На планирование есть два взгляда. Классики менеджмента говорят о необходимости планирования в управлении бизнесом. Теоретики и многие практики современности говорят о том, что планировать нет смысла и организация должна гибко приспосабливаться к окружающей среде. Так есть ли смысл заниматься планированием? Давайте рассмотрим планирование, как функцию управления в современной организации.
Независимо от вида, планирование начинается с постановки конкретных показателей или целей. Рост объёма продаж, расширение географии бизнеса, дорогой автомобиль для владельца - это всё цели. Цель (или показатель) должна быть конкретной, измеримой, понятной и принимаемой вами и вашим персоналом. В противном случае проблемы с планированием начинаются с целей. Вряд ли наёмный персонал разделит ваши мечты о дорогой машине или правильно поймёт желание "стать лидером". Можно ли осуществлять деятельность без цели или показателей оценки? Как минимум вашей целью будет прибыльная деятельность.
Теперь поговорим о планировании как о составлении программы действий. Вы можете поставить цель, например, добиться повышения объёмов продаж в "не сезон" на икс процентов или вы хотите расширить географию бизнеса. Цели и показатели могут быть любыми, но как их достичь, что делать? План действий должны быть ответом на этот вопрос. Пока нет другого способа, кроме постановки задач себе и своему персоналу. В другом случае работа будет носить хаотический характер. Тем более, как в примере с "не сезоном", если цель выглядит невыполнимой. Оценка реальности действий и мотивация завязаны на программе действий, вам и персоналу должно быть понятно не только куда идти, но и как. В противном случае это будет мощный фактор демотивации и дезорганизации рабочего процесса.
Как идти понятно. Но когда вы собираетесь в дорогу, то обязательно берёте с собой деньги, вещи, документы, выбираете оптимальный вид транспорта. То же самое и с достижением целей. Программа действий должна быть подкреплена ресурсами - это финансы, оборудование, время, квалификация и количество персонала, ваши способности и навыки, возможности рынка, потенциал идеи или товара. Планирование позволяет оценить и грамотно использовать ваши ресурсы, причём не только материальные.
Важно не только, что делать и как, но и кто это всё будет делать. Распределение задач, обязанностей между сотрудниками, постановка задач себе - это также функции планирования. Используя планирование, вы можете учитывать такие факторы как квалификация, опыт и степень загруженности, стоимость отдельного сотрудника. На этой стадии планирования есть ещё один важный этап - доведение вашей программы действий до персонала: от уровня формулировки и понимания задач вашими сотрудниками во многом зависит конечный результат.
Итак, можно ли отказаться от планирования? Вернее, насколько вы готовы к управлению хаосом? Учитывая целый ряд факторов и психологию человека, готовность владельца или управляющего отказаться от планирования еще не означает готовность персонала работать в таких условиях. Отказ от планирования чаще всего объясняется отсутствием эффективных инструментов для его максимального использования.
Средства автоматизации бизнес-процессов позволяют использовать планирование более эффективно.
Объекты планирования — что нужно планировать
Планирование касается всех действий, задач и ресурсов организации. Насколько объёмным будет план, зависит от его вида и руководителя. Рассмотрим основные объекты планирования.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Планированию подлежат результаты работы организации за определённый период времени. Как правило, речь идёт о количественных показателях продаж или финансовой деятельности. Наиболее показательным является прибыль. От планирования прибыли зависит планирование всей остальной деятельности организации. Прибыль является величиной, которая зависит от дохода. Значит, объектами могут выступать показатели, влияющие на доход. Например, конверсия покупателей в магазине, посетителей на сайте или клиентов, обратившихся в отдел продаж.
Затраты организации
Чтобы получить прибыль, часто нужно вложить определённые средства и не только материальные, например, время, которое часто оценивается как сроки выполнения задачи. Планирование затрат предполагает рассмотрение многих объектов: планирование количества персонала, системы оплаты труда и мотивации, обеспечение ресурсами (оргтехника, связь, Интернет). Производственный процесс может нуждаться в сырье, энергоносителях. На примере затрат можно видеть, что объекты планирования нуждаются в структурировании. Насколько большой будет эта структура, зависит от сферы деятельности.
Действия компании
Объектом планирования могут быть действия на оптимизацию затрат. Данные объекты зависимы от запланированных показателей.
