Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.
Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают, в конечном счете, осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.
В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом.
Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.
На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.
Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.
Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации.
Так, например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.).
Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.
Основные положения системы научного управления формулируются следующим образом:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
- создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;
- отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;
- взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
- равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.
Система управления организацией
Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.
Система управления (СУ) – совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.
Для системы управления организаций необходимо:
• разработать миссию организаций;
• распределить функции производства и управления;
• распределить задания между работниками;
• установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;
• приобрести или модернизировать технологию производства;
• наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;
• организовать производство.
Осуществление перечисленных мероприятий требует создания СУ, которая должна быть согласована с системой производства организации.
Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.
Процесс управления – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.
Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.
Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.
Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.
Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.
Цель – идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании.
Процесс управления – последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели.
Метод – способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива.
Коммуникации – процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек – человек», «человек – компьютер» посредством передачи информации.
Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения.
Закон – необходимое и устойчивое отношение между явлениями. Бывают законы природы, общественного развития и общественных институтов (государств). Законы не имеют альтернатив.
Принцип – основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Принципы имеют альтернативы.
Организационные отношения – различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные.
Функция – порученная человеку работа, услуга или обязанность.
Технология – совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций.
Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям.
Характеристики информационного обеспечения – параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации.
Функциональные структуры – схемы взаимодействия функций, необходимых для успешной деятельности компании.
Система документооборота – принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов.
Организационная структура – схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей.
Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.
Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.
Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.
Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).
Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности. С этого момента компания считается приступившей к работе.
Организация в управлении предприятием
Современное предприятие — это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления — использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.
В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того, чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей низового звена (или операционных управляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низового звена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования. Это должности, например, мастера, старшей медсестры, заведующего кафедрой и т. п. Большая часть руководителей относится к руководителям низового звена.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Примерами должностей руководителей среднего звена могут быть должности начальника производства, начальника отдела, управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директора филиала учебного заведения. Руководители среднего звена — это своеобразный буфер между руководителями высшего и низового звеньев. Они подготавливают информацию для принятия решений руководителями высшего звена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.
Руководство высшего звена представляет высший организационный уровень управления. В предпринимательстве примеры руководителей высшего звена — это президент компании, председатель Совета директоров, вице-президент корпорации и др. Руководители такого уровня принимают важнейшие для предприятия решения и несут за них ответственность.
Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
Функция планирования связана с выработкой решения относительно целен бизнеса и действий для достижения этих целей.
Функция организации состоит в создании определенной структуры для выполнения стратегических и тактических планов предприятия.
Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять своп материальные и духовные потребности.
Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации.
Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.
Классической или традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления. Сверху вниз, формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров.
Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный.
Простейший вариант бюрократической модели — функциональная структура организации, дополняемый понятием «департаментализация». Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе в зависимости от направления деятельности предприятия.
Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.
На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизиональная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам.
При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.
При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.
Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.
В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.
Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию — временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.
Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны — подчинение руководителю проекта, с другой — руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно.
Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур. С адаптивными организационными структурами связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может в одном случае использовать матричную структуру, в другом — дивизиональную, в третьем — функциональную. На высшее руководство корпорации возлагается ответственность за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством.
Органы управления организации
Высшим руководящим органом Организации является Общее собрание ее членов, которое созывается не реже одного раза в год. Внеочередное Общее собрание может быть созвано по требованию не менее 1/3 членов организации, Ревизионной комиссией или Президиумом. О созыве Общего собрания члены Организации извещаются персонально не позднее, чем за 15 дней до даты проведения Общего собрания.
Общее собрание:
• избирает Президента и Вице-президента Организации, членов Президиума, Ревизионную комиссию (Ревизора), в количестве, определяемом Общим собранием, сроком на два года;
• заслушивает и утверждает отчеты Президиума и Ревизионной комиссии (Ревизора);
• утверждает Устав Организации, а также изменения и дополнения к нему;
• принимает решение о реорганизации и ликвидации Организации;
• определяет размеры членских и вступительных взносов;
• определяет и утверждает основные направления деятельности Организации;
• решает другие важнейшие вопросы, предложенные к рассмотрению.
Общее собрание правомочно, если на нем присутствует более половины членов Организации. Решения принимаются простым большинством голосов от присутствующих членов Организации. Форма голосования (открытое или тайное) определяется Общим собранием.
При отсутствии кворума Общее собрание может быть перенесено на срок до 15 дней. Повторное собрание правомочно, если на нем присутствует более 1/2 членов Организации.
Решения об утверждении Устава, изменений и дополнений к нему, о реорганизации и ликвидации Организации, определении и утверждении основных направлений деятельности Организации принимаются квалифицированным большинством голосов (75%) присутствующих на Общем собрании членов.
В период между Общими собраниями постоянно действующим руководящим органом Организации является Президиум. Президент, Вице-президент входят в состав Президиума по должности. Руководит работой Президиума Президент.
Президиум:
• принимает в члены Организации и исключает из членов Организации;
• ведет списки членов Организации;
• осуществляет контроль за выполнением решений Общего собрания;
• рассматривает и утверждает смету расходов Организации;
• готовит вопросы для обсуждения на Общем собрании Организации;
• принимает решения об учреждении хозяйственных организаций, коммерческих и иных предприятий, обеспечивающих реализацию целей Организации, утверждает их учредительные документы;
• принимает решения об участии и о формах участия в деятельности других общественных объединений;
• решает вопросы о приобретении паев (акций) хозяйственных обществ, а также об учреждении совместно с другими лицами предприятий и организаций;
• устанавливает порядок внесения членских и вступительных взносов;
• ежегодно информирует орган, принимающий решение о регистрации общественных объединений, о продолжении своей деятельности с указанием места нахождения Президиума и данных о руководителях Организации;
• рассматривает и решает другие вопросы, не входящие в компетенцию Общего собрания.
Заседания Президиума проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в квартал. Заседания считаются правомочными при участии в них более половины от общего числа членов Президиума. О дате заседания Президиума и повестке дня всех членов Президиума персонально извещает один из членов Президиума. Решения принимаются открытым голосованием простым большинством голосов членов Президиума, присутствующих на заседании. Заседания Президиума ведет Президент, а в его отсутствие - Вице-президент либо один из членов Президиума.
Протоколы заседаний Президиума ведет один из членов Президиума.
Президент:
• руководит деятельностью Президиума, подписывает решения, принимаемые Президиумом;
• осуществляет руководство деятельностью Организации, в том числе принимает оперативные решения по вопросам повседневной деятельности Организации;
• подписывает учредительные документы создаваемых Организацией хозяйственных обществ;
• без доверенности представляет Организацию во взаимоотношениях с государственными, общественными, религиозными и иными организациями в Российской Федерации и за рубежом;
• управляет имуществом Организации;
• осуществляет прием и увольнение штатных работников, в том числе главного бухгалтера;
• поощряет штатных работников за активную работу, налагает на них взыскания в порядке, установленном законодательством;
• утверждает штатное расписание аппарата и устанавливает фонд оплаты труда штатным работникам Организации в пределах сумм, утверждаемых Президиумом;
• осуществляет другие исполнительно-распорядительные функции.
Президент Организации издает приказы и распоряжения.
Президент Организации имеет право подписи банковских документов.
Вице-президент возглавляет направления работы в соответствии с распределением обязанностей, утвержденных Президиумом. В отсутствие Президента исполняет его функции. Президент считается отсутствующим, если он не может исполнять свои обязанности по состоянию здоровья либо вследствие нахождения в отпуске, командировке и т.п. Решение о возложении исполнения обязанностей Президента на Вице-президента оформляется решением Президиума. При невозможности издания такого распоряжения Вице-президент вправе самостоятельно принять решение о принятии на себя обязанностей Президента на время его отсутствия.
Президент, Вице-президент и члены Президиума выполняют свои обязанности безвозмездно.
Ревизионная комиссия Организации (Ревизор) избирается Общим собранием сроком на два года. Количественный состав контрольно-ревизионного органа: коллегиальный, ревизионная комиссия или единоличный. Ревизор определяет Общее собрание.
Ревизионная комиссия (Ревизор):
• проводит ревизию финансово-хозяйственной деятельности Президиума, Президента, штатных работников Организации;
• организует проверку финансово-хозяйственной деятельности Организации не реже одного раза в год;
• в случае необходимости привлекает к проверкам аудиторские организации.
Члены Ревизионной комиссии (Ревизор) могут участвовать в заседаниях Президиума с правом совещательного голоса.
Члены Ревизионной комиссии (Ревизор) не могут входить в состав Президиума.
Структура управления организацией
Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.
Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.
Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Структура управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специализации. Тем не менее, можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Разделение всей работы на составляющие её части обычно называется горизонтальным разделением труда.
Четкое горизонтальное разделение во многих сложных организациях осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и ориентированных на достижение конкретных целей.
Так как в организации работа разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной.
Отделение работы по координации действий от самих действий называется вертикальным разделением труда.
Содержание системы управления проявляются в её функциях, а форма - в структуре управления.
Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.
Разновидности структур управления. В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.
Функциональная организационная структура. Для неё характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов. В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.
К преимуществам функциональной структуры организации обычно относят:
1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации.
2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшение координации в функциональных областях.
Но эта структура не лишена и недостатков, и это, прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.
Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях:
а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;
б) действующих в стабильных внешних условиях;
в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.
Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровням управления, то есть дивизиональным структурам.
Дивизиональные структуры позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций.
Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.
Большинство фирм перешли к дивизионным структурам эволюционным путем, т. е. они не имели явно выраженных причин для отхода от функциональных схем управления.
Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их развития ведут к тому, что в деятельности управления все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.
Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть её заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, т. е. так называемый принцип мозговой атаки. По завершению проекта подобная организация, как правило, распускается.
Матричная организация характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это её сложность.
Изменение стратегии фирм также является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение её производственно-хозяйственных операций, диверсификации производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.
Специалисты указывают на тесную взаимосвязь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку внутрифирменного управления, увеличение фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.
В числе главных целей, преследуемых крупными и средними фирмами при перестройке организационных структур, выделяются следующие:
1. Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления.
2. Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств - хозяйственных подразделений фирм.
3. Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок.
4. Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг.
5. Улучшение мотивации сотрудников фирмы.
Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет - одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общей работой.
Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают определенными полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относятся коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т. д.
Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных и временных задач.
Ниже перечислены основные виды комитетов:
• консультационные комитеты в сфере руководства;
• консультационные комитеты в исполнительной сфере;
• функциональные комитеты (по типу функциональных подразделений);
• координационные комитеты;
• специальные комитеты, создаваемые для осуществления определенных целей, например комитет повышения квалификации служащих.
Рассмотрение опыта построения структур управления показывает: формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации, что является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения.
Факторы, определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, её формирующих.
Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления и те действия которые проявляются опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру и те которые хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются "внешними", и факторы "внутренние".
В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления - цели, принципы, методы.
Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.
При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.).
Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.
Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификациям работников.
Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все нововведения происходят в рамках существующих структур.
Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.
Все большее число исследователей приходит к выводу об объективном влиянии реального производственного процесса на организационные формы конкретных предприятий, т. е. о приоритете производственной структуры в конструировании структур управления.
Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От неё зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.
Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д. Формирование реальной структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.
Управление образовательной организацией
Управление образовательной организацией осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации с учетом особенностей, установленных настоящим Федеральным законом.
Управление образовательной организацией осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности.
Единоличным исполнительным органом образовательной организации является руководитель образовательной организации (ректор, директор, заведующий, начальник или иной руководитель), который осуществляет текущее руководство деятельностью образовательной организации.
В образовательной организации формируются коллегиальные органы управления, к которым относятся общее собрание (конференция) работников образовательной организации (в профессиональной образовательной организации и образовательной организации высшего образования - общее собрание (конференция) работников и обучающихся образовательной организации), педагогический совет (в образовательной организации высшего образования - ученый совет), а также могут формироваться попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет и другие коллегиальные органы управления, предусмотренные уставом соответствующей образовательной организации.
Структура, порядок формирования, срок полномочий и компетенция органов управления образовательной организацией, порядок принятия ими решений и выступления от имени образовательной организации устанавливаются уставом образовательной организации в соответствии с законодательством Российской Федерации.
В целях учета мнения обучающихся, родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся и педагогических работников по вопросам управления образовательной организацией и при принятии образовательной организацией локальных нормативных актов, затрагивающих их права и законные интересы, по инициативе обучающихся, родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся и педагогических работников в образовательной организации:
1) создаются советы обучающихся (в профессиональной образовательной организации и образовательной организации высшего образования - студенческие советы), советы родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся или иные органы (далее - советы обучающихся, советы родителей);
2) действуют профессиональные союзы обучающихся и (или) работников образовательной организации (далее - представительные органы обучающихся, представительные органы работников).
Организация государственного управления
При всех различиях управление во всех организационных системах имеет некие общие принципы и характеристики, которые и придают ему универсальный характер.
В соответствии с принципом разделения властей на три самостоятельные ветви система государственного управления подразделяется на три главные подсистемы — законодательную, исполнительную и судебную. Это парламент, глава государства, правительство. Каждая из этих подсистем обладает реальной структурно-функциональной определенностью, установленной Конституцией, пользуется известной самостоятельностью по отношению друг к другу.
В прерогативы главы государства — президента, монарха — входит защита конституционного строя, единства и целостности государства, прав и свобод человека. Парламент, представляющий всех граждан государства, принимает законы и нормативно-правовые акты, утверждает правительство, выносит доверие и недоверие правительству, утверждает государственный бюджет и контролирует его выполнение соответствующими органами государственной власти и т.д. Правительство, представляющее и возглавляющее исполнительную власть, обеспечивает государственно-административное управление всеми сферами общественной жизни.
