Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.
Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.
Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.
Предметом и продуктом труда в управлении является информация.
Преобразованная информация приобретает самостоятельное существование и может накапливаться, что приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых решений над текущими.
Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.
Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического, административного и операторного.
Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений — управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.
Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест).
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).
Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.
Содержание процесса управления определяется характером решаемых проблем и представляет собой совокупность операций, сгруппированных по его этапам. Этапы характеризуют последовательность качественного изменения работ в процессе управления, являясь ступенями внутреннего развития управленческого воздействия.
Содержание процесса управления может быть:
• методологическим — предполагает закономерно следующие этапы, отражающие как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности. Исходя из этого процесс управления можно представить как последовательность четырех основных этапов: целеполагания, оценки ситуации, определения проблемы, управленческого решения;
• функциональным — проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь выделяют этапы планирования, организации, контроля и регулирования. Функции стимулирования и обучения осуществляются по этапам управления;
• экономическим — охватывает этапы установления экономических потребностей, оценки наличия ресурсов, распределения и использования ресурсов;
• социальным — раскрывает роль человека в осуществлении процесса управления, поскольку субъектом и объектом социального управления всегда является человек;
• организационным — проявляется в последовательности использования организационных рычагов воздействия: этапы регламентирования, нормирования, инструктирования, ответственности;
• информационным — предполагает последовательное выполнение информационных работ: этапы поиска, комплектования, обработки и передачи информации.
Свойства процесса управления. Процесс управления обладает специфическими свойствами: изменчивостью (процесс управления переходит с одной ступени системы управления на другую, осуществляется в различном взаимодействии звеньев управления); устойчивостью (проявляется в возникновении и закреплении связей процесса управления между осуществляющими его звеньями); непрерывностью (пока осуществляется процесс производства, существует и непрерываемость процесса управления); последовательностью (характеризует последовательность осуществления процесса управления: цель, ситуация, проблема, решение); цикличностью (повторяемость процессов управления во все новых и новых циклах).
Виды процессов управления. В различных условиях процесс управления может быть построен различными способами при сохранении всех его специфических свойств.
Это позволяет классифицировать процессы управления, выделить их наиболее типичные виды:
• линейный (характеризуется строгой последовательностью осуществления его этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т. д.);
• корректируемый (предполагает необходимость дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа);
• разветвленный (заключается в методологическом разделении работ по частям на определенных этапах);
• ситуационный (характеризуется тем, что возникает как бы в зависимости от ситуации, при которой из нее же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения);
• поисковый (исходит из полной ясности цели воздействия, но при этом невозможно оценить ситуацию и сформулировать проблему. В этом случае решение разрабатывается на основе цели и наиболее общей оценки ситуации, и уже на основе решения уточняется ситуация).
Сложность управленческого труда обусловливается несколькими.
Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры. Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения.
Охарактеризуем основные черты управления предприятием как процесса с точки зрения теории управления.
В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование - контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов - коррекция прогнозов и планов.
Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие подпроцессы.
Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель (согласитесь, в противном случае этот процесс становится просто бессмысленным). В качестве примеров целей управления можно привести снижение издержек производства, повышение прибыли и др. Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.
Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием. Кстати, не стоит путать это понятие с автоматизированной системой управления, о которой речь пойдет ниже. Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумывались ли вы явно о ее структуре и задачах. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части – управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления, входящих в рассмотренную выше «петлю управления».
На первый взгляд, может показаться, что приведенные рассуждения выглядят чересчур теоретизированно. Однако мы хотим подчеркнуть, что эти положения проверены практикой и лежат в основе методов совершенствования процесса управления и повышения его эффективности, которые мы будем рассматривать.
Что же касается практических аспектов, то попробуйте, например, сформулировать количественно цель процесса управления вашим предприятием в прошлом году и оценить ее выполнение. А в текущем году? Теперь попробуйте прямо сейчас нарисовать структуру системы управления на вашем предприятии с явным определением правил, на основе которых она функционирует. Вполне возможно, что у многих возникнут определенные затруднения. Практика показывает, что эти затруднения могут свидетельствовать о недостаточно эффективной организации управления на предприятии и потенциальном наличии «внутренних резервов», которые при правильной организации дела, могут быть использованы для достижения успеха в конкурентной борьбе.
Общие проблемы эффективной организации управленческой деятельности или, как теперь принято говорить на западный манер – менеджмента, достаточно подробно рассмотрены в литературе. Поскольку наша книга посвящена проблемам автоматизации управления, далее мы рассмотрим вопросы повышения эффективности управленческой деятельности именно в этом ключе.
Прежде всего нам представляется целесообразным дать общую характеристику предприятий, применительно к которым далее будет идти речь об автоматизации управления и кратко остановиться на особенностях задач управления этими предприятиями.
Управления технологическими процессами
Промышленное производство обычно подразделяется на ряд технологических процессов. Под технологическим процессом понимают такую переработку сырья и полуфабрикатов, которая приводит к изменению их физических и химических свойств и превращению в готовую продукцию. Иными словами, технологический процесс - совокупность механических, физико-химических и других процессов целенаправленной переработки сырья и полуфабрикатов.
Каждый технологический процесс характеризуется определенными технологическими параметрами, которые могут изменяться во времени. В химической технологии такими параметрами являются расход материальных и энергетических потоков, химический состав, температура, давление, уровень вещества в технологических аппаратах и др. Совокупность технологических параметров, полностью характеризующих данный технологический процесс, называется технологическим режимом.
Каждый технологический процесс в общем цикле производства имеет свое целевое назначение, в соответствии с которым к нему предъявляют определенные требования - обеспечение заданной или максимальной производительности, заданного или наилучшего качества продукции, заданных или минимальных затрат сырья (полуфабрикатов) и энергии на единицу готовой продукции и т.п.
Выполнение требований, предъявляемых к технологическому процессу, возможно лишь при целенаправленном воздействии на его технологический режим.
Любой технологический процесс подвержен действию различных факторов, случайных по своей природе, которые нельзя заранее предусмотреть. Такие факторы называются возмущениями. К ним относятся, например, случайные изменения состава сырья, температуры теплоносителя, характеристик технологического оборудования и др. Возмущающие воздействия на технологический процесс вызывают изменения технологического режима, что, в свою очередь, приводит к изменению таких технико-экономических показателей процесса, как производительность, качество продукции, расход сырья и энергии и т.п.
Поэтому для обеспечения заданных (требуемых) технико-экономических показателей необходимо компенсировать колебания технологического режима, вызванные действием возмущений. Такое целенаправленное воздействие на технологический процесс представляет собой процесс управления. Совокупность требований, осуществляемых в процессе управления, называется целью управления. Наконец, сам управляемый технологический процесс вместе с технологическим оборудованием, в котором он протекает, является объектом управления.
Объект управления и устройства, необходимые для осуществления процесса управления, называются системой управления.
В качестве примера рассмотрим управление уровнем жидкости в емкости (баке), имеющей входной и выходной потоки, которые называются соответственно приток и потребление. При случайных (заранее неизвестных) колебаниях потребления, например за счет изменения производительности насоса, для управления уровнем следует воздействовать на приток. Здесь целью управления является поддержание постоянного уровня жидкости в емкости, а целенаправленное воздействие на приток представляет собой процесс управления. Объект управления в этом примере - емкость с притоком и потреблением и протекающий в ней процесс изменения уровня жидкости.
Процесс управления деятельностью
В любой организации роль управления персоналом достаточно велика. Важнейшими задачами руководителей всех уровней являются создание благоприятных условий для выполнения функциональных обязанностей персоналом, а также отбор высокопрофессиональных кадров для замещения вакантных должностей. Решение указанных задач требует знания руководящим составом организации основ управления персоналом, что позволит снизить долю ошибки в принятии кадровых решений. Кроме того, в соответствии с концепцией государственной службы в современных условиях руководителям всех рангов необходимо осуществлять глубокий анализ новых кадровых процессов и отношений, понимать их сущность, содержание и уметь влиять на них.
Под понятием управления персоналом будем понимать целенаправленную деятельность руководящего состава, определяющую организацию работы с ним со стороны функциональных органов управления на основе кадровой политики и формирующую необходимое поведение персонала организации.
Обобщение отечественного и зарубежного опыта управленческой деятельности организаций позволяет сформировать главные цели управления персоналом, в первую очередь, обеспечение кадрами, исходя из требований к должности, организация их эффективного использования, обеспечение служебного, профессионального и социального развития.
Управление персоналом – достаточно универсальная, с точки зрения своего распространения и применения, наука. Она охватывает проблематику всех сфер деятельности организаций и, прежде всего, управленческую деятельность. Сегодня в области управления персоналом накоплен определенный опыт и научный материал, разработаны достаточно эффективные методы и теории.
Дисциплина «Управление персоналом государственной службы» входит в цикл учебных дисциплин, формирующих общепрофессиональные знания специалистов в области управления. Она базируется на философии и социологии и логично конкретизирует дисциплину «Менеджмент».
Целью изучения дисциплины является обеспечение прикладной подготовки слушателей в области управления человеческими ресурсами организаций в складывающихся социально-экономических условиях, формирование у них знаний по вопросам управления персоналом организаций и работы с ним.
Управление персоналом государственной службы в единстве своих разнообразных функций, субъектов и методов выступает предметом науки управления персоналом. Дисциплина «Управление персоналом» опирается на знания таких дисциплин, как «Теория управления», «Теория организации».
Главная задача дисциплины – дать будущим специалистам теоретические знания о сущности, содержании, формах, методах деятельности по управлению персоналом и практические навыки в технологиях управления персоналом.
Термин «управление» в самом общем виде означает воздействие определенного органа на объект, направленное на достижение цели. В этом универсальном определении, идущем от кибернетики, в качестве органов управления могут выступать как менеджеры-руководители, так и биологические либо технические управляющие системы, а в качестве объектов управления – как предприятия, так и органы живого организма либо технические устройства. Под целью при этом понимается конечная задача какой-либо системы.
С позиций кибернетики можно также говорить об управлении как о процессе целенаправленного преобразования информации. Орган управления передает на объект управления командную информацию, объект выполняет команду и сообщает о происшедших изменениях органу управления. Сообщение это носит название информации состояния или обратной связи. Получив информацию состояния, орган управления преобразует ее в командную информацию, направляет ее на объект и т. д.
В результате переработки информации в органе управления рождается управленческое решение – выбор лучшего варианта действий из нескольких возможных.
В более узком смысле управление организацией – это процесс выполнения определенных функций (прогнозирования и планирования, активизации и стимулирования, координации и регулирования, учета, контроля и других), необходимых для формулирования и достижения намеченных целей.
Близким по смыслу к термину «управление» является понятие «руководство». Однако это не синонимы. Руководство предполагает в качестве объекта управления или его важнейшего элемента – человека. Можно сказать: «руководство трудовым коллективом», «руководство предприятием». Но нельзя говорить: «руководство станком», «руководство автомобилем », хотя управлять можно и тем и другим.
Можно привести два оригинальных и глубоких по смыслу определения понятия «руководство»:
• это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в целенаправленную, производительную и эффективную организацию;
• это деятельность, дающая возможность достичь своих целей чужими руками.
Более полное понимание управления заключено в следующем определении: управление – есть функция организованных систем (биологических, технических, социальных), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программы, цели, дальнейшее развитие. Социальное управление – целенаправленное воздействие на общество для упорядочения, сохранения, совершенствования и развития его определенной качественной специфики.
Основными этапами процесса управления являются: сбор и обработка информации; ее анализ, диагноз, систематизация, установление на этой основе цели (целеполагание); выработка решения, направленного на достижение цели; последовательная конкретизация общего решения в виде планирования, проектирования, выработки конкретных (частных) управленческих решений; организация деятельности для выполнения решения; контроль за этой деятельностью (включая вопросы подбора и расстановки кадров); сбор и обработка информации о результатах деятельности и новый цикл этого непрерывного в идеале процесса.
Управление процессами в организации
Каждая организация имеет искусственную, созданную людьми природу. Кроме того, она всегда стремится к усложнению своей структуры и технологии. Эти два обстоятельства делают невозможным эффективно контролировать и координировать действия членов организации на неформальном уровне или на уровне самоуправления. Каждая более или менее развитая организация должна иметь в своей структуре специальный орган, основным видом деятельности которого служит выполнение некоторой совокупности функций, направленных на обеспечение участников организация целями, координацию их усилий. Такой вид деятельности называется управлением.
