Процесс управления информацией состоит из двух основных действий: сбора информации о клиентах во всех точках контакта и ее проверки и составления с использованием этой информации полного, обновляемого профиля клиента, который будет использоваться компанией для улучшения впечатления клиента и, таким образом, внесет вклад в процесс создания ценности. По мере роста компании и учащения ее контактов с растущим числом клиентов по самым разным каналам возникает потреб-ность в систематическом подходе к организации и использованию информации.
Особенно значимы для процесса управления информацией два вопроса:
1.Как нам следует организовать информацию о клиентах?
2.Как можно имитировать способ мышления клиента, чтобы использовать эту информацию для CRM?
Когда информация о клиентах рассеяна по разным отделам компании, взаимодействия с клиентами строятся на частичном знании о них или при полном отсутствии таких знаний, даже если клиенты контактируют с компанией многие годы. Фрагментированное знание создает две проблемы для компании. Во-первых, общение с клиентом обезличивается, что часто приводит к неудовлетворенности клиента или его уходу к конкуренту. Во-вторых, отсутствует единая унифицированная картина клиента, на основе которой можно строить планы и действовать в дальнейшем.
Пытаясь справиться с нарастающим объемом данных о клиентах, компании часто увеличивают объем или количество баз данных. Это ведет к накоплению огромной, но разрозненной информации, и тогда компаниям приходится принимать решения в области менеджмента на основе фрагментированной и часто громоздкой массы данных. Чтобы CRM из отдельного приложения (скажем, для Саll-центра) превратился в общекорпоративную стратегию, необходима интеграция данных о взаимодействиях с клиентами по всем каналам коммуникации, во всех приложениях для торговли и делопроизводства и о всех бизнес-функциях. Чтобы наладить такую интеграцию, нужна система, которая сводит воедино данные, компьютеры, процедуры и людей, — так называемая «интегрированная CRM-система». Создание этого решения — итог работы процесса управления информацией.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Процесс управления информацией можно считать тем мотором, который приводит в движение деятельность в области CRM. Он состоит из нескольких элементов, работающих сообща. Информация должна подпитывать, помогать формулировать и облегчать стратегические и тактические действия в CRM.
Как показано на рисунке выше, все другие процессы, входящие в стратегическую структуру CRM, зависимы от процесса управления информацией. Процесс разработки стратегии касается всестороннего анализа данных о клиентах, чтобы выявить пути получения конкурентного преимущества. Процесс создания ценности использует информацию о клиентах для разработки наилучших предложений ценности и определения того, насколько можно увеличить ценность, получаемую компанией. Процесс многоканальной интеграции напрямую зависит от систем, которые собирают, хранят и распространяют информацию о клиентах. Процесс оценки эффективности требует информации о финансах, продажах, клиентах, операциях и др. для оценки успешности работы CRM и выявления областей, нуждающихся в улучшении.
Чтобы сполна оценить значение процесса управления информацией в рамках CRM-стратегии, вначале надо составить ясное и четкое понятие о роли информации, информационных технологий и управлении информацией в CRM.
Роль информации, информационных технологий и управления информацией
Информация. CRM основано на предпосылке, что взаимоотношения с клиентами можно выстраивать искусственно и управлять ими к взаимной пользе их участников или всех заинтересованных сторон. Однако поставщики и партнеры в цепочке доставки ценности не взаимодействуют и не прорабатывают взаимоотношения с клиентами, если они ничего или почти ничего про них не знают. К тому же, недостаточно просто иметь информацию о клиентах, чтобы строить взаимоотношения. Гораздо важнее – действовать и решать на основе этой информации. Иными словами, реальная ценность информации состоит не в наличии, а в использовании, и это очевидно: множество компаний владеет массой информации о клиентах, но мало кто использует эту сокровищницу максимально выгодно.
Информационные технологии
Многие ставят знак равенства между CRM и информационными технологиями. Например, говорят, что чем больше база данных компании, тем более продвинут ее CRM. Эта прямая корреляция вводит в заблуждение, поскольку CRM – метод управления, a информационные технологии – инструмент управления. Более того, с точки зрения определения CRM, можно иметь высокоразвитый CRM, не имея высокоразвитых информационных технологий. Так, владелец магазинчика на углу улицы строит тесные взаимоотношения с регулярными клиентами, удовлетворяя их индивидуальные запросы и подгоняя под них услуги. Он не заносит привычки и предпочтения покупателей в базу данных (которой никогда и не было), полагаясь вместо этого на свою память. Владелец мелкого магазина знает самых прибыльных клиентов и то, как их удержать, предлагая соответствующего размера ценность.