Особое положение в системе публичной власти занимает судебная власть, выступающая в качестве своего рода противовеса законодательной и исполнительной ветвям власти. Именно судебная власть призвана обеспечивать соблюдение законности как исполнительной и законодательной властью, так и всеми гражданами государства.
Эти, так сказать, первичные органы, в свою очередь, учреждают в установленном законодательством порядке собственные, вторичные, аппараты для непосредственного выполнения комплекса стоящих перед ними задач и функций. Здесь речь идет, например, об администрациях президента и правительства, аппаратах парламента, его комитетов и комиссий и т.д. Они занимаются обеспечением нормальных условий деятельности соответствующих органов государственной власти. Они осуществляют правовое, информационное, экспертное и организационное сопровождение их деятельности, занимаются подготовкой необходимых документов, организационным обеспечением заседаний, сбором и анализом оперативной информации и т.д.
Система государственного управления строится по иерархическому принципу, в соответствии с которым органы нижестоящего уровня подчиняются вышестоящим органам. Речь идет о вертикальном разделении полномочий и функций органов управления. Здесь преобладают отношения субординации, власти и подчинения, соблюдения исполнительской дисциплины низовыми структурами в отношении решений, принимаемых верхними эшелонами управленческой структуры.
Этот принцип выражается, прежде всего, в существовании трех уровней управления: общенационального, регионального и местного. Здесь ключевую роль играет административно-территориальное устройство государства, определяющее характер и особенности взаимоотношений между его составными частями, между всеми тремя уровнями управления. Оно определяет, из каких именно конкретных частей или элементов состоит внутренняя структура государства, какова система взаимоотношений между этими частями и как распределяются между ними управленческие или иные функции, как строятся отношения между центральными и местными государственными органами и т.д.
Естественно, вершину системы составляет общенациональный уровень. В Соединенных Штатах это Конгресс, президент и Верховный суд, в Канаде — парламент, генерал-губернатор, правительство и Верховный суд, В ФРГ — бундестаг, правительство и Федеральный суд и т.д. В Российской Федерации первая представлена палатами Федерального Собрания РФ — Совета Федерации и Государственной Думы, вторая — Президентом РФ. Судебная власть обладает собственным разветвленным аппаратом.
Как в унитарном, так и особенно в федеративном государстве немаловажную роль играют власти среднего уровня. В унитарном государстве — это власти области, провинции, кантонов, департаментов и т.д., а в федеративном государстве — субъектов федерации: земель в ФРГ, штатов в США и Индии, провинций в Канаде, республик, краев, областей и т.д. в Российской Федерации.
Выделяется также третий — муниципальный — уровень управления. Однако в демократических государствах органы местного самоуправления, как будет показано в соответствующей главе, выведены из структуры государственной власти.
Особенность государственного управления в отличие от других форм или видов управления состоит в том, что оно охватывает все общество в целом. Оно призвано обеспечить реализацию государственно-управленческих задач и функций, исполнение всего комплекса решений, принимаемых высшими органами государственной власти. Здесь важно выделить и анализировать объекты управления, которые охватывают вес комплекс общественных феноменов, институтов, отношений и процессов, в том числе социальную, экономическую, научно-образовательную, правоохранительную, оборонную и множество других сфер.
Высшие органы государственной власти в лице главы государства, парламента и правительства в совокупности выполняют функции разработки, принятия и реализации основных направлений развития и функционирования важнейших сфер общественной и политической жизни государства. Это — решения общенационального значения, обязательные для исполнения как всеми без исключения звеньями государственного аппарата, так и всеми гражданами на всей территории, на которую распространяется юрисдикция государства.
Это те направления, ради выполнения которых и создано само государство. Здесь главная функция государства состоит в обеспечении общих условий функционирования и развития основных сфер жизнедеятельности общества, в том числе создании и поддержании инфраструктуры, на которой базируется деятельность как гражданского общества, так и всей экономической системы. К ним относится, прежде всего, обеспечение физического выживания государства. Они, как правило, выполняются всеми основополагающими институтами и органами власти с использованием всего имеющегося в распоряжении государства политического, экономического, технологического, человеческого потенциала.
Система управления преследует множество целей, в частности обеспечение социальной и политической стабильности в стране, а также ее обороноспособности, поддержание правозаконности, сокращение социального неравенства, создание равных условий для всех субъектов рыночных отношений и т.д. Она имеет главным своим предназначением сохранение и обеспечение единства и целостности государства и общества. Другими словами, государство играет решающую роль в создании и защите социальной и экономической инфраструктуры, защите всех институтов гражданского общества и обеспечении надлежащих условий их жизнеспособности и эффективного функционирования.
Как известно, государство действует не только внутри страны в пределах территории, на которую распространяется его юрисдикция, но также во взаимоотношениях с остальным миром. Соответственно, различаются функции внутренние и внешние. О внутренних функциях уже говорилось. Говоря о внешних функциях, имеется в виду управление всем комплексом дел, касающихся экономических, политических, культурных, гуманитарных и иных отношений и связей с внешним миром, прежде всего — с зарубежными государствами и международными организациями.
Области управления организацией
Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.
Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).
Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.
Рассмотрение менеджмента как совокупности процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.
Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.
При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования:
• общие функции менеджмента;
• социально-психологические функции менеджмента;
• технологические функции менеджмента.
Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.
Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:
• формирование целей;
• планирование;
• организацию;
• контроль.
Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.
Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.
Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.
Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
• общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.
Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.
Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.
В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:
• прогнозирование и планирование;
• организация работы;
• мотивация;
• координация и регулирование;
• контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
• перспективное и текущее экономическое социальное планирование;
• организация работ по стандартизации;
• учет и отчетность;
• экономический анализ;
• техническая подготовка производства;
• организация производства;
• управление технологическими процессами;
• оперативное управление производством;
• метрологическое обеспечение;
• технологический контроль и испытания;
• сбыт продукции;
• организация работы с кадрами;
• организация труда и заработной платы;
• материально-техническое снабжение;
• капитальное строительство;
• финансовая деятельность.
Управление развитием организации
Необходимым условием реализации стратегии качественного роста экономики, промышленности и науки является формирование полноценной инновационной политики государства, что предполагает осуществление серьезных преобразований в обществе, модернизацию всей социально-экономической сферы. По оценкам экспертов Россия отстает по уровню технологического развития от развитых стран примерно на 45-50 лет.
Поэтому реализация инновационного развития страны требует развития и модернизации наиболее перспективных производств, обеспечивающих подъем экономики, повышение качества выпускаемой продукции и прорыв на мировые высокотехнологичные рынки.
Рассмотрим возможные стратегии инновационного развития предприятия. Для этого выделим 4 этапа жизненного цикла инновации:
Предприятие может реализовывать или не реализовывать каждый из четырех этапов. При этом если фирма реализует некоторый этап, то:
- она должна либо самостоятельно реализовывать предыдущий этап (за исключением случая, когда рассматриваемый этап является первым - этапом фундаментальных исследований), либо использовать чужие результаты реализации предыдущего этапа, приобретая их у других фирм, организаций и т.д.;
- должны существовать потребители результатов реализации этого этапа либо само предприятие (за исключением случая когда рассматриваемый этап является последним - этапом производства;
- потребитель может быть внешним), либо другие фирмы, организации, отдельные объекты и т.д.
Обычно предприятие не ограничивается одной инновацией, однако стратегия инновационного развития предприятия отражает, какого рода инновации для него наиболее типичны (какова инновационная политика предприятия).
Стратегии инновационного развития предприятия подразделяются на непрерывные и разрывные. Непрерывные стратегии, в свою очередь, подразделяются на фундаментальные, производственные и промежуточные.
Редкими бывают «разрывные» стратегии, то есть те, в которых есть пропуски в реализуемых предприятием этапах жизненного цикла инноваций. Достаточно массовой является «непрерывная» стратегия, заканчивающаяся производством, такую стратегию называют производственной. Различные производственные стратегии отличаются числом последовательно реализуемых этапов.
Другая крайность - фундаментальные стратегии - непрерывные стратегии, начинающиеся с фундаментальных исследований и отличающиеся числом последовательно реализуемых этапов. Также среди непрерывных можно выделить промежуточные стратегии незаканчивающиеся производством, в которых реализуются последовательные этапы. Кроме того, можно выделить «чистые» стратегии, в рамках которых предприятие ориентируется только на одну стадию жизненного цикла инновации.
Обеспечение управления организацией
Важнейший фактор повышения эффективности производства в любой отрасли является улучшение управления. Совершенствование форм и методов управления происходит на основе достижений научно-технического прогресса, дальнейшего развития информатики, занимающейся изучением законов, методов и способов накопления, обработки и передачи информации с помощью различных технических средств.
Различные информационно-технические новшества следует воспринимать как средство сокращения и удешевления аппарата управления. Так, например, появление телефона, радио, телевидения, персональных компьютеров, локальных компьютерных сетей и глобальной сети Интернет приводило в свою очередь к совершенствованию системы информационного обеспечения управления предприятием. В конечном итоге роль информации в организационном управлении фирмой постоянно возрастает, что связано с изменениями социально-экономического характера, появлением новейших достижений в области техники и технологий, результатами научных исследований. Научно-техническая революция выдвинула информацию в качестве важнейшего фактора производственного процесса. Информационный процесс необходим как непременное условие работы современной техники, как средство повышения качества рабочей силы, как предпосылка успешной организации самого процесса производства.
От совершенствования информационного обеспечения возможны следующие положительные результаты:
1) Возможная экономия расходов за счёт снижения:
- фонда заработной платы;
- коммунальных услуг;
- стоимости программного обеспечения;
- расходов на почту;
- расходов на оформление договоров;
- расходов на перераспределение сырья;
2) Устранение возможных расходов в будущем:
- избежание будущего роста численности персонала;
- уменьшение требований к обработке данных;
- снижение стоимости обслуживания;
3) Возможные нематериальные выгоды:
- улучшение качества информации;
- повышение производительности;
- улучшение и ускорение обслуживания;
- новые производственные мощности;
- более уверенные решения;
- улучшение контроля;
- уменьшение просроченных платежей;
- полное использование программного обеспечения.
Понятие информации является достаточно ёмким и широко распространено в настоящее время. Сам термин информация происходит от латинского слова information - разъяснение, осведомление, изложение.
Процесс передачи информации даже в одном направлении проходит через множество посредников, а это значит, что во время передачи информации происходит её задержка и искажение. Кроме того, информация может преобразовываться в зависимости от того к кому она адресована. Так, например, при передачи информации вверх от подчинённых к руководителю происходит её обобщение, а при передачи вниз, от руководителя к подчинённым наоборот - она конкретизируется. Главное в этом процессе максимальная скорость передачи информации при минимальных допустимых искажениях. От этого в первую очередь зависит правильность принимаемых решений и как следствие увеличивается прибыль организации.
В процессе управления постоянно происходит обмен информацией. Причём направление перемещения информации может быть вертикальным (от руководителя к подчинённым или от подчинённых к руководителю), так и горизонтальным (между начальниками подразделений, подчинёнными одного уровня). В качестве источника информации может быть уровень цен на рынке, размер прибыли фирмы в прошлом квартале или указание руководителя.
На эффективность принимаемых решений по управлению влияет множество показателей:
- Качество, достоверность и оперативность получения информации;
- Знания, опыт, личные качества руководителя;
- Квалификационный состав подчинённых;
- Ситуация на рынке.
Менеджмент в полной мере использует объективную и своевременную информацию, собираемую, обрабатываемую, сохраняемую и распространяемую с помощью современных научных методов и технических средств. Сейчас это - объективная необходимость, обусловленная, в частности, требованиями рынка адекватно реагировать на возникающие в динамично развивающейся обстановке проблемы. Нужно не только располагать своевременной и точной информацией, но уметь осмысливать ее, делать необходимые выводы и результативно воплощать в управленческих решениях. Отсюда необходимость присутствия информационной составляющей в управлении очевидна, поскольку она является основой всего управленческого процесса.
Информацию можно трактовать как совокупность сведений, сообщений, материалов, данных, определяющих меру потенциальных знаний менеджера о процессах или явлениях в их взаимосвязи.
Суть информации составляют только те данные, которые уменьшают неопределенность интересующих менеджера событий. Информация в менеджменте - сумма нужных, воспринятых и осознанных сведений, необходимых для анализа конкретной ситуации, дающая возможность комплексной оценки причин ее возникновения и развития, позволяющая определить ряд альтернативных решений, из которых реально (исходя из конкретной ситуации) найти оптимальное управленческое решение, осуществить контроль за его выполнением. Информация, следовательно - необходимая предпосылка соединения и последующего органического срастания процессов труда и развития личности.
Состав, содержание и качество информации, которая привлекается к руководителю, имеют определяющую роль в обеспечении действенности управления. Анализ информации не ограничивается только экономическими данными, а широко использует техническую, технологическую и другую информацию. Все источники данных делятся на плановые, учетные и внеучетные.
К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии (перспективные, текущие, оперативные, хозрасчетные задания, технологические карты), а также нормативные материалы, сметы, ценники, проектные задания и др.
Источники информации учетного характера - это все данные, которые содержат документы бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная документация.
Ведущая роль в информационном обеспечении анализа принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаются хозяйственные явления, процессы, их результаты. Своевременный и полный анализ данных, которые имеются в учетных документах (первичных и сводных) и отчетности, обеспечивает принятие необходимых мер, направленных на улучшение выполнения планов, достижение лучших результатов хозяйствования.
Данные статистического учета, в которых содержится количественная характеристика массовых явлений и процессов, используются для углубленного изучения и осмысления взаимосвязей, выявления экономических закономерностей.
Оперативный учет и отчетность способствуют более оперативному по сравнению со статистикой или бухгалтерским учетом обеспечению анализа необходимыми данными (например, о производстве и отгрузке продукции, о состоянии производственных запасов) и тем самым создают условия для повышения эффективности аналитических исследований.