Управление - это функция специфического органа организации, которая обеспечивает направление деятельности всех без исключения элементов организации, удерживает в допустимых пределах отклонение отдельных частей и организации в целом от поставленных целей. Например, отдел в государственном учреждении имеет нормы и правила, по которым регулируется рабочее время сотрудников, количество и качество их работы, отношения с другими отделами и т.п. Руководство отделом, выполняя функцию управления, контролирует выполнение этих норм и правил, применяя методы вознаграждения или наказания.
Однако применением санкций процесс управления, естественно, не ограничивается. Его содержание значительно сложнее. Для понимания сущности управления рассмотрим основные его составляющие.
Управление представляет собой обратную связь, которая начинается с измерения ресурсов, имеющихся на выходе. После измерения информация о параметрах выхода поступает в блок управления, где они сравниваются с некоторым эталоном (это может быть программа или план), после чего вырабатывается управленческое решение, которое изменяет входные параметры, режим деятельности процессора и, в конечном счете, параметры выхода. Затем выходные параметры опять замеряются и процесс повторяется. Эта схема применима для всех систем - и технических и социальных. Поэтому справедливо рассмотреть социальную организацию с точки зрения проявления специфических характеристик управления.
Впервые характеристики управления организации были определены Генри Файолем, одним из основателей научной теории управления. По его мнению, наиболее общими характеристиками являются: планирование общего направления действия и предвидение; организовываю" человеческих и материальных ресурсов; выдача распоряжений для удержания действий работников в оптимальном режиме, координация различных действий для достижения общих целей и контролирован" поведения членов организации в соответствии с существующими правилами и нормами.
Очевидно, что, определяя характеристики процесса управления, Г. Файоль рассматривал организацию того времени - начала XX в. Современные организации обладают значительно более сложной структурой, сверхсложной технологией, более квалифицированной рабочей силой; кроме того, организации чаще всего действуют в сложной структуре современного рынка. В связи с этим управление в настоящее время сродни искусству, игре, высокой науке и функции руководителя лишь очень приближенно напоминают схему Г. Файоля.
Одна из современных систем управленческих функций может быть представлю следующим образом:
1. деятельность как руководителя и лидера организованного объединения, интеграции членов организации;
2. взаимодействие: формирование и поддержание контактов;
3. восприятие, фильтрование и распространение информации;
4. распределение ресурсов;
5. предупреждение нарушений и управление текучестью кадров рабочих;
6. ведение переговоров;
7. проведение инноваций;
8. планирование;
9. контроль и направление действий подчиненных.
Очевидно, что это далеко не полный перечень возможных действий специалиста по управлению. Опыт показывает, что ему приходится заниматься рекламой, "выбиванием" дополнительных средств и многими другими видами деятельности. Ясно, что настоящий управленец должен быть высокопрофессиональным работником. В организации те, кто занимается выполнением функций управления, входят в особую группу, называемую бюрократической администрацией, деятельность которой необходимо проанализировать.
Бюрократия. Под бюрократией обычно понимается организация, состоящая из ряда официальных лиц, должности и посты которых образуют иерархию и которые различаются формальными правами и обязанностями, определяющими их действия и ответственность. Термин "бюрократия" французского происхождения, от слова "бюро" – офис, контора. Формы правления бюрократии заимствованы из классических греческих полисов: власть немногих – олигархия; власть одного - автократия; власть всех, народа - демократия.
Бюрократия в современном, буржуазном виде возникла в Европе в начале XIХ в. и сразу же стала означать, что официальные должности, чиновники и управляющие, обладающие специальными знаниями и компетенцией, становятся ключевыми фигурами в управлении. Возникновение бюрократии в обществе с развивающейся фабричной системой, усложнением структуры организованных групп было безусловно явлением прогрессивным. Бюрократия имела доступ ко всем рычагам управления и потому была всесильна и подчинялась только "интересам дела"; она обеспечивала четкость и однозначность потоков информации в организациях. Бюрократ должен быть профессионалом высокого класса, иметь специальное образование, быть компетентным. Идеальный тип бюрократа, его отличительные свойства лучше всего описаны М. Вебером.
В соответствии с учением М. Вебера для бюрократии характерны следующие свойства:
– личности, входящие в органы управления организации, лично свободны и действуют только в рамках "безличных" обязанностей, существующих в данной организации. "Безличный" здесь означает, что обязанности и обязательства принадлежат должностям и постам, а не индивиду, который может занимать их в определенный момент времени;
– ярко выраженная иерархия должностей и позиций. Это означает, что определенная должность будет доминирующей над всеми нижестоящими и зависимой по отношению к должностям, находящимся выше ее. При иерархических отношениях индивид, занимающий определенную должность, может принимать решения относительно индивидов, занимающих более низкие должности, и подчиняется решениям лиц, находящихся на более высоких должностях;
– ярко выраженная спецификация функций каждой из должностей и позиций. Предполагается компетентность индивидов в каждой должности по узкому кругу проблем;
– индивиды нанимаются и продолжают работу на основе контракта;
– отбор действующих индивидов производится на основании их квалификации;
– людям, занимающим должности в организациях, выплачивают зарплату, размер которой зависит от занимаемого ими уровня в иерархии;
– бюрократия представляет собой карьерную структуру, в которой продвижение производится по заслугам или по старшинству, независимо от суждений начальника;
– должность, занимаемая индивидом в организации, рассматривается им как единственное или, по крайней мере, главное занятие.
Деятельность представителей бюрократии основывается на строгой служебной дисциплине и подлежит контролю.
Определив специфические свойства бюрократии, М. Вебер разработал, таким образом, идеальный тип управления организации. Бюрократия в таком идеальном виде представляет собой наиболее эффективную машину управления, основанную на строгой рационализации, Ее характеризует строгая ответственность за каждый участок работы, координация в решении задач, оптимальное действие безличных правил, четкая иерархическая зависимость.
Однако такое идеальное положение не существует в действительности, более того, бюрократия первоначально предназначенная для достижения целей организации, на деле часто отходит от них и начинает не только работать вхолостую, но и тормозить все прогрессивные процессы. Она доводит формализацию деятельности до абсурда, ограждаясь формальными правилами и нормами от реальности.
Р. Мертон полагает, что постоянное неукоснительное следование формальным правилам, уступчивость и конформизм, проявляющие при этом, в конечном счете, приводят к потере индивидами способности принимать самостоятельные решения. Постоянная опора на правила руководства к действию приводит к тому, что они становятся всеобщими и окончательными, а их соблюдение - основной задачей и результатом, вместо того чтобы заставить эти правила и нормы работать на результат. Все это обусловливает отказ представителей бюрократии от творческого, самостоятельного мышления и даже от компетентности. Р. Мертон назвал это явление "обучением неспособности". Следствием такого "обучения" является стереотипный бюрократ, не имеющий воображения и способности к творчеству, негибкий в применении официальных норм и правил в ситуациях простых и ясных для всех кроме него. Другое следствие бюрократизации - кастовость, замкнутость бюрократов, возвышение их над другими людьми, попытка показать, что они знают тайные пружины управленческого механизма.
Модель бюрократии Р. Мертона начинается с требований контроля над элементами социальной структуры организации. Эти требования заключаются в попытке создания у членов организации необходимого поведения и мотивации на выполнение заданий. Руководитель-бюрократ в этих условиях начинает заботиться, прежде всего, о безопасности своего положения, в связи с чем он предпочитает опираться на формальные правила и свою формальную власть. За этими правилами он не видит реальных исполнителей и все более утрачивает контроль за ситуацией. Это заставляет его еще больше заботиться об упрочении и защите своего служебного положения. Круг замыкается. Руководитель не может обеспечивать надлежащий контроль и принятие обоснованных управленческих решений.
Несмотря на изначально заложенную в бюрократии опасность потери компетенции и "обюрокрачивания" деятельности в сфере управления, такая форма управления в настоящее время является единственно работоспособной и приемлемой. Поэтому одной из основных задач современного управления служит изменение роли бюрократии в деятельности организации в соответствии с принципами, разработанными М. Вебером. Путь к достижению этой цели многие исследователи видят в изменении установок представителей бюрократии, в установлении связи их благополучия и карьеры с конечным результатом деятельности организации.
Процесс управления работами
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.
Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.
Процессы планирования
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.
Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз.
К основным процессам относят:
- планирование содержания проекта и его документирование;
- описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
- составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
- определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
- расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
- оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
- расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;
- планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
- составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
- создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ;
- Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости.
К ним относят:
- планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
- организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
- подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
- планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
- идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
- планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
- планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
Уровни планирования
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д.
В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды. Здесь исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Обычно выделяют следующие виды планов:
- концептуальный план;
- стратегический план реализации проекта;
- тактические (детальные, оперативные) планы.
Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления.
Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:
- договорные требования и обязательства;
- описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);
- оценочные и стоимостные модели;
- документация по аналогичным разработкам.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:
- что мы собираемся сделать?
- как мы это сделаем?
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.
Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения.
Необходимо ответить на следующие вопросы:
- каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?
- в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?
- какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?
- что могло бы воспрепятствовать угрозам?
- что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?
По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.
Двенадцать возможных стратегий для проектов:
- ориентированная на строительство;
- основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;
- государственная;
- проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
- построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
- технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
- ориентированная на ввод в эксплуатацию;
- обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
- ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
- ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
- ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
- пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.
Основные процессы управления
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля:
1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
3. Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
Процесс управления проблемами охватывает пять последовательных шагов, а именно:
1) идентификацию проблем, на которые организации следует обратить особое внимание;
2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные группы общественности;
3) выявление и демонстрацию альтернативных вариантов стратегии;
4) реализацию программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы;
5) оценку результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.
В развернутом виде процесс управления проблемами содержит следующие элементы:
- Предвидение проблем.
- Селективная идентификация проблем. Организация в состоянии одновременно заниматься разрешением лишь нескольких проблем. Поэтому, чтобы эффективно осуществлять управление проблемами, в центре внимания все время нужно держать от 5 до 10 конкретных приоритетных проблем, особенно тех, которые являются жизненно важными для организации.
- Внимание к сильным и слабым местам. Большинство предполагаемых заранее проблем, с одной стороны, предоставляют организации шансы для своего укрепления, использования резервов, а с другой, - содержат угрозы.
- Планирование в направлении "извне вовнутрь". Внешняя среда, а не внутренняя стратегия обусловливает селекцию приоритетных проблем.
- Ориентация на получение пользы. Несмотря на то, что многие люди расценивают управление проблемами как ожидание кризиса, однако настоящей его целью должна быть защита организации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации факторов, представляющих угрозу тем преимуществам, которыми она располагает.
- Составление графика действий. Общий процесс управления проблемами, предусматривающий идентификацию и упорядочение возникающих проблем, точно так же должен предлагать и общую политику, программы и график разрешения этих проблем. Действие - ключ к процессу эффективного управления проблемами.
- Поддержка со стороны руководства.
Цель процесса управления
В основном производстве организации осуществляется преобразование предметов труда в готовую продукцию. В каждом из взаимосвязанных цехов основного производства рабочие и служащие, объединенные в соответствующие коллективы, участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между цехами, производственными участками, бригадами и непосредственно рабочими, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Эти решения, являясь сущностью управления, воздействуют на организованные коллективы людей для достижения поставленных целей.
Управление целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияет степень автоматизации производства и складывающиеся отношения между людьми в этом процессе. Независимо от форм организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый целенаправленный поток с охватом всех уровней производства: цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования (целеполагания), организации работ (распорядительства), координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Производственные подразделения действуют и развиваются в соответствии с определенными целями, т. е. побуждающими мотивами производства, обусловливающими характер и системную упорядоченность деятельности коллективов каждого из них. Для организации в целом характерна основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность ее функционирования в соответствии с выбранным или установленным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения.
Цели и задачи – это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива подразделения. Каждое подразделение может иметь свои задачи. Они должны способствовать достижению целей организации. Практически цели и задачи являются идентичными по конечным результатам выполнения. Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы организации, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску определенного ассортимента, количества, качества и стоимости деталей. Перед руководителем же цеха могут стоять такие цели, как: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к установленному сроку и т.д. Это количественные показатели цели коллектива. Качественные показатели цели имеют более расплывчатый характер и отражают задачи коллектива в общем виде на определенный период: год, квартал, месяц.