Сегодня компании конкурируют в гораздо более сложных условиях. У них могут быть миллионы клиентов, никогда не вступавших с ними в личный контакт. Поэтому информационные технологии становятся крайне важным средством управления взаимоотношениями. Однако «принцип уличного магазинчика» остается в силе – рабочая «память» о клиентах, подкрепленная двусторонним диалогом, и является тем, что позволяет налаживать взаимоотношения. Таким образом, технологический аспект CRM должен восприниматься в правильной перспективе – как средство для достижения цели, а не как самоцель.
Управление информацией
Управление информацией касается создания приемлемого баланса между действиями прагматическими и действиями идеалистическими. Функция управления информацией в контексте CRM состоит в превращении информации в практическое знание и применение этого знания эффективным и этичным образом в процессе создания потребительской ценности. Правильная информация не в тех руках или не в то время практически неконструктивна. Вдобавок, из-за своего «скоропор-тящегося» характера она нуждается в постоянном уточнении и обогащении. Итак, управление информацией охватывает собой организацию (сбор, хранение и распространение), использование (анализ, интерпретацию, применение) и регулирование (мониторинг, контроль и защиту) информации.
Процесс управления информацией
Этот процесс следует рассматривать на двух стадиях. Во-первых, стратегия CRM(или ее компонент) должна быть проанализирована в контексте потребностей информационного менеджмента компании. Во-вторых, следует выяснить, какие понадобятся технологические решения для внедрения принятой стратегии. Первая стадия касается стратегического обзора текущего состояния, возможностей и емкости инф-раструктуры информационного менеджмента с учетом стратегий в отношении клиентов, каналов и продукции, определенных предыдущими процессами CRM.
Здесь надо рассмотреть следующие стратегические вопросы. Собирается ли информация о клиентах при каждом взаимодействии/трансакции независимо от канала? Централизуется ли эта информация, распределяется и используется ли она во всех каналах и бизнес-функциях? Подходящая ли выбрана информационная платформа, и оста-нется ли она таковой в будущем? Результаты этой ревизии выявят сильные и слабые стороны в существующей системе управления информацией, полноту информации (объем хранимой информации о клиентах и то, насколько полон ее анализ) и степень индивидуализации клиентов (в какой мере данные используются для оказания кастомизированных услуг).
Число каналов возрастает с развитием новых электронных средств (например, Интернет-телевидения и мобильной связи третьего поколения), и одновременно растет важность процесса управления информацией для управления взаимоотношениями с клиентами, а значит, и для достижения клиент-ориентированных стратегических целей. Ключевая роль этого процесса состоит в обеспечении «центральности» клиента и адекватности компании этой задаче путем внедрения «перспективы клиента» во все стороны деятельности. По сути дела, компания должна как бы «снять копию» с сознания клиента, если желает предложить ему индивидуализированный или кастомизированный сервис, который привлечет, удержит выгодных клиентов и укрепит отношения с ними. Все внимание необходимо обратить не на совершенствование и утончение технологий, а на поиск путей проактивного использования информации для укрепления взаимоотношений. Следовательно, разработку технологических приложений CRM должны двигать не интересы в области информационных технологий, а стратегия компании по использованию данных о клиентах для усиления своей конкурентоспособности.
Инфраструктура для информационной поддержки и реализации избранной стратегии CRM должна разрабатываться с учетом всех вышеперечисленных факторов. Для большинства компаний эта задача будет состоять во внедрении той или иной технологии. Как видно из стратегической матрицы CRM, главные технологические компоненты процесса управления информацией включают: репозиторий данных, аналитические средства, IT-системы, приложения для отдела продаж и документооборота. Эти пять компонентов вносят весомый вклад в укрепление взаимоотношений: благодаря им компания становится рыночно осведомленной, компетентной в сервисе и уверенной в стратегии.
При разработке технологической структуры необходимо учесть проблемы, касающиеся ограничений данного этапа развития технологий, а также шесть составных частей процесса:
- технические препятствия на пути CRM;
- репозиторий данных;
- аналитические средства;
- информационные системы;
- приложения для отделов продаж и документооборота;
- вызовы, связанные с появляющимися новыми технологиями.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
