Управление организацией – это воздействие ее собственников и должностных лиц, имеющих властные полномочия, на организационные процессы для достижения организацией желаемого состояния. Управленческие воздействия субъектов всех уровней управления на организационные процессы состоят в принятии решений по распределению организационных ресурсов (материальных, финансовых, людских), в том числе по определению организационных структур и действий подчиненных. Эти полномочия должны предполагать и ответственность за принимаемые решения. Желаемое состояние организации определяется субъектами управления в соответствии с их идеальными представлениями, жизненным и профессиональным опытом, пристрастиями к тем или иным научным рекомендациям.
Функции управления в 2020 году могут быть качественно реализованы, если его субъекты придерживаются основных принципов управления. Главным из этих принципов является принцип единоначалия. Какой бы ни была структура организации, и каким бы видом деятельности она ни занималась, каким бы демократичным ни был бы процесс принятия управленческих решений, "за все содеянное" отвечает руководство организации и руководители ее подразделений в рамках своей ответственности. Можно выделить и другие принципы управления.
Принцип последовательности управленческих функций. Методически реализация каждой предыдущей функции в целом является условием реализации последующей. На практике управленческий процесс требует и сочетания функций и подфункций, и их непрерывной реализации. Например, очевидно, что мотивировать и контролировать персонал нужно всегда.
Принцип сочетания науки и искусства. Этот принцип, сформулированный в работах эмпирической школы (П. Друкер), предполагает, что управленец должен обладать знаниями в области социально-гуманитарных наук и специализации деятельности организации и одновременно профессиональным и социальным чутьем, интуицией, находчивостью, искусством межличностного общения. Без этих личностных качеств даже высокообразованный управленец не сможет быть полноценным руководителем.
Принцип сочетания универсальности и специализации. Этот принцип восходит к идеям А. Файоля и состоит в том, что высшие руководители главном образом должны обладать стратегическим мышлением, руководители среднего звена – способностью к организации и мобилизации людей, низшие руководители – техническими компетенциями в соответствии с профилем деятельности организации.
Принцип сочетания управленческих воздействий с саморегуляцией. В зависимости от характера деятельности и ситуации руководитель должен сочетать авторитарный, демократический и либеральный (делегирующий или невмешательский) стили управления (согласно типологии К. Левина).
Принцип сочетания управленческих ролей. С точки зрения Г. Минцберга, такими ролями являются информационная (управление информацией), межличностная (управление людьми) и роль принимающего решения (управление действиями).
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Рассогласование полномочий приводит либо к управленческому и исполнительскому произволу, либо к отсутствию самостоятельности.
Принцип сочетания партнерства и состязательности. Один из перспективных путей следования данному принципу – создание команд, деятельность которых оценивается по общему результату и которые соревнуются между собой.
Принцип сочетания пассивных и активных методов управления. Пассивными являются безличные организационные методы проектирования, регламентирования, нормирования, используемые для создания постоянных профессиональных и социально-психологических условий деятельности. К активным относятся методы, имеющие адресно-регулирующий характер: административные методы – приказ, распоряжение, инструктаж; экономические методы, представляющие собой систему соотнесения денежного вознаграждения с результатами деятельности исполнителей; социально-психологические методы убеждения, внушения, личного примера, регулирования межличностных и межгрупповых отношений.
В современных условиях реализация принципов управления должна осуществляться с ориентацией на создание команд. Команда – это группа единомышленников, координирующих свою деятельность для наиболее эффективного решения общих задач.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• устойчивый общий интерес, идентификация личных интересов с командными;
• лидерский тип руководства (совмещение формального и неформального лидерства);
• взаимная подчиненность в соответствии с индивидуальными компетенциями;
• достаточная организационная и ресурсная автономия для командной самореализации;
• совместное принятие решений;
• соревнование на основе оценки вклада каждого члена команды в совместную деятельность;
• сочетание взаимной деловой и эмоциональной поддержки.
Различают формальные и самоуправляемые команды. Первые являются частью организационной структуры и могут быть как "вертикальными" – это линейные подразделения, так и "горизонтальными" – это специальные группы и комитеты. Специальные группы представляют собой временные межфункциональные команды, создаваемые на период реализации конкретного проекта. Комитеты (по инжинирингу деятельности, организации и оплате труда, жалобам и заявлениям и т.п.), как правило, работают на постоянной основе. Самоуправляемые команды – это автономные реальные или виртуальные команды, решающие самостоятельные организационные задачи, например, реализующие законченные производственные циклы.
Система управления организации в 2020 году
Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.
Система управления (СУ) – совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.
Для системы управления организаций в 2020 году необходимо:
• разработать миссию организаций;
• распределить функции производства и управления;
• распределить задания между работниками;
• установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;
• приобрести или модернизировать технологию производства;
• наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;
• организовать производство.
СУ состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления.
Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.
Процесс управления – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.
Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.
Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.
Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.
Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.
Цель – идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании. Процесс управления – последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели. Метод – способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива. Коммуникации – процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек – человек», «человек – компьютер» посредством передачи информации. Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения. Закон – необходимое и устойчивое отношение между явлениями. Бывают законы природы, общественного развития и общественных институтов (государств). Законы не имеют альтернатив. Принцип – основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Принципы имеют альтернативы. Организационные отношения – различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные. Функция – порученная человеку работа, услуга или обязанность. Технология – совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций. Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям. Характеристики информационного обеспечения – параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации. Функциональные структуры – схемы взаимодействия функций, необходимых для успешной деятельности компании. Система документооборота – принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов. Организационная структура – схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей.
Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.
Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.
Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании. В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.
Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).
Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности. С этого момента компания считается приступившей к работе.
Управление персоналом организации в 2020 году
Управление — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.
Теория управления как наука возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения.
Само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление — это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».
В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.
Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный в 2020 году на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.
В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века.
На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:
• сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;
• ориентация на удовлетворение потребителей;
• значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;
• расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.
По смыслу понятие «Человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.
Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории — руководитель/менеджер/консультант/специалист — свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится:
• планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;
• составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;
• подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;
• анализ качества работы и контроль;
• разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;
• аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;
• мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.
В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.
В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные.
Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:
• управление по целям;
• управление посредством мотивации;
• рамочное управление;
• управление на основе делегирования;
• партисипативное управление;
• предпринимательское управление.
Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Мотивационный менеджмент — это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.
Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Управление на основе делегирования. Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.
В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.
В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.
Концепция управления персоналом — теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.
На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом:
Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В начале XX в. вместо человека в производстве рассматривались лишь его функция — труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.
В рамках органической парадигмы последовательно сложились вторая концепция управления персоналом и третья концепция управления человеческими ресурсами.
Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов — трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».
Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы.
В конце ХХ века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.
Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве:
• человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления;
• человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления.
Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которых работники выступают в качестве важнейшей подсистемы.
Учитывая все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве, можно следующим образом классифицировать известные концепции в виде квадрата.
По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс — по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства.
Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которого является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.
Качество управления организацией в 2020 году
Качество управления — это фактор системной организации предприятия, обеспечивающий его успех, конкурентоспособность, экономическое здоровье. Существуют разные аспекты, с позиций которых может рассматриваться качество управления. Самым содержательным является экономический аспект, который рассматривает качество управления как интегрированную характеристику предприятия, его способность успешно вести бизнес. Качество управления проявляется не только в свойствах процессов, протекающих в системе, но и в результативности деятельности предприятия на рынке.
Для определения содержания категории «качество управления» в 2020 году используется принцип многоуровневого описания объекта исследования в следующем виде:
1. качество управления предприятием;
2. качество системы управления;
3. качество управления объектом (подразделением);
4. качество управления функциональными областями: исследованиями и разработками, производством, сбытом, обслуживанием, финансами;
5. качество управления ресурсами: материальными, трудовыми, информационными, финансовыми;
6. качество труда групп исполнителей;
7. качество труда отдельных исполнителей.
Качество управления предприятием — это хорошо продуманная, обеспеченная ресурсами, эффективными технологиями стратегия. Главная задача руководителя — обеспечить предприятию лидирующие позиции на рынке, что достигается выпуском продукции высокого качества при ее сравнительно небольшой себестоимости.
Одной из целей, наряду с получением прибыли, является обеспечение новых возможностей. Ведь именно такие возможности, которые отсутствуют у конкурентов, помогают предприятию занять лидирующие позиции на рынке. На обеспечение новых возможностей должны быть нацелены все управленческие процессы на предприятии: обеспечение сырьем, материалами, комплектующими; внедрение высокотехнологичных линий и оборудования, благодаря которым выпускается продукция высокого качества; использование квалифицированного и мотивированного персонала, способного производить продукцию высокого качества, включая работу на новом высокотехнологичном оборудовании; реализация произведенной предприятием продукции; организация деятельности предприятия.
В качестве основной управленческой технологии целесообразно использовать технологию SWOT-анализа, которая позволяет установить слабые и сильные места в деятельности предприятия, а также угрозы и возможности, открывающиеся перед предприятием.