К ним можно, например, отнести следующие цели:
• усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест специалистов по управлению, экономистов, бухгалтеров;
• осуществить переподготовку кадров функциональных служб цехов;
• организовать и укомплектовать аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления;
• устранить непроизводительные потери времени рабочих и служащих и т. д.
Так как в цехах организуется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работающему в такой форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива.
Внимание каждого руководителя и менеджеров по направлениям управленческой деятельности при формулировании целей должно быть сконцентрировано на достижении самых значимых, существенных результатов их реализации.
В связи с этим цели должны удовлетворять следующим требованиям:
• вызывать у исполнителей решимость и настойчивость в их достижении;
• быть твердыми, но изменяемыми при необходимости;
• быть реальными, справедливыми и достижимыми;
• соответствовать фактической интенсивности труда работающих;
• предусматривать вознаграждение и наказание по результатам их выполнения.
Задачи каждого производственного подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальны затрат материалов, труда, времени и денежных средств.
Реализация целей и задач в каждом из цехов основного производства требует четкой и строгой регламентации их работы, согласованного взаимодействия трудовых коллективов по изготовлению продукции. Это достигается на основе изучения фактического состояния производства и выработки соответствующих решений.
Любой цех в каждый плановый период характеризуется определенной производственной ситуацией, которая непосредственно влияет на выполнение поставленной цели. Не учитывать эту ситуацию нельзя. Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникших в ходе производства противоречий между целью и сложившейся производственной ситуацией. В соответствии с этим определяются конкретные задачи каждого цеха, которые учитывают максимальные возможности по реализации поставленных целей.
Заключительным этапом процесса управления является выработка и принятие управленческих решений, в которых устраняются указанные выше противоречия, намечаются пути организационного обеспечения для выполнения задач.
Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участкам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которая проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства. Для планирования и регулирования производства требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений (относительно постоянная информация) и о состоянии производственного процесса (переменная информация), получаемая в ходе выполнения цехами производственных программ.
Процесс регистрации данных и накопления информации о результатах работы цехов и подразделений подготовки производства, а также ее передача и обработка в органах управления производством протекает повседневно и практически непрерывно. Особенно сложной и трудоемкой и, что весьма важно, ответственной работой в этом процессе является своевременная регистрация информации на местах ее возникновения в цехах и подразделениях, обеспечивающих производство всеми видами ресурсов и документации, исключая информацию о внешних поставках комплектующих изделий.
Сложность этой работы заключается в том, что информация является разнообразной по форме и содержанию, с начала смены нарастает лавинообразно и подлежит регистрации после завершения каждой контрольной операции технологического процесса в заготовительных, обрабатывающих или сборочных цехах.
Осуществить эти процедуры можно либо документально, что довольно трудоемко, либо более эффективно с помощью средств вычислительной техники, что более сложно и дорого. Для этого требуется достаточно большое количество периферийной техники, организация пунктов сбора и накопления информации, связь этих пунктов с вычислительными комплексами цехов, отделов, с вычислительным центром (ВЦ) организации по соответствующим каналам для передачи и последующей обработки полученной информации, а также обслуживание этого процесса.
Однако в современных условиях расширяющейся и углубляющейся автоматизации процесса управления производством второй подход является более предпочтительным. Использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решений, чтобы в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированной траектории ведения процесса. Следует отметить, что эта же информация служит в качестве составной части процесса формирования новых производственных программ и оперативных заданий на очередной плановый период.
Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автоматизации производства, что требует использования ЭВМ, различных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации производственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние связи цехов и организации в целом. Эти условия необходимо учитывать менеджерам в процессе управления производством.
Несмотря на использование ЭВМ для поиска эффективных вариантов решения задач планирования производства, завершающий этап в процессе управления – принятие окончательного решения – принадлежит человеку – линейному руководителю, менеджеру. Необходимость участия управленческого персонала в принятии решений определяется тем, что только человек (а это, как правило, руководитель), безусловно являющийся квалифицированным специалистом в управлении производством, обладает способностью предвидеть возможные пути их реализации, может объективно оценить подготовленные на ЭВМ варианты решений и выбрать тот из них, который в большей степени отвечает особенностям производства в каждом цехе и для организации в целом.
Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства.
Исходя из изложенного, в развернутом виде процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.
Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.
Функции процесса управления
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Управление: наука или искусство?
Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьюлик, теоретик в области управления, заявляет, что управление становится наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории, и потому что «стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества».
С другой стороны, многие специалисты выдвигают мысль о том, что управление является скорее искусством, которому молено научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая целый ряд людей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организаций. Основа всякой науки — это возможность объективно измерить изучаемые явления. Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как оно оформилось в самостоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Авторы работ в области научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких работ. Это привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может стать наукой. Однако, этому оптимизму была уготована короткая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, так просты как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он или она объективно измерял свою собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с целыми группами, В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость.
То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложном потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко определить наличие этих отношений.
Следовательно, по нашему мнению, управление хотя бы частично, но является искусством. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это не означает, однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее, это означает, что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследований, и пользоваться ими только там, где это уместно.
Теорию управления и результаты научных исследований следует рассматривать не как абсолютную истину, а, пожалуй, как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использовании теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно избегать ненужных ошибок.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Примером тому может служить «Движение десятицентовиков». Первоначально оно возникло, чтобы бороться с полиомиэлитом. Когда же вакцина Сэлка практически свела на нет угрозу новых заболеваний полиомиэлитом среди детей, это движение оказалось не у дел, и оно переориентировало свои основные цели на помощь детям-инвалидам вообще.
Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Например, фирма ранее запланировала построить через пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы от предполагаемого возрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли не возрастут в действительности, как это предполагалось, или эти фонды должны будут использоваться на более неотложные задачи, фирме придется пересмотреть планы своего будущего строительства и деятельности.
Организация. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.
Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.
Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено.
В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.
Связующие процессы. Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Суть процесса управления
Государственное регулирование недвижимости: путем прямого вмешательства (прямое административное управление), включающего: создание законов, постановлений, правил, инструкций и положений, регулирующих функционирование объектов недвижимости; введение механизма ответственности за нарушение нормативных требований при совершении сделок с объектами недвижимости; контроль за соблюдением всеми субъектами рынка установленных норм и правил; регистрацию прав на объекты недвижимости и сделок с ними; лицензирование предпринимательской деятельности в сфере недвижимости путем косвенного воздействия (экономические методы управления объектами недвижимости), включая: налогообложение объектов недвижимости и предоставление льгот; реализацию государственных целевых программ; установление амортизационных норм; реформирование жилищно-коммунального хозяйства; выпуск и обращение жилищных сертификатов; путем комплексного решения вопросов землепользования и приватизации, развития инженерной инфраструктуры и т. д.
Общественное воздействие. Реакция широких слоев общества, в том числе и профессиональных участников рынка недвижимости, на те или иные операции с недвижимостью, которая служит основой для нормативных актов, положений и т. д.
Управление определенными объектами недвижимости, которые собственник использует для ведения конкретной предпринимательской деятельности и для получения максимальной прибыли.
Управление системами объектов недвижимости субъектов Федерации: муниципальной недвижимостью; земельными ресурсами; лесным фондом; недвижимостью в жилищной сфере; нежилой недвижимостью.
В правовом аспекте предусматривается создание государственной властью субъектов РФ системы законов и иных нормативно-правовых актов, регламентирующих принятие административных, организационных и технических решений в области управления объектами недвижимости и обеспечивающих эффективное использование в интересах собственника.
В основу системы управления недвижимостью положен принцип пообъектного управления, который заключается в пообъектном разграничении (формировании) недвижимости; классификации и единой регистрации объектов; пообъектной регистрации имущественных прав и оценке недвижимости; учете отраслевых особенностей управления объектами недвижимости и координации политики в сфере недвижимости.
Под формированием объекта недвижимости понимаются его техническое и экономическое описание и юридическое обоснование, в результате которого объект получает технические и экономические характеристики и юридический статус, позволяющий идентифицировать его из других объектов. Формирование объекта недвижимости состоит из его инвентаризации, сервитутов и регистрации.
Услуги по управлению недвижимостью в отношении объектов, не подлежащих регистрации в соответствии с законом РФ «О государственной регистрации прав, не оказываются.
Управление отдельными объектами, предприятиями и другими имущественными комплексами предполагает их передачу в оперативное управление и хозяйственное ведение, доверительное управление, аренду в различных формах и т. д.
Профессия «управляющий недвижимостью» востребована только в том обществе, где есть частная собственность и четкое понимание того, что для обеспечения текущей доходности и увеличения капитальной стоимости объекта недвижимости требуется квалифицированное управление.
Профессиональные менеджеры готовы управлять любыми объектами: офисными и административными зданиями, нежилыми помещениями, жилыми домами, объектами социальной сферы, предприятиями, земельным участком и др. Управляющая компания, берущая на себя ответственность за объект недвижимости, осуществляет административно-управленческие функции на основе результатов маркетинга. При этом любая работа по объекту начинается с выяснения целей собственника. Профессиональный менеджер может не только исполнять волю собственника, но и выступить в роли консультанта, предложить различные варианты использования объекта недвижимости.
Предоставление информации о потребителе и оказанных ему услугах допускается только в случаях: официального запроса уполномоченных органов государственного управления или по решению суда; защиты управляющим своих прав и интересов в суде.
Деятельность управляющего объектами недвижимости предполагает эффективное взаимодействие не только с собственником и пользователем объекта (основными субъектами рынка недвижимости), но и с подрядными организациями, которые осуществляют уборку и ремонт объектов, поставляют энергоносители, воду и тепло.
Управляющий подбирает штат в зависимости от целей, которые ставит собственник, а также в соответствии с размером объекта недвижимости и масштабом предполагающихся объемов работ по его эксплуатации. Собственник может ограничиться наймом собственно профессионального управляющего, в обязанности которого будут входить общее руководство, выработка концепции, создание бизнес-плана объекта недвижимости, переговоры, контроль за исполнением договоров третьими сторонами (арендаторами, сервисными службами и пр.) и отчеты собственнику.
При более масштабных планах на то или иное здание или комплекс зданий управляющая компания может выделять группу специалистов, способных выполнить необходимый объем работ.
Реализуя контракт, управляющий преследует две основные цели: обеспечение текущей доходности объекта недвижимости и увеличение его капитальной стоимости. Для этого он определяет центры затрат и прибыли, выявляет и исключает неэффективные информационные и денежные потоки и т. д.; в процессе развития проекта управления объектом недвижимости, по мере возникновения внешних и внутренних факторов (продажа долей собственности, долги собственника и т. п.) стратегия развития проекта управления объектом недвижимости будет меняться.
Приступая к работе, менеджер должен вовлечь в процесс управления объектом персонал, который на начальном этапе может быть не заинтересованным в его действиях. При этом используются разные методы: от объяснения людям целей и задач управления объектом недвижимости до применения систем денежного вознаграждения, а при необходимости - и увольнения (с согласия собственника) активно сопротивляющихся переменам работников.
Как правило, приступая к работе, управляющий сталкивается с низким качеством финансового анализа, неэффективным документооборотом, нарушениями в бухгалтерском учете, излишками малоценного имущества и т. д. Определить пути реорганизации предприятия с конкретным выделением направлений возможно только после обстоятельного анализа. Как показывает практика, на первом этапе коммерческого использования объектов недвижимости весь доход должен инвестироваться в сами объекты, на втором доходы могут быть распределены между собственником и инвестициями в объект недвижимости и только на третьем этапе весь доход может поступать в распоряжение собственника.
Исходя из четко сформулированных целей управляющий разрабатывает бизнес-план для конкретного объекта. Содержащиеся в нем рекомендации могут иметь несколько вариантов развития. Они должны быть описаны таким образом, чтобы при желании собственник мог сам осуществить выбор варианта.
Следующий этап — заключение собственником договора управления и регистрация права оперативного управления объектом недвижимости.
Для этого необходимо подготовить и сдать в ГУ ФРС следующий пакет документов:
1. Заявление о государственной регистрации нрава оперативного управления (хозяйственного ведения).