Приведем примеры:
- вместо обычных сотрудников в офисе вы можете нанимать удалённых работников, что позволит снизить часть постоянных затрат на обеспечение работы персонала.
- можно запланировать увеличить доходы компании за счёт открытия филиалов в регионах.
Все эти действия являются объектами планирования в виде программы действий по определённым этапам.
Реакции на внешние факторы
Жёсткий сценарий действий - это не плохо, но существуют проблемы в непредсказуемости ряда факторов. Не лишним является планирование реакции на возможные изменения на рынке (стоимость сырья и т.п.) и даже "человеческого фактора". Практика показывает, что планирование возможных действий позволяет снизить негативное влияние изменений. Снижается время на реакцию, меньше паники со стороны персонала, меньше затраты. Помнить нужно не только о негативных, но и позитивных изменениях. Бывает так, что организация вывела хороший продукт - спрос вырос настолько, что даже при увеличении цен он остаётся неудовлетворённым. Этот позитивный фактор легко может превратиться в негативный, так как если вы не сможете обеспечить рынок, то он может отвернуться от вас.
Развитие и нововведения для достижения целей компании
Развитие может быть необходимым фактором достижения целей. В данном случае объектами могут выступать новые технологии в управлении, продажах, производстве или разработках. Очень важно планировать инновации, даже если они касаются, например, покупки программного обеспечения, автоматизации бизнес-процессов, мотивации персонала. Ведь, в конечном итоге, они направлены на повышение эффективности и достижение целей.
Нематериальные объекты
Имидж, доверие клиентов или лояльность персонала к компании - это тоже деятельность компании, которая даёт вполне ощутимый результат. Если потенциальные клиенты недостаточно вам доверяют, то стоит над этим поработать. Для этого нужно спланировать определённые действия. При планировании нематериальных объектов часто возникают проблемы с показателями, в каких единицах измерить доверие клиентов, позитивность имиджа или лояльность персонала? Обычно применяются дополнительные методы оценки - косвенно можно оценивать по прибыли или количеству клиентов. Прямые методы оценки предполагают качественные методики опросов, оценку активности клиентов на интерактивных ресурсах (сайте компании), количество отзывов и их характер.
Конечно, используя только собственные силы трудно охватить все объекты планирования. Поэтому часто бизнесмены останавливаются на приоритетных, по их мнению, объектах. В то же время объекты, оставленные без внимания или достаточной проработки, могут оказывать весомое влияние. Возникают "пожары", с которыми сражаются, обычно, в авральном режиме.
Использование компьютерных технологий позволяет не только планировать по всем объектам, но и оперативно контролировать их. В итоге, растёт результативность действий и руководитель не отвлекается на локальные пожары, которые просто так не возникают.
Виды планирования
Процессы в компании разделяются по времени и целям. Есть некая глобальная цель для бизнесмена. Она состоит из нескольких целей, которые, в свою очередь, состоят из более мелких целей или задач. Таким образом, планирование идёт от глобальной цели к ежедневным целям и задачам.
Планы принято разделять по видам, чтобы процесс планирования и деятельности по этим планам был организованным. На практике планы удобно разделять по уровням на оперативные, тактические и стратегические планы, а также на планы по действиям внутри организации.
Первое, с чем вам придётся столкнуться - это стратегические планы, их нередко путают с долгосрочными планами. На самом деле стратегический план - это отображение стратегической цели и вашей стратегии. Например, стратегия максимальной экономии позволила Л. Миттала стать одним из богатейших людей мира. Она выражалась в стратегическом плане, в максимальном снижении издержек по стратегическим направлениям (персонал, ресурсы, сырьё и т.п.).
Стратегическое планирование - это работа руководителя и владельца компании.
Тактическое планирование
Это не совсем среднесрочное планирование, которое применялось на советских предприятиях. Тактические планы, конечно, ограничены по времени, но это время представляет собой сроки достижения тактических целей. Тактические планы являются продолжением стратегических планов. Продолжая пример Л. Миттала, можно сказать, что его тактическими планами на каждом предприятии была оптимизация штатных структур, автоматизация производственных и бизнес-процессов, покупка месторождений угля, как сырья для собственных предприятий.
В небольших организациях тактическим планированием занимаются руководители, в крупных организациях руководители подразделений.
