В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной теории мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в коллективе. На основе выбранной классификации нужд администрация и кадровая служба организации выстраивают систему мотивации труда персонала. Труд максимально мотивирован только тогда, когда работник может удовлетворить свои нужды исключительно за счет собственной трудовой деятельности.
При разработке системы мотивации персонала надо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация:
а) в фазе экономического роста наиболее действенны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрением увеличения продуктивности и расширением производства;
б) в период экономической стабильности надо сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж и выявлении творческих идей, повышающих конкурентоспособность продукции;
в) в фазе экономического спада требуется стимулирование улучшения качества продукции и снижения ее себестоимости, а также повышения эффективности рекламы.
Человек, как правило, всегда мотивирован своей деятельностью. Он может рационально объяснить причины своих поступков, указав на обстоятельства, побудившие его к выбору именно этой деятельности. Совокупность устойчивых мотивов - направленность личности, которую характеризуют ее интересы, склонности, убеждения и идеалы (т.е. мировоззрение).
Для эффективного мотивирования труда необходимо сделать следующее:
а) определить набор благ, отражающий основные нужды и интересы сотрудника;
б) определить уровень удовлетворения нужд и интересов сотрудника;
в) конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и к выполнению которых целесообразно мотивировать сотрудников;
г) увязать определенные виды деятельности с набором благ и льгот.
Предпосылками к обеспечению достаточного уровня мотивации должны стать гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение сотрудников к участию в управлении.
Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование (напомним, что стимулы - это внешние факторы, определяющие выбор человеком определенного типа поведения).
Процесс стимулирования должен отвечать ряду требований:
а) комплексность - единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации;
б) дифференцированность - индивидуальный подход к стимулированию разных работников;
в) гибкость и оперативность - постоянный пересмотр стимулов в зависимости от происходящих в коллективе и обществе изменений.
В настоящее время на практике применяются различные виды стимулов трудовой деятельности персонала организаций, которые можно сгруппировать следующим образом.
Теперь подробно охарактеризуем эти стимулы:
а) Материальные стимулы. Основной смысл работы в области материального вознаграждения сотрудников состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности (т.е. обеспечение соответствия размеров оплаты труда его качественным показателям) является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Уровень оплаты труда на предприятии должен быть таким, чтобы его работники не завидовали сотрудникам компаний-конкурентов, иначе руководство столкнется с миграцией рабочей силы.
К материальным стимулам относятся: прямые денежные и косвенные денежные выплаты.
Рассмотрим, каким образом они применяются на практике:
1) Прямое денежное вознаграждение (заработная плата, премии, процент от выручки) - это самый очевидный способ, которым организация может вознаградить своих работников.
Наиболее распространенными на практике являются следующие формы оплаты труда и стимулирования персонала:
- Фиксированный должностной оклад, дающий сотрудникам уверенность в стабильности предприятия, на котором они работают, а, следовательно, и своем завтрашнем дне, кроме того, удобный в планировании для предприятия и его персонала.
Однако фиксированному должностному окладу присущ серьезный недостаток: размер заработной платы сотрудника в данном случае не увязывается с результатами его труда.
- Повременная заработная плата, определяющаяся по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако сотрудник получает зарплату не просто за присутствие на рабочем месте: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории сотрудников) выработка.
Повременная заработная плата может быть рассчитана с использованием следующей формулы:
Повременная зарплата = Количество отработанного времени х Часовая тарифная ставка.
Тарифная ставка устанавливается в соответствии с единой тарифной сеткой (ЕТС) и тарифно-квалификационными справочниками. ЕТС строится в виде шкалы квалификации и оплаты труда сотрудников: от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти. Тарифная ставка первого разряда определяется на основе минимальной заработной платы и служит основой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам работников с использованием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию минимальной оплаты труда наемных работников соответствующей квалификации с учетом законодательно установленной продолжительности их рабочего времени, выполнения ими норм труда и возложенных на них обязанностей.
В дополнение к повременной зарплате сотрудникам выплачиваются премии, условия премирования могут оговариваться в трудовом соглашении. Повременная зарплата выплачивается руководителям, служащим, специалистам, а также рабочим, результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению либо не требуют их вовсе.
