У системы всегда есть цель, и все элементы должны рассматриваться нами с точки зрения достижения цели системы. Элементы системы должны быть согласованы между собой относительно цели системы. Если элемент системы имеет показатель, который будет подталкивать его действовать вопреки целям системы, то система не достигает своей цели в полной мере.
Вроде бы пока все просто и соответствует здравому смыслу. А теперь давайте поглядим на то, как обстоят дела в наших организациях.
Действуем мы (принимаем решения) обычно в соответствии со здравым смыслом, на основе интуиции и опыта. То есть все выше перечисленное происходит благодаря здравому смыслу. И одновременно не соответствует системному подходу. Так что получается, что системный подход здравым смыслом не является. Он контринтуитивен, противоречит интуиции. Это говорит о том, что чтобы управлять предприятием системно, необходимо предпринимать постоянные усилия при принятии тактических и стратегических решений, руководствоваться чем-то, что может не совпадать со здравым смыслом. В 2021 году нужен системный подход к управлению.
И такие системные подходы вроде бы существуют: система менеджмента качества, бережливое производство (Лин) – многие последователи этого подхода называют свои системы управления «производственная система предприятия XYZ», система сбалансированных показателей и т.д. Вопрос: предохраняет ли от вышеупомянутой ошибки, то есть несистемного подхода к управлению, наличие ключевого слова «система» в управленческом подходе предприятия?
Система менеджмента качества представляет из себя изначально системный подход. Достаточно сказать, что стандарты ISO 9000 создавались на основе идей Деминга. Целью системы в этом случае признается повышение качества, понимаемое как степень удовлетворенности персонала. В стандарте ISO 9001 все подчинено этой цели. Но при переводе этого стандарта в реальность происходит странное. Согласитесь, каждый из нас может привести примеры компаний, которым этот стандарт не помог ни добиться повышения уровня удовлетворенности клиентов, ни увеличить прибыль (то есть достичь цели организации). И если присмотреться к этим предприятиям внимательнее, обнаруживаешь, что система управления предприятием в целом мало изменилась. Достаточно поговорить с персоналом.
Они как правило говорят о «росте бюрократии в управлении», «формальном характере анализа результативности», «расхождении документации и реальной деятельности». Если вернуться к вышеперечисленным свидетельствам несистемности, то вероятность их встретить на предприятиях, сертифицированных по ISO 9001, нисколько не отличается от остальных предприятий. В чем тут дело? При внедрении стандарта теряется что-то существенное. Что же? Думаю, что это связь качества (удовлетворенности потребителя) и роста финансовых результатов предприятия. Составители стандарта оставили заботу о росте финансовых показателей на усмотрение организации. Поэтому руководитель считает, что СМК – это для стандартизации процессов и повышения качества, а для роста финансовых результатов будем управлять как обычно, раз стандарт в этом смысле ничего не требует. «Как обычно» означает сохранение сдельной оплаты труда, сохранение центров прибыли и затрат, а следовательно системных конфликтов. Вот и получается: несистемность «зашита» в системе менеджмента качества. Чтобы стандарт ISO 9001 работал, необходимо дополнить его системностью.
Посмотрим на бережливое производство. Основная идея Лин (бережливого производства) выражается следующей мыслью: «Максимизация ценности для клиента при минимизации потерь. Проще говоря, создание большей ценности для клиента при меньших затратах ресурсов». Движение Лин (в отличие от производственной системы Тойота) характеризуется акцентом на инструменты. Последователи Лин «западают» на такие инструменты, как система вытягивания, 5S, стандартизированная работа и забывают решать проблемы. И ничего удивительного, что в результате 75% применяющих Лин в США не получают значительных результатов от этого. Практики Лин стремятся сделать свою систему «зрелой», понимая под этим освоение как можно большего количества инструментов, а не сделать предприятие прибыльным. Подразумевается, что прибыль придет в конце концов, в результате искоренения потерь.
Таким образом, слово «система» отнюдь не является гарантией системного похода. На мой взгляд, гарантию дает Теория ограничений, «управление ограничениями». Она отталкивается прежде всего от того, что в любой системе все элементы взаимосвязаны.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
А если это так, то между ними есть причинно-следственные связи. Эти связи можно подробно изучить и описать для конкретной организации в конкретной ситуации. Это позволит добраться до тех элементов системы, которые сейчас отвечают в конечном счете за получаемый результат.
То есть Теория ограничений исходит из того, что любая система имеет только несколько элементов, которые в данное время отвечают за финансовые результаты, которых она достигает. Как правило, один элемент. Он и является ограничением системы. Найдя этот элемент и управляя им, мы можем влиять на результативность нашей организации. То, что у нас есть ограничение, означает, что у нас есть корневая проблема.
И управленческий конфликт, который эту проблему создает, и с существованием которого мы по какой-то причине миримся. Конфликт – это свидетельство дисбаланса, дисгармонии нашей системы. Сняв этот конфликт, мы тем самым увеличиваем согласованность системы относительно ее цели. Снимая ограничение за ограничением, проблему за проблемой, конфликт за конфликтом, мы тем самым повышаем гармонию в нашей системе. Управление становится по-настоящему системным.
Не все ограничения удается снять сразу. С некоторыми придется какое-то время мириться. Но зато мы можем принимать решения исходя из того, что мы его знаем. То есть управлять ограничением. Мы можем принять решение о том, как максимально использовать имеющееся ограничение. Все другие процессы и правила также должны быть подчинены решению о максимальном использовании ограничения.
Вот тогда наше управление становится по-настоящему системой управления предприятием. Кстати, этот подход не противоречит ни системе менеджмента качества, ни бережливому производству. Он их очень удачно дополняет, внося элемент системности и фокусировки на главном.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