Оперативное планирование
Это планирование на короткий срок. Вы можете ставить показатели и программу действий на один день, неделю, всё зависит от степени изменчивости среды. Приходя утром на работу, вы и ваш персонал должны чётко знать, что делать и, при этом, быть готовыми к возможным изменениям планов. Благодаря наличию таких планов вы можете оперативно отслеживать показатели, контролировать работу.
Планы по направлениям действий
Для некоторых направлений удобно создавать отдельные планы в разрезе стратегических, тактических, оперативных планов. К таким планам относятся: финансовый план, маркетинг-план, инвестиционный план, план модернизации производства и т.п. Обычно такие планы находятся на тактическом и оперативном уровнях планирования.
Разделение планов по видам позволяет эффективно распределять задачи внутри организации, назначать ответственных, контролировать работу. Применение средств автоматизации бизнес-процессов может существенно облегчить работу руководителя и сотрудников.
Стратегическое планирование
Стратегические планы часто путают с долгосрочными. Основа долгосрочных планов - это программа действий, рассчитанная на длительный период времени. Стратегический план - это ответ на вопрос "Каким я вижу свой бизнес". Стратегические планы, в отличие от долгосрочных, не строятся на прогнозах. Прогнозирование как раз является слабым местом долгосрочного планирования, так как предугадать будущее невозможно. В глобальном смысле стратегическое планирование позволяет строить будущее. Яркий пример: компании Apple, Microsoft, производители мобильных телефонов - они начинались с небольших компаний, которые не строили планов на будущее, но имели чёткую стратегию, которая позволила им сформировать собственное будущее.
Есть хорошее определение стратегии, взятое у военных: "Стратегия - это искусство размещения войск перед боем, оно начинается с постановки стратегических целей и написания стратегии". По сути - это ответ на вопрос "Каким вы видите свой бизнес?". Возможно, вы будете экономить на издержках, предлагать товар (услуги) по низким ценам или предлагать рынку инновационные товары (услуги). А может, вашим козырем будет просто хорошее обслуживание клиентов.
Как ни странно звучит, но стратегическое планирование особенно важно для организаций малого и среднего бизнеса. Именно они вынуждены работать в условиях высокой неопределённости с ограниченными ресурсами. Стратегия не убирает неопределённость, но она дает основу для действий и возможность реагировать на изменения.
Чтобы написать хорошую стратегию и стратегический план можно использовать следующий принцип - в основе стратегического плана есть четыре пункта:
• клиенты;
• финансы;
• персонал;
• поставщики и партнёры.
Это стратегические направления, на которых важно сосредоточить своё внимание.
Клиенты
Клиенты - это люди, которые дают организации деньги и формируют её доходы. Вам необходимо понять, что нужно этим людям, чтобы они стали вашими клиентами. Вы должны исходить из понимания проблем своих потенциальных клиентов. Сегодня нет проблемы удовлетворить потребность клиентов, вопрос лежит в следующей плоскости - "как можно удовлетворить свою потребность".
Например, в любом магазине продаются одни и те же компьютеры. Как привлечь клиента в определённый магазин? Можно предложить низкие цены за счёт экономии на издержках, можно сосредоточить своё внимание на узком сегменте специалистов и продавать только профессиональную технику или предлагать невероятно дорогие комплектации с индивидуальным дизайном для богатых людей. А можно продавать по средним ценам, но предлагать дополнительные блага, такие как качественное обслуживание, возможность покупки в рассрочку и т.п.
Также следует указать ваше поведение на рынке. Это может быть агрессивный захват или спокойное развитие по ситуации. Здесь вы должны понимать, что агрессия, экспансия часто требуют значительных ресурсов, хотя взамен можно получить большую долю рынка в кратчайшие сроки.
Итак, следует чётко написать, кого и за счёт чего вы сделаете своими клиентами. Возможна ли ошибка на данном этапе? Безусловно, но отсутствие понимания за счёт чего привлечь клиентов и заставить их расстаться с деньгами ещё большая ошибка.
Финансы
Первое, что должен отображать этот пункт - это нацеленность на прибыль. Причём на конкретный размер прибыльности вашей организации. Подходить к этому вопросу стоит с позиций пункта "Клиенты". Для многих видов бизнеса существуют определённые ограничения по прибыльности и развитию. Это следует понимать и иметь в виду. Небольшое рекламное агентство в регионе вряд ли может дать огромную прибыль, да и перспектив развития в национальный масштаб мало.