Степень удовлетворения ожиданий клиентов — это одна из важных характеристик, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия. Среди консалтинговых организаций на первое место по этому показателю вышла компания «А.Т. Карни», которой удалось опередить крупнейшие консалтинговые компании “Ernst & Young”, “Andersen Consulting”, “KPMG Peat Marwick”, “Price Waterhouse” и другие.
«А.Т. Карни» основное значение придаёт стратегическому управлению компанией. Для этого применяется специальная система критериев анализа и оценки эффективности деятельности под названием Интегрированные стратегические показатели (ИСП). В основе ИСП лежит комплекс действий «понимание-сплачивание-нацеливание». Эта линейка определений завершает структуру стратегического управления «видение-стратегия-процессы-показатели», а также служит измерителем эффективности деятельности предприятия. При помощи ИСП, с использованием стратегических показателей предприятия формируется стратегическая карта его деятельности.
По мнению руководства «А.Т. Карни», использование технологий измерения и оценки эффективности деятельности предприятия — это ключевой фактор в создании системы эффективного управления предприятием. Измерения также играют ключевую роль в выявлении и использовании возможностей. Главным же недостатком считается отсутствие увязки между измерением эффективности и стратегией. Постоянная корректировка разработанной на предприятии стратегии должна стать правилом стратегического управления.
Качество системы управления, также как и качество управления объектом, определяется процессом побуждения людей к достижению общей цели организации, то есть, мотивацией. Мотивация начинается с выявления потребностей — осознанного отсутствия чего-либо, вызывающего побуждение к действию. Последующие действия должны основываться на практическом применении содержательных и процессуальных теорий мотивации.
Содержательные теории мотивации анализируют потребности и их влияние на поведение работника. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория существования, связи и роста К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга.
Процессуальные теории мотивации описывают механизм удовлетворения потребностей и поведение работников с учетом складывающейся ситуации. Эти теории включают теорию справедливости С. Адамса, теорию ожидания В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера, теорию постановки целей Э. Локка и Г. Латэма, концепцию партисипативного управления.
Качество управления функциональными областями включает в себя устранение последствий отказов, качество рабочих характеристик, расчёты, защиту информации.
Качество управления ресурсами обеспечивается выбором форм и методов управления с учетом специфики каждого вида ресурсов.
Все ресурсы можно разделить на 4 группы:
1. Финансовые ресурсы (необходимы для вложения в капитальные и текущие активы). Источники: акционеры, банки держатели облигации.
2. Человеческие ресурсы (работники, задачей которых является увеличение прибыльности производимой продукции). Источники: рынок труда.
3. Материальные ресурсы (земля, здания, производственные помещения, оборудование). Источники: агентства по недвижимости, строительные и торговые компании.
4. Нематериальные ресурсы (знания, умения, навыки, лицензии, логотипы, патенты.). Источники: внутри компании.
Для анализа и оценки эффективности управления ресурсами используются обобщающие показатели, которые характеризуют конечные результаты, такие как объём производства, прибыль, время, рентабельность, а также частные показатели использования таких видов ресурсов, как труд, инвестиции и основные фонды. Существуют два вида показателей, характеризующих эффективность управленческой деятельности применительно к ресурсам.
Количественные показатели включают:
• комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления;
• финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление);
• показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
К качественным показателям относятся:
• уровень интеграции процессов управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• удовлетворенность трудом;
• повышение научно-технического уровня управления;
• повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• усиление социальной ответственности организации;
• управляемость системы;
• завоевание общественного доверия;
• экологические последствия.
Целью рационализации управления является достижение высокого уровня указанных выше показателей. Если данная цель достигается, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления ресурсами и достигается экономический эффект.
Качество труда отдельных исполнителей и групп исполнителей оценивает непосредственный руководитель, а качество деятельности различных подразделений — вышестоящий руководитель. В оценке качества труда отдельных исполнителей или групп исполнителей важен такой этап, как разработка количественных критериев качества труда. Существует несколько способов определения оценок, которые рассматривают в виде количественных критериев качества труда такие показатели, как процент сдачи готовой продукции с первого предъявления и соотношение освоенных объемов выполненных работ в денежном выражении с нарушениями и без, выраженное через сметную стоимость. Качество процесса создания и использования продукции зависит от качества труда исполнителей, а также от качества нормативно-технической документации и применяемых предметов и орудий труда. Одновременно вышеперечисленные составляющие качества процессов являются и основными факторами, которые влияют на качество продукции.
Выявление тенденций в динамике показателей качества управления позволяет проследить изменение характера и эффективности принимаемых управленческих решений по формированию рыночной политики, а также по преобразованию и использованию потенциала предприятия.
Обобщенная оценка качества управления в организации призвана выявлять и отражать тенденции изменения системы управления во времени. Именно она подводит общий итог усилиям работников многих служб. Она также представляет собой базу для проведения детализированной оценки, осуществляемой с помощью таких методов анализа, как факторный, системный, морфологический, функционально-стоимостный и других.
Обоснованность и приемлемость изложенного подхода подтвердили опросы, проведённые среди специалистов и руководителей предприятий, специализирующихся в области различных отраслей. Более того, благодаря проведённым опросам были расширены представления относительно возможностей использования данного подхода. Помимо основного назначения он выполняет дополнительные функции, такие как выявление недостатков предприятия, обеспечение системности, выявление наступления кризисных состояний предприятия и расширение возможностей анализа производственно-хозяйственной деятельности.
Методы управления организацией в 2020 году
Метод – определенная, наиболее рациональная, заранее разработанная последовательность, выполнения определенных задач, работ, решений.
В системе менеджмента методы занимают особое положение, поскольку они имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые объекты для преобразования их из исходного состояние в желаемое.
Методы – это способы осуществления управленческой деятельности, которая в 2020 году представляет собой, с одной стороны процесс реализации функций управления, а с другой, процесс воздействия на персонал организации с целью активизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера.
Методы управления это способы осуществления управляющего воздействия и реализации целей управления.
По характеру действия различают экономические, организационно-административные, социально-психологические и количественные.
Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Эти методы составляют основу экономического управления организациями.
Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке.
Такие методы делятся на три группы:
1. Организационно–стабилизирующие – устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).
2. Организационно-распорядительные – обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений).
3. Организационно–дисциплинарные – предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).
Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления, но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли, получаемой от их применения. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.
Данные методы управления делятся на две группы:
1. Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.
2. Психологические – используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.
Количественные методы управления являются «продуктом» количественного подхода в управлении и направлены на повышение обоснованности принимаемых управленческих решений, а также широко используются в деятельности организаций по разработки программ и планов, при проведении маркетинговых исследований, финансово-экономической, учетной сфере. Данные методы основаны на математическом аппарате и логике. Благодаря им, создается возможность не только применять в исследованиях качественные оценки явлений и процессов, но и пользоваться количественными измерениями, обеспечивающими достоверность и объективность.
Организация процесса управления в организации в 2020 году
Организация процесса управления предполагает распределение и закрепление работ по этапам, регламентирование и нормирование их последовательности и сроков, установление меры дисциплинарных взысканий, введение обязательных требований осуществления процесса управления.
Организация процесса управления – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления. Иначе говоря, это целесообразное построение процесса управления во времени и в пространстве в соответствии с потребностями согласования совместного труда в социально-экономической системе с задачами повышения эффективности управления организацией.
Организация процесса управления в 2020 году предполагает установление:
• необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и операций, а также возможной и необходимой в определенных условиях параллельности выполнения различных работ;
• временных границ выполнения работ определенного вида и их группирование по факторам интенсификации управления;
• четкого порядка поступления необходимой и достаточной информации для нормального и своевременного осуществления каждого из этапов процесса управления и всех его операций;
• порядка участия различных звеньев управления в этапах процесса управления;
• процедур процесса управления как обязательных операций для определенного вида работ (операций согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и пр.).
Существует достаточно большая группа принципов, отражающих динамику управления и выступающих в качестве основных правил построения организации процесса управления.
К основным из них относятся:
1. Организация процесса управления должна обеспечивать максимально возможную управляемость. Категория «управляемость» — это качественная характеристика процесса управления. Система управляема, если в заданное время достигает цепи управления и укладывается при этом в ограничения по ресурсам. Система неуправляема, если не достигает цели; плохо управляема, если достигает намеченной цели не точно, а приблизительно или выходит за установленные ограничения по ресурсам. Степень управляемости определяется соотношением управляемых и неуправляемых процессов в системе управления.
2. Процесс управления должен быть ориентирован не на устранение возмущающих воздействий, а на достижение поставленных целей. Цель должна быть организационным фактором процесса управления. Для этого необходимо организационное оформление целевых установок процесса управления, их использование в качестве критериев оценки, контроля, стимулирования и т. д.
3. Организация процесса управления должна обеспечивать всесторонний учет существующих условий работы, соединение при учете общего и особенного, типичного и конкретного.
4. Организация процесса управления должна обеспечивать равномерность распределения работ по его этапам и по звеньям системы управления. Это обеспечивает ритмичность процесса управления.
5. В соответствии с потребностями процесса управления — обеспечением его последовательности, непрерывности, цикличности, ритмичности и т. д. - должно быть организовано информационное обеспечение.
