насколько эффективно, по их мнению, осуществляется управление, каковы цели и ценности организации, как используются ресурсы. Возле каждого вопроса нужно оставить свободную графу, в которую сотрудники, руководствуясь собственным мнением, будут проставлять плюсы или минусы. После чего, собрав опросники, подсчитайте количество ответов, отмеченных знаком «+», умножьте это число на 100% и затем разделите на общее количество ответов, на этот вопрос. Если положительных ответов будет меньше 50%, значит, здесь проблема, и ее нужно устранять.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Совет 2. Сформируйте рабочую группу, которая будет заниматься разработкой мер по решению проблем, связанных с вовлеченностью персонала.
В рабочую группу следует включить специалистов из HR-департамента организации. Они будут непосредственно заниматься разработкой комплекса мер (подробный перечень мероприятий, правила поведения руководящего звена, регламент проведения собраний), направленных на устранение проблемных моментов, связанных с вовлеченностью.
Члены рабочей группы, общаясь с руководством и рядовыми сотрудниками компании, должны отслеживать, как происходит исполнение принятых ими мероприятий, при этом оказывая необходимую поддержку руководящему составу.
Совет 3. Пусть высшее руководство возьмет за правило присутствовать на совещаниях с простыми работниками и заниматься вопросами награждения отличившихся.
Первые лица любой организации обычно не присутствуют на собраниях, которые проводят с подчиненными управленцы служб и подразделений. Но в данной ситуации делать это настоятельно рекомендуем. Руководитель не просто должен присутствовать на совещании в роли наблюдателя, но и принимать активное участие в обсуждении текущих дел подразделения и всего предприятия в целом. Управленец отмечает все неудачи и промахи, выявляет причины, которые привели к негативным результатам, но самое важное, он акцентирует внимание на успехах конкретных сотрудников, награждает отличившихся работников.
Вполне закономерно, что в результате таких действий значительно улучшилось отношение рядовых работников к руководству компании. Сотрудники поняли, что руководитель ценит своих работников, отмечает действительно заслуживших поощрения, принимая такие решения не наобум, а опираясь на факты.
Совет 4. Руководители обязаны выступать перед сотрудниками, рассказывая им, кто, куда и за какие заслуги назначается.
В обязанности начальника входит разъяснение подчиненным, за какие качества и заслуги происходит кадровое повышение конкретного работника.
Рабочая группа по повышению вовлеченности разработала такие правила, для того чтобы рядовые исполнители знали, что на ответственные должности и позиции не назначается человек «по связям», а за управленческие компетенции, конкретные успехи и необходимые навыки. Сотрудники видят происходящее и понимают, что и у них есть возможность перспективного роста при соблюдении определенных условий.
Совет 5. Следует обозначить, каким образом отмечать лучших сотрудников – информация в корпоративных СМИ, фото на доску почета организации.
Именно благодаря информации об успехах и достижениях (каждого заслужившего поощрение работника и команды в целом), в корпоративных СМИ происходит прославление сотрудников среди всего коллектива. А если разместить короткий текст с фотографией лучшего работника или команды отличившихся на рекламных носителях в городе, можно сделать этих людей знаменитостями и за пределами предприятия.
Совет 6. Некоторые управленцы вовсе не умеют выступать, давать обратную связь. Стоит организовать обучение и тренинги.
Рабочая группа выяснила, что не все руководители в компании - пламенные ораторы, способные давать четкую обратную связь исполнителям. Такое заключение было сделано после наблюдения представителя рабочей группы за тем, как управленец проводит собрание с коллективом подразделения, и, по отзывам, собранным от сотрудников.
В конечном итоге было намечено три типа учебных курсов для управленцев: это тренинги по умению давать обратную связь, курс по обучению ораторскому искусству и для нескольких начальников, не умевших использовать даже классические схемы управления персоналом, был организован тренинг «Инструменты управления персоналом».
Совет 7. Предложите сотрудникам «грамотную» подработку.
Любая, даже самая высокая зарплата имеет свой предел, и повышать ее до бесконечности просто невозможно. Опрос сотрудников показал, что большинство считает свой доход ограниченным. Предложите персоналу один из этих способов увеличить заработок.
Три варианта подработки, которые способствуют повышению вовлеченности сотрудников.
Вариант 1. Выдвинуть рацпредложение и внедрить его с пользой для бизнеса.
Работникам разъяснили, что рацпредложение – это, прежде всего, идея, как улучшить работу подразделения, поднять уровень обслуживания клиентов, оптимизировать бизнес-процессы (сократить расходы и повысить эффективность работы всей организации).
Чтобы стимулировать сотрудников предлагать идеи по улучшению показателей работы компании, установили два вида премиальных выплат: за стоящий проект (который решено реализовать), за выгоду и экономию, которые получит предприятие (фиксированные суммы в зависимости от размера выгоды).
В компании были изготовлены специальные листовки, в которых рассказывалось, сколько денег можно заработать с помощью рацпредложений. Их раздавали работникам в конце рабочего дня при выходе из офисного помещения.
Вариант 2. Предложить сотруднику стать членом проектной команды, созданной руководителем, и воплотить предложенную идею.
Чтобы стать членом проектной команды, сотрудник должен быть профессионалом высокого класса, кроме этого, обладать востребованными в проекте умениями и навыками. HR-департамент для создания проектных команд обязал руководителей отделов и служб информировать своих работников, как о проектах, так и о поиске необходимых для реализации специалистов.
Компания благодаря таким проектным командам способна не только успешно выполнять крупные заказы, но и формировать кадровый резерв, предоставляя возможность дополнительного заработка наиболее эффективным специалистам.
Вариант 3. Предложить сотрудникам объединиться в команду, которая расширяет свой опыт и навыки и реализует задуманный проект.
Разместите на корпоративном сайте сведения о том, какие проекты компании готовятся к реализации. Укажите срок для каждого. У сотрудников будет возможность подать заявку на участие в определенном проекте. Те, кто хочет возглавить проект, пусть сообщат о своем желании. Специально собранный комитет может одобрить кандидатуру руководителя и состав его команды.
Совет 8. Разошлите руководителям подразделений составленный план по повышению вовлеченности персонала.
Составляя план, укажите в нем не только перечень мероприятий, но и службы и подразделения, определяющие деятельность предприятия. Данный план разошлите всему руководству подразделениями с указанием к обязательному исполнению вместе с работниками HR-службы. Специалисты этого подразделения должны определиться, как побудить управленцев к четкой реализации мероприятия.
Совет 9. Составленный HR-менеджерами отчет о выполнении мероприятий следует направить всем руководителям, включая генерального директора.
В отчете нужно перечислить по каждому подразделению, какие мероприятия выполнены, а какие остались неисполненными. Это сразу прояснит позицию каждого руководителя. Генеральный директор также увидит, у кого какой результат, и сделает соответствующие выводы.
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