Второе - это ваши издержки и ваша политика относительно затрат. Агрессивное поведение на рынке, экспансия в регионы, конкуренция с лидерами рынка потребуют более высоких издержек. Также следует помнить, что оказание качественных услуг часто оборачивается дополнительными затратами, например, на более высококвалифицированный персонал. Но тем не менее, на этом этапе можно отметить и направления оптимизации затрат, например, жёсткий контроль, использование удалённых сотрудников из регионов (где рабочая сила дешевле) и т. д.
Также следует указать политику относительно привлечения средств - будете ли вы использовать только свои средства и прибыль или это будут кредиты и инвестиции, как и на каких условиях вы будете привлекать заёмные средства.
То есть, в данном пункте стратегического плана отобразите ваше отношение к финансовой составляющей бизнеса.
Персонал
Во многих сферах бизнеса результат и прибыль очень зависят от персонала. Это направление в стратегическом планировании очень важно. Определитесь, какой персонал вам нужен - это будут инициативные, энергетические машины или исполнители, готовые выполнять работу строго с 9 до 18, но качественно. Учитывайте своё понимание руководства и стиль управления. Если стиль управления авторитарный, то вряд ли инициативные сотрудники приживутся у вас. Также следует описать требования к квалификации.
Теперь важно выстроить отношения с персоналом, определить требования и то, что вы готовы дать персоналу в обмен на работу. Вопрос не только в деньгах, обычно на рынке уровень зарплат средний. Причиной увольнений, текучки кадров, как и желания работать, держаться за место часто являются отношение руководителя к сотрудникам.
Поставщики и партнёры
Ваш бизнес во многом невозможен без участия третьих лиц. Поставщики и партнёры часто являются весомой частью бизнеса, поэтому уже на стратегическом уровне важно выстроить политику отношений. Даже если вы ещё не знаете, кто будет вашим партнёром или поставщиком. Партнёрами могут выступать подрядчики, организации, которые оказывают вам определённые услуги.
Например, возьмём поставщиков: часть из них может иметь для вас приоритетное значение, другая часть будет иметь меньшее значение. Это всё следует указать в виде формата отношений. Не стоит забывать, что на небольшую фирму может оказываться давление со стороны поставщиков и вам придётся с этим работать.
Если вы хорошо опишите данное стратегическое направление, то вам будет легче выстраивать политику отношений на тактическом и оперативном уровне, вашим сотрудникам также будет легче работать.
Публичность стратегии
В идеале ваша стратегия должна быть донесена до персонала и опубликована в открытых источниках (на сайте, в рекламных материалах, презентациях). Но на практике, по понятным причинам, не все пункты стратегии стоит публиковать и доносить до своих сотрудников. С другой стороны, не стоит обманывать, например, многие компании публикуют, что они дорожат своими сотрудниками, а на самом деле отношение совсем другое.
Если ваш персонал, клиенты, поставщики увидят такие расхождения, то, скорее всего, утратят мотивацию сотрудничать с вами или покупать у вас. В отношениях будут недоверие, приоритетность личных интересов над интересами совместной работы. На практике это часто выражается в конфликтах (клиент-организация, сотрудник-организация, поставщик-организация), поэтому при публикации стратегии, донесении её до сотрудников лучше избегать острых моментов и ограничиться общими фразами. Стратегия и стратегический план составляется в большей степени для руководителя, но нужно помнить, что персонал, клиенты и поставщики должны быть в курсе ваших стремлений.
Ещё один важный нюанс: если компания часто меняет стратегические планы, то она строит их или из прогнозов, или из неверного понимания своей деятельности. Как правило, стратегия и стратегические планы изменяются незначительно, а резкие изменения могут быть связаны только с серьёзными законодательными ограничениями.
Тактическое планирование
Данный уровень планирования показывает, каким образом вы сможете реализовать свою стратегию. Если вспомнить военное определение стратегии, то тактика - это искусство управления войсками во время боя. Другими словами, тактические планы показывают, что вы должны сделать, чтобы реализовать стратегию. Тактические планы содержат более конкретные показатели (результаты) и представляют собой программу действий.
Тактические планы имеют ограниченные сроки. Обычно они составляются на месяц, квартал или полугодие, максимум год. Это связано с тем, что обстановка на рынке может изменяться. Чем больше срок, на который составлен план, тем больше вероятность корректировки. Оперативность и эффективность корректировок тактических планов зависит от контроля над выполнением оперативных планов.
