Система управления рисками (СУР) как совокупность взаимосвязанных элементов, с одной стороны, содержит две подсистемы: управляющую и управляемую. Кроме того, СУР выступает компонентом системы более высокого ранга – общекорпоративного менеджмента и руководствуется предписаниями стратегии организации. С другой стороны, система включает в себя технологический комплекс управления и комплекс организационных средств и структур.
Система управления рисками на предприятии – это элемент механизма внутреннего контроля и управления рисками, который является частью общекорпоративного управления, технологическим средством и инструментами, обеспечивающими эффективность функционирования риск-менеджмента. Данная система в 2020 году обеспечивает организационные предпосылки, принципы и структуры для проектирования, внедрения и совершенствования бизнес-процессов управления рисками организации. Таким образом, СУР создает инфраструктуру для риск-менеджмента на регулярной основе.
Обеспечение минимизации уровня неопределенности в отношении достижимости поставленных перед руководством задач, разработка и практическое развитие процессов управления рисками является главной целью СУР. Под указанными задачами рассматриваются результаты, подлежащие достижению согласно стратегии развития, в программах тактического и операционного уровней. СУР служит регламентированному управлению оцененными рисками, а также поддержанию на уровне предпочтительного приемлемого риска интегрального риска компании.
Система риск-менеджмента, особенно в крупных компаниях, называется корпоративной системой управления рисками (КСУР). Помимо простого расширения аббревиатуры, это, как правило, влечет повышение требований к уровню регламентации деятельности в рамках системы.
С позиции решения основных задач в КСУР последовательно выполняются следующие этапы:
1. Диагностика СУР на уровне единиц бизнеса и всей компании.
2. Разработка основных структур КСУР (организационной, информационной, финансовой и т.п.).
3. Создание регламентационного и методологического обеспечения КСУР.
4. Структуризация баз данных по выявленным рискам и состоявшимся рисковым событиям.
5. Разработка механизмов мониторинга и отчетности по возникшим событиям.
6. Выявление, идентификация и оценка рисков, составление плана по их минимизации и компенсации.
7. Формирование карты рисков.
8. Интеграция процедуры актуализации карты в процесс бизнес-планирования.
9. Анализ и оценка фактов реагирования на рисковые события.
Системы управления рисками на отечественных предприятиях строятся на основе достаточно слабо адаптированных к нашим реалиям западных стандартов. Я не рассматриваю здесь опыт банков и страховых компаний. Представляется, что в данном секторе экономики точка невозврата пройдена и темпы развития риск-менеджмента и поддерживающих их СУР можно считать удовлетворительными. Интересует, на что могут опереться российские компании, в первую очередь, производственного сектора, чтобы достаточно оперативно нарастить свой потенциал управления рисками? Для этого нужно коснуться истории развития системного подхода к риск-менеджменту в мире и в нашем государстве.
Очевидно, что для того чтобы российское предприятие удовлетворяло запросам инвесторов и вызывало доверие на международной арене, подход к построению КСУР должен быть, по крайней мере, близок к мировым стандартам. И чтобы удовлетворить требования биржевых торговых площадок, международного и российского корпоративного законодательства, сама система должна быть прозрачна и понятна для компетентного заинтересованного лица.
Модель управления рисками COSO ERM не является стандартом и представляет собой глубокую методологическую разработку. Поэтому куб COSO трудно обойти вниманием и не акцентировать его основные постулаты.
В модели:
• определены основные понятия системы внутреннего контроля;
• подробно описаны основные компоненты процесса управления рисками;
• представлена интегрированная модель управления рисками в кубической визуальной форме;
• выработаны принципы настоящей системы управления;
• сформулированы функции и обязанности участников процесса управления рисками;
• описан собственно процесс управления;
• даны рекомендации внешним и внутренним заинтересованным сторонам в обеспечении успешного функционирования СУР в компаниях.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Компания всегда остается один на один со своими рисками и на внутренних рубежах занимает оборону от угроз и последствий их воплощения. Регулятивные органы также занимают свое место на «дальних подступах к фронту боевых действий». И поддержка регуляторов, безусловно, нужна бизнесу. Другое дело, что отечественные стандарты представляют собой «кальку» с западных аналогов. При этом нужно понимать, что реальная практика общей массы фирм в развитых странах ушла далеко вперед в силу более длительной истории и другого уровня управленческой культуры. Тем не менее, в качестве базиса предоставляемые регуляторами ресурсы полезны для старта внедрения КСУР.
Мы с вами помним аксиому, что менеджмент и его компоненты находятся в связке со стратегией компании. Она определяет принципы управленческой деятельности и основные акцентные точки. Специфика управления рисками состоит в том, что локальная стратегия работы с рисками подвергается серьезной корректировке в середине процесса управления. Для построения СУР важен опыт компании в практическом применении финансово-экономической теории, налогового и гражданского права, внешних нормативных актив и стандартов.