2. Документ об уплате государственной пошлины.
3. Документ, удостоверяющий личность заявителя. При обращении представителя — документ, подтверждающий его полномочия, — доверенность.
4. Правоустанавливающий документ (свидетельство и выписка о внесении в реестр федерального имущества, либо свидетельство и выписка о внесении в реестр собственности Санкт-Петербурга с перечнем закрепленных объектов недвижимости, либо распоряжение уполномоченного органа государственной власти о закреплении объекта недвижимости на праве хозяйственного ведения (оперативного управления)) — оригинал либо копия, заверенная органом, выдавшим документ. Если строительство объекта недвижимости завершено — предоставляются документы, необходимые для государственной регистрации прав на вновь создаваемые объекты недвижимости.
5. Распорядительный акт о передаче государственного имущества (объекта недвижимости) на баланс государственного предприятия или государственного учреждения или акт приема-передачи, в случае передачи его на праве хозяйственного ведения или оперативного управления правообладателю до вступления в силу первой части Гражданского кодекса РФ.
6. Паспорт на квартиру, оформленный органами, осуществляющими технический учет объектов недвижимости (филиалами Городского управления инвентаризации и оценки недвижимости — проектно-инвентаризационными бюро), либо, для жилых домов и объектов нежилого фонда — план, объекта недвижимости, удостоверенный органом (организацией) по учету объектов недвижимого имущества с указанием кадастрового номера, — оригинал.
7. Опись, составленная заявителем, содержащая перечень документов, представляемых на государственную регистрацию, с указанием их наименования, реквизитов, общего количества листов, заверенная подписью заявителя.
В описи должны быть представлены:
- копии правоустанавливающих документов, указанных в п. 4, 5, заверенная нотариально либо органом их выдавшим;
- копии паспорта на квартиру, плана объекта недвижимости, указанных в п. 5, заверенные нотариально, либо второй подлинный экземпляр;
- копия доверенности в случаях, если интересы юридического лица представляет доверенное лицо.
Следующий этап — заключение с собственником договора управления и работа по его реализации в соответствии с выбранным собственником вариантом использования здания и территории и может планироваться как «с нуля», так и с улучшения уже существующей практики.
Управляющие объектами недвижимости:
- проводят рекламную кампанию по объекту управления, рассылая предложения, используя газеты, журналы, распространяемые среди потенциальных клиентов, и личные контакты;
- регулируют отношения собственников с арендаторами и государственными структурами;
- ведут финансовую отчетность;
- подбирают профессиональный обслуживающий персонал;
- осуществляют страхование объекта недвижимости;
- проводят технико-эксплуатационное обследование и приемку;
- заключают любые необходимые договоры (по всему их спектру) по управлению техническим состоянием объектов, одновременно осуществляя контроль за их исполнением, и т. д.
В российских условиях управление объектом недвижимости осуществляется по следующей схеме:
1. Управляющая компания публично предоставляет информацию о себе: свидетельство о государственной регистрации; документы, подтверждающие квалификацию (обучение и аттестацию) сотрудников; тарифы и расценки на оказание услуг; образцы типовых договоров, протоколов, доверенностей; книгу жалоб и предложений; процедуру обжалования действий должностных лиц управляющей компании.
2. Между собственником и управляющей компанией заключается договор на управление объектами недвижимости, соответствующий требованиям ГК РФ. Договор заключается в письменном виде с четкими формулировками по срокам, условиям, обязанностям и обязательствам сторон. В договоре должны быть указаны: стороны договора и его предмет; обязанности исполнителя; обязанности потребителя; стоимость услуг и порядок расчета; срок действия договора и условия его расторжения; ответственность сторон; порядок разрешения споров; юридические адреса и реквизиты сторон.
3. Управляющая компания является частной предпринимательской организацией любой организационно-правовой формы, штат которой укомплектован квалифицированным персоналом, прошедшим обучение и аттестованным в порядке, установленном руководящим органом по сертификации.
4. Управляющая компания за услуги по управлению объектами недвижимости получает вознаграждение, размер и форма которого определены в договоре. Теоретически его размер может составлять 15% от оборота или чистого дохода, но, по опыту, он колеблется в пределах от 8 до 50% в зависимости от состояния и доходности объекта.
5. Управляющая компания предоставляет собственнику объекта недвижимости гарантийное обеспечение договора в виде залога страхования или иных законных способов обеспечения обязательств.
6. Отбор частных компаний по управлению объектами недвижимости осуществляется на основе особого доверия управляющей компании (ее руководителю).
7. Собственник объекта недвижимости осуществляет контроль за качеством управления объектом.
8. Услуги по управлению недвижимостью должны удовлетворять следующим основным требованиям: конфиденциальности обслуживания; соответствию назначения; этичности обслуживания; полноте и своевременности исполнения; ответственности управляющего.
Отношения управляющего с собственником должны быть легитимны, прозрачны и соответственно оформлены.
Предпочтительными объектами недвижимости для управления считаются крупные (от 3–5 тыс. м2) офисно-административные, складские, торговые, производственные помещения независимо от формы собственности и степени занятости. Оптимальным для управления является наличие нескольких зданий разной направленности (общей площадью до 100 тыс. м2).
Услугами профессиональной управляющей компании, как правило, пользуются собственники крупных объектов недвижимости (находящихся как в собственности, так и в долгосрочной аренде), испытывающие явный дискомфорт от неэффективного или недостаточно эффективного использования принадлежащих им зданий и территорий. Среди них могут быть проектные, исследовательские и коммерческие организации, в распоряжении которых есть объекты недвижимости, полученные от государственных муниципальных органов на условиях долгосрочной аренды или приватизированные, площади которых чрезмерны для сегодняшних потребностей собственника. Государство по-прежнему является крупнейшим собственником недвижимости. Как правило, комитет по управлению государственным (муниципальным) имуществом использует следующие схемы распоряжения недвижимостью: сдачу в аренду, приватизацию, доверительное управление. Однако управление госсобственностью остается прерогативой государственных унитарных предприятий (ГУП), хотя профессиональные управляющие смогли бы «извлечь» из этих объектов недвижимости дополнительный доход с увеличением их капитальной стоимости.
В рыночной экономике альтернативы профессиональному управлению государственной (муниципальной) собственностью нет.
Процесс управление данными
Данные являются одним из важнейших видов активов, которыми необходимо управлять для того, чтобы эффективно развивать, предоставлять и поддерживать услуги ИТ.
Управление Данными/ Управление Информацией (Data/Information Management) – это все относящееся к тому, как организация планирует, собирает, создает, организует, использует, контролирует, распространяет и избавляется от своих данных (информации), это относится к структурированным и неструктурированным данным. Управление данными гарантирует, что ценность данных/информации выявлена и используется, как для поддержки внутренней деятельности, так и для повышения стоимости бизнес-процессов, обслуживающих клиентов.
В этой области широко используются термины: «Управление данными», «Управление информацией» и «Управление информационными ресурсами». В рамках настоящей публикации, используется термин «Управление данными» в качестве условного обозначения всех трех вышеприведенных.
Роль Управления данными состоит не просто в управлении сырыми данными; она в управлении всеми контекстуальными метаданными - дополнительными «данными о данных», - что идут с ними, а при добавлении к необработанным данным дают «информацию» или «данные в контексте» («data in context»).
Данные, как основа для информации организации, имеют все необходимые атрибуты, чтобы рассматриваться в качестве актива или ресурса (asset or resource). Например, данные важны для «достижения бизнес-целей и успешной повседневной работы организации». Кроме того, они могут быть «получены и сохранены в организации, но только с финансовыми затратами». Наконец, возможно, наряду с другими ресурсами / активами, будут использованы для «дальнейшего достижения целей организации».
Ключевые факторы успешного Управления данными следующие:
• Все пользователи имеют доступ через различные каналы к информации, необходимой для выполнения своей работы;
• Ценные данные полностью эксплуатируются, путем совместного использования (data sharing) данных в пределах организации и с другими организациями;
• Качество данных организации сохраняется на приемлемом уровне и информация, используемая в бизнесе, является точной, надежной и последовательной;
• Юридические требования к защите неприкосновенности частной информации, безопасности, конфиденциальности и целостности данных соблюдаются;
• Организация обеспечивает высокий уровень эффективности и результативности в деятельности по обработке данных и информации;
• Модель данных предприятия определяет наиболее важные сущности и их связи - это поможет избежать избыточности и ухудшения архитектуры, которая и без того меняется с годами.
Управление активами данных (Managing data assets). Если нет эффективного Управления данными, то:
• Люди поддерживают и собирают данные, которые не нужны;
• Организация может иметь историческую информацию, которая не используется;
• Организация может хранить много данных, которые доступны потенциальным пользователям;
• Информация может предоставляться большему числу людей, чем необходимо, или не тем, кому она необходима;
• Организация может использовать неэффективные и устаревшие методы сбора, анализа, хранения и извлечения данных;
• Организация может не справиться со сбором необходимых данных, уменьшить качество и потерять целостность данных, например, между связанными источниками данных.
Кроме того, трудно ответить на вопрос: «действительно ли информация получена из данных хорошего качества?», потому что нет показателей для сравнения. Например, низкое качество данных зачастую возникает из-за плохих проверок в процедурах ввода и/или обновления. После ввода неточных или неполных данных в ИТ-системах, любые отчеты, полученные с использованием этих данных будут отражать эти неточности и пробелы.
Также может быть отсутствие согласованности информации, генерируемой различными оперативными и прочими многочисленными внутренними системами, созданными и используемыми, потому что центральным данным не доверяют.
Одним из путей повышения качества данных, является использование процесса Управления данными (Data Management process), который устанавливает политику и стандарты, предоставляет экспертизу и облегчает обработку аспектов, связанных с данными для новых услуг.
Это должно обеспечить полный Data/Information Asset Management:
• Увеличить ценность услуг, предоставляемых клиентам;
• Снизить риски в бизнесе;
• Сократить расходы на бизнес-процессы;
• Стимулировать инновации во внутренние бизнес-процессы.
Область охвата Управления данными (Scope of Data Management)
Существуют четыре области менеджмента, включенных в область действия Управления данными/информацией(Data/Information Management):
• Управление информационными ресурсами (Management of data resources): governance информацией в организации должны обеспечить, чтобы все эти ресурсы были известны и были назначены ответственные лица для управления ими, в том числе владельцы данных (ownership) и метаданных.
Этот процесс обычно упоминается как администрирование данных (data administration) и включает ответственность за:
- Определение потребности в информации;
- Построение реестра данных (data inventory) и модели данных предприятия;
- Выявление дублирования и недостатков данных;
- Поддержку каталога/индекса информационного контента (data/information content);
- Измерение затрат и ценности данных организации.
• Управление технологиями данных/информации (Management of data/information technology): управление подразделением ИТ, поддерживающим информационные системы организации, что включает в себя такие процессы, как проектирование баз данных и управления базами данных. Этими аспектами обычно занимаются специалисты подразделения ИТ.
• Управление информационными процессами (Management of information processes): бизнес-процессы приводят услуги ИТ к использованию тех или иных данных. Процессы создания, сбора, доступа, модификации, хранения, удаления и архивирования данных - то есть процессы жизненного цикла данные, - должны быть надлежащим образом контролируемыми, часто совместно с процессом управления приложениями.
• Управление стандартами и политикой данных (Management of data standards and policies): организация должна определить стандарты и политику в области Управления данными (Data Management), как элемент стратегии развития ИТ. Эта политика будет регулировать процедуры и ответственности по Управлению данными в организации, техническую политику, архитектуру и стандарты, которые будут применяться к ИТ-инфраструктуре, поддерживающей информационные системы организации.
Область действия процесса Управления данными (согласно best practices) включает в себя управление неструктурированными данными, которые не содержатся в обычных системах баз данных - например, использующие такие форматы, как текст, изображение и звук. Процесс Управления данными также отвечает за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла данных, от сбора требований до окончания эксплуатации. Основное внимание в этой публикации будет сосредоточено на роле Управления данными в фазах сбора требований, проектирования и разработки активов и на жизненном цикле сервиса (Service Lifecycle).
Команда, поддерживающая процесс Управления данными, может также предоставлять службу поддержки бизнес-информации. В этом случае они в состоянии отвечать на вопросы о значении, формате и возможности использования данных внутри организации, потому что они управляют метаданными. Они также в состоянии понять и объяснить, какие внешние данные могут быть необходимы для выполнения необходимых бизнес-процессов и предпринять необходимые действия для доступности внешнего источника данных.