Тактические планы делятся в зависимости от объектов планирования. На тактическом уровне составляют планы продаж, производства, поставок, маркетинга, финансов и т.п. Также на тактическом уровне составляются планы развития, инвестиционные планы.
Обычно тактические планы взаимосвязаны и выполняют следующие задачи:
• распределение ресурсов (бюджеты, финансовые планы);
• адаптация к внешней среде (улучшения качества товаров, обслуживания, рекламные планы и т.п.);
• внутренняя координация (оптимизация производственных, управленческих, рабочих процессов, внедрение новых методов управления, работы, системы мотивации и т.п.);
• выведение тактических показателей, результатов (объёмы продаж, оборот, конверсия) для контроля.
Рассмотрим пример тактического планирования. Вы планируете увеличить объёмы продаж. Для начала необходимо продумать, за счёт чего вы увеличите объёмы продаж (расширение географии, привлечение новых клиентов или увеличение объёма заказов существующими клиентами). Также необходимо оценить свою готовность к повышению объёмов продаж, так как они могут потребовать дополнительных ресурсов.
Теперь можно приступать к тактическому плану - программе действий. Программа действий должна чётко определять, какие действия нужно совершить, сроки, критерии оценки успешности действий. В общем плане должны быть определены все аспекты деятельности организации (клиенты и рынок, персонал, поставщики и партнёры). Обязательно, для тактических действий, следует принять бюджеты, в виде финансового плана. В нашем примере такими действиями может быть открытие представительств в других регионах, расширение ассортимента, изменение маркетинговой политики, цен.
При подготовке тактических планов всегда ориентируйтесь на конкретный результат (прибыль) и соответствие вашей стратегии. Очень часто, на тактическом уровне, совершают действия в ущерб стратегии. Например, чтобы повысить объёмы продаж организация снижает цены или предоставляет большие скидки. Обеспечив "победу" на тактическом уровне организация может проиграть стратегически. Сниженные цены очень трудно поднять. К тому же снижение цен, снижает наценку, уменьшает прибыль.
Есть ещё один взгляд на тактическое планирование. В основу этого взгляда положена "теория ограничений". Развитие бизнеса сдерживается определёнными факторами на некоторых этапах. Такими факторами могут быть недостатки организации деятельности, конфликты, недостатки сбытовой политики, отсутствие достаточных финансовых средств и т.п. В некоторых случаях ограничения могут быть естественными. Например, ограничение рынка, на котором может присутствовать небольшое количество клиентов. Выявление таких узких мест и работа над их удалением является тактическим уровнем реализации стратегии. В этом случае тактические планы будут направлены на конкретную проблему, решение которой даст бизнесу сильный толчок к повышению прибыльности. Нюансом данного взгляда является выявление узкого места. Существующие методы логического анализа имеют свои недостатки. С другой стороны работа руководителя становится более зрячей, целенаправленной и организованной. Поэтому работа с "узкими местами" или ограничениями всё больше распространяется в бизнес-среде.
Если используется проектное управление, то тактическое планирование удобно осуществлять на уровне проектов. Это достаточно удобно, если деятельность компании разделить на отдельные проекты. Например, проект по открытию филиала, проект по сервисной поддержке, проект по улучшению качества работ, проект по поиску новых клиентов. Объединяет тактические планы для каждого проекта стратегический план. Для некоторых организаций малого и среднего бизнеса использование проектного управления оптимальный выход. Так как тактический уровень для деятельности у небольших компаний развит слабо и касается общих показателей и величин. А выполнение проектов, по сути, оперативная деятельность, направленная на достижение промежуточных (тактических) целей. Например, в агентстве по созданию сайтов, проектной организации. Работа состоит из череды проектов, в которых главное это выполнить проект качественно, в сроки и получить оплату. На тактическом уровне руководитель может только направлять деятельность, например, в расширение количества клиентов или, наоборот, в узкую специализацию.
Навык тактического планирования очень необходим руководителю, так как на этом уровне совершается как множество ошибок, так и достигается успех. К тому же тактические планы являются основой для оперативных планов, определяют вашу ежедневную деятельность и действия персонала.
Оперативное планирование
Оперативные планы являются последовательным выполнением тактических планов. Это обычная, ежедневная деятельность, которая позволяет выполнить тактические, а со временем, и стратегические задачи организации.