Построение системы управления рисками по модели, которая предлагается ниже, основано на опыте российских компаний с ориентиром на методику COSO.
Данная модель подразумевает следующие этапы алгоритма:
1. Анализ среды. В первую очередь анализируют элементы внешней среды (деятельность ЦБ РФ, Госдумы, Минфина, ФНС и т.д.), предпринимательскую среду, конъюнктуру рынка, ресурсы предпринимательской деятельности. Все это создает внешние факторы риска.
2. Установление заказчика процессов управления рисками. От этого зависит успех внедрения КСУР. Очень часто в российских компаниях заказчиком выступает финансовая служба, что связано с доминирующей ролью финансовых рисков функционирования компании. Заказчиком в ряде случаев выступает генеральный директор, и особенно ценно, если его начинания поддерживаются позицией основных акционеров.
3. Определение организационной структуры управляющей подсистемы. Система может управляться специально выделяемым специалистом или руководителем обособленного подразделения, который координирует различные направления: рисковых вложений, страховых операций, венчурных инвестиций. Такое организационное построение носит название концентрированной модели. Вторым вариантом организации СУР может выступать распределенная модель управления рисками.
4. Разработка регламентирующей документации системы: политики управления рисками, положения (концепции) по управлению рисками, декларации о рисках. Политика служит основным документом КСУР, она находится в общем доступе на корпоративном портале.
5. Разработка и корректировка корпоративной карты рисков. Здесь циклически реализуются мероприятия по выявлению, идентификации и оценке рисков компании.
6. Выработка стратегии управления рисками. В стратегии, помимо принципов выбора методов работы с рисками, механизмов их финансирования, особое место занимают показатели эффективности СУР и распределение зон ответственности между управляющей компанией и единицами бизнеса.
7. Собственно реализация программы минимизации и компенсации рисков.
8. Разработка процесса оперативного регулирования рисков.
9. Регулярный аудит КСУР.
10. Внедрение процедур информирования об изменениях в КСУР.
11. Создание и развитие систем контроля и мониторинга.
12. Внедрение процедур сохранения и архивирования информации, генерируемой в системе.
Принципы функционирования СУР в компании определяют также процессы ее внедрения и развития.
Данные принципы подлежат соблюдению руководителями, ответственными за исполнение процедур системы специалистами и всеми сотрудниками компании:
1. Принцип ориентации на цели. Цели прописаны в стратегических документах компании: в стратегиях развития, плане стратегических мероприятий, корпоративных картах, бизнес-планах.
2. Принцип балансировки рисков и прибыли. СУР должен способствовать балансу между риском и доходностью (прибыльностью) бизнеса с учетом требований законодательных актов и положений внутренних регламентов.
3. Принцип учета неопределенности. Неопределенность присутствует в любой бизнес-деятельности и является неотъемлемой частью принимаемых в компании решений. СУР служит систематизации сведений об источниках (факторах) неопределенности и содействует ее снижению.
4. Принцип системности. Системный подход позволяет вовремя и полноценно выявить, идентифицировать и оценить риски, снизить их негативные последствия или компенсировать влияние на результаты деятельности.
5. Принцип качественной информации. Для функционирования СУР требуется своевременная, безопасная и точная информация. При принятии решений, тем не менее, нужно учитывать ограничения и допущения источников сведений, возможную субъективность позиции экспертов и особенности используемых методов оценки и моделирования рисковых ситуаций.
6. Принцип закрепления ответственности за управление рисками. Вводится понятие «владелец риска», этот статус присваивается одному из руководителей компании. Ему придается ответственность за соответствующие процедуры управления в пределах приданных полномочий и функционального состава.
7. Принцип эффективности. СУР должна обеспечивать разумное и экономически обоснованное сочетание результативности управления и расходов на его организацию и производство.
8. Принцип непрерывности. СУР функционирует в условиях регулярности (цикличности) основных процессов и их непрерывности. Процессы системы берут начало в момент разработки стратегии компании и охватывают все области ее деятельности.
9. Принцип интеграции. Система принятия решений на всех уровнях управления должна включать в свой состав предметную сферу СУР. Решения вырабатываются и утверждаются с учетом обстоятельств и вероятности возникновения неблагоприятных последствий, связанных с их принятием.
10. Принцип расширенности. СУР предполагает выявление, оценку и урегулирование всех возможных угроз деятельности, не ограничиваясь только финансовыми и страхуемыми рисками.
Что делать компании, если она только задумывается о внедрении СУР или, если элементы системы уже присутствуют, но непонятно, как и в каком направлении двигаться дальше? Специалисты рекомендуют в таком случае выполнить анализ системы управления рисками на предприятии с целью определить ее сильные и слабые стороны и пути дальнейшего развития.