6. Необходимо стремиться к предельно возможному упрощению процедурной части при организации процесса управления, т. е. нужно соблюдать принцип обоснованной необходимости соответствующих процедур, их организационной значимости.
7. Эффективная организация предполагает исключение (или сведение к минимуму) возвратно-поступательных путей процесса управления, особенно в межуровневом взаимодействии звеньев системы управления.
8. Процесс управления должен быть организован так, чтобы максимально исключалось влияние субъективных факторов, а это позволит успешно осуществлять его независимо от смены кадров.
9. Процесса управления должен быть согласован как в пространстве, так и во времени. Пространственное осуществление процесса управления часто оказывается несогласованным, несоизмеримым с временным.
10. В организации процесса управления большую роль играет рациональное сочетание регламентов, нормативов, инструкций. Необходима определенная мера регламентации и нормирования для отражения оценки общего и частного, устойчивого и случайного, типичного и преходящего.
11. Организационные формы использования современных технических средств должны соответствовать организации процесса управления и быть его неотъемлемым организационным элементом.
Эти и другие принципы организации процесса управления должны учитываться во всем комплексе и во взаимосвязи.
Современное состояние экономики страны и необходимость вывода ее из экономического кризиса ставят целый ряд проблем, среди которых требования повышения эффективности управления производством являются одними из основных.
Эти требования в ведущих отраслях экономики страны включают:
• интенсификацию и ускорение процесса управления на основе научной его организации, широкого и комплексного использования персональных ЭВМ для выполнения рутинных операций;
• усиление целевой ориентации процесса управления, обеспечение целевой последовательности в решении проблем производства;
• сокращение циклов выработки управленческих решений за счет возможного упрощения процедурных операций процесса управления;
• информационное упорядочение процесса управления по временным и качественным характеристикам управленческого решения, широкое использование современной вычислительной, множительной техники и техники связи.
Эффективность управления организацией в 2020 году
Эффективность (результативность) является отношением результата (эффекта) и затрат. Это классический метод определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда. Эффект может оказаться положительным, если результат приближается к идеальному состоянию, удовлетворяет целевую функцию и соответствует системе ограничений. Но он может оказаться и отрицательным, если не удается выбранными средствами достичь цели или удается, но невозможно при этом соблюсти систему ограничений.
Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики.
Основными понятиями эффективности управления в 2020 году являются:
• эффективность труда работников аппарата управления;
• эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
• эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
• эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).
При применении целевого подхода следует учитывать следующее:
• достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции;
• организации предпринимают попытки достижения нескольких целей, а достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение других задач;
• само существование общего набора «официальных» целей, на достижение которых направлены усилия всех сотрудников, является спорным.
Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.
Измерить результативность труда управленческих работников возможно также опосредованно, через параметры состояния производства, что предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий организации.
Различают три вида эффективности:
• индивидуальная эффективность — базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации. Менеджеры традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации;
• групповая эффективность — члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект;
• организационная эффективность — факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму.
В любом случае главная задача системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления часто не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения обобщающего показателя, который явился бы измерителем эффективности управления.
Однако характеристики систем управления и условия, в которых они работают, настолько различны, что целесообразно применение разных критериев эффективности для различных систем.
Формула эффективного руководства (предложена академиком В. А. Трапезниковым) состоит из четырех звеньев, отражающих требования к руководителю: «знает» — «может» — «хочет» — «успевает».
Оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, но содержание и процесс управленческой деятельности находятся в непосредственной зависимости от требований к руководителю:
• компетентность — руководитель, в дополнение к волевыми качествами (твердость, энергия, настойчивость, гибкость), профессионально знает, что должен делать и как делать;
• достоинство и высшая ответственность во всех делах — руководитель должен проявлять эти качества как по отношению к себе, так и ко всем, с кем он ежедневно взаимодействует: с поставщиками, потребителями, коллегами;
• чувство нового и умение рисковать — умение идти впереди того, что делается сегодня, всегда искать новые возможности, прислушиваться к их зову, готовность и способность использовать их;
• чувствительность и подвижность — чувствовать возникающие нужды, время, события — это значит уважать мнения других, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изменениям;
• высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом и проч.
Также популярен среди менеджеров комплексный подход к организации эффективной деятельности, который разработан легендарным самураем в истории Японии Миямото Мусаши и представляет собой девять правил искусства борьбы на мечах (кендо):
1. Никогда не имей коварных мыслей.
2. Неустанно тренируйся следовать выбранному пути.
3. Освой навыки и развивай умения.
4. Ежедневно расширяй знания в разных областях.
5. Учись различать во всем выгоду и убыток.
6. Развивай в себе способность видеть все «насквозь» с первого взгляда.
7. Старайся познать суть того, что скрыто от глаза.
8. Не ослабляй внимания даже по отношению к мелочам.
9. Не трать время на бесполезные занятия.
Показателен американский стандарт критериев оценки профессиональных, психофизиологических и личностных качеств управленческого работника:
• уровень общего образования, определяющий степень функциональной грамотности человека (навыки чтения, письма, счета, включая владение арифметическими действиями с простыми числами, дробями), а также уровень понимания (понятливости), необходимые для освоения сравнительно несложных профессий (работ);
• профессиональная подготовка как формальная, так и полученная благодаря опыту и самообразованию, но в любом случае отражающаяся в знаниях, умениях, навыках, достаточных для выполнения на среднем уровне различных профессиональных функций;
• умственные и физические способности, отвечающие специфике профессии и позитивно влияющие на результаты обучения и труда, планирование и развитие карьеры;
• типы и черты темперамента — в оптимальном варианте сильная, уравновешенная, подвижная нервная система — как благоприятный фактор овладения работником навыками и искусством управления (менеджмента), выполнения сложных, точных, ответственных, опасных, монотонных работ, а также ускоренной его адаптации к изменениям производственной и социальной среды, перемене профессии, работы;
• профессиональные интересы (предпочтения, склонности), проявляющиеся в адекватных видах деятельности и активизирующие их;
• состояние здоровья, в первую очередь органов и систем, вовлеченных в данную профессиональную деятельность, с точки зрения их соответствия требованиям профессии.
Перечисленные выше показатели, характеризующие работника, оцениваются по степени значимости, сложности и сопоставляются с профессиональными функциями, видами работ при профотборе персонала. В то же время они могут быть использованы и для классификации профессий по медицинским и психологическим критериям.
Принципы эффективности:
• многоуровневая субординация критерия;
• соизмеримость и сопоставимость показателей;
• учет социально-экономических условий, воспроизводственных пропорций и органического строения капитала;
• выбор эталона, нормали, нормализованного режима функционирования или состояния организации;
• учет фактора времени, риска и неопределенности и др.
Система управления охраной труда в организации в 2020 году
Система управления охраной труда (далее – СУОТ) представляет собой совокупность процедур и документов, которые регламентируют политику и цели охраны труда на предприятии, в том числе, должностные (функциональные) обязанности всех руководителей и специалистов.
Система управления охраной труда (далее – СУОТ) представляет собой совокупность процедур и документов, которые регламентируют политику и цели охраны труда на предприятии, в том числе, должностные (функциональные) обязанности всех руководителей и специалистов. Работодатели должны создавать и обеспечивать функционирование СУОТ независимо от размера организации (ст. 212 ТК РФ).
СУОТ в 2020 году нужна для снижения или исключения риска несчастных случаев и аварий, приводящих к серьезным последствиям для работников и предприятия в целом. Она позволяет:
• контролировать опасные производственные факторы;
• управлять производственными рисками;
• предотвращать инциденты, аварии, нештатные ситуации;
• минимизировать ущерб предприятия от неправильной работы;
• создать интегрированную систему менеджмента.
Система управления охраной труда состоит из основных элементов:
• политики;
• организации;
• планирования и применения;
• оценки;
• действий по совершенствованию.
Политика по охране труда должна быть изложена в письменном документе, согласованном с работниками и их представителями. Участие сотрудников является важнейшим элементом СУОТ на предприятии. Общая ответственность за охрану труда ложится на работодателя, распределяющего ее между руководителями среднего звена. Руководители, в свою очередь, должны обладать определенной компетенцией в вопросах охраны и безопасности труда, чтобы выполнять порученные им обязанности.
Документацию по охране труда нужно вести аккуратно и актуализировать по мере необходимости в зависимости от масштаба и профиля предприятия. Подобная информация должна доводиться до сведения работников и быть доступной в любое время.
Документация может охватывать:
• политику по охране труда;
• распределение обязанностей по охране труда;
• главные опасные факторы и риски, средства их предотвращения и контроля;
• учет мероприятий по охране труда;
• перечень производственных травм, ухудшений состояния здоровья, профессиональных заболеваний работников и соответствующих несчастных случаев;
• нормативы и правила охраны труда;
• учет вредного воздействия;
• результаты контроля состояния производственной среды;
• данные обследования состояния здоровья сотрудников;
• результаты мониторинга;
• технические и организационные процедуры;
• инструкции и прочие взаимосвязанные внутренние регламенты.