• от работников сложно добиться высокой производительности труда, поскольку нет стимулов к ее повышению;
• приходится тратить дополнительное время на контроль затрат рабочего времени.
- Сдельная оплата труда зависит от выработки сотрудника и применяется в основном по отношению к работникам, результаты деятельности которых легко измеримы.
На практике применяются следующие формы сдельной оплаты труда:
• прямая сдельная зарплата, величина которой определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции;
• косвенно-сдельная зарплата применяется в отношении работников, обслуживающих других сотрудников организации;
• сдельно-прогрессивная зарплата предусматривает оплату труда по прямым расценкам при установленной исходной норме выработки, произведенное сверх этого оплачивается по повышенным расценкам;
• сдельно-премиальная зарплата сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты работы;
• аккордная зарплата предусматривает вознаграждение за комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения.
В дополнение к сдельной заплате сотрудникам периодически выплачиваются премии, условия премирования могут оговариваться в трудовом соглашении.
Сдельная оплата труда не лишена недостатков: ее использование часто провоцирует снижение качества выполняемых работ и игнорирование техники безопасности, поскольку для работника главным становится дать некий количественный результат.
- Процент от выручки стимулирует сотрудника (например, занятого продажами) зарабатывать как можно больше для компании, а значит и для себя. При этом, как кажется на первый взгляд, организация только получает средства и ничего не тратит на свой персонал. Однако здесь прячется существенный недостаток. Данная система требует от работника высокой активности и ставит его доходы в прямую и полную зависимость от результатов собственного труда. Приспосабливаются к ней далеко не все, поэтому в организациях, использующих эту систему, часто возникает большая текучесть кадров, в результате приходится тратить много времени, сил и денег на подбор и обучение персонала.
- Фиксированный оклад плюс процент от выручки ставит зарплату работника в прямую зависимость от финансовых результатов деятельности предприятия, тем самым стимулируя его заинтересованность в повышении качества оказываемых услуг и расширении их объема.
- Фиксированный оклад плюс добровольные вознаграждения, выплачиваемые клиентами обслуживающему персоналу (чаевые). Это может быть какая-то фиксированная сумма или сумма, привязанная к стоимости оказанной услуги (как правило, не более 10 % от нее). Такая система оплаты труда повышает доходы контактирующего персонала, однако есть и существенный недостаток: часть использующих эту систему работодателей считает ее основанием для снижения размера зарплаты своих наемных работников.
Если выбирать из всего перечисленного наиболее рациональный вариант оплаты труда, то им является сочетание фиксированной части (оклад) и нефиксированной (премии, бонусы, проценты). Он дает сотруднику стабильность и в то же время позволяет повысить заработок в случае приложения больших трудовых усилий.
Однако при выборе этой системы оплаты труда персонала надо решить следующие вопросы:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- Определить соотношение фиксированной и переменной долей оплаты труда. Фиксированная часть должна удовлетворять работника, но не совсем, чтобы стимулировать его прилагать дополнительные трудовые усилия и за счет этого увеличивать свой заработок. Самые распространенные сочетания фиксированной и переменной частей зарплаты сегодня составляют: 50/50, 40/60 и 30/70. Выбор соотношения зависит от кадровой политики предприятия и стабильности его положения.
- Определить обязанности, за которые сотрудник получает фиксированный оклад и переменную часть зарплаты.
Переменная часть оплаты труда является гибкой системой, основанной на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов. Это не просто новая система оплаты труда, в ее основе лежит новый подход к оценке профессиональной пригодности конкретной личности. Выплаты через участие в прибылях не разовые бонусы или доплаты сверх нормы, а подвижная часть фонда оплаты труда, тесно связанная с конечными результатами деятельности предприятия. Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда работников при одновременном росте его производительности.
2) Косвенные денежные выплаты (оплата праздничных, отпускных дней и дней временной нетрудоспособности; медицинское и дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев и по длительной нетрудоспособности; оплата туристических путевок, занятий спортом, посещения культурно-массовых мероприятий; дотации на транспорт и питание; обучение персонала) в последнее время играют все более важную роль как часть совокупного дохода наемных работников. Они перестали носить временный дополнительный характер и превратились в жизненную необходимость для работников и членов их семей.