Основная задача оперативных планов - это организация ежедневной деятельности сотрудников, направление её в приоритетное русло целей и задач. Особенно важно оперативное планирование на начальном этапе бизнеса: во время быстрого развития или работе над новым направлением деятельности. Когда бизнес-процессы не достаточно отлажены и персонал не организован, то, скорее всего, он выставит свои приоритеты.
Оперативное планирование повышает контроль над работой персонала, результатами и повышает эффективность работы в целом. Вы сможете видеть, насколько быстро и результативно справляется тот или иной сотрудник, выдерживает ли качество, стандарты работы (при производстве, обслуживании клиентов). Также важно видеть, насколько отдаётся сотрудник работе, какие у него достижения. Поэтому оперативные планы влияют и на мотивацию.
Часть оперативной работы и задач является периодической. Например, написание отчётности, плановое обслуживание, поздравления клиентов на праздники и т. п. Наличие инструментов автоматизации бизнеса позволяет такие задачи ставить только один раз, а затем периодически система будет напоминать сотруднику о необходимости выполнить эту задачу.
В целом автоматизация бизнеса позволяет намного эффективнее ставить оперативные планы и контролировать их выполнение. Оперативный план - это список задач, которые необходимо выполнить сотруднику, чтобы получить нужный результат. Например, чтобы довести планы до сотрудников надо их собрать, позвонить им или выслать каждому по электронной почте. При этом для каждого сотрудника в каждой задаче определить приоритет, сроки и иногда бюджет. К тому же вы можете отсутствовать на месте (нередко командировку руководителя сотрудники превращают в выходной на рабочем месте) и работа с удалёнными сотрудниками делает оперативные планёрки невозможными или неэффективными.
По ходу работы возможны корректировки оперативных планов, которые следует вносить своевременно. Оперативно эту проблему позволяет решать система автоматизация бизнеса, которая значительно ускоряет работу и делает оперативное планирование реально оперативным.
В рамках проектного управления, если деятельность организации связана с реализацией проектов, автоматизация даёт ещё больший эффект. Экономию времени руководитель может направить на корректировку планов, анализ промежуточных результатов и дополнительные действия для корректировки.
Оперативные планы начинаются с тактических целей и программы действий. Под каждый пункт программы на определённый срок вам нужно составить список необходимых задач на день для каждого сотрудника или подразделения. Если организация имеет отделы, то оперативное планирование имеет смысл переложить на менеджеров среднего звена, но с обязательным контролем планов, какие они ставят подчинённым. Не забывайте о показателях - у каждой задачи должны быть критерии качества выполнения или система показателей. Например, для торгового агента - это объём продаж или доход от продаж, для программиста - это программный код, соответствие техническому заданию, для маркетолога - соответствие рекламы маркетинговой стратегии или бюджету.
Для оперативных планов важны процессы их доведения до персонала и контроля выполнения. Формулировка задач должна быть простой и понятной сотруднику, а контроль позволит не только наказать нерадивых, но и поощрить отличившихся - получить информацию для возможных корректировок тактических планов.
Оперативные планы и распределение задач по сотрудникам должны быть взаимосвязанными и направлены на одну цель - получение прибыли и решение тактических задач компании.
Нюансы планирования
Есть несколько основных ошибок, которые допускаются при планировании. От этого, одна из основных функций управления теряет своё значение, и сам процесс становится менее эффективным.
Советский подход
Большинство книг по планированию, практического опыта построено на "советской модели" планирования. Структура долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов не работает в системе рыночной экономики. Плановой системы в государстве нет, а подходы к планированию деятельности остались. Не учитывается влияние внешней среды, социальные изменения. Например, предпочтения клиентов, действия конкурентов, подход к работе со стороны наёмного персонала. В итоге, получается, что планирование "не работает".
Рыночные планы в больше степени направлены на достижение результатов в разрезе стратегических целей. На тактическом и оперативном уровнях, допускается большая гибкость планов. Это необходимо для того, чтобы бизнес адаптировался к изменениям внешней среды.
Планирование показателей
Многие руководители ограничиваются только показателями планов. Например, ставят объём продаж. Практика показывает, что этого недостаточно. На тактическом и оперативном уровнях важно не только установить показатель, результат за отчётный период, но и написать, как этот показатель будет достигнут.