Еще один ключевой элемент СУОТ заключен в создании внутренних коммуникаций на предприятии для:
• получения и документирования сообщений, связанных с охраной труда, и надлежащего реагирования на них;
• передачи информации по охране труда между различными уровнями в структуре предприятия;
• получения идей и предложений по охране труда от работников и их представителей.
Проект СУОТ разрабатывают на основе имеющегося опыта с учетом действующих нормативных документов и сегодняшних реалий производства.
Предварительная оценка состояния охраны труда должна стать опорной точкой для измерения степени развития системы. Первичный анализ проводят компетентные специалисты по согласованию с работниками и (или) их представителями в зависимости от обстоятельств.
На этапе планирования необходимо задаться целью создания такой системы, которая:
• как минимум, обеспечит соблюдение требований законодательства по охране труда;
• включит в себя необходимые элементы СУОТ;
• обеспечит постоянный рост эффективности охраны труда.
Внедрение СУОТ лучше проводить в два последовательных этапа:
1. Опытная апробация системы. При этом проводят корректировку разработанной документации и проверяют функционирование отдельных элементов системы на практике.
2. Окончательное введение СУОТ в действие.
После внедрения СУОТ работа только начинается. Чтобы достичь поставленных целей, систему нужно непрерывно совершенствовать. Для этого результаты СУОТ и ее эффективность нужно регулярно оценивать. На предприятии разрабатывают план внутренних проверок, назначают сотрудников, которые будут отвечать за контроль. Кроме того, следует создать форму отчетности по результатам проверок.
Собранные результаты передают на анализ руководству. Анализ должен основываться на уверенности в том, что вся необходимая информация собрана и позволит объективно оценить систему. Результаты анализа нужно документировать. Потом их используют для внесения изменений в политику, цели и задачи по охране труда.
Невозможно сделать СУОТ эффективной, если в организации не налажен социальный диалог между работодателем и сотрудниками в рамках комитетов по охране труда или, например, коллективного договора. У работников и их представителей должна быть возможность полноценно участвовать в управлении охраной труда на предприятии путем прямого участия и согласования.
Главным принципом СУОТ является закрепление определенной ответственности за руководством среднего звена. Это предполагает участие всех сотрудников предприятия в охране труда. Если СУОТ управляет лишь руководство, эта система потеряет свою ориентацию и провалится.
Чтобы совместные комитеты по охране труда и аналогичные механизмы взаимодействия были эффективными, нужно:
• информировать работников о принципах СУОТ;
• привлекать сотрудников к мероприятиям по охране труда;
• актуализировать инструкции по охране труда с учетом изменений внутри организации и т. д.
Управление рисками организации в 2020 году
Система управления рисками (СУР) как совокупность взаимосвязанных элементов, с одной стороны, содержит две подсистемы: управляющую и управляемую. Кроме того, СУР выступает компонентом системы более высокого ранга – общекорпоративного менеджмента и руководствуется предписаниями стратегии организации. С другой стороны, система включает в себя технологический комплекс управления и комплекс организационных средств и структур.
Система управления рисками на предприятии – это элемент механизма внутреннего контроля и управления рисками, который является частью общекорпоративного управления, технологическим средством и инструментами, обеспечивающими эффективность функционирования риск-менеджмента. Данная система в 2020 году обеспечивает организационные предпосылки, принципы и структуры для проектирования, внедрения и совершенствования бизнес-процессов управления рисками организации. Таким образом, СУР создает инфраструктуру для риск-менеджмента на регулярной основе.
Обеспечение минимизации уровня неопределенности в отношении достижимости поставленных перед руководством задач, разработка и практическое развитие процессов управления рисками является главной целью СУР. Под указанными задачами рассматриваются результаты, подлежащие достижению согласно стратегии развития, в программах тактического и операционного уровней. СУР служит регламентированному управлению оцененными рисками, а также поддержанию на уровне предпочтительного приемлемого риска интегрального риска компании.
Система риск-менеджмента, особенно в крупных компаниях, называется корпоративной системой управления рисками (КСУР). Помимо простого расширения аббревиатуры, это, как правило, влечет повышение требований к уровню регламентации деятельности в рамках системы.
С позиции решения основных задач в КСУР последовательно выполняются следующие этапы:
1. Диагностика СУР на уровне единиц бизнеса и всей компании.
2. Разработка основных структур КСУР (организационной, информационной, финансовой и т.п.).
3. Создание регламентационного и методологического обеспечения КСУР.
4. Структуризация баз данных по выявленным рискам и состоявшимся рисковым событиям.
5. Разработка механизмов мониторинга и отчетности по возникшим событиям.
6. Выявление, идентификация и оценка рисков, составление плана по их минимизации и компенсации.
7. Формирование карты рисков.
8. Интеграция процедуры актуализации карты в процесс бизнес-планирования.
9. Анализ и оценка фактов реагирования на рисковые события.
Системы управления рисками на отечественных предприятиях строятся на основе достаточно слабо адаптированных к нашим реалиям западных стандартов. Я не рассматриваю здесь опыт банков и страховых компаний. Представляется, что в данном секторе экономики точка невозврата пройдена и темпы развития риск-менеджмента и поддерживающих их СУР можно считать удовлетворительными. Интересует, на что могут опереться российские компании, в первую очередь, производственного сектора, чтобы достаточно оперативно нарастить свой потенциал управления рисками? Для этого нужно коснуться истории развития системного подхода к риск-менеджменту в мире и в нашем государстве.
Очевидно, что для того чтобы российское предприятие удовлетворяло запросам инвесторов и вызывало доверие на международной арене, подход к построению КСУР должен быть, по крайней мере, близок к мировым стандартам. И чтобы удовлетворить требования биржевых торговых площадок, международного и российского корпоративного законодательства, сама система должна быть прозрачна и понятна для компетентного заинтересованного лица.
Модель управления рисками COSO ERM не является стандартом и представляет собой глубокую методологическую разработку. Поэтому куб COSO трудно обойти вниманием и не акцентировать его основные постулаты.
В модели:
• определены основные понятия системы внутреннего контроля;
• подробно описаны основные компоненты процесса управления рисками;
• представлена интегрированная модель управления рисками в кубической визуальной форме;
• выработаны принципы настоящей системы управления;
• сформулированы функции и обязанности участников процесса управления рисками;
• описан собственно процесс управления;
• даны рекомендации внешним и внутренним заинтересованным сторонам в обеспечении успешного функционирования СУР в компаниях.
Компания всегда остается один на один со своими рисками и на внутренних рубежах занимает оборону от угроз и последствий их воплощения. Регулятивные органы также занимают свое место на «дальних подступах к фронту боевых действий». И поддержка регуляторов, безусловно, нужна бизнесу. Другое дело, что отечественные стандарты представляют собой «кальку» с западных аналогов. При этом нужно понимать, что реальная практика общей массы фирм в развитых странах ушла далеко вперед в силу более длительной истории и другого уровня управленческой культуры. Тем не менее, в качестве базиса предоставляемые регуляторами ресурсы полезны для старта внедрения КСУР.
Мы с вами помним аксиому, что менеджмент и его компоненты находятся в связке со стратегией компании. Она определяет принципы управленческой деятельности и основные акцентные точки. Специфика управления рисками состоит в том, что локальная стратегия работы с рисками подвергается серьезной корректировке в середине процесса управления. Для построения СУР важен опыт компании в практическом применении финансово-экономической теории, налогового и гражданского права, внешних нормативных актив и стандартов.
Построение системы управления рисками по модели, которая предлагается ниже, основано на опыте российских компаний с ориентиром на методику COSO.
Данная модель подразумевает следующие этапы алгоритма:
1. Анализ среды. В первую очередь анализируют элементы внешней среды (деятельность ЦБ РФ, Госдумы, Минфина, ФНС и т.д.), предпринимательскую среду, конъюнктуру рынка, ресурсы предпринимательской деятельности. Все это создает внешние факторы риска.
2. Установление заказчика процессов управления рисками. От этого зависит успех внедрения КСУР. Очень часто в российских компаниях заказчиком выступает финансовая служба, что связано с доминирующей ролью финансовых рисков функционирования компании. Заказчиком в ряде случаев выступает генеральный директор, и особенно ценно, если его начинания поддерживаются позицией основных акционеров.
3. Определение организационной структуры управляющей подсистемы. Система может управляться специально выделяемым специалистом или руководителем обособленного подразделения, который координирует различные направления: рисковых вложений, страховых операций, венчурных инвестиций. Такое организационное построение носит название концентрированной модели. Вторым вариантом организации СУР может выступать распределенная модель управления рисками.
4. Разработка регламентирующей документации системы: политики управления рисками, положения (концепции) по управлению рисками, декларации о рисках. Политика служит основным документом КСУР, она находится в общем доступе на корпоративном портале.
5. Разработка и корректировка корпоративной карты рисков. Здесь циклически реализуются мероприятия по выявлению, идентификации и оценке рисков компании.
6. Выработка стратегии управления рисками. В стратегии, помимо принципов выбора методов работы с рисками, механизмов их финансирования, особое место занимают показатели эффективности СУР и распределение зон ответственности между управляющей компанией и единицами бизнеса.