Чрезвычайно важно понимать, при создании или реорганизации процессов и поддержки ИТ-услуг, что хорошая практика – продумывать повторное использования данных и метаданных в различных областях деятельности организации. Способность сделать это может быть поддержана корпоративной моделью данных – иногда называемой общей информационной моделью. Поддержка повторного использования – зачастую одна из главных задач для Управления данными.
Процесс управления персоналом
Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, называемых производственным поведением, которое включает в себя не только технические, но и поведенческие навыки.
Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями.
Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.
Управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.
Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственном влияющая на его производственное поведение.
В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности:
Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.
Во-вторых, все организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.
В-третьих, организации осуществляет оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы такой оценки многообразны - это может быть благодарность перед строем, повышении в звании, присвоение очередного разряда и т.д.
И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.
Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является денежное вознаграждение или заработная плата.
Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.
Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:
1. Кадровое планирование. Определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий.
2. Поиск и отбор кадров. Поиск, привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.
3. Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.
4. Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.
5. Система стимулирования труда. Реализуемый руководством широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.
6. Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализация программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.
7. Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций.
8. Внутриорганизационные назначения работников. Административные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наиболее полному использования их потенциала.
9. Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.
Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов:
1) кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя;
2) кандидаты, принятые на работу.
Можно выделить семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала:
- Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
- Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
- Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
- Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.
- Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
- Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
- Обеспечить наилучшие условия для адаптации новых работников к работе в организации.
Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая забирает все время и все силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.
Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.
Процесс адаптации - это процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.
Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:
1. Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя.
2. Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
3. Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.
5. Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.
6. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
7. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.
Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:
- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
- возможности для продвижения работника.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:
. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
. Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
Мотивация рассматривает трудовую деятельность, как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.
Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил.
Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.
Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип "лучше меньше, но сразу".
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций.
Системы управления технологическими процессами
Любой технологический процесс характеризуется целым набором технологических параметров, по которым и можно судить о состоянии технологического процесса.
К таким параметрам относятся: расход, температура, давление, концентрация, вязкость.
Для сбора информации (оценка параметров) предназначены первичные преобразователи - датчики. Датчики преобразуют измеряемый параметр в форму удобную и преобразования на вторичные приборы или преобразователи. Преобразователи и вторичные приборы представляют информацию в форме удобной и понятной для оператора.
Исполнительным устройством (клапаном) называется устройство в системе управления, непосредственно реализующее управляющее воздействие со стороны регулятора на объект управления путем механического перемещения регулирующего органа (РО) объекта.
Определённое количество параметров подлежит регистрации, регулированию, сигнализации, блокировке.
Параметры, подлежащие регистрации
Регистрации подлежат все параметры, оговорённые в технологическом регламенте для регулирования, сигнализации, блокировки. Кроме этого регистрации подлежат все параметры необходимые для безопасного ведения технологического процесса.
Параметры для регулирования
Регулированию подлежат наиболее важные параметры, оговоренные в технологическом регламенте, которые необходимо поддерживать на определённом заданном значении.
Параметры, подлежащие блокировке
Это параметры, которые при превышении определённых значений, могут вызвать предаварийную или аварийную ситуацию, а также создать взрывоопасную или пожароопасную обстановку, грубое нарушение экологической обстановки. Блокировке также подлежат параметры, превышение нормы которых может вызвать выход из строя технологического оборудования.
Параметры для сигнализации
Это параметры, которые необходимо контролировать и при отклонении их выше или ниже установленной нормы оповещать обслуживающий технологический персонал в виде звукового или светового или же обоих сигналов вместе.
В современном производстве большое значение имеет автоматическая сигнализация, которая является одним из звеньев связывающих диспетчера с производством. В комплекс автоматической сигнализации входят сигнальные лампы, приборы контроля и регистрации параметров.
Процесс управления производством
Процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формирование и утверждение (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.
Эта последовательность действий управленческого персонала должна осуществляться на основе теоретических положений и разработанных учеными и практиками принципами управления: единоначалие, оптимальное распределение обязанностей, оптимальное число уровней, информационная обеспеченность руководителя, наличие контроля, единство первичной информации, оптимальность информационной нагрузки, заинтересованность исполнителя в результате.
Процесс управления производством будет осуществляться более эффективно, если в управлении предприятием будут использоваться известные принципы управления:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей скоординированность различных задач и однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей.
4. Формальная обезличенность официальных лиц при выполнении ими своих должностных обязанностей.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалифицированными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Цехи основного производства требуют четкой и строгой регламентации их работы, согласованного взаимодействия трудовых коллективов по изготовлению продукции и выполнению целей. Это достигается в результате определения для каждого цеха целей, конкретных задач для реализации целей на основе изучения фактического состояния производства и выработки решений по их практическому выполнению.
Любой цех в каждый плановый период характеризуется определенной производственной ситуацией, которая непосредственно влияет на выполнение поставленной цели. Не учитывать эту ситуацию нельзя.
Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникших в ходе производства противоречий между целью и сложившейся производственной ситуацией. В соответствии с этим определяются конкретные задачи каждого цеха, которые учитывают максимальные возможности по реализации поставленных целей.
Заключительным этапом процесса управления являются выработка и принятие управленческих решений, в которых устраняются указанные выше противоречия, намечаются пути организационного обеспечения для выполнения задач.
Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участкам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением.
Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которая проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства.
Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством.
Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства.
Процессы технология управления
Технология процесса управления представляет собой порядок взаимодействия работников аппарата управления, информации и технических средств управления при выполнении какой-либо управленческой деятельности.
Если технология процесса управления оформляется документально, то это представляет собой документ, в котором указывается:
1) что должно быть сделано;
2) когда это должно быть сделано;
3) кто это должен делать;
4) какие ресурсы для этого необходимы;
5) по какой методике это должно быть сделано;
6) где это должно быть сделано;
7) как должен быть оформлен результат.
Именно с помощью технологии каждый из этапов процесса управления может быть расчленен на различные операции и процедуры.
Операция является первичным (или минимальным) элементом процесса управления. И под операцией понимается законченное действие, выполняемое вручную или с помощью технических средств и направленное на достижение поставленной цели.
В настоящее время выделяют три основных метода сочетания операций друг с другом:
1) последовательный, когда каждая последующая операция начинается только после завершения предыдущей (наиболее наглядный пример такого сочетания операций - это передача какого-либо распоряжения с выше стоящего уровня управления на ниже стоящие);
2) параллельный, когда различные операции могут выполняться одновременно несколькими исполнителями (примером такого сочетания операций может являться составление балансового отчета предприятия);
3) параллельно-последовательный, предусматривающий частичное совмещение операций во времени и пространстве (наиболее наглядный пример такого сочетания операций - это разработка бизнес-плана предприятия.
Совокупность (или группа) логически взаимосвязанных и приводящих к решению какой-либо задачи операций представляет собой процедуру. Процедуры могу быть как формальными, т.е. закрепленными в каких-либо нормативных актах, так и неформальными. Примером формальной процедуры может являться прием на работу нового сотрудника, а пример неформальной процедуры - проведение переговоров с партнерами по бизнесу.
Классифицировать операции и процедуры можно по различным критериям:
• Во-первых, их подразделяют на:
- повторяющиеся, постоянно выполняемые работниками аппарата управления, и эти процедуры поддаются измерению, анализу, нормированию и проектированию;
- неповторяющиеся, которые характерны для творческих процессов в управлении.
• Во-вторых, по степени автоматизации выделяют ручные, автоматизированные и автоматические операции и процедуры.
• В-третьих, по содержанию управленческие операции и процедуры подразделяются на:
- информационные, связанные с обработкой, передачей и сохранением какой-либо информации;
- логико-мыслительные, связанные с выработкой и принятием управленческих решений;
- организационные, связанные с кадровой работой, постановкой задач исполнителям и администрированием.
Процессы обеспечения управления
Процессы обеспечения - вторичны – они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри Компании.
На верхнем уровне детализации можно выделить примерно следующие стандартные компоненты (процессы, функции) обеспечения:
1. Обеспечение производства:
• Техобслуживание и ремонт оборудования;
• Обеспечение теплоэнергоресурсами;
• Обслуживание и ремонт зданий и сооружений;
• Технологическое обеспечение;
• Метрологическое;
• Техника безопасности;
• Экологический контроль и т.п.
2. Обеспечение управления:
• Информационное обеспечение;
• Обеспечение документооборота;
• Коммуникационное обеспечение;
• Юридическое обеспечение;
• Обеспечение безопасности;
• Материально-техническое обеспечение управления;
• Хозяйственное обеспечение;
• Обеспечение коммунальными услугами;
• Транспортное обслуживание и т.п.
Из выделенных компонент обеспечения, обратим особое внимание на «Информационное обеспечение». Управление современным предприятием, тем более претендующим на соответствие международным стандартам менеджмента качества невозможно без применения новых информационных технологий. Для каждого из выделенных выше подпроцессов также следует определить - какой основной или управленческий процесс является потребителем этих «внутренних» услуг.
Для этого тоже существуют свои матрицы-генераторы. Их можно построить отдельно для основных процессов и процессов управления. Разбиение данных процессов производится по индивидуальным технологическим цепочкам. Многие из обеспечивающих процессов стандартны для всех компаний или определенных видов деятельности: промышленность, торговля, предоставление услуг и т.п.
Однако, как правило, данный класс функции в меньшей степени «подвергаются» потоковому процессному описанию. Большинство из них достаточно хорошо регламентируются должностными и специальными инструкциями. Поэтому в бизнес-моделировании обычно останавливаются на их перечислении и создании спецификаций
Управление производственными процессами
Производственный процесс - это совокупность взаимосвязанных процессов труда, при которых предмет труда подвергается физическим или химическим, биохимическим воздействиям с целью получения готового продукта.
Процессы труда бывают с преобладанием химических, физических воздействий или биологических, биохимических процессов.
Производственный процесс делится на:
1. основной процесс,
2. вспомогательный,
3. обслуживающий.
Общим для производственного процесса любого типа является то, что у любого типа производственного процесса имеется основной и вспомогательный процесс.
Основной процесс - часть производственного процесса, организационно законченный по изготовлению продукта.
Вспомогательный процесс – это часть производственного процесса труда, при котором продукт труда не подвергается непосредственным воздействиям, но без которого основной процесс производства протекать не может. Вспомогательный процесс организуется на предприятии за счет открытия вспомогательных цехов, служб, участков, а в случае маленького объема работ можно воспользоваться услугами сторонних организаций.
По своему характеру производственные процессы бывают синтетические, аналитические и прямые:
- Синтетические - из многих видов сырья получается один вид продукта.
- Аналитические - процессы разделения продукта на составные части.
- Прямые - один вид сырья, один вид продукта.
Любой производственный процесс может быть расчленен на отдельные операции. Под операцией понимают часть производственного процесса, организационно законченного по своим трудовым действиям. Каждая отдельная операция состоит из отдельных элементов, и делиться на части в трудовом и технологическом отношении. Такое расчленение операции позволяет нормировать и автоматизировать труд конкретных специалистов.
Таким образом, производственный процесс это сложный процесс труда который требует регулирования и управления на всех стадиях его организации.
Производственный процесс составляет основу деятельности предприятия. Он состоит из совокупности организационных действий, которые решают и помогают реализации технологического процесса, направленного на выполнение принятого плана производства продукции или услуг.
Технология производства продукта или услуг определяет характер деятельности предприятия и его направленность.
Технологию производства определяет продукт, а продукт определяется потребностью потребителя, а потребителем может быть предприятие, государство, общество, конкретный коллектив или конкретный человек.
Внедряемая технология производства продукции должна обеспечивать качественные параметры, удовлетворяющие потребителя, иметь высокую технологичность, и стремиться к минимуму затрат на изготовление этого продукта.
Производительность труда в любой производственной системе обуславливается технологией производства. Наиболее высокую производительность труда дает технология массового производства.
Основными элементами при организации производства в такой системе являются:
- Средства производства;
- Предметы труда;
- Профессиональный труд человека;
- Технология производства;
- Финансовое обеспечение всего производства.
Средства производства в себя включают:
Здания, сооружения, машины, оборудование и оснастку, с помощью которых осуществляется процесс производства.