Действующим и потенциальным заинтересованным сторонам в деятельности компании и в инвестировании в нее очень полезно было бы узнать о реальном состоянии дел с позиции регулярного риск-менеджмента. Консалтинговая группа KPMG проводила исследование «Практика управления рисками в России», в котором к 48 респондентам обратились с вопросом о проведении диагностики СУР. Результаты ответов представлены на диаграмме далее.
В исследовании отмечается, что в большинстве своем оценка системы проводится силами внутреннего аудита. Многие компании проводят диагностику силами других внутренних подразделений. Например, ответственность за эту работу возлагается на риск-менеджера или на подразделение, которое координирует функционирование СУР в компании. Значительная часть компаний приглашают консультантов. В основном это крупные компании и организации с участием иностранного капитала.
В любом случае, оценку системы проводить нужно и достаточно регулярно. Лучше, если диагностические мероприятия проводятся в независимом режиме, объективности больше. Однако на первых порах можно начать с процедуры самооценки. Это полезно и просто. Я бы предложил руководителю компании, начинающей работу в данном направлении, провести тестирование риск-менеджмента. Собрать совет директоров или правление, пригласить на него несколько перспективных и опытных специалистов, которые «болеют» за бизнес, и в режиме групповой работы заполнить таблицу.
Выполните следующую инструкцию по работе с таблицей:
1. Разбейте собравшихся руководителей и специалистов на четыре группы.
2. Каждой группе выдайте пустой бланк таблицы.
3. Попросите каждую группу перечислить пять наиболее важных рисков, с которыми сталкивается компания.
4. Предложите участникам оценить каждый риск по 10-ти бальной шкале по критерию важности.
5. Попросите оценить эффективность управления каждым из рисков.
6. Соберите таблицы, поручите секретарю составить единый перечень рисков и подсчитать уровень разрыва для них в виде разницы между важностью и эффективностью.
7. Если ответы у групп будут существенно отличаться, то рисков вероятно окажется значительно больше, чем можно было себе представить.
В условиях современных российских реалий, к сожалению, говорить о создании полноценной системы риск-менеджмента на малых предприятиях пока не приходится. Речь можно вести о крупных компаниях и части бизнеса среднего масштаба, но уже имеющего развитые элементы регулярного менеджмента. Надо понимать, что у нас часто риск-менеджмент прорастает поэлементно, по назревшей потребности (например, имеются техногенные угрозы, экологические риски, постоянные потери, возникающие при транспортировке грузов). На Западе превалирует интегрированный подход к созданию СУР, в нем управление выстраивается для всей гаммы факторов риска. При этом методики внедрения и архитектура системы носят унифицированный характер.
В России несколько иначе. Допустим, институт страхования рисков исторически сложился в компании, и он начинает обрастать дополнительными «опциями», постепенно расширяясь в спектре работы с рисками. И в какой-то степени «велосипед изобретается заново» по уникальному алгоритму. Я не беру во внимание компании с участием иностранного капитала или бизнес олигополий или монополий. В них реализуется подход как раз с западной рисковой культурой. К сожалению, на отечественных предприятиях недостаточно реализуется принцип комплексности СУР.
Этому много причин:
1. Первая, и, пожалуй, главная причина кроется в слабом осознании владельцами изменившейся среды бизнеса. Отдача от проектов внедрения СУР ими не ощущается в полной мере. Но ситуация быстро меняется, нужно выходить на внешние рынки. Это означает, что без реально работающих систем риск-менеджмента наши предприятия быстро проиграют конкуренцию. Владельцы бизнеса и топ-менеджмент уже начинают это понимать.
2. Вторая причина лежит в относительно высоких и длительных расходах на развитие систем управления рисками, которые имеют большой период окупаемости. Это в условиях продолжительной кризисной ситуации в экономике не способствует выделению соответствующих бюджетов. Однако эффективность СУР, к счастью, нетрудно рассчитать. Достаточно собрать статистику потерь от реализованных угроз за последние несколько лет и отследить динамику их изменений. Необходимо вычесть из суммы снижения потерь расходы на внедрение системы и эффект станет очевиден. Этот простой расчет может быть положен в основу KPI для руководителя отдела и риск-менеджеров, стать интересным стимулом для прямой мотивации сотрудников.
Управление рисками – не первый и не последний компонент системы менеджмента компании, который предстоит российскому бизнесу интегрировать в сферу своей регулярной деятельности. Конечно, это происходит непросто и не так быстро, как хотелось бы. Однако события развиваются своим чередом, и особых альтернатив у нас нет. Регуляторам хочется пожелать на базе международного опыта и национальных стандартов сделать хороший шаг вперед и разработать действительно добротную отечественную методику, подобную COSO. Бизнесменам же я желаю, считая экономику, смелее внедрять КСУР, не боясь экспериментировать. Это эффективно.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