Для этой работы можно привлечь персонал и специалистов. Они смогут дать свои полезные рекомендации, основанные на их видении ситуации.
План действий позволяет избежать:
• разобщённости действий, особенно если в организации работает несколько отделов;
• занижения или завышения показателей по планам;
• работы ради промежуточных показателей, а не на итоговый результат. Например, менеджеры будут стараться больше продавать со скидкой, чтобы увеличить объёмы продаж, но это не всегда приводит к увеличению прибыли;
• даёт понимание реалистичности и достижимости установленных показателей.
Увлечение планированием
Отказ от планирования, конечно, не совсем правильно. Но и чрезмерное увлечение планами может стоить дорого.
В одном случае чрезмерное увлечение планом становится некой догмой. Организация начинает работать на строгое выполнение пунктов плана без учёта внешних и внутренних факторов - любыми условиями выполнить план и достичь показателей. В итоге, организация может проиграть не только стратегически, но и тактически. План - это гибкая форма, которую необходимо адаптировать к внешней среде.
В другом случае руководители всех уровней излишне увлечены самим процессом. Планирование становится, в какой-то мере, игрой и главным занятием. В итоге, из поля зрения исчезает не только реальность, но и главная цель, ради которой бизнес создавался. Потери времени на планирование и отчёты по планам отвлекают от деятельности и снижают эффективность работы.
Множество показателей
Использование в планах множества показателей не делает планы лучше, а работу эффективнее. Большинство показателей могут остаться просто статистической информацией для длинного ящика стола. Тем не менее, время будет уходить на выведение плановых показателей и написание отчётов по выполненным планам.
Формулировка задач, планов и их доведение до сотрудников
В большинстве случаев не нужно, чтобы сотрудник слишком долго думал, как ему выполнить задачу, достичь показателей. Тем более, думать "А что же там написано". Планы и задачи - это инструмент к действию. Сотрудники должны хорошо понимать, что им делать и как, в какую сторону движется организация в принципе.
Необходимо стараться формулировать задачи просто и понятно. Тогда при выполнении будет меньше ошибок от неправильно понятой фразы.
Контроль и действия
Выполнение планов необходимо контролировать. Делать это нужно оперативно, с наименьшими затратами времени для руководителя. Но кроме контроля важны и выводы - если есть отклонения от планов, значит, что-то не так. Даже если речь об отклонениях в большую сторону. Например, сотрудники перевыполнили план продаж или за максимально короткие сроки выполнили проект. Это хорошо, но не совсем - значит, всё-таки допущен просчёт, если эффект превзошёл ожидания.
Нужно выявить причину успеха или неудачи. После чего, следует разработать комплекс мер по повторению удачи или недопущению неудачи.
Снежный ком
Многие руководители считают, что их фирма должна непременно демонстрировать рост. С каждым годом фирма должна продавать товаров и услуг больше. Причём значительно больше, по желанию собственника или руководителя. И эти показатели бешеного роста ставятся как план и главная задача. Но желания не всегда соответствуют реальности, так как бизнес работает в условиях ограничений. Поэтому динамичный и быстрый рост явление кратковременное. На начальном этапе такой рост понятен, а вот на следующих этапах рост будет зависеть от масштабов компании маркетинга.
Простой пример, компания по производству полиграфической продукции. Чтобы динамично развиваться компании нужно привлекать больше клиентов и увеличивать штат работников, но это не всегда возможно. Компания ограничена конкурентами, собственными возможностями и даже рынком труда, который не всегда может дать качественных специалистов.
Эффективность планирования строго зависит от того, как руководитель этим инструментом пользуется. Планирование может обеспечить рост эффективности за счёт усиления дисциплины и увеличения организованности работы. Но его неправильное применение или ошибки могут усложнить ситуацию. Однако не стоит отказываться от планирования. Наоборот, накопленный опыт позволит довести этот процесс и процесс управления организацией до совершенства.
Планы продаж — это не прогнозы
Обычно, для стимулирования менеджеров по продажам и финансового планирования, используют планы продаж. Не редко, проблема в методике планирования.
Есть несколько вопросов, которые делают обычные планы продаж неэффективным инструментом:
• завышение показателей снижает мотивацию сотрудников, делает нереалистичным финансовое планирование;
• занижение показателей снижает потенциал для развития и мотивацию для менеджеров;
• не гарантируют указанный результат;
• не позволяют оценить количество ресурсов, которые привлекаются для продаж;
• не дают возможности проанализировать причины успеха или неудачи.