7. Собственно реализация программы минимизации и компенсации рисков.
8. Разработка процесса оперативного регулирования рисков.
9. Регулярный аудит КСУР.
10. Внедрение процедур информирования об изменениях в КСУР.
11. Создание и развитие систем контроля и мониторинга.
12. Внедрение процедур сохранения и архивирования информации, генерируемой в системе.
Принципы функционирования СУР в компании определяют также процессы ее внедрения и развития.
Данные принципы подлежат соблюдению руководителями, ответственными за исполнение процедур системы специалистами и всеми сотрудниками компании:
1. Принцип ориентации на цели. Цели прописаны в стратегических документах компании: в стратегиях развития, плане стратегических мероприятий, корпоративных картах, бизнес-планах.
2. Принцип балансировки рисков и прибыли. СУР должен способствовать балансу между риском и доходностью (прибыльностью) бизнеса с учетом требований законодательных актов и положений внутренних регламентов.
3. Принцип учета неопределенности. Неопределенность присутствует в любой бизнес-деятельности и является неотъемлемой частью принимаемых в компании решений. СУР служит систематизации сведений об источниках (факторах) неопределенности и содействует ее снижению.
4. Принцип системности. Системный подход позволяет вовремя и полноценно выявить, идентифицировать и оценить риски, снизить их негативные последствия или компенсировать влияние на результаты деятельности.
5. Принцип качественной информации. Для функционирования СУР требуется своевременная, безопасная и точная информация. При принятии решений, тем не менее, нужно учитывать ограничения и допущения источников сведений, возможную субъективность позиции экспертов и особенности используемых методов оценки и моделирования рисковых ситуаций.
6. Принцип закрепления ответственности за управление рисками. Вводится понятие «владелец риска», этот статус присваивается одному из руководителей компании. Ему придается ответственность за соответствующие процедуры управления в пределах приданных полномочий и функционального состава.
7. Принцип эффективности. СУР должна обеспечивать разумное и экономически обоснованное сочетание результативности управления и расходов на его организацию и производство.
8. Принцип непрерывности. СУР функционирует в условиях регулярности (цикличности) основных процессов и их непрерывности. Процессы системы берут начало в момент разработки стратегии компании и охватывают все области ее деятельности.
9. Принцип интеграции. Система принятия решений на всех уровнях управления должна включать в свой состав предметную сферу СУР. Решения вырабатываются и утверждаются с учетом обстоятельств и вероятности возникновения неблагоприятных последствий, связанных с их принятием.
10. Принцип расширенности. СУР предполагает выявление, оценку и урегулирование всех возможных угроз деятельности, не ограничиваясь только финансовыми и страхуемыми рисками.
Что делать компании, если она только задумывается о внедрении СУР или, если элементы системы уже присутствуют, но непонятно, как и в каком направлении двигаться дальше? Специалисты рекомендуют в таком случае выполнить анализ системы управления рисками на предприятии с целью определить ее сильные и слабые стороны и пути дальнейшего развития.
Действующим и потенциальным заинтересованным сторонам в деятельности компании и в инвестировании в нее очень полезно было бы узнать о реальном состоянии дел с позиции регулярного риск-менеджмента. Консалтинговая группа KPMG проводила исследование «Практика управления рисками в России», в котором к 48 респондентам обратились с вопросом о проведении диагностики СУР. Результаты ответов представлены на диаграмме далее.
В исследовании отмечается, что в большинстве своем оценка системы проводится силами внутреннего аудита. Многие компании проводят диагностику силами других внутренних подразделений. Например, ответственность за эту работу возлагается на риск-менеджера или на подразделение, которое координирует функционирование СУР в компании. Значительная часть компаний приглашают консультантов. В основном это крупные компании и организации с участием иностранного капитала.
В любом случае, оценку системы проводить нужно и достаточно регулярно. Лучше, если диагностические мероприятия проводятся в независимом режиме, объективности больше. Однако на первых порах можно начать с процедуры самооценки. Это полезно и просто. Я бы предложил руководителю компании, начинающей работу в данном направлении, провести тестирование риск-менеджмента. Собрать совет директоров или правление, пригласить на него несколько перспективных и опытных специалистов, которые «болеют» за бизнес, и в режиме групповой работы заполнить таблицу.
Выполните следующую инструкцию по работе с таблицей:
1. Разбейте собравшихся руководителей и специалистов на четыре группы.
2. Каждой группе выдайте пустой бланк таблицы.
3. Попросите каждую группу перечислить пять наиболее важных рисков, с которыми сталкивается компания.
4. Предложите участникам оценить каждый риск по 10-ти бальной шкале по критерию важности.
5. Попросите оценить эффективность управления каждым из рисков.
6. Соберите таблицы, поручите секретарю составить единый перечень рисков и подсчитать уровень разрыва для них в виде разницы между важностью и эффективностью.
7. Если ответы у групп будут существенно отличаться, то рисков вероятно окажется значительно больше, чем можно было себе представить.
В условиях современных российских реалий, к сожалению, говорить о создании полноценной системы риск-менеджмента на малых предприятиях пока не приходится. Речь можно вести о крупных компаниях и части бизнеса среднего масштаба, но уже имеющего развитые элементы регулярного менеджмента. Надо понимать, что у нас часто риск-менеджмент прорастает поэлементно, по назревшей потребности (например, имеются техногенные угрозы, экологические риски, постоянные потери, возникающие при транспортировке грузов). На Западе превалирует интегрированный подход к созданию СУР, в нем управление выстраивается для всей гаммы факторов риска. При этом методики внедрения и архитектура системы носят унифицированный характер.
В России несколько иначе. Допустим, институт страхования рисков исторически сложился в компании, и он начинает обрастать дополнительными «опциями», постепенно расширяясь в спектре работы с рисками. И в какой-то степени «велосипед изобретается заново» по уникальному алгоритму. Я не беру во внимание компании с участием иностранного капитала или бизнес олигополий или монополий. В них реализуется подход как раз с западной рисковой культурой. К сожалению, на отечественных предприятиях недостаточно реализуется принцип комплексности СУР.
Этому много причин:
1. Первая, и, пожалуй, главная причина кроется в слабом осознании владельцами изменившейся среды бизнеса. Отдача от проектов внедрения СУР ими не ощущается в полной мере. Но ситуация быстро меняется, нужно выходить на внешние рынки. Это означает, что без реально работающих систем риск-менеджмента наши предприятия быстро проиграют конкуренцию. Владельцы бизнеса и топ-менеджмент уже начинают это понимать.
2. Вторая причина лежит в относительно высоких и длительных расходах на развитие систем управления рисками, которые имеют большой период окупаемости. Это в условиях продолжительной кризисной ситуации в экономике не способствует выделению соответствующих бюджетов. Однако эффективность СУР, к счастью, нетрудно рассчитать. Достаточно собрать статистику потерь от реализованных угроз за последние несколько лет и отследить динамику их изменений. Необходимо вычесть из суммы снижения потерь расходы на внедрение системы и эффект станет очевиден. Этот простой расчет может быть положен в основу KPI для руководителя отдела и риск-менеджеров, стать интересным стимулом для прямой мотивации сотрудников.
Управление рисками – не первый и не последний компонент системы менеджмента компании, который предстоит российскому бизнесу интегрировать в сферу своей регулярной деятельности. Конечно, это происходит непросто и не так быстро, как хотелось бы. Однако события развиваются своим чередом, и особых альтернатив у нас нет. Регуляторам хочется пожелать на базе международного опыта и национальных стандартов сделать хороший шаг вперед и разработать действительно добротную отечественную методику, подобную COSO. Бизнесменам же я желаю, считая экономику, смелее внедрять КСУР, не боясь экспериментировать. Это эффективно.
Управление образовательной организацией в 2020 году
Эффективная система управления образовательной организацией построена с учетом всех особенностей развития современного общества:
• отслеживание нормативно-правовой базы,
• ведение документооборота,
• своевременная оплата труда,
• использование современных информационных технологий.
В содержание управленческой деятельности руководителя ОО входит: следить за последними нововведениями в области образования, выполнять новые требования к зарплате, соблюдать ФГОС и ФГТ, эффективно взаимодействовать с родителями и учитывать все их требования, подбирать высококвалифицированных педагогов и поддерживать методический кабинет для повышения их профессионального уровня.
Крайне важно в 2020 году создать комфортные условия нахождения школьников в ОО:
• своевременно проводить ремонт,
• обеспечивать техническое оснащение оборудованием и необходимой мебелью,
• соблюдать права несовершеннолетних.
Учебный план – часть основной образовательной программы по каждому из уровней общего образования. Учебный план входит в организационный раздел ООП ООО наряду с планом внеурочной деятельности.
Изменения в системе московского образования напрямую коснулись деятельности управленческих кадров образовательных организаций (далее – ОО) г. Москвы. Развиваются многомерные многофункциональные ОО. Они реализуют качественное образование для максимального количества обучающихся в контексте требований федеральных государственных образовательных стандартов (далее – ФГОС) общего образования к образовательным результатам. Поэтому изменяется система управления ОО.