Предметы труда в себя включают:
Сырье, материалы, полуфабрикаты, подвергающиеся какой-либо технологической обработке с целью получения готового продукта, с новыми качественными параметрами.
Профессиональный труд человека:
Это целесообразная профессиональная деятельность, с помощью которой и получается продукт с новыми качественными параметрами.
Технология производства состоит: из производственных процессов разбитых на отдельные операции.
Процессы производства могут быть:
- трудовыми (когда человек влияет непосредственно на продукт),
- естественными (продукт подвергается естественным силам природы).
В трудовых процессах следует различать технологические и вспомогательные операции. Под технологическими операциями следует понимать конкретные действия человека и оборудования, с помощью которых происходит изменение продукта труда.
Вспомогательные операции не изменяют продукт, но дают возможность протекать технологической и организационной части производственного процесса.
В каждой части операционных действий есть основная – технологическая часть производственного процесса, и вспомогательная часть – организационного процесса. Следует иметь в виду что, по отношению к основному производственному процессу, часть основных процессов, но протекающих во вспомогательном производстве, классифицируются как вспомогательные технологические операции.
Во вспомогательном производстве есть основные трудовые процессы, которые обеспечивают основное производство. Например: цех оснастки и инструмента поставляет свою продукцию в основной цех сборки автомобиля.
Таким образом, совокупность технологических процессов, вспомогательных операций и трудовых процессов образует производственный процесс, который требует организации и управления.
И так, в основе производственного процесса лежит операция. Под операцией понимают часть производственного процесса, которая технологически и операционно закончена по своим трудовым действиям. Для выполнения операций организуются производственные цехи, в которых изготавливают продукцию.
На предприятии могут создаваться следующие цехи:
1. Цехи основного производства.
2. Цехи вспомогательного производства.
3. Обслуживающие цехи.
4. Побочные цехи (ширпотреба).
Цехи основного производства подразделяются:
- Заготовительные;
- Обрабатывающие;
- Сборочные.
К вспомогательному производству относится:
- производство инструмента,
- производство технологической оснастки,
- ремонт оборудования,
- производство и передача всех видов энергоносителей.
Обслуживающие производственный процесс цехи:
- транспортировка и изготовление изделий,
- поставка основных и вспомогательных материалов,
- комплектование полуфабрикатами и инструментом,
- складские работы,
- сбыт готовой продукции.
По степени сложности производства процессы производства подразделяются на простые и сложные. Простые производственные процессы состоят из простых операций.
Сложные процессы – совокупность простых взаимосвязанных процессов по изготовлению готового продукта или его части.
Организация любого производственного процесса должна обеспечить рациональное сочетание технологических и трудовых процессов.
При организации производственного процесса в цехах руководствуются следующими принципами:
1. Принцип специализации означает закрепление за каждым подразделением и рабочим местом конкретных производственных операций. При этом операции подбираются по признаку технологической однородности.
2. Принцип пропорциональности предлагает обеспечение выпуска равных объемов подразделениями, рабочими местами, линиями, группами оборудования.
3. Принцип параллельности обеспечивает параллельность изготовления продукции на одинаковых рабочих местах.
4. Принцип прямоточности предполагает последовательное размещение операций по технологической цепочке.
5. Принцип непрерывности позволяет в ряде производств обеспечивать технологическую непрерывность, например: аппаратные, аппаратурные процессы.
6. Непрерывность производства обеспечивается за счет четкого оперативно-календарного планирования.
7. Принцип ритмичности обеспечивает равномерность выпуска продукции.
8. Принцип автоматизации производства дает возможность замены тяжелого и монотонного ручного труда.
Особое место в производстве продукции занимает процесс финансового обеспечения всего производства. Необходимо обеспечить финансами на всех стадиях движения обработки – изготовления продукта или услуги. Другими словами это обеспечение оборотными средствами всего цикла производства. Источниками оборотных средств могут быть как собственный оборотный капитал, так и другие источники пополнения оборотных средств (заемные, кредиты банка и т.д.).
Процесс социального управления
Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.
Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:
Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано.
Функция планирования отвечает на три вопроса:
- где организация находится в настоящее время;
- куда она хочет двигаться;
- как организация собирается сделать это.
Организация.
Этапы:
1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;
2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).
Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.
Этапы:
1. определение потребности работников;
2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.
Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.
Этапы:
1. установление стандартов;
2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;
3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.
Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.
Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.
Процесс государственного управления
С научных позиций рациональное объяснение природы и сущности государственного управления предполагает его всестороннее рассмотрение как системы и процесса во взаимодействии с окружающей социальной средой.
Система государственного управления образуется подсистемами целей и принципов осуществления государственно-властного воздействия на общественную жизнедеятельность. Данное воздействие выражается обычно в правовых формах. Оно включает организационные структуры государственного аппарата (госорганы), систему государственной бюрократии (персонал), совокупность реализуемых ими функций, комплекс используемых методов, средств и ресурсов, а также прямые и обратные взаимосвязи между субъектами и объектами управления, необходимые при этом информационные потоки, документооборот и т.п.
Процесс государственного управления представляет собой сознательную и целенаправленную деятельность, связанную с реализацией государственно-властных полномочий субъектами публичной власти и регламентированную юридическими нормами, вследствие чего происходит непосредственная смена общественных состояний, событий и явлений. Иными словами, в процессе государственного управления выполняется определенная совокупность действий, приводящая к желаемой динамике управленческих результатов. В частности, проводятся в жизнь принятые законы и политика, провозглашаемая высшей публичной властью.
Изучение социальной среды, в которой реализуется государственное управление, на которую оно влияет и которое в свою очередь оказывает на него взаимообратное воздействие, означает поиск ответов на вопросы о том, каковы характеристики гражданского общества и способы влияния последнего на властно-управленческую деятельность государства. Фактически решается проблема соотношения публичной власти, государственной администрации и гражданского общества, т.е. взаимодействия политических институтов при реализации государственного управления.
Гражданское общество - не что иное, как свободная и относительно независимая от государства общественная жизнь, включающая не только экономическую сферу, но и источники культурной инициативы людей. Демократизация является классическим шагом на пути к его автономии от государственного аппарата. Подтверждением данного положения является то, что самые различные течения общественной мысли доказывают невозможность демократии, если гражданское общество неавтономно по отношению к государственному аппарату. Однако это, хотя и необходимое, но само по себе недостаточное условие демократии. В то же время полная автономия здесь практически невозможна.
Но если рассматривать управление в целом, как вид трудовой деятельности человека, то можно утверждать, что оно обладает всеми чертами трудового процесса. Исходя из этого, можно дать понятие процесса управления как совокупности целенаправленных действий руководителя и аппарата управления, направленных на обеспечение согласованной совместной деятельности людей для достижения поставленной цели.
Содержание процесса управления характеризуется: этапами, стадиями и операциями, а также средствами осуществления операций. Этап процесса управления определяется его содержанием, последовательным выполнением операций, присущим управленческой деятельности. Стадии процесса управления отражают временной промежуток его этапа. Исходя из сущности процесса управления можно выделить следующие его этапы: цель, ситуация, проблема, решение. В такой последовательности осуществляется управленческая деятельность любого объекта.
Всякому акту воздействия предшествует уяснение его цели, е постановка. Процесс управления, процесс воздействия начинается с формирования его цели, так как управление осуществляется для достижения определенной цели.
Следующим этапом является ситуации. Ситуация - состояние управляемой системы (объекта), оцениваемое относительно цели развития объекта. Анализ ситуации - это совокупность работ по оценке функционирования системы, поиску путей ее улучшения либо устранения нежелательной тенденции ее функционирования.
Этап проблемы - выяснение основных противоречий в текущем состоянии объекта системы муниципального управления относительно цели его развития.
Этап решения - переход к практической организации деятельности руководителя.
Стадиями процесса управления является: целеполагание, аналитическая и информационная работа, выработка и выбор вариантов действий и организационно-практической работы в объекте. Эти стадии представляют собой более детальную группировку операций управления по их специфике и значимости при нормальном протекании процесса управления.
Операция - это простейший вид управленческого воздействия (руководителя или аппарата управления). Последовательность и сочетание операций составляет процесс управления.
К средствам осуществления процесса управления следует отнести, прежде всего, информацию. Посредством информации осуществляется воздействие, а большая часть операций управления представляют собой работу с информацией. С другой стороны, к средствам воздействия следует отнести совокупность технических средств, широко используемых в работе аппарата управления; это - поручения, передача и переработка информации.
Способы осуществления процесса управления можно разделить на две группы в соответствии с характером управленческого труда: это информационно-аналитическая, интеллектуальная работа, проводимая с привлечением специальных методов. К способам относятся: сбор, хранение, передача и переработка информации; анализ, расчет, разработка вариантов решений; организационная работа, в которой материализуется воздействие на управляемую систему (объект). В организационной работе существуют свои специфические методы, которые используются на заключительном этапе процесса управления и являются методами управления (экономические, организационно-административные и социально-психологические). К этим способам относятся: способы разъяснения, убеждения, стимулирования, реализации заданий.
Задачи управления процессом
Под управлением процессами понимаются процедуры ОС, обеспечивающие запуск системных и прикладных программ, их выполнение и завершение.
В однозадачных ОС управление процессами решает следующие задачи:
• загрузка программы в память, подготовка ее к запуску и запуск на выполнение;
• выполнение системных вызовов процесса;
• обработка ошибок, возникших в ходе выполнения;
• нормальное завершение процесса;
• прекращение процесса в случае ошибки или вмешательства пользователя.
Все эти задачи решаются сравнительно просто.
В многозадачном режиме добавляются значительно более серьезные задачи:
• эффективная реализация параллельного выполнения процессов на единственном процессоре, переключение процессора между процессами;
• выбор очередного процесса для выполнения с учетом заданных приоритетов процессов и статистики использования процессора;
• исключение возможности несанкционированного вмешательства одного процесса в выполнение другого;
• предотвращение или устранение тупиковых ситуаций, возникающих при конкуренции процессов за системные ресурсы;
• обеспечение синхронизации процессов и обмена данными между ними.
Управление экономическими процессами
Успешное развитие предприятий в условиях усиления конкурентной борьбы невозможно без эффективного управления, которое предполагает постоянное совершенствование производственного и экономического аспекта деятельности.
При этом особенностью управления в современных экономических условиях стала глубокая интеграция производственных и экономических процессов. Развития производства и эффективности его процессов оказывают определяющее воздействие на конечный финансовый результат организации.
Выявление производственных, экономических процессов, представляют собой резерв для наиболее быстрого развития предприятия. При этом эффективность экономического управления имеет важное значение, чем оптимизация производственных процессов.
Одновременно отмечается отсутствие на практике в ряде случаев системного подхода к задаче экономического управления на предприятиях. Часто такое управление сводится к реагированию на возникающие проблемы, а предприятие не имеет стратегии собственного развития. Показателем отсутствия системы экономического управления выступает ежедневный дележ денежных средств между соответствующими службами и направлениями.
Таким образом, данный аспект управления на предприятиях требует изучения и совершенствования. Изучение экономической литературы позволяет выделить такие системы как управления экономическими процессами, (основанное на данных бухгалтерского учета), управление, (использующее принципы и методы управленческого учета), бюджетирование.
В настоящее время большую популярность среди предприятий получает управленческий учет, и хотя управленческий учет не внедряется в практику предприятий как целостная система по причине увеличения совершаемых бухгалтерских операций, отдельные элементы управленческого учета используются рядом организаций в их практике. В основном ряд предприятий использует учет издержек по центрам финансовой ответственности и трансфертное ценообразование.
В целом, не принимая всех положений управленческого учета, представляется возможным определить данную концепцию как теоретически обоснованную и практически реализуемую. Основное препятствие для внедрения управленческого учета как целостной системы в практику предприятий – трудоемкость процессов (при условии обязательности для предприятий ведения бухгалтерского учета), а также отсутствие программного обеспечения, необходимых знаний и навыков бухгалтерских работников.
В то же время обращают на себя внимание такие проблемные вопросы как неудобство работы в системе таблиц-бюджетов – при изменении основных параметров ключевых бюджетов другие бюджеты становятся неактуальными и подлежат пересмотру, отсутствие наглядности, отсутствие универсального вида, трудности в оценке текущего выполнения бюджета, поскольку такие экономические показатели как выручка, прибыль, изменение балансовых показателей станут известными только после завершения отчетного периода.