Льготы и выплаты социального плана выгодны обеим сторонам: они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют работодателям привлекать и удерживать квалифицированный персонал, способствуют развитию духа лояльности к компании. Тем не менее развивая под давлением сотрудников и профсоюзов систему косвенных денежных выплат, предприниматели обеспокоены тем, что это увеличивает издержки на рабочую силу в целом и ту их часть, которая связана непосредственно с косвенными денежными выплатами. В результате появилась новая разновидность льгот и выплат - гибкие льготы (гибкие планы по льготам и выплатам), суть которых состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые являются для него наиболее насущными. За счет этого льготы и выплаты приспосабливаются к текущим нуждам сотрудников предприятия, что устраивает как работодателя, так и персонал.
Например, большой популярностью пользуются банки отпусков, объединяющие оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику необходимо дополнительно взять какой-либо день (или несколько) для своих нужд, он может воспользоваться запасом дней из этого банка, «выкупить» какое-то их количество в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
б) Как уже было отмечено, нематериальные способы мотивации подразделяются на организационные и моральные. Каждый из этих вариантов нематериальной мотивации мы и рассмотрим.
К числу организационных способов мотивации относятся:
1) Мотивация целями, которая должна пробудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения определенные блага. Практика показывает, что работники проявляют больше энергии в достижении целей, которые они себе ставят или в формулировании которых принимают участие.
2) Мотивация участием в делах организации, которая предполагает, что ее сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда вопросов (в первую очередь социального характера); они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность.
3) Мотивация обогащением труда, которая заключается в предоставлении работникам более важной, содержательной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда.
Важнейшим моральным методом мотивации является признание, которое бывает личным и публичным:
1) Личное признание состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых принимали участие, а также право постановки на товар личного клейма, им отправляются персональные поздравления от администрации по случаю праздников и семейных дат.
2) Публичное признание заключается в широком распространении информации о достижениях работников (через различные средства пропаганды, награждения и внесение их в специальные книги или на доску почета).
В организациях используются и специфические моральные методы мотивации:
1) Похвала, которая должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются такие требования, как последовательность, регулярность, дозированность и контрастность (необходимы перерывы). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, и неискренняя похвала демотивируют сотрудников, поэтому необходимо разрабатывать объективные критерии данного поощрения.
2) Критика тоже должна быть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными сотрудником ошибками. Кроме того, она обязана быть конструктивной, стимулировать направленные на устранение сделанных работником ошибок действия и указывать их возможные варианты.
К правилам критики относятся:
- конфиденциальность;
- доброжелательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний в косвенной форме;
- аргументированность;
- подчеркивание возможности устранения недостатков;
- демонстрация готовности прийти на помощь.
Любая критика должна восприниматься как форма помощи в деле устранения допущенных в работе недостатков.
Повышение по службе служит комплексным показателем мотивации, поскольку оно дает сотруднику:
- более высокую заработную плату (материальный мотив);
- более интересную работу (организационный мотив);
- признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).
Этот способ имеет естественные ограничения, связанные с самим сотрудником и с возможностями организации, в которой он работает.
Помимо материальных и нематериальных стимулов, для формирования мотивации работников к эффективной трудовой деятельности важно информировать их о целях компании; ее истории и структуре; принятых в ней методах и стиле управления; функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на различных должностных лиц. В последнее время эта работа приобретает особое значение, сущность подобной стратегии мотивации персонала состоит в том, чтобы сделать всех работников, включая рядовых, прямыми участниками процессов совершенствования деятельности предприятия, пробудить в них гордость за свою компанию и желание сделать ее лучше, чем конкурирующие бизнес-структуры. Самые передовые в этом смысле предприятия вырабатывают систему культуры обслуживания: формируют философию компании, утверждают стандарты обслуживания клиентов и общения с ними, разрабатывают и внедряют фирменный стиль компании (логотип, униформа персонала, единые принципы оформления рабочих помещений, деловых бумаг, технической и иной документации, визиток сотрудников, сувенирной продукции и т.д.).
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