С расширением компьютерной техники появились и новые машинные источники информации. К ним относятся данные, которые содержатся в оперативной памяти компьютера, на гибких дисках, а также выдаются в виде разнообразных машинограмм. К внеучетным источникам информации относятся документы, которые регулируют хозяйственную деятельность, а также данные, которые не относятся к перечисленным ранее.
В их число входят следующие документы:
Официальные документы, которыми обязан пользоваться субъект хозяйствования в своей деятельности: законы государства, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, приказы вышестоящих органов управления, акты ревизий и проверок, приказы и распоряжения руководителей предприятия.
Хозяйственно-правовые документы: договора, соглашения, решения арбитража и судебных органов, рекламации.
Решения общих собраний коллектива, совета трудового коллектива предприятия в целом или отдельных ее подотделов.
Материалы изучения передового опыта, полученные из разных источников информации (Интернет, радио, телевидение, газеты и т.д.).
Техническая и технологическая документация.
Материалы специальных обследований состояния производства на отдельных рабочих местах (хронометраж, фотография и т.п.).
Устная информация, которая получена во время встреч с членами своего коллектива или представителями других предприятий.
По отношению к объекту исследования информация бывает внутренней и внешней. Система внутренней информации - это данные статистического бухгалтерского, оперативного учета и отчетности, плановые данные, нормативные данные, разработанные на предприятии и т.д. Система внешней информации - это данные статистических сборников, периодических и специальных изданий, конференций, деловых встреч, официальные, хозяйственно-правовые документы и т.д.
По отношению к предмету исследования информация делится на основную и вспомогательную, необходимую для более полной характеристики изучаемой предметной области.
По периодичности поступления аналитическая информация подразделяется на регулярную и эпизодическую. К источникам регулярной информации относятся плановые и учетные данные. Эпизодическая информация формируется по мере необходимости, например сведения о новом конкуренте.
Регулярная информация в свою очередь классифицируется на постоянную, сохраняющую свое значение длительное время (коды, шифры, план счетов бухгалтерского учета и др.), условно-постоянную, сохраняющую свое значение в течение определенного периода времени (показатели плана, нормативы) и переменную, характеризующую частую сменяемость событий (отчетные данные о состоянии анализируемого объекта на определенную дату).
По отношению к процессу обработки информацию можно отнести к первичной (данные первичного учета, инвентаризаций, обследований) и вторичной, прошедшей определенную стадию обработки и преобразований (отчетность, конъюнктурные обзоры и т.д.).
В деятельности крупных фирм передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Это касается, прежде всего, процессов обеспечения предприятий кооперированной продукцией, поступающей со специализированных предприятий по внутрифирменным каналам. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов.
Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений.
Существенную роль в принятии решений играет научно-техническая информация, содержащая новые научные знания, сведения об изобретениях, технических новинках своей фирмы и фирм-конкурентов. Это непрерывно пополняемый общий фонд и потенциал знаний и технических решений, практическое и своевременное использование которого обеспечивает фирме высокий уровень конкурентоспособности.
Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.
Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.
К информации предъявляются определенные требования:
- краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;
- удовлетворение потребностей конкретных управляющих;
- точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.
Важную роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение и выдача информации в требуемой форме; производство новой числовой, графической и иной информации. Другими словами необходимо рассмотреть технологию информационной деятельности.
Методы управления организацией
Экономические методы управления - это способы и приемы воздействия на людей, имеющие в своей основе экономические отношения людей и использование их экономических интересов.
Экономические методы управления представляют собой конкретный механизм сознательного использования на практике объективных экономических законов. Содержание экономических методов управления состоит в целенаправленном воздействии на экономические интересы личности, коллектива, государства, в целях достижения наилучших результатов их функционирования с наименьшими требованиями и материальными затратами.
Экономические методы управления должны представлять из себя взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и личности и их органы управления.
Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления.
Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления.
Система экономических методов управления включает две большие группы методов: прямой экономический и хозяйственный расчет.
Прямой экономический расчет основан на централизованном, плановом, директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Он является плановым (т.е. осуществляется через план) и директивным. Директивность означает его обязательность, придает ему характер закона.
Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции.
Организационно-распорядительный метод включает способы и приемы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти - указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п.
Организационно-распорядительные методы управления устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также каждого звена и уровня управления. Они должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов власти.
Основой этих методов являются организационные отношения, объективно существующие в любом обществе, любой социально-экономической системе. На их основе формируются многообразные отношения управления. Реально любые организационные отношения - это, прежде всего, субъектно-объектные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности.
Система ординарных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы организационно-распорядительных методов управления.
Для того чтобы система этих методов работала эффективно, необходимо два основных условия:
- сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления на каждом из уровней управления;
- сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления. При этом каждый из промежуточных уровней управления должен выступать в качестве «ретранслятора» (последующего устройства), не создающего помех и перекосов в системе управления.
Организационно-правовые методы управления предполагают:
- наличие четкого разделения труда и компетенции (прав и обязанностей) между различными органами, подразделениями, а также должностными лицами;
- использование административной власти в рамках правовых и морально-этических норм для решения хозяйственных задач;
- рациональный подбор и расстановку кадров с учетом деловых и личностных качеств работников.
Важной особенностью разделения труда управленческих органов является то, что они строят свою деятельность по функциональному признаку, т.е. занимаются точно определенным делом. При совершенствовании структуры управления разделение функций управления, четкое распределение прав и ответственности имеет исключительное значение. Когда принимается решение, становится совершенно ясно, кто несет за него ответственность. В тех случаях, когда решение не выполняется, также должно быть ясно, кто и по каким причинам затягивает дело. Переход на качественно новый уровень управления, существенное повышение эффективности управленческой деятельности в каждом звене управления требует интенсивного и сбалансированного развития организационного, технического, научно-методического и кадрового потенциала системы управления.
Социально-психологический метод управления представляет собой механизм воздействия на органы управления (коллективы) и людей через социально-психологические интересы. Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основываются на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, что в совокупности и является сущностью социально-психологических методов управления.
Результативность деятельности производственных коллективов (и личности) в значительной степени зависит от состава коллектива, созданной в нем психологической атмосферы, степени удовлетворения потребностей работающих, взаимоотношений менеджеров с подчиненными. Поэтому необходимо постоянно улучшать психологический климат, ту атмосферу, в которой протекает производственный процесс, с целью обеспечения его оптимальных параметров. Социально-психологический аспект регулирования управленческих отношений является важным фактором эффективности и качества деятельности аппарата управления. Многообразие и сложность социальных отношений в производственных коллективах требуют тщательного анализа в целях их регулирования и вскрытия социальных резервов повышения эффективности производства.
Наиболее частой причиной внезапного падения производственных и коммерческих показателей предприятия является ухудшение социально-психологического климата организации в целом или в отдельных ее подразделениях. Зачастую резкое изменение социально-психологического климата связано со сменой руководства. Новый начальник приходит со своим пониманием «правильных» отношений в коллективе и активно начинает внедрять их в жизнь. Последствия часто бывают плачевны: старые традиции, правила, наработанные отношения рушатся, а новые - не приживаются. Как итог - падение заинтересованности в результатах деятельности, повышение текучести кадров, снижение мотивации и т. п.
Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.
Сплоченность - один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными - уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.
Ответственность - контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.
Контактность и открытость - определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.
Социально-психологический климат в подразделении во многом зависит от уровня совместимости и сработанности членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников. Эффективно работающая группа - группа психологически целостная. Вместо множества «Я» возникает понятие «МЫ». Мнения, оценки, чувства и поступки отдельных «Я» сближаются; появляются общие интересы и ценности; взаимодополняются интеллектуальные и личностные особенности. Совместно выполняя задания, решая проблемы, люди вырабатывают специфические, только для этой группы присущие способы регуляции познавательных и эмоциональных процессов, стратегии поведения, общий для группы стиль деятельности. В таких коллективах между людьми происходит обмен опытом, перенимается стиль поведения, расширяется набор индивидуальных возможностей, развиваются способность, желание и умение соотносить свои цели и действия с целями и действиями других людей. На определенном этапе взаимодействия сотрудников коллектив может добиться оптимальной совместимости и сработанности.
Особенности психологического климата влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке.
Цели управления организацией
Управление есть один из видов деятельности человека. Как и всякая осознанная деятельность человека, управление построено на основе заранее предусматриваемого результата, на основе запрограммированной координации действий, ведущих к предполагаемому результату. Именно цель – то, что направляет, организует человеческую деятельность. Цель – предвосхищение в сознание результата, на достижение которого направлена деятельность человека. Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.
Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов в целом. Средства – это инструменты, с помощью которых формируются условия решения управленческих задач (например, средства мышления и деятельности – анализ, синтез, дедукция, индукция). Средства достижения цели подразделяются на экономические, социально-психологические и организационные. Результаты деятельности организации могут быть материальные (товары и услуги), трудовые (занятость), финансовые, информационные, социальные, психологические. Результаты могут быть и отрицательными и положительными. Положительные результаты – это качественная продукция, высокая прибыть, нормальный климат в коллективе. В качестве отрицательных результатов выступают дефекты, финансовые потери.
Функции целей в организации:
- Цель оправдывает существование организации работающих в ней людей;
- Цель регулирует деятельность членов организации;
- Цель организации заставляет работников брать на себя обязательства по ее достижению;
- Цель является мотиватором деятельности;
- Цель сокращает неопределенность в организации;
- Цель является стандартом оценки работы членов организации;
- Цель является основой для конструирования организации.
Миссия организации. Существует широкое и узкое понимание миссия организации. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В узком смысле миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Миссия – это общая цель организации, вызывающая у всех членов организации состояние устремленности к чему-либо. На основе миссии организации разрабатываются долгосрочные цели. Миссия должна разрабатываться с учетом пяти факторов: История фирмы, Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала, Состояние среды обитания организации, Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей, отличительны особенности, которыми обладает организация.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Система целей:
Миссия - стратегические цели (не более 7) - тактические (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) - оперативные или текущие (цели–задачи) - операционные цели (цели-задания). Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности. Каждая должность включает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад достижение целей организации. Управленческие задачи делятся на три категории: деятельность с людьми, с информацией и с ресурсами.
Классификация целей:
- Долгосрочные - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. На практике долгосрочными целями считаются цели, достижение которых возможно через два-три года.
- Краткосрочные - для таких целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах как кто, что и когда должен выполнять.
Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Требование к целям как к инструменту управления:
• Достижимость (реальность для выполнения работниками организации.
• Гибкость (возможность для корректировки целей в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти).
• Измеримость (должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить каким-либо объективным способом, что цель достигнута).
• Конкретность (цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто должен достигать цель).
• Совместимость (долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным. Цели организации не должны противоречить друг другу).
• Приемлемость (прежде всего для работников организации, которым предстоит достигать эти цели).
Существует деление целей на организационные и индивидуальные. Исходя из названий, индивидуальные цели – цели каждого отдельного работника, организационные цели организации. Однако реально существую лишь индивидуальные цели, а организационные произвольны от индивидуальных.
Данные цели должны быть согласованы между собой. Если у работников цели будут расходиться с целями организации, последние не будут достигнуты.
Социальное управление организацией
Сегодня в социологии все большее понимание находит идея рассмотрения общества в целом, и социальных организаций как открытых социальных систем, активно взаимодействующими с внешней средой. Актуальность исследования проблем социального управления в современном российском обществе особенно возрастает в условиях неустойчивого состояния социальной системы, когда любое незначительное, на первый взгляд, внешнее воздействие на нее может иметь далеко идущие последствия. Чтобы справиться с кризисом, охватившим все социальные институты, необходимо обратиться к науке управления, необходимость которой была ясно осознана еще в 30-е гг. Стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, а область знаний - в самостоятельную науку.
Социология управления составляет одну из смежных дисциплин с менеджментом, а иногда даже отождествляется с ним, несмотря на то, что понятие «менеджмент» охватывает экономические, технико-организационные, юридические, психологические вопросы предпринимательства. Сегодня по мере повышения управляемости общественными процессами, потребность реализации одной из важнейших функций социологического знания - функции управления, возрастает.
Управленческая функция социологии выражается в том, что она является:
1) теоретической основой для выработки управленческих решений и их практической реализации на различных уровнях социального управления;
2) источником социальной информации, необходимой для повседневной деятельности органов государственного управления, разработки текущих и перспективных планов социального развития;
3) научным инструментом выработки социальных показателей и нормативов социальных процессов как объектов социальной политики;
4) средством научного анализа возникающих социальных проблем и конфликтов, их предотвращения и разрешения за счет социальной диагностики, социального планирования, разработки социальных технологий, рекомендаций и предложений;
5) необходимым инструментом социального контроля путем оценки социальных характеристик объектов, замера фактического достижения социальных показателей различных сторон общественной жизни.
Сущность социального управления. Социология управления – это специфическая отрасль социологического знания, изучающая социальные основы, динамическую систему и процессы управления, их социальные функции и принципы, особенности управленческих решений, социальные стороны управленческой деятельности, степень их эффективности в организациях и в обществе, отношения по управлению. В социологии управление рассматривается как элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), которая обеспечивает сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ, целей.
Социальное управление в широком смысле слова - управление общностями, в определенных пределах - социальными процессами и явлениями, а в узком смысле - основанная на определенных принципах деятельность субъекта управления, направленная на постановку перед объектом управления целей, задач и организацию их решения путем использования разнообразных средств, приемов и методов воздействия. В отличие от управления в технических и биологических системах социальное управление характеризуется содержательной постановкой целей, которые дифференцируются в зависимости от уровня и масштабов объекта управления.