Основным недостатком бюджетирования, на наш взгляд, является то, что оно не предупреждает о возможных экономических проблемах предприятия в планируемом периоде, и не позволяет определить возможности для повышения эффективности деятельности предприятия.
Всех положений управленческого учета, представляется возможным определить данную концепцию как теоретически обоснованную и практически реализуемую. В основном, препятствие для внедрения управленческого учета как целостной системы в практику предприятий являться трудоемкость процессов, а также отсутствие программного обеспечения, необходимых знаний и навыков бухгалтерских работников.
Управление предприятием требует разносторонних знаний и навыков а так же научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, а так же предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно формируется. В настоящее время не существует двух предприятий с одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются, меняются с учетом изменений, происходящих на предприятиях.
Предприятие должно быть управляемым в то же время управление может эффективно осуществляться при наличии на предприятии особых работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.
В настоящее время управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно, так как при разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. Присутствие на предприятии функциональных подразделений приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления в организации, это определенный уровень решений и ответственности, а так же определенный уровень полномочий, проверки действий.
Цель науки управления – это изучение и совершенствование принципов, а так же структур, методов и техники управления. Изучение данного процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объем работы по каждой из функций, а так же определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге выработать структуру и организацию системы управления.
Система управления экономическими процессами на основе бухгалтерского учета является наиболее распространенной, так как данный аспект управления в предприятиях требует изучения и совершенствования.
Распределенному внедрению системы управления экономическими процессами препятствуют сложившийся образ мышления руководителей предприятий, отсутствие необходимого программного обеспечения, высокие трудозатраты, необходимость в повышении квалификации ответственных сотрудников.
Управленческому решению характерны черты свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности.
Управленческое решение – это целенаправленное воздействие субъекта на объект, основанный на объективных законах, ведущий к практическим результатам деятельности.
Конечным моментом процесса выработки и реализации управленческого решения является то, что данный процесс – это деятельность, которая осуществляется по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленных на реализацию по определенной управленческой ситуации.
В данный момент многим предприятиям приходится решать различные задачи определения производственных приоритетов среди видов выпускаемой продукции.
Управление предприятием - это постоянное и системное влияние на деятельность его структур для обеспечения согласованной работы и достижения конечного положительного результата.
Управление, которое ориентируется на использование созданного на государственном уровне экономического сегмента общей внешней среды.
В управлении персоналом нет четкой кадровой политики, не осуществляется планирование карьеры и оценка персонала. В результате имеет место большая текучка кадров и низкая мотивация персонала.
Управление в данном случае происходит, главным образом, по ощущениям. Характерной чертой данного метода экономического управления является реагирование на текущие проблемы, что свидетельствует об отсутствии целенаправленной системы управления в целом. Показателем отсутствия системы экономического управления в первичном звене выступает ежедневный дележ денежных средств между соответствующими службами и направлениями.
Ключевое значение в совершенствовании практического аспекта применяемых на предприятиях систем экономического управления в первую очередь приобретают не многочисленные постоянные незначительные улучшения, а выявление наиболее проблемных производственных и экономических процессов, оптимизация которых представляет собой главный резерв для качественного изменения предприятия.
Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.
Для обеспечения эффективного управления необходимо создать рациональную структуру управления. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. От того насколько своевременно производится изменение зависит и эффективность работы предприятия и его управления. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления.
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.
Таким образом, приведенные выше недостатки в системе управления экономическими процессами, которые не позволяют в данный момент повысить эффективность производственной деятельности на предприятиях, либо данные системы требуют значительного времени, высокой квалификации бухгалтерских работников и необходимого программного обеспечения. В соответствии с этим особое значение приобретает работа по совершенствованию указанных систем, прежде всего, их практического аспекта.
Процессы управления проектами
Еще недавно понятие "проект" в нашей стране относили только к комплекту конструкторских документов, описывающих сооружение или изделие. В последнее десятилетие в России вслед за всем миром это понятие приобрело новый смысл, связанный с распространением представлений о современных методах управления.
В соответствии с современными методами управления любой обладающий определенной степенью уникальности комплекс мероприятий, в результате реализации которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая система обладающих определенной уникальностью взаимосвязанных целей при ограниченных ресурсах, рассматривают как проект.
Конечно, в каждом проекте есть специфические для каждой прикладной области процессы. Но наряду с ними практически в каждом проекте присутствуют процессы, общие для всех прикладных областей, которые рассматриваются в управлении проектами и являются его существом.
Несмотря на то, что каждый из аспектов управления проектами имеет специфические особенности, методика управления для всех них имеет единую структуру, в которой выделяют следующие основные группы процессов:
- процессы инициации;
- процессы планирования;
- процессы анализа;
- процессы выполнения;
- процессы управления;
- процессы завершения.
Процессы из перечисленных групп тесно связаны между собой и на разных стадиях любого проекта реализуются с разной интенсивностью.
Процесс инициации подразумевает принятие на соответствующем уровне управления решения о запуске проекта после необходимой предварительной проработки, при которой часто применяют методы маркетинга и бизнес-планирования. Предварительная проработка проекта не ограничивается только экономическими соображениями — на этой стадии надо учесть основные риски и сопоставить их со стратегическими целями участников проекта. Инициация проекта обычно завершается составлением и утверждением устава проекта. Этот документ должен определить цели проекта, время его выполнения, бюджет проекта и основные ограничения, которые должны учитываться при выполнении проекта, а также критерии успеха или неудачи проекта. Устав проекта должен определить полномочия руководителя проекта. Утверждение устава проекта должно сопровождаться назначением руководителя проекта.
К процессам инициации относят также подготовку и принятие решений об управляемом переходе проекта из одной фазы в другую. При этом важно проанализировать, насколько полученные при выполнении завершенной фазы проекта результаты соответствуют критериям его успеха.
Процессы планирования представляют собой непрерывный процесс определения лучшего способа действий для достижения целей проекта с учетом складывающейся обстановки.
Предварительное планирование проекта может быть начато еще на стадии его инициации, т. к. уже тогда следует оценить цикл выполнения проекта. По существу для этого и нужен предварительный план. Конечно, на этой стадии план не может быть детальным и точно определять многие важные для проекта даты, но он должен формировать оценки для этих дат.
Понятие оценки в управлении проектами является одним из наиболее важных. Оценка некоторого показателя представляет собой его значение, определенное с доступной в данный момент (на данной стадии) проекта точностью.
Очевидно, что оценка любого показателя может изменяться с течением времени, а точность такой оценки быстро убывает по мере роста срока, отделяющего текущую дату от предполагаемого момента, в который для данного показателя можно будет определить фактическое значение.
Кроме того, предварительный план проекта, нужен чтобы на его основе можно было:
- оценить перечень и сроки выполнения основных фаз проекта;
- сформировать предварительный бюджет проекта;
- выявить роль, сроки и степень участия в проекте всех его участников;
- убедить потенциальных участников проекта в его эффективности;
- организовать детальное планирование проекта в соответствии с его целями и установленными для него ограничениями.
На практике усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и пользой, полученной при планировании информации. Для управления проектами характерно признание неизбежности отклонений реализации каждого проекта от плана, даже если последний идеален. Необходимо понимать, что предусмотреть все заранее невозможно и что непредвиденные обстоятельства являются неизбежными. В управлении проектами практически для всех показателей широко применяется понятие "оценка" как значение показателя, определенное с достижимой в данный момент точностью. Как правило, точность оценки сильно зависит от горизонта планирования — по мере его роста точность оценок быстро сокращается.
В условиях рыночной экономики эта система целей обычно включает в себя:
- своевременное выполнение проекта;
- достижение желаемого уровня рентабельности;
- достижение и сохранение устойчивости финансового положения;
- расширение объема продаж;
- обеспечение требуемого уровня качества продукта проекта и самого проекта.
Но вместе с перечисленными целями для каждого проекта могут существовать и другие цели. Далеко не все они могут и должны сводиться к сугубо утилитарным. Более того, основная цель проекта обязательно должна быть связана со стремлением компании к ее идеалу, с утверждением ее позиции на выбранном сегменте рынка. Планирование предметной области проекта тесно связано с управлением предметной областью, которая может, естественно, уточняться или даже трансформироваться в ходе реализации проекта.
Планирование любого проекта предполагает разработку бюджета связанных с его реализацией затрат исходя из того, что все виды ресурсов представляют собой сдерживающие выполнение проекта факторы.
Основой для планирования проекта является график его выполнения. В зависимости от стадии проекта, накопленного опыта и уровня управления могут использоваться различные графики, но определяющим требованием к графикам выполнения проектов является их комплексность, определяемая учетом всех потенциальных сдерживающих факторов. Пусть график будет укрупненным, но он должен учесть всех исполнителей и все стадии работ.
Процессы анализа включают в себя анализ, как плана, так и данных о выполнении проекта. Анализ плана должен ответить на вопрос о том, насколько план выполнения проекта удовлетворяет предъявляемые к проекту требования, а также ожидания участников проекта. Результатом анализа плана является оценка показателей плана проектной группой и другими участниками проекта. Результатом анализа плана может быть, например, вывод о необходимости принятия организационных или экономических решений и соответствующего изменения исходных данных для разработки плана. В таком случае требуется разработать новый вариант плана реализации проекта. В конечном счете, результатом анализа плана должно быть его утверждение на соответствующем уровне и принятие в качестве базового плана проекта, который в Дальнейшем послужит основой для количественной оценки выполнения.
Процессы анализа выполнения проекта предназначены для оценки его состояния и прогнозирования ожидаемых показателей проекта, их соответствия тем критериям и ограничениям, которые определены на стадии планирования. Такие критерии не могут быть универсальными, но практически всегда в число основных ограничений и критериев успеха любого проекта. По определению входят степень достижения целей проекта, сроки, качество и стоимость проекта. Если анализ выполнения проекта приводит к отрицательному прогнозу, то это должно явиться основанием для решения о необходимости корректирующих воздействий.
Процессы анализа, как и процессы планирования, можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относят те, которые прямо связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность выполнения проекта - успеха проекта.
Под процессами выполнения проекта подразумеваются процессы реализации составленного плана. Их важная особенность заключается в том, что показатели, определяющие ход работ, и получаемые результаты должны регулярно анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект и показатели, определяющие критерии его успеха.
Поэтому основным из этих процессов является собственно процесс выполнения утвержденного плана проекта, включая организацию работ, контроль их выполнения и приемку.
Процессы управления выполнением проекта включают разработку и реализацию решений о необходимых управляющих воздействиях, имеющих своей целью успешное выполнение проекта. Если проект реализуется в строгом соответствии с планом, то управление сводится к доведению до участников проекта плановых заданий и к контролю их реализации.
В отличие от этого, в случаях, когда в результате выполнения процессов анализа будет выявлено отклонение показателей реализации проекта от плановых, целью процессов управления является целеустремленная корректировка плана проекта, согласование его и доведение до всех участников проекта.
При реализации всей совокупности процессов управления наибольшее значение имеют управленческие решения по использованию ресурсов и технологий (их часто рассматривают в качестве основных средств управления). Контракты, организацию, персонал и взаимодействие рассматривают как вспомогательные средства управления.
Процессы завершения проекта имеют своей целью обеспечить упорядоченное завершение проекта, включая закрытие заключенных контрактов, окончательные расчеты со всеми участниками проекта, документирование необходимых решений и накопление отчетных документов, необходимых для изучения опыта проекта в целом.
Анализ процессов управления
Организационная структура является формой управления, в то время как конкретные процессы управления являются содержанием управленческой деятельности.
Процесс состоит из входа, выхода и процессора. Входы процесса — это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, то есть для получения выхода. Процессор — это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Выходы процесса — это результаты реализации процесса.
Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса.
Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.
Среди участников процесса выделяют поставщиков процесса, исполнителей процесса и клиентов процесса.
Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса.
Клиенты могут быть:
1. Первичные — те, которые получают первичный выход.
2. Вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход.
3. Косвенные — те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования.
4. Внешние — те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса.
5. Потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы — это процессы текущей деятельности организации, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.
Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.
Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов начинается с определения границ процессов. Границами процесса являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.
Определение границ процесса управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить объективный существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.