Порядок утверждения устава государственного образовательного учреждения, находящегося в ведении субъекта РФ, устанавливается органом исполнительной власти субъекта РФ; порядок утверждения устава муниципального образовательного учреждения устанавливается органом местного самоуправления.
Управление финансами организаций в 2020 году
В основе финансовой деятельности коммерческой организации лежат следующие принципы:
- самостоятельности в области финансово-хозяйственной деятельности;
- самофинансирования;
- заинтересованности в результатах работы;
- ответственности за эти результаты;
- образования финансовых резервов;
- разделения средств на собственные и заемные;
- первоочередности выполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами;
- финансового контроля за деятельностью коммерческой организации.
При организации неприбыльной деятельности не предусматривается получение прибыли, а деятельность предприятий направлена на обеспечение потребностей общества и отдельных граждан. Такими предприятиями в 2020 году являются учреждения социальной сферы и муниципальные предприятия.
Благотворительная деятельность также не предусматривает получение прибыли и финансируется за счет благотворительных взносов юридических и физических лиц, средства организаций и предприятий, осуществляющих благотворительную деятельность направляются на поддержание граждан, нуждающихся в помощи, финансировании гражданских мероприятий и акций.
Сметное финансирование осуществляется за счет внешних источников, таких как бюджет, целевые фонды или фонды предприятия. В сметном финансировании используются принципы плановости, целевого характера выделенных средств, подотчетность и выделение средств независимо от фактических показателей деятельности.
Сметное финансирование используют, как правило, бюджетные организации и учреждения социальной сферы.
В составе финансовых отношений выделяются следующие группы денежных отношений организаций:
- с контрагентами – по поводу формирования первичных доходов, образования и использования целевых фондов внутрихозяйственного назначения (уставного капитала, фондов накопления и потребления, поощрительных фондов и др.);
- с организациями и предприятиями – по поводу распределения финансов; при этом движение финансовых ресурсов осуществляется в нефондовой форме (уплата и получение штрафов при нарушении договорных обязательств, внесение различных паевых взносов, участие в распределении прибыли от совместной деятельности, приобретение ценных бумаг других коммерческих организаций и государства, получение по ним дивидендов и др.);
- с потребителями продукции, вступая в контакты с которыми, коммерческие организации самостоятельно выбирают форму и вид договоров, определяют условия выполнения обязательств и порядок установления санкций, формируют цены на свою продукцию и услуги, оценивают обоснованность цен поставщиков. Перечисленные факторы существенно влияют на конечные финансовые результаты;
- со страховыми организациями – по поводу различных видов обязательного и добровольного страхования;
- с банковской системой – по поводу расчетно-кассового обслуживания в связи с получением и погашением ссуд, уплатой процентов, а также предоставлением банкам во временное пользование свободных денежных средств за определенную плату;
- с государством – по поводу образования и использования бюджетных и внебюджетных фондов. Эта группа денежных отношений реализуется через внесение в бюджет и внебюджетные фонды различных налогов, сборов, взносов и др. С другой стороны, осуществляется бюджетное финансирование непроизводственной сферы, целевых программ и др.;
- с вышестоящими управленческими структурами – "вертикальные" и "горизонтальные" взаимосвязи по поводу внутрикорпоративных перераспределений финансовых ресурсов.
Эти группы денежных отношений и составляют в целом содержание финансов.
Экономический механизм хозяйствования одинаков для организаций различных видов собственности и организационно-правовых форм. Имеющиеся отличия и особенности, например для малых предприятий, в законодательстве оговариваются особо.
Финансовый механизм – это пять взаимосвязанных элементов, способствующих организации, планированию и стимулированию использования финансовых ресурсов: финансовые методы, финансовые рычаги, правовое, нормативное и информационное обеспечение.
Финансовые методы – это способы воздействия финансовых отношений на хозяйственный процесс, которые действуют в двух направлениях:
• по линии управления движением финансовых ресурсов;
• по линии рыночных отношений, связанных с соизмерением затрат и результатов, материальным стимулированием и ответственностью за эффективное использование денежных средств.
Воздействие на рыночные отношения обусловлено тем, что функции финансов в сфере производства и обращения тесно связаны с коммерческим расчетом – это соизмерение в денежной (стоимостной) форме затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности.
Цель применения коммерческого расчета в самом общем виде – получение максимальной прибыли при минимальных затратах, хотя в разные периоды деятельности коммерческой организации цели могут изменяться. В зарубежной практике требование соизмерения размеров вложенного в производство капитала с результатами деятельности обозначают термином «input-output». Действие финансовых методов проявляется в образовании и использовании денежных фондов. Финансовые рычаги – это приемы действия финансовых методов.
Правовое обеспечение функционирования финансового механизма включает законодательные акты, постановления, приказы и другие правовые документы. Нормативное обеспечение – это инструкции, нормативы, нормы, тарифные ставки, методические указания, разъяснения и др. Информационное обеспечение – это различная экономическая, коммерческая, финансовая и другая информация. К финансовой информации относятся сведения о финансовой устойчивости и платежеспособности партнеров и конкурентов, ценах, курсах, дивидендах, процентах на товарном, фондовом, валютном рынках, сведения о положении дел на биржевом и внебиржевом рынках, финансовой и коммерческой деятельности хозяйствующих субъектов и др. Владение информацией помогает определять ситуацию на рынках. Информация (например, сведения о поставщиках, покупателях и др.) может являться одним из видов интеллектуальной собственности (ноу-хау) и вноситься в качестве вклада в уставный капитал организации.
Финансовые ресурсы – это денежные средства, имеющиеся в распоряжении коммерческой организации и предназначенные для осуществления текущих затрат и затрат по расширенному воспроизводству, выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования работающих. Финансовые ресурсы направляются также на содержание и развитие объектов непроизводственной сферы, потребление, накопление, в специальные резервные фонды и др.
Финансовые ресурсы формируются за счет целого ряда источников. Различают две крупные группы источников на основе права собственности: собственные и чужие денежные средства. Возможна более детальная классификация: собственные и приравненные к ним средства; ресурсы, мобилизуемые на финансовом рынке; денежные поступления в порядке перераспределения.
К собственным источникам финансирования относятся:
1. Амортизационные отчисления, направляемые коммерческой организацией на простое воспроизводство основных фондов. Амортизация насчитывается за установленными нормативами, которые учитывают моральный и физический износ основных средств. Существуют два основных метода начисления амортизации: равномерный и ускоренный. Равномерное начисление проводится за единым на весь период использования основных средств нормативом. Ускоренное списание состоит в использовании регрессивной шкалы, то есть нормативы постепенно снижаются. При этом основная стоимость оборудования списывается в первые годы ее использования. Такой подход дает возможность учитывать моральное старение основных средств и вводить в производство более новое и современное оборудование.
2. Привлеченные средства в результате выпуска и продажи организацией акций.
3. Отчисление от прибыли, остающиеся в распоряжении организации (чистой прибыли), направляемые на прирост как оборотного, так и основного капитала организации.
4. Средства, которые остаются в распоряжении предприятия, то есть чистая прибыль, прежде всего, направляется на развитие производства, прирост оборотных средств, а также на покрытие отдельных видов затрат.
5. Суммы, выплаченные страховыми компаниями и учреждениями в виде возмещения ущерба от стихийных бедствий и т.п.
6. Средства, выделяемые вышестоящими холдинговыми, акционерными компаниями, финансово-промышленными группами на безвозвратной основе.
7. Благотворительные взносы и пр.
На долю собственных средств в общих источниках финансирования приходится в настоящее время около 80% всех направляемых средств. Основным источником инвестирования в составе внутренних средств является амортизация, ее доля превышает 70%.
К внешним источникам финансирования относятся:
• ассигнование государственных (федерального, субъектов федерации) и местных бюджетов, различных фондов поддержки предпринимательства, предоставляемые на безвозмездной основе;
• иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового пая или иного материального или нематериального участия в уставном капитале совместных предприятий, а также в форме прямых вложений международных организаций;
• различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством и фондами поддержки предпринимательства на возвратной основе (в том числе на льготных условиях);
• кредиты банков, инвестиционных фондов и компаний.
Привлечение кредитных ресурсов расширяет возможности коммерческой организации, способствует росту отдачи собственного капитала. Это свойство заемного капитала получило название эффекта финансового рычага, проявляющегося в приращении рентабельности собственного капитала, получаемом благодаря использованию кредита, несмотря на его платность.
Постепенное развитие бизнеса и предпринимательства тесно связано с государственной политикой государства, направленной на открытость получения кредитов. В России созданы различные государственные программы в этом направлении, организации для реализации этих программ. Заданием таких программ является содействие реализации государственной политики развития предпринимательства путем привлечения и эффективного использования финансовых ресурсов, финансирования целевых программ и проектов, финансовая помощь на возвратной основе в форме финансового кредита, проведение работ по привлечению иностранных инвестиций в сферу малого предпринимательства. Задание этих программ состоит также и в том, чтобы, обеспечивая своевременную оплату кредитов предприятиями, применять стимулирующие методы для развития предпринимательства.