Так, управление обществом связывается с сохранением его качественной специфики, его стабильным функционированием, совершенствованием и развитием. Управление организацией имеет целью, прежде всего, координацию усилий структурных подразделений на решение общих задач и повышение эффективности ее деятельности. На индивидуальном же уровне цель управления заключается в обеспечении условий для наилучшего осуществления работниками своих функциональных обязанностей.
Управление - свойство, внутренне присущее обществу на любой ступени его развития Оно имеет всеобщий характер и вытекает из системной природы общества, из общественного, коллективного труда людей, из необходимости взаимодействовать, общаться в процессе труда и жизни, обмениваться продуктами своей материальной и духовной деятельности. Возникновение управления в обществе имеет трудовой характер.
Различают стихийное управление, воздействие которого на систему является результатом различных перекрещивающихся сил, массы случайных единичных фактов (например, рынок), и сознательное управление, осуществляемое субъектами управления, в качестве которых могут выступать общественные институты, организации, отдельные руководители.
Соответственно различают и два механизма управления: стихийный (статистический) и сознательный (структурный). В связи с этим используют два понятия: «управление в обществе» и «социальное управление». Управление в обществе включает в себя оба механизма управления, а также управление машинами и технологическими процессами. Социальное управление является составной частью управления в обществе. Это - сознательное целенаправленное управление людьми, сознательными субъектами с целью направить их деятельность на осуществление целей, желательных для субъекта управления.
Социальное управление как общественно-необходимая функция характеризуется рядом особенностей, обусловленных спецификой объекта социального управления (люди, наделенные сознанием и волей):
1. Социальное управление возникает всегда там, где наблюдаются любые варианты совместной деятельности людей; управление в этих условиях есть средство обеспечения этой совместной деятельности, условие их нормального функционирования.
2. Социальное управление своим главным назначением имеет упорядочивающее воздействие на поведение участников совместной деятельности; оно есть управление людьми, общественными отношениями людей, их поведением.
3. Социальное управление предполагает не только объект, но и субъект управления, возникновение особого вида общественных отношений - управленческих отношений; в качестве субъектов (институтов) социального управления выступают государство, политические партии, общественные организации, неформальные движения, трудовые коллективы. Человек выступает и объектом, и субъектом управления.
4. Социальное управление имеет властно-волевой характер и предполагает подчинение воли объектов управления воле субъектов управления, предполагает авторитет, власть.
5. Социальная управленческая деятельность представляет собой разновидность человеческой деятельности как формы активного отношения человека к окружающему миру, включающей в себя цель, средство, процесс и результат деятельности; люди делятся на управляемых и специалистов по управлению (организаторы, руководители, менеджеры).
6. Социальное управление в современном мире носит политический, классовый характер. В основе социального управления лежит организация общественной жизни и деятельности людей, объединенных в различные группы и общности (коллективы, партии, классы, слои и т.д.), которые руководствуются своими интересами, поэтому в обществе, поделенном на классы и другие социальные группы, управление обусловливается этими интересами.
Люди выбирают тот или иной способ действий, соотнося их с позицией других, имея целью вызвать соответствующую реакцию среди других участников социального взаимодействия и получить некоторые значимые результаты и вознаграждения, в качестве которых может быть любое благо (знание, информация, деньги, власть, уважение и т.п.). С этой то зрения социальное управление - это ограничение возможного разнообразия поведения людей, заключающееся в повышении вероятности функциональных, нормативных действий субъектов и понижении вероятности их дисфункциональных, отклоняющихся от норм действий для достижения целей организации и обеспечения необходимого уровня социального порядка.
Понятие «социальный порядок» выражает идею организованности социальной системы, упорядоченности социальных действий, указывает на наличие социального контроля, определенных ограничений, норм, санкций, обеспечивающих согласованность, предсказуемость поведения, не случайность и устойчивость социальных действий. Таким образом, непосредственной задачей социального управления является внесение социального порядка в социальную организацию. Чтобы выполнить эту задачу, орган управления (управляющая система) должен обладать более высоким уровнем социального порядка, чем управляемая система. Разнообразие исходов управляемой системы, если оно минимально, может быть еще более уменьшено лишь за счет соответствующего увеличения разнообразия, которым располагает управляющая система.
В социальных системах, кроме целенаправленного управляющего воздействия существуют еще и другие источники социального порядка - организационный порядок и самоорганизация. Это связано с тем, что основным свойством социальной организации является упорядоченность действий людей. Социальные организации выполняют функцию основного инструмента социального управления. Социальная организация - это система способов (образцов) деятельности индивидов, подгрупп и институтов, средств социального контроля, социальных ролей и систем ценностей, которые обеспечивают совместную жизнь членов общности, гармонизируют их стремления и действия, устанавливают допустимые способы удовлетворения потребностей, разрешают проблемы и конфликты, возникающие в ходе совместной жизни.
Управление процессами в организации
Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.
В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:
- постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
- кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.
Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.
Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:
- Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
- Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.
Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов.
Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:
1. методика быстрого анализа решения (FAST);
2. бенчмаркинг процесса;
3. перепроектирование процесса;
4. инжиниринг процесса;
5. реинжиниринг процесса.
1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.
Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.
К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.
Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.
2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.
К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.
Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.
3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.
Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.
Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.
В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.
4. Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».
Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете, может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.
5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.
Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.
Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?» Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.
Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».
Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.
Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.
Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:
- разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
- анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
- разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
- внедрение нового бизнеса.
В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.
По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.
Методы совершенствования бизнес-процессов, наряду с отличиями, имеют ряд общих характерных особенностей, которые были определены в процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций.
Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы:
- Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
- Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
- Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
- Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
- Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
- Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
- Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
- Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
- Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
- Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
- Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
- Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.
Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.
Основы управления организацией
Понятия «управление» и «менеджмент» часто используются как синонимы, но между ними есть различия. Управление представляет собой всеобщую человеческую деятельность, а менеджмент - это его специфическая область, включающая деятельность специалистов по обеспечению успешной деятельности организации.
Слово «менеджмент» употребляется по отношению к людям, коллективам и организациям: менеджмент организации означает управление этой организацией.
Предмет науки общего менеджмента - общие закономерности, принципы и методы управления организациями.
Два основных смысла понятия «менеджмент»:
1) процесс управления;
2) группа людей, составляющих орган управления.
Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд.
Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления:
1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и специализация труда - естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены.
2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.
3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов).
4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.
5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов - создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня.
Такая цепь будет результативной до того предела, когда:
1) задания однозначно определены;
2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях;
3) полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.
Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей.
Внешняя среда фирмы может быть определена как множество сил и субъектов, которые оказывают непосредственное или опосредованное влияние на функционирование фирмы и действуют за ее пределами. Все разнообразные факторы внешней среды можно разделить на две основные группы - прямые и косвенные. Факторы, оказывающие немедленное и непосредственное влияние на фирму, относятся к среде прямого воздействия; все другие, оказывающие опосредованное влияние на фирму, - к среде косвенного воздействия.
Независимо от того, к какому уровню внешней среды (среде прямого или косвенного воздействия) относится тот или иной фактор внешней среды, можно выделить четыре основные их характеристики:
Взаимосвязанность факторов внешней среды - это взаимовлияние различных факторов в процессе функционирования фирмы.
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, которые могут оказать существенное влияние на хозяйственную деятельность фирмы и на которые фирма обязана реагировать. Если, например, фирма имеет многочисленных конкурентов, сложную систему поставок и ускоренно проводит технологические изменения, можно утверждать, что эта фирма находится в более сложном положении, чем фирма, имеющая лишь нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и работающая в условиях замедленного изменения технологии.
Подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении фирмы. Многие исследователи указывают, что окружение современных предприятий и фирм изменяется с нарастающей скоростью. Однако притом, что эта тенденция является общей, есть фирмы, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Быстрые изменения происходят, например, в авиакосмической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологиях и сфере телекоммуникаций.
Неопределенность внешней среды определяется объемом информации, которой располагает фирма по поводу конкретного фактора, а также степенью достоверности этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, внешняя среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда есть основания считать информацию высоконадежной. Поскольку сфера предпринимательства и товарные рынки становятся глобальными и требуется все больший объем разнообразной информации, то уверенность в ее точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Контроль в управлении организацией
Все согласятся с тем, что контроль - это важная функция управления в бизнесе. Но проблемой является определение, что такое контроль, каково его значение и как применять. На практике часто допускают ошибки, связанные с тем, что роль контроля понята не до конца.
Определение контроля
Контроль - это сравнение запланированных показателей с фактическими цифрами. Положили на склад десять мешков, три продали, осталось пять. Провели ревизию, уволили кладовщика. Если же рассматривать функцию и роль контроля шире, то получается другое общее определение.
Контроль - это действия, которые помогают организации в достижении целей путём сравнения фактических показателей работы с запланированными показателями, анализа отклонений и принятия решений по результатам анализа (постановка новых планов и задач). Контролю подлежат все процессы и результаты работы компании.
Отметим основные составляющие контроля: запланированные показатели (стандарты, инструкции, величины), сравнение, анализ отклонений, принятие решений по отклонениям.
Виды контроля
Остановимся на тех видах контроля, которые имеют реальный смысл и практическое значение.
Предварительный контроль. Вы что-то собираетесь сделать: вложить деньги в новое направление, изменить систему оплаты труда, закупить новый товар и т.п. План проработан, но прежде, чем переходить к действиям, лучше проконтролировать. Например, пересчитать денежные вложения. Вдруг что-то не учтено или есть элементарная арифметическая ошибка. Если в результате пересмотра плана возникли отклонения, имеет смысл проанализировать отклонения. Сюда же подходят мнения экспертов, специалистов, сотрудников относительно ваших планов.
Текущий контроль. То есть контроль, который осуществляется в процессе выполнения какой-то задачи. Например, контроль над сроками выполнения работы, бюджетом в течение времени выполнения задачи. Позволяет своевременно корректировать выполнение задачи или процесса. Например, вы можете уменьшить рекламный бюджет или изменить действия сотрудника.
Заключительный контроль. Проводится по завершению задачи или процесса, достижению определённой цели, которая принимается как конечная. В дальнейшем вы сможете учесть отклонения в процессе планирования аналогичной задачи.
Направления контроля
Контролю подлежат: процессы, люди, средства и ресурсы.
Контроль процессов имеет смысл, когда выполнение процессов стандартизировано или есть чёткая инструкция по выполнению определённого вида работы. Например, порядок разборки ноутбука для проведения чистки, формат файлов веб-дизайнером верстальщику и т.п. Также к процессам можно отнести стандарты обслуживания, порядок проведения телефонного разговора офис-менеджером и т.п.
Контроль над людьми неразрывно связан с действиями, которые они выполняют. Однако этого не достаточно. Следует контролировать и такие показатели как степень заинтересованности в работе, лояльность к компании, выполнение правил трудового распорядка, спецодежда, личная гигиена и т.п.
Средства и ресурсы - это оргтехника, финансы и, конечно же, время. Пожалуй, последнее всегда мало учитывается, хотя часто имеет определяющий фактор. Например, вы задумывались, сколько времени ваши клиенты тратят на оформление товара или ответа оператора службы технической поддержки?
Нюансы контроля
Контроль невозможен без показателей, то есть некой величины, эталона, относительно которого проводится контроль.
Нельзя контролировать, хорошо ли проделана работа. Устанавливайте чёткие критерии, которые позволят определить сотруднику и вам, насколько хорошо он справился со своей работой.
Контроль должен иметь систематический характер. Контроль время от времени не добавляет порядка, а нарушает его.
Отклонения обязательно необходимо анализировать и по ним принимать решения. В противном случае контроль не имеет смысла.
Контроль не ограничивается наказанием. Наказание - самый последний приём в управлении. Задача контроля - помочь достичь целей компании, поэтому разбирайтесь с каждым фактом, что к нему привело и почему так получилось.
Устанавливайте объективные, реальные показатели. Иначе, контроль, работа с отклонениями теряет смысл.
Используя контроль в самом широком понимании, вы реально можете влиять на эффективность работы компании.
Управление подразделением организации
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:
• организации с внешней средой;
• подразделений организации;
• организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:
• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организационная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:
• продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Матричная структура управления
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
Суть управления организацией
Возможности человека очень ограничены, потребности же не ограничены ничем. Если человек не может самостоятельно получить требуемый ему результат, он применяет необходимые механические и электронные системы.
Первые механические системы были жестко рассчитаны на выполнение одной задачи жестко определяемой ее конструкцией. Современные же механические системы становятся по существу многорежимными многоцелевыми системами широкого назначения функционирующими в условиях, когда цель управления, динамические параметры объекта управления и внешней среды непрерывно изменяются. Суть управления механической системой – выбор цели, контроль внешней внутренней среды и режима работы системы, контроль требуемого результата – постановка цели и обеспечение практического ее достижения. Целеполагание и целедостижение.
Если же человеку, даже вооруженному самым современным инструментом, не под силу достижение его цели, он создает организацию, включающую не только механические и электронные системы, но и необходимое количество персонала, требуемого для достижения его цели. Также целеполагание и целедостижение.
Тем не менее, управление социальной организацией и механической системой принципиально отличаются.
Любая даже самая сложная механическая, электронная система может делать только то, что задано ее конструкцией и программой.
Социальная же организация может быть организована на выполнение любой задачи: добыча полезных ископаемых, полеты в космос, страхование жизни, и т.д. Практически каждая социальная организация выбирает свою миссию и ограничивает свою деятельность одним или несколькими направлениями и организует свою деятельность только в выбранных направлениях. Но при необходимости может перейти и на любое другое направление.