Процессы управления информацией
Процесс управления информацией состоит из двух основных действий: сбора информации о клиентах во всех точках контакта и ее проверки и составления с использованием этой информации полного, обновляемого профиля клиента, который будет использоваться компанией для улучшения впечатления клиента и, таким образом, внесет вклад в процесс создания ценности. По мере роста компании и учащения ее контактов с растущим числом клиентов по самым разным каналам возникает потреб-ность в систематическом подходе к организации и использованию информации.
Особенно значимы для процесса управления информацией два вопроса:
1.Как нам следует организовать информацию о клиентах?
2.Как можно имитировать способ мышления клиента, чтобы использовать эту информацию для CRM?
Когда информация о клиентах рассеяна по разным отделам компании, взаимодействия с клиентами строятся на частичном знании о них или при полном отсутствии таких знаний, даже если клиенты контактируют с компанией многие годы. Фрагментированное знание создает две проблемы для компании. Во-первых, общение с клиентом обезличивается, что часто приводит к неудовлетворенности клиента или его уходу к конкуренту. Во-вторых, отсутствует единая унифицированная картина клиента, на основе которой можно строить планы и действовать в дальнейшем.
Пытаясь справиться с нарастающим объемом данных о клиентах, компании часто увеличивают объем или количество баз данных. Это ведет к накоплению огромной, но разрозненной информации, и тогда компаниям приходится принимать решения в области менеджмента на основе фрагментированной и часто громоздкой массы данных. Чтобы CRM из отдельного приложения (скажем, для Саll-центра) превратился в общекорпоративную стратегию, необходима интеграция данных о взаимодействиях с клиентами по всем каналам коммуникации, во всех приложениях для торговли и делопроизводства и о всех бизнес-функциях. Чтобы наладить такую интеграцию, нужна система, которая сводит воедино данные, компьютеры, процедуры и людей, — так называемая «интегрированная CRM-система». Создание этого решения — итог работы процесса управления информацией.
Процесс управления информацией можно считать тем мотором, который приводит в движение деятельность в области CRM. Он состоит из нескольких элементов, работающих сообща. Информация должна подпитывать, помогать формулировать и облегчать стратегические и тактические действия в CRM.
Как показано на рисунке выше, все другие процессы, входящие в стратегическую структуру CRM, зависимы от процесса управления информацией. Процесс разработки стратегии касается всестороннего анализа данных о клиентах, чтобы выявить пути получения конкурентного преимущества. Процесс создания ценности использует информацию о клиентах для разработки наилучших предложений ценности и определения того, насколько можно увеличить ценность, получаемую компанией. Процесс многоканальной интеграции напрямую зависит от систем, которые собирают, хранят и распространяют информацию о клиентах. Процесс оценки эффективности требует информации о финансах, продажах, клиентах, операциях и др. для оценки успешности работы CRM и выявления областей, нуждающихся в улучшении.
Чтобы сполна оценить значение процесса управления информацией в рамках CRM-стратегии, вначале надо составить ясное и четкое понятие о роли информации, информационных технологий и управлении информацией в CRM.
Роль информации, информационных технологий и управления информацией
Информация. CRM основано на предпосылке, что взаимоотношения с клиентами можно выстраивать искусственно и управлять ими к взаимной пользе их участников или всех заинтересованных сторон. Однако поставщики и партнеры в цепочке доставки ценности не взаимодействуют и не прорабатывают взаимоотношения с клиентами, если они ничего или почти ничего про них не знают. К тому же, недостаточно просто иметь информацию о клиентах, чтобы строить взаимоотношения. Гораздо важнее – действовать и решать на основе этой информации. Иными словами, реальная ценность информации состоит не в наличии, а в использовании, и это очевидно: множество компаний владеет массой информации о клиентах, но мало кто использует эту сокровищницу максимально выгодно.
Информационные технологии
Многие ставят знак равенства между CRM и информационными технологиями. Например, говорят, что чем больше база данных компании, тем более продвинут ее CRM. Эта прямая корреляция вводит в заблуждение, поскольку CRM – метод управления, a информационные технологии – инструмент управления. Более того, с точки зрения определения CRM, можно иметь высокоразвитый CRM, не имея высокоразвитых информационных технологий. Так, владелец магазинчика на углу улицы строит тесные взаимоотношения с регулярными клиентами, удовлетворяя их индивидуальные запросы и подгоняя под них услуги. Он не заносит привычки и предпочтения покупателей в базу данных (которой никогда и не было), полагаясь вместо этого на свою память. Владелец мелкого магазина знает самых прибыльных клиентов и то, как их удержать, предлагая соответствующего размера ценность.
Сегодня компании конкурируют в гораздо более сложных условиях. У них могут быть миллионы клиентов, никогда не вступавших с ними в личный контакт. Поэтому информационные технологии становятся крайне важным средством управления взаимоотношениями. Однако «принцип уличного магазинчика» остается в силе – рабочая «память» о клиентах, подкрепленная двусторонним диалогом, и является тем, что позволяет налаживать взаимоотношения. Таким образом, технологический аспект CRM должен восприниматься в правильной перспективе – как средство для достижения цели, а не как самоцель.
Управление информацией
Управление информацией касается создания приемлемого баланса между действиями прагматическими и действиями идеалистическими. Функция управления информацией в контексте CRM состоит в превращении информации в практическое знание и применение этого знания эффективным и этичным образом в процессе создания потребительской ценности. Правильная информация не в тех руках или не в то время практически неконструктивна. Вдобавок, из-за своего «скоропор-тящегося» характера она нуждается в постоянном уточнении и обогащении. Итак, управление информацией охватывает собой организацию (сбор, хранение и распространение), использование (анализ, интерпретацию, применение) и регулирование (мониторинг, контроль и защиту) информации.
Процесс управления информацией
Этот процесс следует рассматривать на двух стадиях. Во-первых, стратегия CRM(или ее компонент) должна быть проанализирована в контексте потребностей информационного менеджмента компании. Во-вторых, следует выяснить, какие понадобятся технологические решения для внедрения принятой стратегии. Первая стадия касается стратегического обзора текущего состояния, возможностей и емкости инф-раструктуры информационного менеджмента с учетом стратегий в отношении клиентов, каналов и продукции, определенных предыдущими процессами CRM.
Здесь надо рассмотреть следующие стратегические вопросы. Собирается ли информация о клиентах при каждом взаимодействии/трансакции независимо от канала? Централизуется ли эта информация, распределяется и используется ли она во всех каналах и бизнес-функциях? Подходящая ли выбрана информационная платформа, и оста-нется ли она таковой в будущем? Результаты этой ревизии выявят сильные и слабые стороны в существующей системе управления информацией, полноту информации (объем хранимой информации о клиентах и то, насколько полон ее анализ) и степень индивидуализации клиентов (в какой мере данные используются для оказания кастомизированных услуг).
Число каналов возрастает с развитием новых электронных средств (например, Интернет-телевидения и мобильной связи третьего поколения), и одновременно растет важность процесса управления информацией для управления взаимоотношениями с клиентами, а значит, и для достижения клиент-ориентированных стратегических целей. Ключевая роль этого процесса состоит в обеспечении «центральности» клиента и адекватности компании этой задаче путем внедрения «перспективы клиента» во все стороны деятельности. По сути дела, компания должна как бы «снять копию» с сознания клиента, если желает предложить ему индивидуализированный или кастомизированный сервис, который привлечет, удержит выгодных клиентов и укрепит отношения с ними. Все внимание необходимо обратить не на совершенствование и утончение технологий, а на поиск путей проактивного использования информации для укрепления взаимоотношений. Следовательно, разработку технологических приложений CRM должны двигать не интересы в области информационных технологий, а стратегия компании по использованию данных о клиентах для усиления своей конкурентоспособности.
Инфраструктура для информационной поддержки и реализации избранной стратегии CRM должна разрабатываться с учетом всех вышеперечисленных факторов. Для большинства компаний эта задача будет состоять во внедрении той или иной технологии. Как видно из стратегической матрицы CRM, главные технологические компоненты процесса управления информацией включают: репозиторий данных, аналитические средства, IT-системы, приложения для отдела продаж и документооборота. Эти пять компонентов вносят весомый вклад в укрепление взаимоотношений: благодаря им компания становится рыночно осведомленной, компетентной в сервисе и уверенной в стратегии.
При разработке технологической структуры необходимо учесть проблемы, касающиеся ограничений данного этапа развития технологий, а также шесть составных частей процесса:
- технические препятствия на пути CRM;
- репозиторий данных;
- аналитические средства;
- информационные системы;
- приложения для отделов продаж и документооборота;
- вызовы, связанные с появляющимися новыми технологиями.
Реализация процесса управления
Управление представляет собой совокупность воздействий на объект управления, совершаемых по определенной программе. Т.о., изменение состояния системы в заданном направлении происходит путем приложения к ней управляющих воздействий.
Управляющее воздействие – это сигналы, которые несут в себе информацию о требуемых воздействиях, непосредственно подаваемых в систему. Информационный характер управляющих воздействий делает их по сути односторонними, т.к. при передаче информации от источника к приемнику обратная реакция, как правило, настолько незначительна, что ею можно пренебречь. В социально-экономических системах (организациях) управляющие воздействия реализуются в большинстве случаев в виде устных или письменных распоряжений, приказов и т.д.
Наряду с управляющими воздействиями всякая система испытывает на себе более или менее сильные возмущающие воздействия. Возмущающие воздействия – внешние или внутренние воздействия, нарушающие заданные зависимости между входами и выходами системы. В социально-экономических системах (организациях) внешними возмущающими воздействиями могут быть стихийные бедствия, неожиданные изменения планов (вследствие резкого изменения рынка и т.п.), перебои в снабжении и пр.; внутренними возмущающими воздействиями могут быть диспропорции в структурных подразделениях, внутрипроизводственные конфликты, аварии и пр.
В процессе управления необходимо осуществлять такие управляющие воздействия на объект управления, которые, с учетом возмущающих воздействий, обеспечивали бы оптимальное функционирование объекта.
Совокупность правил, по которым на основе информации о целях управления, состояния внешней среды и возмущающих воздействиях, вырабатывается управляющая информация о необходимых управляющих воздействиях, называется алгоритмом управления.
В системе управления различают прямую и обратную связь. Прямая связь обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на вход другого элемента. Обратная связь обеспечивает передачу информации с выхода некоего элемента на вход того же элемента.
Не все системы управления имеют обратную связь. Т.о. системы управления бывают разомкнутыми и замкнутыми. Замкнутые системы управления, в которых для формирования управляющих воздействий используется информация о состоянии объекта управления, являются более результативными по достижению целей управления. Обратная связь может быть глобальной (между входом и выходом всей системы) и локальной (между любыми частями системы).
При выполнении функции управления субъект управления (лицо, принимающее решение, например, человек) на основании обработки и анализа информации принимает решение. Решение – некоторое предписание к действию для объекта управления (пан, инструкция, приказ и т.п.).
Процесс принятия решения представляет собой выбор некоторой альтернативы из множества рассматриваемых альтернатив.
Процессы принятия решений базируются на использовании эвристических методов, в основе которых лежит применение приемов, правил, упрощений обобщающих прошлый опыт лица, принимающего решение (т.е. свободный научный поиск).
Важным препятствием в принятии оптимальных решений является неопределенность внешней среды, т.е. недостаток информации для принятия решения. Обоснованность решения, т.е. получение достаточного количества информации по его принятию, всегда вступает в противоречие с его своевременностью.
Вне зависимости от количества доступной для принятия решения информации лицо, принимающее решение (руководитель, управляющий) должно учесть следующие показатели:
– потери от реализации решения;
– риск, в т.ч. и риск потерь.
Любая система управления для оптимизации процесса управления должна располагать достаточным набором управляющих воздействий, по сути нейтрализующих множество возмущающих воздействий Закон необходимого разнообразия У.Р.Эшби: только разнообразие может уничтожить разнообразие).
В последние десятилетия получили распространение автоматизированные системы управления (АСУ), представляющие собой совокупность экономико-математических, технических (ПЭВМ и т.д.) и организационных комплексов, обеспечивающих рациональное управление сложным объектом. Цель АСУ – повышение эффективность управления за счет роста производительности управленческого труда, совершенствования методов планирования и гибкости регулирования управляемого процесса.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