Немалая часть литературы по планированию продаж на эти вопросы просто не ответит.
Методика составления плана продаж
Начнём с методики. Как обычно составляют планы продаж в компаниях? Берут показатели за прошлый год, добавляют некий процент "на развитие" и даёт менеджерам по продажам. В лучшем случае делают некий анализ рынка, с изучением долей, охвата и т.п. Такая методика не учитывает как возможный потенциал, так и возможные угрозы для продаж. Отсюда цифры планов представляются как взятые с потолка.
Чтобы цифры не брались с потолка, теоретики управления предлагают собирать персонал для составления планов продаж. Суть в том, что сотрудники сбыта лучше знают своих клиентов и могут вывести реальные цифры. Но и при таком подходе не учитывается потенциал и угрозы. К тому же сотрудники часто заинтересованы в занижении реальных цифр.
Интересно то, что планы продаж доводятся только до менеджеров по продажам или сбытовых служб. А другие работники разве не участвуют в процессе? Практический анализ во многих организациях выявляет то, что на сбыт может влиять даже организация работы в бухгалтерии.
Конечно, немалая часть литературы рассматривает планы продаж, только как инструмент стимулирования работников сбыта. Но такой подход явно несовершенный. План продаж превращается в прогноз желаний руководителя. Он оторван от реальных возможностей, ограничений и внешних факторов, как негативных, так и позитивных. Ответственность за выполнение планов продаж лежит только на отделе сбыта. Это разрывает целостность процессов деятельности организации и снимает ответственность за эффективную работу с других людей. В итоге такое планирование, на практике, получается не достаточно эффективным.
Основная проблема планирования продаж в том, что на практике трудно оценить возможности рынка и его объёмы.
Чтобы составить план продаж необходимо обратится к своей стратегии и тактике. Если вас не удовлетворяет объём продаж, то что-то не так на этих уровнях планирования. Необходимо оценить возможности и угрозы.
Кроме этого стоит оценить ориентировочные объёмы рынка. Это легче сделать, если вы работаете не с конечными потребителями. Рынки конечных потребителей более сложные для анализа и часто требуют специфического подхода.
Внесение изменений в тактические планы, собственно, и даст возможность составить оперативные планы продаж - они будут программой действий для реализации тактических и стратегических целей.
Чтобы планы продаж не основывались на прогнозах лучше установить относительные показатели. Например, за 100 % берутся показатели продаж за аналогичный период прошлого года. После чего можно установить планку роста, например 10 %. Если рынок ограничен из-за высокой конкуренции, роста цен и т.п., то имеет смысл удержать продажи на уровне прошлого года или установить границу снижения, например не более -5%.
Далее план продаж должен иметь программу, то есть за счёт каких действий удастся удержать или повысить уровень продаж. Это может быть оптимизация процессов в организации, и не только в сбыте. Если есть проблема в самом процессе сбыта, то нужно внедрять новые техники продаж, проводить тренинг менеджеров по сбыту, можно привлекать новых клиентов, расширять географию. Не лишняя и работа с поставщиками в виде получение бонусов от них для снижения отпускных цен. Оптимизация затрат внутри организации также позволяет снизить цены или повысить прибыльность продаж.
Желательно в планах продаж учитывать сезонность, колебания курсов валют. Не лишняя и оценка клиентов. Если ваши клиенты зависят от бюджетных денег, кредитов, то любые негативные изменения в экономике могут сделать их неплатежеспособными.
Финансовый план
Заключительный этап финансовый план. Вам потребуются оборотные средства (закупка товара, сырья, оплата труда) и дополнительные средства. К дополнительным средствам можно отнести затраты на рекламу, продвижение, средства коммуникаций (оплата телефонных переговоров сотрудников сбыта, командировок, поездок по городу).
После чего, разделы плана можно, в качестве задач, доводить до соответствующих работников. Контролируя выполнение задач, вы делаете продажи управляемыми и пригодными для анализа.
План продаж не должен ограничиваться прогнозами и желаниями. Если из плана продаж сделать инструмент управления, то можно повысить эффективность компании, а также сделать процесс продаж управляемым и зависимым от конкретных действий руководителя.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