Но основное отличие не в этом, а в том, что деятельность социальной организации строится на общественном разделении труда, как горизонтальном, так и вертикальном. Поставленная организации цель разлагается на взаимоувязанные частные цели структурных подразделений всех уровней иерархии, частные цели всех сотрудников. Нельзя просто собрать несколько сотен тысяч людей, поставить им цель создания космического корабля и его запуска его на Марс. Необходимо создать соответствующую организационную структуру, провести декомпозицию цели сверху вниз (дифференциация, целеполагание), обеспечить, чтобы достижение всех полученных частных целей обеспечивало бы достижение цели организации (снизу вверх – интеграция, целедостижение). При этом процесс целеполагания организации проходит сверху вниз через все уровни иерархии, а процесс целедостижения снизу вверх. В обоих случаях через всех соответствующих руководителей и исполнителей.
Управление социальной организацией – это управление людьми. И только на самом нижнем уровне человек управляет механической подсистемой. А управление людьми не может быть жестко задано какими бы то ни было технологиями, программами. Человек, в отличии от машины, имеет свой разум и действует не по приказам из вне, а по приказам своего собственного разума, исходя как из внешней поставленной цели, так и исходя из своих личных целей и интересов, из своих норм и принципов. Для того, что бы человек делал то, что ему задано внешней целью, он должен иметь соответствующий положительный мотив, интерес, ведь, как говорил еще Виссарион Белинский, без интереса нет цели, без цели нет деятельности.
При этом положительная мотивация на достижение заданных целей, действуя достаточно длительное время, формирует организационную культуру человека – его нормы и принципы, направленные на достижение этих целей, причем культура действует уже на подсознательном уровне, человек, получая задание, уже не калькулирует свой результат от достижения поставленной цели, он уверен в его получении. При этом надо понимать, что изменяя цели организации необходимо изменять и организационную культуру. «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею».
Кроме того, управление любой механической системой – это тактическое управление на единственном уровне управления. А управление организацией, управление иерархической системой – это стратегическое управление – взаимоувязанная обеспеченная ресурсами программа действий по достижению поставленной отдаленной цели на разных уровнях иерархии с разными временными горизонтами, с постоянным продвижением краткосрочных планов нижних уровней и коррекцией долгосрочных планов верхних уровней в зависимости от условий и хода достижения фактических результатов на нижних уровнях.
Таким образом суть управления социальной организацией заключается в создании организационной культуры и управлении ею, в создании системы иерархического стратегического управления.
Планирование в управлении организацией
Роль планирования в управлении
На планирование есть два взгляда. Классики менеджмента говорят о необходимости планирования в управлении бизнесом. Теоретики и многие практики современности говорят о том, что планировать нет смысла и организация должна гибко приспосабливаться к окружающей среде. Так есть ли смысл заниматься планированием? Давайте рассмотрим планирование, как функцию управления в современной организации.
Независимо от вида, планирование начинается с постановки конкретных показателей или целей. Рост объёма продаж, расширение географии бизнеса, дорогой автомобиль для владельца - это всё цели. Цель (или показатель) должна быть конкретной, измеримой, понятной и принимаемой вами и вашим персоналом. В противном случае проблемы с планированием начинаются с целей. Вряд ли наёмный персонал разделит ваши мечты о дорогой машине или правильно поймёт желание "стать лидером". Можно ли осуществлять деятельность без цели или показателей оценки? Как минимум вашей целью будет прибыльная деятельность.
Теперь поговорим о планировании как о составлении программы действий. Вы можете поставить цель, например, добиться повышения объёмов продаж в "не сезон" на икс процентов или вы хотите расширить географию бизнеса. Цели и показатели могут быть любыми, но как их достичь, что делать? План действий должны быть ответом на этот вопрос. Пока нет другого способа, кроме постановки задач себе и своему персоналу. В другом случае работа будет носить хаотический характер. Тем более, как в примере с "не сезоном", если цель выглядит невыполнимой. Оценка реальности действий и мотивация завязаны на программе действий, вам и персоналу должно быть понятно не только куда идти, но и как. В противном случае это будет мощный фактор демотивации и дезорганизации рабочего процесса.
Как идти понятно. Но когда вы собираетесь в дорогу, то обязательно берёте с собой деньги, вещи, документы, выбираете оптимальный вид транспорта. То же самое и с достижением целей. Программа действий должна быть подкреплена ресурсами - это финансы, оборудование, время, квалификация и количество персонала, ваши способности и навыки, возможности рынка, потенциал идеи или товара. Планирование позволяет оценить и грамотно использовать ваши ресурсы, причём не только материальные.
Важно не только, что делать и как, но и кто это всё будет делать. Распределение задач, обязанностей между сотрудниками, постановка задач себе - это также функции планирования. Используя планирование, вы можете учитывать такие факторы как квалификация, опыт и степень загруженности, стоимость отдельного сотрудника. На этой стадии планирования есть ещё один важный этап - доведение вашей программы действий до персонала: от уровня формулировки и понимания задач вашими сотрудниками во многом зависит конечный результат.
Итак, можно ли отказаться от планирования? Вернее, насколько вы готовы к управлению хаосом? Учитывая целый ряд факторов и психологию человека, готовность владельца или управляющего отказаться от планирования еще не означает готовность персонала работать в таких условиях. Отказ от планирования чаще всего объясняется отсутствием эффективных инструментов для его максимального использования.
Средства автоматизации бизнес-процессов позволяют использовать планирование более эффективно.
Объекты планирования — что нужно планировать
Планирование касается всех действий, задач и ресурсов организации. Насколько объёмным будет план, зависит от его вида и руководителя. Рассмотрим основные объекты планирования.
Результаты работы организации
Планированию подлежат результаты работы организации за определённый период времени. Как правило, речь идёт о количественных показателях продаж или финансовой деятельности. Наиболее показательным является прибыль. От планирования прибыли зависит планирование всей остальной деятельности организации. Прибыль является величиной, которая зависит от дохода. Значит, объектами могут выступать показатели, влияющие на доход. Например, конверсия покупателей в магазине, посетителей на сайте или клиентов, обратившихся в отдел продаж.
Затраты организации
Чтобы получить прибыль, часто нужно вложить определённые средства и не только материальные, например, время, которое часто оценивается как сроки выполнения задачи. Планирование затрат предполагает рассмотрение многих объектов: планирование количества персонала, системы оплаты труда и мотивации, обеспечение ресурсами (оргтехника, связь, Интернет). Производственный процесс может нуждаться в сырье, энергоносителях. На примере затрат можно видеть, что объекты планирования нуждаются в структурировании. Насколько большой будет эта структура, зависит от сферы деятельности.
Действия компании
Объектом планирования могут быть действия на оптимизацию затрат. Данные объекты зависимы от запланированных показателей.
Приведем примеры:
- вместо обычных сотрудников в офисе вы можете нанимать удалённых работников, что позволит снизить часть постоянных затрат на обеспечение работы персонала.
- можно запланировать увеличить доходы компании за счёт открытия филиалов в регионах.
Все эти действия являются объектами планирования в виде программы действий по определённым этапам.
Реакции на внешние факторы
Жёсткий сценарий действий - это не плохо, но существуют проблемы в непредсказуемости ряда факторов. Не лишним является планирование реакции на возможные изменения на рынке (стоимость сырья и т.п.) и даже "человеческого фактора". Практика показывает, что планирование возможных действий позволяет снизить негативное влияние изменений. Снижается время на реакцию, меньше паники со стороны персонала, меньше затраты. Помнить нужно не только о негативных, но и позитивных изменениях. Бывает так, что организация вывела хороший продукт - спрос вырос настолько, что даже при увеличении цен он остаётся неудовлетворённым. Этот позитивный фактор легко может превратиться в негативный, так как если вы не сможете обеспечить рынок, то он может отвернуться от вас.
Развитие и нововведения для достижения целей компании
Развитие может быть необходимым фактором достижения целей. В данном случае объектами могут выступать новые технологии в управлении, продажах, производстве или разработках. Очень важно планировать инновации, даже если они касаются, например, покупки программного обеспечения, автоматизации бизнес-процессов, мотивации персонала. Ведь, в конечном итоге, они направлены на повышение эффективности и достижение целей.
Нематериальные объекты
Имидж, доверие клиентов или лояльность персонала к компании - это тоже деятельность компании, которая даёт вполне ощутимый результат. Если потенциальные клиенты недостаточно вам доверяют, то стоит над этим поработать. Для этого нужно спланировать определённые действия. При планировании нематериальных объектов часто возникают проблемы с показателями, в каких единицах измерить доверие клиентов, позитивность имиджа или лояльность персонала? Обычно применяются дополнительные методы оценки - косвенно можно оценивать по прибыли или количеству клиентов. Прямые методы оценки предполагают качественные методики опросов, оценку активности клиентов на интерактивных ресурсах (сайте компании), количество отзывов и их характер.
Конечно, используя только собственные силы трудно охватить все объекты планирования. Поэтому часто бизнесмены останавливаются на приоритетных, по их мнению, объектах. В то же время объекты, оставленные без внимания или достаточной проработки, могут оказывать весомое влияние. Возникают "пожары", с которыми сражаются, обычно, в авральном режиме.
Использование компьютерных технологий позволяет не только планировать по всем объектам, но и оперативно контролировать их. В итоге, растёт результативность действий и руководитель не отвлекается на локальные пожары, которые просто так не возникают.
Виды планирования
Процессы в компании разделяются по времени и целям. Есть некая глобальная цель для бизнесмена. Она состоит из нескольких целей, которые, в свою очередь, состоят из более мелких целей или задач. Таким образом, планирование идёт от глобальной цели к ежедневным целям и задачам.
Планы принято разделять по видам, чтобы процесс планирования и деятельности по этим планам был организованным. На практике планы удобно разделять по уровням на оперативные, тактические и стратегические планы, а также на планы по действиям внутри организации.
Стратегическое планирование
Первое, с чем вам придётся столкнуться - это стратегические планы, их нередко путают с долгосрочными планами. На самом деле стратегический план - это отображение стратегической цели и вашей стратегии. Например, стратегия максимальной экономии позволила Л. Миттала стать одним из богатейших людей мира. Она выражалась в стратегическом плане, в максимальном снижении издержек по стратегическим направлениям (персонал, ресурсы, сырьё и т.п.).
Стратегическое планирование - это работа руководителя и владельца компании.
Тактическое планирование
Это не совсем среднесрочное планирование, которое применялось на советских предприятиях. Тактические планы, конечно, ограничены по времени, но это время представляет собой сроки достижения тактических целей. Тактические планы являются продолжением стратегических планов. Продолжая пример Л. Миттала, можно сказать, что его тактическими планами на каждом предприятии была оптимизация штатных структур, автоматизация производственных и бизнес-процессов, покупка месторождений угля, как сырья для собственных предприятий.
В небольших организациях тактическим планированием занимаются руководители, в крупных организациях руководители подразделений.
Оперативное планирование
Это планирование на короткий срок. Вы можете ставить показатели и программу действий на один день, неделю, всё зависит от степени изменчивости среды. Приходя утром на работу, вы и ваш персонал должны чётко знать, что делать и, при этом, быть готовыми к возможным изменениям планов. Благодаря наличию таких планов вы можете оперативно отслеживать показатели, контролировать работу.
Планы по направлениям действий
Для некоторых направлений удобно создавать отдельные планы в разрезе стратегических, тактических, оперативных планов. К таким планам относятся: финансовый план, маркетинг-план, инвестиционный план, план модернизации производства и т.п. Обычно такие планы находятся на тактическом и оперативном уровнях планирования.
Разделение планов по видам позволяет эффективно распределять задачи внутри организации, назначать ответственных, контролировать работу. Применение средств автоматизации бизнес-процессов может существенно облегчить работу руководителя и сотрудников.
Стратегическое планирование
Стратегические планы часто путают с долгосрочными. Основа долгосрочных планов - это программа действий, рассчитанная на длительный период времени. Стратегический план - это ответ на вопрос "Каким я вижу свой бизнес". Стратегические планы, в отличие от долгосрочных, не строятся на прогнозах. Прогнозирование как раз является слабым местом долгосрочного планирования, так как предугадать будущее невозможно. В глобальном смысле стратегическое планирование позволяет строить будущее. Яркий пример: компании Apple, Microsoft, производители мобильных телефонов - они начинались с небольших компаний, которые не строили планов на будущее, но имели чёткую стратегию, которая позволила им сформировать собственное будущее.
Есть хорошее определение стратегии, взятое у военных: "Стратегия - это искусство размещения войск перед боем, оно начинается с постановки стратегических целей и написания стратегии". По сути - это ответ на вопрос "Каким вы видите свой бизнес?". Возможно, вы будете экономить на издержках, предлагать товар (услуги) по низким ценам или предлагать рынку инновационные товары (услуги). А может, вашим козырем будет просто хорошее обслуживание клиентов.
Как ни странно звучит, но стратегическое планирование особенно важно для организаций малого и среднего бизнеса. Именно они вынуждены работать в условиях высокой неопределённости с ограниченными ресурсами. Стратегия не убирает неопределённость, но она дает основу для действий и возможность реагировать на изменения.
Чтобы написать хорошую стратегию и стратегический план можно использовать следующий принцип - в основе стратегического плана есть четыре пункта:
• клиенты;
• финансы;
• персонал;
• поставщики и партнёры.
Это стратегические направления, на которых важно сосредоточить своё внимание.
Клиенты
Клиенты - это люди, которые дают организации деньги и формируют её доходы. Вам необходимо понять, что нужно этим людям, чтобы они стали вашими клиентами. Вы должны исходить из понимания проблем своих потенциальных клиентов. Сегодня нет проблемы удовлетворить потребность клиентов, вопрос лежит в следующей плоскости - "как можно удовлетворить свою потребность".
Например, в любом магазине продаются одни и те же компьютеры. Как привлечь клиента в определённый магазин? Можно предложить низкие цены за счёт экономии на издержках, можно сосредоточить своё внимание на узком сегменте специалистов и продавать только профессиональную технику или предлагать невероятно дорогие комплектации с индивидуальным дизайном для богатых людей. А можно продавать по средним ценам, но предлагать дополнительные блага, такие как качественное обслуживание, возможность покупки в рассрочку и т.п.