Использование финансовых ресурсов организации осуществляется по следующим направлениям:
• текущие затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг);
• инвестирование средств в капитальные вложения, связанные с расширением производства и его техническим обновлением, использованием нематериальных активов;
• инвестирование финансовых ресурсов в ценные бумаги;
• платежи финансовой, банковской системам, взносы во внебюджетные фонды;
• образование различных денежных фондов и резервов (на развитие, а также поощрительного и социального характера);
• благотворительные цели, спонсорство и т. п.
Финансовый план коммерческой организации, кроме плана образования и распределения прибыли, включает, как правило, планы денежных поступлений и выплат, ликвидности, расчетов и кредитный план. Для обоснования плана прибыли составляют сметы затрат.
План денежных поступлений и выплат охватывает, как правило, планирование денежных поступлений от реализации продукции и капиталовложений и операционное и финансовое планирование на период пользования кредитом.
В финансовый план предприятия также включается расчет финансовых показателей, характеризующих прибыльность, ликвидность, стабильность субъекта хозяйствования.
Предприятия, у которых текущие активы складываются в большинстве из наличности и дебиторской задолженности, считаются более ликвидными. Если текущий коэффициент меньше за 1, то предприятие не обязательно обанкротится. Такое предприятие может немедленно конвертировать часть текущих активов в постоянные. Увеличить текущие активы можно и благодаря расширению долгосрочных пассивов, получив, например, заем наличностью или создавая новые фонды за счет акционерного капитала.
К показателям долгосрочной ликвидности относятся соотношение долгосрочных обязательств кредиторам и всех долгосрочных источников финансирования предприятия, соотношение денежных потоков и общей суммы задолженности кредиторам, оборотность активов.
Для анализа финансового состояния используются показатели не одного, а нескольких отчетных периодов, и дают возможность более точно определить тенденции в развитии предприятия.
Банкротство (несостоятельность) – это неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды в связи с неудовлетворительной структурой баланса.
Под неудовлетворительной структурой баланса понимается такое состояние имущества и обязательств должника, когда за счет имущества не может быть обеспечено своевременное выполнение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной степенью ликвидности имущества должника.
Анализ и оценка структуры баланса производятся на основе:
1) коэффициента текущей ликвидности (К1), который определяется как отношение фактической стоимости оборотных средств к наиболее срочным обязательствам организации в виде краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей;
2) коэффициента обеспеченности собственными средствами (К2), который определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов, с одной стороны, и фактической стоимостью находящихся в наличии у коммерческой организации оборотных средств, с другой.
Структура баланса признается неудовлетворительной, а коммерческая организации неплатежеспособной, если К1 меньше 2, а К2 меньше 0,1. В этом случае рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за 6 месяцев, а при удовлетворительной структуре баланса определяется коэффициент утраты платежеспособности за 3 месяца.
В практике между народного кредитования существуют определенные требования к структуре баланса предприятия. Первым требованием является то, что соотношение между величиной собственного и заемного капитала должно составлять по крайней мере 1:1. Например, Европейский банк реконструкции и развития финансирует до 35 % общей стоимости проекта, то есть, требуемая часть владельцев должна составлять 65%. Кроме того, при формировании имущества предприятия необходимо использовать «золотое правило финансирования», суть которого состоит в том, что коэффициент покрытия собственным капиталом необоротных активов должен быть больше единицы.
Если предприятия использует и другие виды внешнего финансирования, кроме кредитования, то при оформлении заявки на получение кредита необходимо предоставлять исчерпывающую информацию об условиях привлечения кредитов.
Управление изменениями в организации в 2020 году
Независимо от масштаба изменений, существует пять этапов, которые нужно пройти перед реализацией своего плана будущих перемен:
1. разработка и уточнение изменений;
2. создание плана внедрения изменений;
3. предоставление примеров ранних изменений;
4. внедрение и поддержка;
5. усиление и корректировка изменений.
На первом этапе основное внимание уделяется разработке и уточнению изменений. Изначально существует простая идея, скорее лозунг, чем настоящая инициатива, например: «внедрение тренингов для усовершенствования знаний персонала». Далее, необходимо уточнить, как именно будет реализовываться данная идея. Например, «создадим тренинг-команду для разработки обучающего материала», «тренинги будут проходить два раза в месяц для каждого сотрудника». Все эти инициативы включают в себя организационные реформы для повышения гибкости и качества бизнеса.
Далее идет вторая фаза – создание плана внедрения изменений. В этом плане в 2020 году уделяется внимание как созданию тренинг-команды и обучению сотрудников, так и разработке графика взаимодействия лиц, внедряющих изменения с персоналом и руководством. Кроме того, для лучшего понимания сотрудниками их будущих ролей, важно демонстрировать им примеры будущих обновленных процессов. Здесь мы переходим к следующему этапу.
Третий этап – предоставление примеров ранних изменений. Ваша организация с большей вероятностью согласится на реформы, если увидит, что вы принимаете правильные решения и демонстрируете желаемые результаты.
Четвертый этап – внедрение и поддержка. Момент истины в любом решении по реализации будущих изменений. На этом этапе очень важно отслеживать результаты изменений и оказывать постоянную поддержку членам вашей команды, которые могут бороться с новыми вызовами в своей работе. Умеренная настойчивость и поддержка – это ключ к тому, чтобы помочь вашим сотрудникам в этот период.
Пятая фаза – усиление и корректировка процесса. Хоть ваши реформы и могут привести к улучшениям, но постоянные изменения в организации требуют постоянного контроля и корректировки. Общайтесь с вашими сотрудниками, узнайте, что работает и что можно улучшить. Старайтесь изо всех сил принимать идеи персонала и воплощать их в жизнь, чтобы получить дополнительный вклад в ваши изменения.
Любые реформы в структуре бизнеса это стресс для компании и ее сотрудников. Если у вас появилась хорошая идея как улучшить тот или иной процесс, и вы четко верите в ее эффективность, важно правильно донести ваше видение до начальства.
Что для этого требуется:
• Во-первых, важно, чтобы вы сформировали веские причины для перемен. В противном случае вы получите слабую поддержку, с которой будет сложно взаимодействовать. Прежде всего, вы должны убедиться, что ваша организация понимает смысл будущих изменений.
• Во-вторых, важно создать четкую картину того, как все будет выглядеть, когда изменение пройдет завершающий этап. После того как вы создадите убедительную причину для внесения изменений, создайте картину или уточнение потенциальных результатов, а затем выберите правильный подход.
• Затем вам необходимо определиться с вашей командой и их потенциалом. Ваша способность управлять организационными изменениями ограничена имеющимися у вас квалифицированными кадрами. В качестве составной части реализации вашего проекта, представьте ваших агентов по управлению изменений и укажите, какую роль выполняет каждый из них.
• И наконец, находясь уже на каком-то этапе, вернитесь назад и определите, какие еще шаги вам необходимо предпринять. Это иногда называют сопоставлением результатов. Когда вы создаете проект очень важно сформировать последовательность шагов, чтобы команда понимала процесс и могла поддержать ваш подход.
Обязательно выделяйте те элементы, которые изменяться в будущем, но и придавайте равный вес тому, что не будет меняться. Это можно назвать созданием плана стабильности, т.к. именно стабильные элементы помогают вашим сотрудникам в период перемен.
Несколько советов как создавать план, учитывая две группы элементов:
• Относитесь к плану изменений как к проекту. Создайте расписание, перечислите риски и непредвиденные обстоятельства, когда процесс может выйти из-под контроля.
• Концентрируйтесь над созданием, обслуживании и мониторинге систем поддержки, которые могут быть созданы для помощи вашим сотрудникам. Ими могут выступать: отдел кадров, доступ к психологу в стенах компании, доступ к менеджерам, которые вовлечены в процесс изменений, а также неформальные группы обмена информацией, где члены вашей команды могут задавать вопросы или делиться идеями. Дайте сотрудникам понять, что данные каналы поддержки существуют, и когда возникают вопросы, они могут оперативно получить ответ. Ничто так быстро не убивает инициативу изменений, как не отвечающая система поддержки.
• Создать план сопротивления. Нужно всегда учитывать будущее недовольство отдельных групп людей, которых коснутся грядущие перемены. Это могут быть: смена власти отдельных сотрудников, негативный опыт внедрения изменений в прошлом или просто эмоциональная неустойчивость отдельных лиц. В таких случаях разрабатывайте свой план изменений в непосредственном контакте с коллективом, опирайтесь на позитивные последствия перемен, включайте в реализацию своего плана отдельных сотрудников.
Создание и демонстрация прототипа будущих изменений будет способствовать лучшему видению конечного результата. Это полезно как для вашей команды по внедрению изменений, так и для сотрудников компании, которым необходимо ознакомиться с будущими процессами. На этой стадии очень важно отслеживать ранние показатели процесса (прототипа) и корректировать его в случае необходимости. Это позволяет вам опробовать свои идеи раньше, чтобы понять, являются ли они жизнеспособными.