Также следует указать ваше поведение на рынке. Это может быть агрессивный захват или спокойное развитие по ситуации. Здесь вы должны понимать, что агрессия, экспансия часто требуют значительных ресурсов, хотя взамен можно получить большую долю рынка в кратчайшие сроки.
Итак, следует чётко написать, кого и за счёт чего вы сделаете своими клиентами. Возможна ли ошибка на данном этапе? Безусловно, но отсутствие понимания за счёт чего привлечь клиентов и заставить их расстаться с деньгами ещё большая ошибка.
Финансы
Первое, что должен отображать этот пункт - это нацеленность на прибыль. Причём на конкретный размер прибыльности вашей организации. Подходить к этому вопросу стоит с позиций пункта "Клиенты". Для многих видов бизнеса существуют определённые ограничения по прибыльности и развитию. Это следует понимать и иметь в виду. Небольшое рекламное агентство в регионе вряд ли может дать огромную прибыль, да и перспектив развития в национальный масштаб мало.
Второе - это ваши издержки и ваша политика относительно затрат. Агрессивное поведение на рынке, экспансия в регионы, конкуренция с лидерами рынка потребуют более высоких издержек. Также следует помнить, что оказание качественных услуг часто оборачивается дополнительными затратами, например, на более высококвалифицированный персонал. Но тем не менее, на этом этапе можно отметить и направления оптимизации затрат, например, жёсткий контроль, использование удалённых сотрудников из регионов (где рабочая сила дешевле) и т. д.
Также следует указать политику относительно привлечения средств - будете ли вы использовать только свои средства и прибыль или это будут кредиты и инвестиции, как и на каких условиях вы будете привлекать заёмные средства.
То есть, в данном пункте стратегического плана отобразите ваше отношение к финансовой составляющей бизнеса.
Персонал
Во многих сферах бизнеса результат и прибыль очень зависят от персонала. Это направление в стратегическом планировании очень важно. Определитесь, какой персонал вам нужен - это будут инициативные, энергетические машины или исполнители, готовые выполнять работу строго с 9 до 18, но качественно. Учитывайте своё понимание руководства и стиль управления. Если стиль управления авторитарный, то вряд ли инициативные сотрудники приживутся у вас. Также следует описать требования к квалификации.
Теперь важно выстроить отношения с персоналом, определить требования и то, что вы готовы дать персоналу в обмен на работу. Вопрос не только в деньгах, обычно на рынке уровень зарплат средний. Причиной увольнений, текучки кадров, как и желания работать, держаться за место часто являются отношение руководителя к сотрудникам.
Поставщики и партнёры
Ваш бизнес во многом невозможен без участия третьих лиц. Поставщики и партнёры часто являются весомой частью бизнеса, поэтому уже на стратегическом уровне важно выстроить политику отношений. Даже если вы ещё не знаете, кто будет вашим партнёром или поставщиком. Партнёрами могут выступать подрядчики, организации, которые оказывают вам определённые услуги.
Например, возьмём поставщиков: часть из них может иметь для вас приоритетное значение, другая часть будет иметь меньшее значение. Это всё следует указать в виде формата отношений. Не стоит забывать, что на небольшую фирму может оказываться давление со стороны поставщиков и вам придётся с этим работать.
Если вы хорошо опишите данное стратегическое направление, то вам будет легче выстраивать политику отношений на тактическом и оперативном уровне, вашим сотрудникам также будет легче работать.
Публичность стратегии
В идеале ваша стратегия должна быть донесена до персонала и опубликована в открытых источниках (на сайте, в рекламных материалах, презентациях). Но на практике, по понятным причинам, не все пункты стратегии стоит публиковать и доносить до своих сотрудников. С другой стороны, не стоит обманывать, например, многие компании публикуют, что они дорожат своими сотрудниками, а на самом деле отношение совсем другое.
Если ваш персонал, клиенты, поставщики увидят такие расхождения, то, скорее всего, утратят мотивацию сотрудничать с вами или покупать у вас. В отношениях будут недоверие, приоритетность личных интересов над интересами совместной работы. На практике это часто выражается в конфликтах (клиент-организация, сотрудник-организация, поставщик-организация), поэтому при публикации стратегии, донесении её до сотрудников лучше избегать острых моментов и ограничиться общими фразами. Стратегия и стратегический план составляется в большей степени для руководителя, но нужно помнить, что персонал, клиенты и поставщики должны быть в курсе ваших стремлений.
Ещё один важный нюанс: если компания часто меняет стратегические планы, то она строит их или из прогнозов, или из неверного понимания своей деятельности. Как правило, стратегия и стратегические планы изменяются незначительно, а резкие изменения могут быть связаны только с серьёзными законодательными ограничениями.
Тактическое планирование
Данный уровень планирования показывает, каким образом вы сможете реализовать свою стратегию. Если вспомнить военное определение стратегии, то тактика - это искусство управления войсками во время боя. Другими словами, тактические планы показывают, что вы должны сделать, чтобы реализовать стратегию. Тактические планы содержат более конкретные показатели (результаты) и представляют собой программу действий.
Тактические планы имеют ограниченные сроки. Обычно они составляются на месяц, квартал или полугодие, максимум год. Это связано с тем, что обстановка на рынке может изменяться. Чем больше срок, на который составлен план, тем больше вероятность корректировки. Оперативность и эффективность корректировок тактических планов зависит от контроля над выполнением оперативных планов.
Тактические планы делятся в зависимости от объектов планирования. На тактическом уровне составляют планы продаж, производства, поставок, маркетинга, финансов и т.п. Также на тактическом уровне составляются планы развития, инвестиционные планы.
Обычно тактические планы взаимосвязаны и выполняют следующие задачи:
• распределение ресурсов (бюджеты, финансовые планы);
• адаптация к внешней среде (улучшения качества товаров, обслуживания, рекламные планы и т.п.);
• внутренняя координация (оптимизация производственных, управленческих, рабочих процессов, внедрение новых методов управления, работы, системы мотивации и т.п.);
• выведение тактических показателей, результатов (объёмы продаж, оборот, конверсия) для контроля.
Рассмотрим пример тактического планирования. Вы планируете увеличить объёмы продаж. Для начала необходимо продумать, за счёт чего вы увеличите объёмы продаж (расширение географии, привлечение новых клиентов или увеличение объёма заказов существующими клиентами). Также необходимо оценить свою готовность к повышению объёмов продаж, так как они могут потребовать дополнительных ресурсов.
Теперь можно приступать к тактическому плану - программе действий. Программа действий должна чётко определять, какие действия нужно совершить, сроки, критерии оценки успешности действий. В общем плане должны быть определены все аспекты деятельности организации (клиенты и рынок, персонал, поставщики и партнёры). Обязательно, для тактических действий, следует принять бюджеты, в виде финансового плана. В нашем примере такими действиями может быть открытие представительств в других регионах, расширение ассортимента, изменение маркетинговой политики, цен.
При подготовке тактических планов всегда ориентируйтесь на конкретный результат (прибыль) и соответствие вашей стратегии. Очень часто, на тактическом уровне, совершают действия в ущерб стратегии. Например, чтобы повысить объёмы продаж организация снижает цены или предоставляет большие скидки. Обеспечив "победу" на тактическом уровне организация может проиграть стратегически. Сниженные цены очень трудно поднять. К тому же снижение цен, снижает наценку, уменьшает прибыль.
Есть ещё один взгляд на тактическое планирование. В основу этого взгляда положена "теория ограничений". Развитие бизнеса сдерживается определёнными факторами на некоторых этапах. Такими факторами могут быть недостатки организации деятельности, конфликты, недостатки сбытовой политики, отсутствие достаточных финансовых средств и т.п. В некоторых случаях ограничения могут быть естественными. Например, ограничение рынка, на котором может присутствовать небольшое количество клиентов. Выявление таких узких мест и работа над их удалением является тактическим уровнем реализации стратегии. В этом случае тактические планы будут направлены на конкретную проблему, решение которой даст бизнесу сильный толчок к повышению прибыльности. Нюансом данного взгляда является выявление узкого места. Существующие методы логического анализа имеют свои недостатки. С другой стороны работа руководителя становится более зрячей, целенаправленной и организованной. Поэтому работа с "узкими местами" или ограничениями всё больше распространяется в бизнес-среде.
Если используется проектное управление, то тактическое планирование удобно осуществлять на уровне проектов. Это достаточно удобно, если деятельность компании разделить на отдельные проекты. Например, проект по открытию филиала, проект по сервисной поддержке, проект по улучшению качества работ, проект по поиску новых клиентов. Объединяет тактические планы для каждого проекта стратегический план. Для некоторых организаций малого и среднего бизнеса использование проектного управления оптимальный выход. Так как тактический уровень для деятельности у небольших компаний развит слабо и касается общих показателей и величин. А выполнение проектов, по сути, оперативная деятельность, направленная на достижение промежуточных (тактических) целей. Например, в агентстве по созданию сайтов, проектной организации. Работа состоит из череды проектов, в которых главное это выполнить проект качественно, в сроки и получить оплату. На тактическом уровне руководитель может только направлять деятельность, например, в расширение количества клиентов или, наоборот, в узкую специализацию.
Навык тактического планирования очень необходим руководителю, так как на этом уровне совершается как множество ошибок, так и достигается успех. К тому же тактические планы являются основой для оперативных планов, определяют вашу ежедневную деятельность и действия персонала.
Оперативное планирование
Оперативные планы являются последовательным выполнением тактических планов. Это обычная, ежедневная деятельность, которая позволяет выполнить тактические, а со временем, и стратегические задачи организации.
Основная задача оперативных планов - это организация ежедневной деятельности сотрудников, направление её в приоритетное русло целей и задач. Особенно важно оперативное планирование на начальном этапе бизнеса: во время быстрого развития или работе над новым направлением деятельности. Когда бизнес-процессы не достаточно отлажены и персонал не организован, то, скорее всего, он выставит свои приоритеты.
Оперативное планирование повышает контроль над работой персонала, результатами и повышает эффективность работы в целом. Вы сможете видеть, насколько быстро и результативно справляется тот или иной сотрудник, выдерживает ли качество, стандарты работы (при производстве, обслуживании клиентов). Также важно видеть, насколько отдаётся сотрудник работе, какие у него достижения. Поэтому оперативные планы влияют и на мотивацию.
Часть оперативной работы и задач является периодической. Например, написание отчётности, плановое обслуживание, поздравления клиентов на праздники и т. п. Наличие инструментов автоматизации бизнеса позволяет такие задачи ставить только один раз, а затем периодически система будет напоминать сотруднику о необходимости выполнить эту задачу.
В целом автоматизация бизнеса позволяет намного эффективнее ставить оперативные планы и контролировать их выполнение. Оперативный план - это список задач, которые необходимо выполнить сотруднику, чтобы получить нужный результат. Например, чтобы довести планы до сотрудников надо их собрать, позвонить им или выслать каждому по электронной почте. При этом для каждого сотрудника в каждой задаче определить приоритет, сроки и иногда бюджет. К тому же вы можете отсутствовать на месте (нередко командировку руководителя сотрудники превращают в выходной на рабочем месте) и работа с удалёнными сотрудниками делает оперативные планёрки невозможными или неэффективными.
По ходу работы возможны корректировки оперативных планов, которые следует вносить своевременно. Оперативно эту проблему позволяет решать система автоматизация бизнеса, которая значительно ускоряет работу и делает оперативное планирование реально оперативным.
В рамках проектного управления, если деятельность организации связана с реализацией проектов, автоматизация даёт ещё больший эффект. Экономию времени руководитель может направить на корректировку планов, анализ промежуточных результатов и дополнительные действия для корректировки.
Оперативные планы начинаются с тактических целей и программы действий. Под каждый пункт программы на определённый срок вам нужно составить список необходимых задач на день для каждого сотрудника или подразделения. Если организация имеет отделы, то оперативное планирование имеет смысл переложить на менеджеров среднего звена, но с обязательным контролем планов, какие они ставят подчинённым. Не забывайте о показателях - у каждой задачи должны быть критерии качества выполнения или система показателей. Например, для торгового агента - это объём продаж или доход от продаж, для программиста - это программный код, соответствие техническому заданию, для маркетолога - соответствие рекламы маркетинговой стратегии или бюджету.
Для оперативных планов важны процессы их доведения до персонала и контроля выполнения. Формулировка задач должна быть простой и понятной сотруднику, а контроль позволит не только наказать нерадивых, но и поощрить отличившихся - получить информацию для возможных корректировок тактических планов.
Оперативные планы и распределение задач по сотрудникам должны быть взаимосвязанными и направлены на одну цель - получение прибыли и решение тактических задач компании.
Нюансы планирования
Есть несколько основных ошибок, которые допускаются при планировании. От этого, одна из основных функций управления теряет своё значение, и сам процесс становится менее эффективным.
Советский подход
Большинство книг по планированию, практического опыта построено на "советской модели" планирования. Структура долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов не работает в системе рыночной экономики. Плановой системы в государстве нет, а подходы к планированию деятельности остались. Не учитывается влияние внешней среды, социальные изменения. Например, предпочтения клиентов, действия конкурентов, подход к работе со стороны наёмного персонала. В итоге, получается, что планирование "не работает".
Рыночные планы в больше степени направлены на достижение результатов в разрезе стратегических целей. На тактическом и оперативном уровнях, допускается большая гибкость планов. Это необходимо для того, чтобы бизнес адаптировался к изменениям внешней среды.
Планирование показателей
Многие руководители ограничиваются только показателями планов. Например, ставят объём продаж. Практика показывает, что этого недостаточно. На тактическом и оперативном уровнях важно не только установить показатель, результат за отчётный период, но и написать, как этот показатель будет достигнут.
Для этой работы можно привлечь персонал и специалистов. Они смогут дать свои полезные рекомендации, основанные на их видении ситуации.
План действий позволяет избежать:
• разобщённости действий, особенно если в организации работает несколько отделов;
• занижения или завышения показателей по планам;
• работы ради промежуточных показателей, а не на итоговый результат. Например, менеджеры будут стараться больше продавать со скидкой, чтобы увеличить объёмы продаж, но это не всегда приводит к увеличению прибыли;
• даёт понимание реалистичности и достижимости установленных показателей.
Увлечение планированием
Отказ от планирования, конечно, не совсем правильно. Но и чрезмерное увлечение планами может стоить дорого.
В одном случае чрезмерное увлечение планом становится некой догмой. Организация начинает работать на строгое выполнение пунктов плана без учёта внешних и внутренних факторов - любыми условиями выполнить план и достичь показателей. В итоге, организация может проиграть не только стратегически, но и тактически. План - это гибкая форма, которую необходимо адаптировать к внешней среде.
В другом случае руководители всех уровней излишне увлечены самим процессом. Планирование становится, в какой-то мере, игрой и главным занятием. В итоге, из поля зрения исчезает не только реальность, но и главная цель, ради которой бизнес создавался. Потери времени на планирование и отчёты по планам отвлекают от деятельности и снижают эффективность работы.
Множество показателей
Использование в планах множества показателей не делает планы лучше, а работу эффективнее. Большинство показателей могут остаться просто статистической информацией для длинного ящика стола. Тем не менее, время будет уходить на выведение плановых показателей и написание отчётов по выполненным планам.
Формулировка задач, планов и их доведение до сотрудников
В большинстве случаев не нужно, чтобы сотрудник слишком долго думал, как ему выполнить задачу, достичь показателей. Тем более, думать "А что же там написано". Планы и задачи - это инструмент к действию. Сотрудники должны хорошо понимать, что им делать и как, в какую сторону движется организация в принципе.
Необходимо стараться формулировать задачи просто и понятно. Тогда при выполнении будет меньше ошибок от неправильно понятой фразы.
Контроль и действия
Выполнение планов необходимо контролировать. Делать это нужно оперативно, с наименьшими затратами времени для руководителя. Но кроме контроля важны и выводы - если есть отклонения от планов, значит, что-то не так. Даже если речь об отклонениях в большую сторону. Например, сотрудники перевыполнили план продаж или за максимально короткие сроки выполнили проект. Это хорошо, но не совсем - значит, всё-таки допущен просчёт, если эффект превзошёл ожидания.
Нужно выявить причину успеха или неудачи. После чего, следует разработать комплекс мер по повторению удачи или недопущению неудачи.
Снежный ком
Многие руководители считают, что их фирма должна непременно демонстрировать рост. С каждым годом фирма должна продавать товаров и услуг больше. Причём значительно больше, по желанию собственника или руководителя. И эти показатели бешеного роста ставятся как план и главная задача. Но желания не всегда соответствуют реальности, так как бизнес работает в условиях ограничений. Поэтому динамичный и быстрый рост явление кратковременное. На начальном этапе такой рост понятен, а вот на следующих этапах рост будет зависеть от масштабов компании маркетинга.
Простой пример, компания по производству полиграфической продукции. Чтобы динамично развиваться компании нужно привлекать больше клиентов и увеличивать штат работников, но это не всегда возможно. Компания ограничена конкурентами, собственными возможностями и даже рынком труда, который не всегда может дать качественных специалистов.
Эффективность планирования строго зависит от того, как руководитель этим инструментом пользуется. Планирование может обеспечить рост эффективности за счёт усиления дисциплины и увеличения организованности работы. Но его неправильное применение или ошибки могут усложнить ситуацию. Однако не стоит отказываться от планирования. Наоборот, накопленный опыт позволит довести этот процесс и процесс управления организацией до совершенства.
Планы продаж — это не прогнозы
Обычно, для стимулирования менеджеров по продажам и финансового планирования, используют планы продаж. Не редко, проблема в методике планирования.
Есть несколько вопросов, которые делают обычные планы продаж неэффективным инструментом:
• завышение показателей снижает мотивацию сотрудников, делает нереалистичным финансовое планирование;
• занижение показателей снижает потенциал для развития и мотивацию для менеджеров;
• не гарантируют указанный результат;
• не позволяют оценить количество ресурсов, которые привлекаются для продаж;
• не дают возможности проанализировать причины успеха или неудачи.
Немалая часть литературы по планированию продаж на эти вопросы просто не ответит.
Методика составления плана продаж
Начнём с методики. Как обычно составляют планы продаж в компаниях? Берут показатели за прошлый год, добавляют некий процент "на развитие" и даёт менеджерам по продажам. В лучшем случае делают некий анализ рынка, с изучением долей, охвата и т.п. Такая методика не учитывает как возможный потенциал, так и возможные угрозы для продаж. Отсюда цифры планов представляются как взятые с потолка.
Чтобы цифры не брались с потолка, теоретики управления предлагают собирать персонал для составления планов продаж. Суть в том, что сотрудники сбыта лучше знают своих клиентов и могут вывести реальные цифры. Но и при таком подходе не учитывается потенциал и угрозы. К тому же сотрудники часто заинтересованы в занижении реальных цифр.
Интересно то, что планы продаж доводятся только до менеджеров по продажам или сбытовых служб. А другие работники разве не участвуют в процессе? Практический анализ во многих организациях выявляет то, что на сбыт может влиять даже организация работы в бухгалтерии.
Конечно, немалая часть литературы рассматривает планы продаж, только как инструмент стимулирования работников сбыта. Но такой подход явно несовершенный. План продаж превращается в прогноз желаний руководителя. Он оторван от реальных возможностей, ограничений и внешних факторов, как негативных, так и позитивных. Ответственность за выполнение планов продаж лежит только на отделе сбыта. Это разрывает целостность процессов деятельности организации и снимает ответственность за эффективную работу с других людей. В итоге такое планирование, на практике, получается не достаточно эффективным.
Основная проблема планирования продаж в том, что на практике трудно оценить возможности рынка и его объёмы.
Чтобы составить план продаж необходимо обратится к своей стратегии и тактике. Если вас не удовлетворяет объём продаж, то что-то не так на этих уровнях планирования. Необходимо оценить возможности и угрозы.
Кроме этого стоит оценить ориентировочные объёмы рынка. Это легче сделать, если вы работаете не с конечными потребителями. Рынки конечных потребителей более сложные для анализа и часто требуют специфического подхода.
Внесение изменений в тактические планы, собственно, и даст возможность составить оперативные планы продаж - они будут программой действий для реализации тактических и стратегических целей.
Чтобы планы продаж не основывались на прогнозах лучше установить относительные показатели. Например, за 100 % берутся показатели продаж за аналогичный период прошлого года. После чего можно установить планку роста, например 10 %. Если рынок ограничен из-за высокой конкуренции, роста цен и т.п., то имеет смысл удержать продажи на уровне прошлого года или установить границу снижения, например не более -5%.
Далее план продаж должен иметь программу, то есть за счёт каких действий удастся удержать или повысить уровень продаж. Это может быть оптимизация процессов в организации, и не только в сбыте. Если есть проблема в самом процессе сбыта, то нужно внедрять новые техники продаж, проводить тренинг менеджеров по сбыту, можно привлекать новых клиентов, расширять географию. Не лишняя и работа с поставщиками в виде получение бонусов от них для снижения отпускных цен. Оптимизация затрат внутри организации также позволяет снизить цены или повысить прибыльность продаж.
Желательно в планах продаж учитывать сезонность, колебания курсов валют. Не лишняя и оценка клиентов. Если ваши клиенты зависят от бюджетных денег, кредитов, то любые негативные изменения в экономике могут сделать их неплатежеспособными.
Финансовый план
Заключительный этап финансовый план. Вам потребуются оборотные средства (закупка товара, сырья, оплата труда) и дополнительные средства. К дополнительным средствам можно отнести затраты на рекламу, продвижение, средства коммуникаций (оплата телефонных переговоров сотрудников сбыта, командировок, поездок по городу).
После чего, разделы плана можно, в качестве задач, доводить до соответствующих работников. Контролируя выполнение задач, вы делаете продажи управляемыми и пригодными для анализа.
План продаж не должен ограничиваться прогнозами и желаниями. Если из плана продаж сделать инструмент управления, то можно повысить эффективность компании, а также сделать процесс продаж управляемым и зависимым от конкретных действий руководителя.
Службы управления организации
На каждом предприятии управление персоналом осуществляется всеми звеньями управляющей системы путем целенаправленного и непрерывного воздействия на отдельных работников или целую управляемую систему. Любой работник выступает на производстве одновременно в роли объекта и субъекта управления. Между всеми работниками, руководителями, рабочими местами, производственными подразделениями в процессе выполнения работы возникает множество различных видов связей и взаимоотношений. Все существующие между персоналом связи обычно выражаются в виде конкретных и общих функций управления.
Система управления персоналом на предприятии должна быть хорошо приспособлена как к внешнему окружению, так и к своей собственной внутренней среде. Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности. Всякая система управления персоналом имеет собственную шкалу показателей ее основной деятельности, например рациональное использование на предприятии имеющихся ограниченных материальных, людских и иных ресурсов. Для осуществления своей деятельности предприятие обеспечивает самоорганизацию, т.е. выделяет внутренние подразделения и службы в отдельные подсистемы. Элементы или части, составляющие систему, могут являться отдельными подсистемами, которые подразделяются на элементарные подсистемы.
В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:
- люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;
- средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;
- информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.
Состав выделяемых в управлении подсистем, количество их звеньев и порядок взаимодействия могут быть различными. Все элементы управления системы должны быть взаимосвязаны между собой и функционировать в соответствии с существующими принципами разделения и кооперации труда персонала, сложностью и объемом выпускаемой продукции, квалификацией и численностью работников, содержанием и трудоемкостью выполняемых работ. В управлении предприятием и организацией обычно выделяются такие линейные функции, как руководство всем производством, основными цехами и производственными участками. На каждом предприятии принято также выделять и различные функциональные службы: управление персоналом, маркетингом, проектированием, производством, финансами и т. п.
Функциональная характеристика управления является необходимой основой для определения его организационной структуры. Структура управления - это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Персонал управления включает работников, выполняющих определенные функции управления в своем подразделении в соответствии с должностными обязанностями. В должностной инструкции содержится конкретный перечень прав и обязанностей, требований к теоретическим знаниям, производственному опыту и профессиональной квалификации работника. В современном менеджменте принято выделять руководителей-менеджеров высшего, среднего и низового уровня управления, специалистов различных категорий и вспомогательный персонал. Группа работников управления образует соответствующий управленческий орган. Любой орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп или звеньев. Первичная группа может быть управленческим подразделением, а иногда и органом управления. Органы управления различаются по их положению в структуре управления как вышестоящие, нижестоящие и равноправные. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.
Организационная структура службы управления персоналом представляет собой упорядоченную совокупность кадровых органов, обеспечивающих управление деятельностью работников, их взаимодействие, соподчинение и взаимоотношения в процессе производства продукции и выполнения рыночных услуг. Все органы управления, включая службы персонала и отдельных работников, должны четко выполнять закрепленные за ними и строго регламентированные управленческие функции. Всякая организационная структура, во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций, в- четвертых, характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.
Таким образом, организационная структура управления представляет собой форму единичного разделения труда и его кооперацию в сфере управления персоналом, систему распределения работников управления по отдельным относительно устойчивым группам или отделам, между которыми осуществляются производственные, технологические, экономические, информационные и иные связи и отношения. Система управления персоналом на каждом предприятии непосредственно связана с его производственной структурой, ее состав и количество подразделений определяется теми социально-экономическими задачами, которые стоят перед производством в условиях рынка.
Основные связи и отношения между элементами структуры управления, между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные - связи подчинения и руководства, горизонтальные - связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор - начальник цеха - мастер - рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например, подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.
Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления. Для построения структуры управления необходимо знать все функции соответствующей управленческой системы. При этом важно не допустить, чтобы решение одних и тех же вопросов оказалось в ведении разных органов, а также, чтобы какая-то одна функция не вышла из круга обязанностей соответствующей сферы управления. В связи с тем, что набор и содержание функций управления непрерывно изменяются, существующая структура управления должна постоянно совершенствоваться, быстро приспосабливаться к выполнению новых рыночных задач.
Многообразие существующих функций и задач в системе управления персоналом можно представить на основе перечня должностных обязанностей заместителя директора предприятия по управлению персоналом, функциональные и должностные обязанности которого предусматривают выполнение широкого перечня научной, методической и практической кадровой деятельности в организации.
Согласно означенному перечню заместитель директора предприятия по управлению персоналом выполняет следующие обязанности:
Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.
Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мерами по ее реализации.
Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.
Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.
Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.
Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышению содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.
Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профессионального отбора и профессиональной ориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику.
Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.
Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.
Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения.
Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.
Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом.
Задачи управления организацией
Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования хозяйствующего субъекта исходя из того, что прибыль является не причиной существования предприятия, а результатом его деятельности, который в конечном счете, определяет рынок. Прибыль создает дополнительные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопления на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничить и преодолеть риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке постоянно меняется, происходят изменения на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состояниях хозяйственной конъюнктуры в отрасли или стране в целом, в обстоятельствах торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное наличие рынка.
Следовательно, целью менеджмента является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.
В связи с этим в задачи менеджмента входит:
• обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
• стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
• постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех ее подразделений;
• постоянный поиск и освоение новых рынков;
• определение конкретных целей развития фирмы;
• выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности достижения;
• разработка стратегии развития фирмы - хозяйственных задач и путей их решения;
• выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды;
• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
• установление контроля за выполнением поставленных задач.
Выполнение задач менеджмента по регулированию организации, координации и контролю за производительным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке.
Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающим объемом ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.
Задачи управления можно рассмотреть с иной функциональной точки зрения.
В этом случае к основным задачам управления относятся:
• управление персоналом (коллективом, кадрами);
• качеством продукции;
• инновациями (нововведениями в организации);
• стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стратегий);
• финансовыми ресурсами;
• материальными ресурсами и запасами;
• информационными ресурсами;
• временными ресурсами (сетевое планирование);
• производительностью труда;
• антикризисное управление предприятием;
• управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена - качество»);
• управление по целям (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процессов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разрабатывать ряд мероприятий для ее недопущения);
• управление по результатам (цикличный процесс: постановка результатов (целей) - процесс ситуационного управления, контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напористость менеджера).
Менеджмент неразрывно связан с людьми, которые занимаются управлением. Постановка целей, их достижение, решений задач зависит от управляющих.
Качество управления организацией
«Эффективное» означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект», то есть действие. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее какой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат.
Актуальность проблемы «эффективность менеджмента» объясняется многими факторами:
- рост удельного веса и значимости управленческого труда в совокупном результате производственной деятельности;
- рост числа административно-управленческих работников;
- возможность крупных потерь из-за низкого качества и недостаточной оперативности управления.
Экономический эффект - это показатель, характеризующий абсолютный результат деятельности предприятия, он измеряется в денежных или натуральных единицах. Экономическая эффективность - это относительная показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта. Показатели эффективности чаще всего строятся в виде коэффициента (в числителе - величина эффекта, в знаменателе - ресурсов или затрат, необходимых или потраченных на его получение). Наиболее распространенными показателями эффективности предприятия как раз и являются различные виды рентабельности.
Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.
Результативность – способность добиваться определённого результата.
Ключевой проблемой эффективности менеджмента является эффективность производства. Социально-экономическая природа менеджмента обуславливает правомерность трактовки эффективности управления как эффективности общественного производства. Отсюда единая сущность производства и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта, выраженная в общественной форме, свойственной определённым социально-экономическим условиям.
При выявлении содержания эффективности менеджмента исследуется важнейшая линия формирования эффективности: цель – результат – эффективность, то есть оценка осуществляется с позиции результата. Другая составляющая оценки эффективности – с позиций самого процесса. Иными словами оценка осуществляется на основе средств достижения результатов по линии: ресурсы (затраты) – результат – эффективность. Таким образом, между эффективностью производства и эффективностью менеджмента прослеживается диалектическая связь. Эффективность производства служит критерием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента – один из решающих факторов и резервов повышения эффективности производства. Следовательно более эффективный менеджмент обеспечивает и более эффективный уровень производства.
Эффективность менеджмента это категория теории управления, взаимосвязанная со всеми другими её категориями. Отношения эффективности пронизывают все стороны менеджмента.
Для измерения эффективности менеджмента используется совокупность критериев и показателей. Критерий – это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен отражать элементы рассматриваемого процесса. Критерий и показатель тесно связаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обуславливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует выбранный критерий.
В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную и локальную эффективность менеджмента. В первом случае определяют эффективность системы управления в целом, во втором эффективность управления её отдельных элементов – подразделений, эффективность использования отдельных ресурсов.
В зависимости от целевого назначения эффективность менеджмента может быть плановой, характеризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной, определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования системы; проектной, определяемой при проектировании новой системы управления.
Эффективность менеджмента можно рассматривать за один определённый временной период и она носит название статической. Однако достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывают её динамический аспект.
Факторы, влияющие на эффективность управления
К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.
Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими - людьми.
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.
Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Базовые модели организаций
Первая модель, известная под названием механистической, или модели рациональной бюрократии. Её теоретической базой являются положения школы научного управления. Ф. Тейлор рассматривал эффективность совместного труда в организации с позиции времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующий оптимальный сбор их в единое целое – обязательные условия, которые в соответствии с этой теорией формируют высокопроизводительную организацию. М. Вебер выдвинул и обосновал положение, согласно которому самой эффективной формой человеческой организации является рациональная бюрократия.
Вторая модель построена на определении организации как коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда. Модель организации строится на том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек, как социальный деятель. Поэтому элементы модели это: внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. Другими словами моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. Предпочтение отдаётся демократическому стилю управления, обеспечивающего полное раскрытие способностей работающего за счёт их вовлеченности не только в процесс исполнения, но и в процесс разработки управленческих решений.
В третьей модели предприятие представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Её основу составляет общая теория систем. Главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями, организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и систему управления. Ключевые факторы их успеха находятся в двух сферах: во внешней (из которой они получают все виды ресурсов) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию или услуги). Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством решений, реально определяет уровень системной эффективности.
Четвёртая модель представляет предприятие как общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним различных групп как внутри, так и вне его границ. Взаимосвязь интересов предопределяется тем, что организации для коллективного производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых удовлетворяются продукцией других предприятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получение прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп. Основу этой модели составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. Каждая организация является центром пересечения интересов «соучастников», а её менеджмент направляет усилия на координацию интересов и достижение баланса между ними.
Задачи менеджеров по эффективному функционированию организаций
По первой модели для достижения целей организации необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации ориентируется в первую очередь на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства, оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.
В условиях второй модели главные задачи заключаются в организации и управлении персоналом, что в конечном итоге должно приводить к достижению целей предприятия. При этом организация обеспечивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими и координирует процессы, необходимые для выполнения задач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятие решений и успешной реализации намеченных планов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда, здоровья организации в широком смысле и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.
В третьей модели главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эта модель утверждает единство многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей. В открытых системах большое значение придаётся стратегическому менеджменту. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителей в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется общая цель предприятия и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а так же рынков в соответствии с предполагаемыми изменениями. В центре внимания находятся факторы, увеличивающие способность организации к гибкому реагированию на возникновение новых условий и ситуаций в окружающей среде и на рынках. Всё это снижает вероятность точность решений и приводит к снижению надёжности количественных оценок рентабельности использования ресурсов и ожидаемой прибыльности. Оценка стратегии производится путём сравнения результатов работы со стратегическими целями.
Четвёртая модель организации предъявляет наиболее сложные требования к системе управления, так как построена на учёте самых разнообразных и разнонаправленных интересов и необходимости соизмерять выгоду от их удовлетворения с соответствующими ресурсными затратами. Такой подход означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизацией, при которой достижение какой-либо цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Определённый баланс следует поддерживать между такими разными по значению целями, как объём продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т.д. Общественное значение предприятия усиливает роль и воздействие на его работу социальных норм и ценностей, культурных и моральных установок как внутри системы, так и в отношениях с внешней средой. В связи с этим главными функциями менеджмента становится: достижение высокой производительности и эффективности путём укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации, а также постоянного балансирования интересов основных групп заинтересованных в делах организации лиц, необходимого для укрепления позиций предприятия в обществе.
Принципы управления организацией
Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления. Принципы управления отражают объективную реальность. Вместе с тем, каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры.
Согласно немецкому философу и социологу Максу Веберу идеальным типом управления организацией является бюрократия. Бюрократия - это организация публичной власти, состоящая из ряда официальных лиц, занимающих должности и посты и образующих определенную иерархию. Она способствовала четкости в принятии решений в организациях и требовала от чиновников высокого профессионального мастерства.
Эффективная (идеальная) бюрократия имеет следующие характеристики:
1. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие операции, выполнение которых поручается специалистам, полностью отвечающим за выполнение своих обязанностей и формально закрепляется за отдельными ее звеньями
2. Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью и авторитетом, которые действуют только внутри организации. В построении организации должен четко проявляться принцип иерархии.
3. Деятельность организации регулируется "последовательной системой абстрактных правил" и состоит в применении этих правил к частным случаям.
4. Любой руководитель организации должен сохранять необходимую "социальную дистанцию", должен быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам.
5. Служба в бюрократической организации основывается на соответствии квалификации занимаемой должности. Члены организации должны быть ограждены от возможности произвольного увольнения. Система продвижения кадров может быть построена по принципу старшинства, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.
Однако американский социолог Роберт Мертон не согласился с М. Вебером и определил негативные по отношению к обществу последствия деятельности бюрократических организаций:
1. Во-первых, узкая специализация внутри бюрократической организации может тормозить процесс их прогрессивных изменений, отчего может страдать и общество в целом.
2. Во-вторых, бюрократический стиль мышления, порожденный рутинизацией и формализацией, формирует особый тип личности, консервативной по складу ума и психологии.
3. В-третьих, реальное выполнение задач и целей, призванных обществом в качестве позитивных ценностей, может подменяться внутренними целями безупречного формального стиля исполнения должностных инструкций, а служебная карьера для членов бюрократической организации выдвигается на первое место.
4. В-четвертых, как результат, идеология и интересы бюрократии становятся выше интересов тех людей, которых они призваны обслуживать. Интересы бюрократии становятся выше общественных интересов, и бюрократия превращается в тормоз общественного развития.
Технология управления организациями
Технология процесса управления включает в себя основные моменты:
1. Определение цели работы и средств достижения этой цели; указание подразделения и рабочего места, на котором выполняется работа; указание состава и содержание требуемой информации.
2. Построение схемы управленческого процесса, разделение его на этапы и операции.
3. Выбор наиболее достоверных источников информации.
4. Установление квалификационного уровня исполнителей, выбор наиболее целесообразного состава информационных и технических средств.
Технология процесса управления - совокупность методов, приемов, процедур и правил действий работников подразделений, а также описание всех перечисленных элементов в виде инструкций, процедур, правил, графиков, чертежей, схем. Эта технология подлежит регламентации - закреплению нормативной формой, требующей обязательного выполнения.
Процедура - основное понятие технологии процесса управления. Это документально зафиксированный порядок конкретного исполнения управленческого процесса. Этот порядок определяет состав, последовательность, содержание и исполнителей операции. Он также отражает прохождение документов, связанных с выполнением данной работы.
Условиями технологичности являются единство технологического процесса; непрерывность процесса управления; минимальная сложность; равномерность нагрузки; трудоемкость; обеспечение надежности (взаимозаменяемость блоков управленческих процедур).
Классификацию технологий управления можно представит по Д. Вудфорду и Д. Томпсону.
Классификация технологий управлений по Д. Вудфорду:
Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство - одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий в качестве опытного образца, либо для определенного покупателя и по его спецификациям.
Массовое и крупносерийное производство - изготавливается большое количество изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
Непрерывное производство - использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления (переработки) одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.
Классификация технологий управлений по Д. Томпсону:
Интенсивная технология - применение специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем для обработки.
Многозвенные технологии - применяются серии взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно.
Посреднические технологии - осуществляются встречи групп людей, являющихся или стремящихся быть взаимно полезными.
Представленные категории в обеих классификациях достаточно схожи. Многозвенные технологии в классификации Томпсона эквивалентны технологиям массового и некоторым формам крупносерийного производства в классификации Вудфорд. Интенсивные технологии в классификации Томпсона эквивалентны индивидуальным технологиям в классификации Вудфорд.
Посреднические технологии занимают промежуточное положение между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.
Посреднические технологии в классификации Томпсона позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временные отношения как звено цепи в непрерывной последовательности таких отношений.
Экономическое управление организации
Экономика предприятия – наука о ведении хозяйственной деятельности, направленной на производство товаров, работ и услуг и получение прибыли. Суть экономики предприятия целесообразно раскрывать через содержание экономического управления предприятием.
Экономическое управление предприятием - это целенаправленная деятельность, связанная с разработкой технологий и (или) производством продукции, работ, услуг, реализацией этих товаров и услуг, формированием и использованием технологических, производственных процессов.
Основное содержание экономического управления заключается в следующем: на основе принятого решения о том, что, в каких количествах, какого качества, в какие сроки и для кого производить, осуществляется планирование деятельности предприятия и составляется бюджет. Затем приступают к выполнению запланированных мероприятий, в ходе которых составляют отчет и проводят бюджетный контроль.
Механизм экономического управления в качестве первого этапа предполагает принятие решения относительно направлений и способов осуществления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
На стадии анализа на основе прогнозной и фактической информации рассматриваются экономические условия, существующие на предприятии и вне его. На основе прогноза и анализа ставятся определенные альтернативные задачи, в соответствии с которыми формулируется одно или несколько конкретных предложений. Экономические результаты реализации каждого предложения описываются путем составления расчетов.
На основе анализа расчетов по альтернативам становится возможным выбрать и принять решение, наиболее полно отвечающее поставленным экономическим задачам.
На основе принятого решения составляется бюджет, то есть осуществляется планирование предполагаемой хозяйственной деятельности на определенный период времени в стоимостном выражении. Бюджет представляет собой описание ожидаемых экономических результатов хозяйственной деятельности, которая будет проводиться в плановый период времени.
При осуществлении хозяйственной деятельности регистрируются фактические экономические результаты. На основе этого по итогам данного периода времени разрабатывается отчет как описание фактических экономических результатов хозяйственной деятельности за предшествующий период времени.
После составления отчета осуществляется бюджетный контроль путем сравнения указанных в отчете показателей с бюджетными показателями. Если фактические результаты отличаются от заложенных в бюджет, то отклонения изучаются, выясняются причины отклонений и, следовательно, закладывается основа для принятия новых решений.
Экономическое управление реализуется в ходе выполнения функций прогнозирования, нормирования, планирования, организации, регулирования, учета, анализа, контроля.
Целью экономического управления коммерческим предприятием является получение прибыли.
В качестве объекта управления может выступать как предприятие в целом, так и отдельные его звенья, элементы (подразделения, участки, группы людей или оборудования и т.д.).
Предметом экономического управления являются различные стороны, направления хозяйственной деятельности или, иначе, говоря, функции деятельности предприятия, представленные ранее в функциональной модели деятельности предприятия.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