Рассмотрим положительные стороны данного подхода:
• ранние примеры являются отличным инструментом, поскольку они покажут слабые стороны ваших изменений или инструкций, которые были разработаны для их внедрения;
• помогает руководству и команде по разработке изменений продемонстрировать свою личную приверженность переменам путем принятия мер;
• поможет вам увидеть, как различные группы понимают, применяют и принимают изменения в своей области;
• дает вам больше времени для работы над конечным продуктом – результатами;
• поможет провести оценку воздействия на бизнес.
Чтобы будущие реформы работали эффективно, рассмотрим несколько важных элементов, которые необходимо включить на этапе реализации.
Первое – правильная образовательная программа. Во многих случаях большинство проектов терпят неудачу из-за неправильного подхода к обучающему процессу. Это может быть связано с слишком ранним обучением сотрудников относительно намеченной даты изменений или создание коротких, неинформативных тренингов. В первом случае старайтесь организовывать обучение ближе к дате изменений.
Второе – создайте группу наиболее натренированных сотрудников из разных коллективов, т.е. так называемых чемпионов. Они должны помогать работникам в своих коллективах лучше адаптироваться к изменениям. Хорошо иметь одного чемпиона на 20 человек в группе. Это может показаться очень амбициозным, однако, значительные перемены требуют такой же значительной поддержки в реализации.
Третье – сосредоточьтесь на мероприятиях первого дня отдельно от тех, которые вы запланировали на вторую стадию. Вторая стадия наступает где-то через 3-4 месяца после начала основного этапа, когда начальные изменения уже внедрятся и заработают. Вторая стадия требуется, чтобы убрать соблазн использовать все инструменты и процессы сразу же в первые дни для скорейшей демонстрации преимуществ для бизнеса. Так как возникшие проблемы и недочеты от имплементации изменений на первом этапе, могут решиться запланированными мероприятиями на втором.
Четвертое – сосредоточьтесь на общей картине результатов. Это значит, что вы должны реагировать быстро и решительно на все возникшие сложности в реализации вашего плана.
Подготовительный этап пройден и запланированные вами реформы внедрены. Теперь важно последовательно корректировать и поддерживать их, чтобы обеспечить положительные результаты для бизнеса.
Вот несколько рекомендаций, которые необходимо выполнить на этом заключительном этапе:
1. Установите способ измерений. На данном этапе важно настроить и отслеживать производительность в соответствии с бизнес-результатами, которые вы определили в начале своего плана. Помните, что некоторые из этих результатов могут быть субъективными и вы можете организовать опросы общественного мнения на предприятии для получения объективных данных для измерения.
2. Управляйте происходящими процессами. Корректируйте то, что происходит, но не меняйте процесс реализации слишком рано, если возникшие недочеты нельзя исправить с помощью сотрудников. Будьте открыты к новым предложениям и рекомендациям в отношении вашего плана реализации.
3. Сосредоточьтесь на людях с новыми или значительно изменившимися ролями. Они являются основным звеном в улучшении процесса изменений. Всегда будьте готовы объяснить или прояснить спорные вопросы относительно процесса изменений.
Управление документооборотом в организации в 2020 году
Производственную, организационную и социальную деятельность предприятия сопровождают и подтверждают документы. Организация движения документов от момента создания до момента смерти (завершения исполнения, уничтожения или сдачи в архив) называется документооборотом.
Документооборот в компании подразделяют на несколько видов, в зависимости от сферы применения:
Понятие документооборота в 2020 году взаимосвязано с понятием делопроизводства, которое включает в себя все процессы работы с документами. Поэтому движение документов также контролируется в архивном деле, секретном и конфиденциальном делопроизводстве.
Если система документооборота на предприятии отсутствует, невозможны:
• эффективный, грамотный и своевременный кадровый, налоговый, управленческий и бухгалтерский учет;
• оперативное взаимодействие с вышестоящими организациями, контрольно-надзорными и государственными органами, дочерними подразделениями, общественными формированиями;
• управление предприятием и взаимодействие между структурными подразделениями;
• управление персоналом, контроль производственной деятельности сотрудников, справедливая и своевременная оплата труда.
Основы документооборота в организациях закрепляют локальными нормативными актами — положениями, инструкциями.
Правила организации документооборота должны соответствовать задачам, которые решает система. Это бесперебойное движение документов по кратчайшим маршрутам с минимальными затратами труда и времени.
Соблюдайте принципы документооборота, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и исключить утрату бумаг:
1. Четкая маршрутизация. Установленные для разных типов документов схемы движения, обеспечивающие оперативное и беспрепятственное прохождение документов в нужном направлении.
2. Непрерывность. Ее достигают за счет контроля времени, установленного для обработки документа исполнителями и равномерного распределения нагрузки между ними.
3. Регламентация всех процедур исполнения документа. Все процедуры от создания или приема, регистрации и последующей обработки документов регламентируют. Это позволит обеспечить необходимую ритмичность и непрерывность.
4. Исключение дублирования. Это разработка оптимальных маршрутов, исключающая выполнение дублирующих операций при обработке и исполнении документов.
Структура документооборота на предприятии — это три категории документов:
• входящие, поступающие извне по каналам связи, включая телефон и электронную почту;
• исходящие, разрабатываемые организацией и отправляемые сторонним адресатам;
• внутренние, создаваемые на предприятии документы внутреннего пользования: организационно-распорядительные, инструктивные, нормативные и пр.
Схема документооборота внутри предприятия имеет вертикальную и горизонтальную направленность. Вертикальные документопотоки обеспечивают:
• прохождение управленческих сигналов сверху вниз,
• обратную связь,
• перемещение документов между структурными подразделениями разного уровня.
Горизонтальные документопотоки перемещаются между подразделениями, имеющими одинаковый организационный уровень.
Организация документооборота на предприятии может быть разработана по одной из трех форм:
• централизованной: все документы хранят одном подразделении — обычно это входит в функционал канцелярии или секретариата;
• децентрализованной: документацию распределяют по тем структурным подразделениям, которые осуществляют ее обработку, исполнение и хранение;
• смешанной: это комбинация первых двух форм.
Организационная структура компании и объем документооборота — это главные факторы, которые определяют выбор формы. В небольшой организации с ограниченным документопотоком чаще используют централизованную форма. Функции делопроизводителя при этом поручают сотруднику бухгалтерии, кадровой службы, секретарю-референту.
Компания, чьи структурные подразделения расположены территориально на удалении друг от друга, используют децентрализованную форму организации документооборота.
В крупных компаниях целесообразно организовать движение документов по смешанной форме. Хранит бумаги специализированное подразделение, а текущая документация находится в работе у исполнителей. При этом исполнителям должны быть знакомы требования, предъявляемые к документообороту, а также требованиями по делопроизводству, установлены новым ГОСТ Р 7.0.97-2016.
Схема документооборота организации составляется с учетом того, какие из подразделений участвуют в обороте документации и каков его объем.
Объем документооборота выражается в количестве документов, зарегистрированных в журналах входящей, исходящей и внутренней документации или в автоматизированной системе учета. За учетную единицу при регистрации бумажного документа принимается один его экземпляр, при этом неважно, оригинал это или копия, поступившая как входящие.
С учетом того, что документопотоки могут формироваться несколькими подразделениями, общая схема документооборота может быть достаточно сложной, целесообразно разработать этот регламент для каждого из отделов.
Чем выше степень стандартизированности операций и процессов, составляющих основы документооборота, тем легче исполнять главные принципы — оптимизация и беспрерывность. Четыре главных принципа делопроизводства легко поддаются алгоритмизации, поэтому все процессы можно автоматизировать.
Сегодня подавляющее большинство предприятий уже используют системы электронного документооборота. И, если сравнивать его с бумажным, можно сразу выделить пять основных преимуществ:
1. Быстрый поиск и передача документов. То, как быстро исполнитель получит нужный документ, никак не зависит от того, где этот документ хранится. Найти его и отослать исполнителю можно в режиме реального времени, то есть — сразу. Исполнитель и сам может осуществлять поиск необходимых документов, используя ключевые слова или другие задаваемые критерии отбора.
2. Документы можно хранить сколь угодно долго без потери качества и утраты информации. Если бумажный документ с течением времени может потерять первоначальный вид, выцвести, порваться, то в электронном формате он будет храниться в первоначальном виде так долго, как это требуется.
3. Доступ к электронному документу можно легко разграничить. В отличие от бумажного документооборота, конфиденциальные электронные документы легко можно зашифровать, ограничив несанкционированный доступ. Передавать их также можно по защищенным каналам связи с использованием специальных кодов и ключей. Доступ к хранящимся документам можно легко и быстро настроить с учетом прав пользователей.
4. Электронные системы документооборота обеспечивают строгий контроль за движением документации. Это позволяет исключить человеческий фактор при контроле исполнения и гарантирует своевременное выполнение поручений и обязательств, что является условием успешной деятельности предприятия.
5. Существенная экономия средств компании. Один раз приобретя лицензию на программу или даже приобретя ее бесплатно, предприятие получает право на обучение работников и обновление версий. Автоматизация документооборота позволяет высвободить человеческие ресурсы, исключить неизбежные при ручной обработке документации ошибки. Внедрение специальных программ позволяет повысить производительность и сократить время прохождения и исполнения управленческих решений.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
