Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором
Приветствую Вас дорогие читатели, сегодня я подготовил для вас статью про управление предприятием и все что с этим связано, мы разберем все изменения, которые произошли в 2020 году и произойдут в 2021. Статья получилась большая, поэтому я разбил её на темы для более удобной навигации:
У системы всегда есть цель, и все элементы должны рассматриваться нами с точки зрения достижения цели системы. Элементы системы должны быть согласованы между собой относительно цели системы. Если элемент системы имеет показатель, который будет подталкивать его действовать вопреки целям системы, то система не достигает своей цели в полной мере.
Вроде бы пока все просто и соответствует здравому смыслу. А теперь давайте поглядим на то, как обстоят дела в наших организациях.
Действуем мы (принимаем решения) обычно в соответствии со здравым смыслом, на основе интуиции и опыта. То есть все выше перечисленное происходит благодаря здравому смыслу. И одновременно не соответствует системному подходу. Так что получается, что системный подход здравым смыслом не является. Он контринтуитивен, противоречит интуиции. Это говорит о том, что чтобы управлять предприятием системно, необходимо предпринимать постоянные усилия при принятии тактических и стратегических решений, руководствоваться чем-то, что может не совпадать со здравым смыслом. В 2021 году нужен системный подход к управлению.
И такие системные подходы вроде бы существуют: система менеджмента качества, бережливое производство (Лин) – многие последователи этого подхода называют свои системы управления «производственная система предприятия XYZ», система сбалансированных показателей и т.д. Вопрос: предохраняет ли от вышеупомянутой ошибки, то есть несистемного подхода к управлению, наличие ключевого слова «система» в управленческом подходе предприятия?
Система менеджмента качества представляет из себя изначально системный подход. Достаточно сказать, что стандарты ISO 9000 создавались на основе идей Деминга. Целью системы в этом случае признается повышение качества, понимаемое как степень удовлетворенности персонала. В стандарте ISO 9001 все подчинено этой цели. Но при переводе этого стандарта в реальность происходит странное. Согласитесь, каждый из нас может привести примеры компаний, которым этот стандарт не помог ни добиться повышения уровня удовлетворенности клиентов, ни увеличить прибыль (то есть достичь цели организации). И если присмотреться к этим предприятиям внимательнее, обнаруживаешь, что система управления предприятием в целом мало изменилась. Достаточно поговорить с персоналом. Они как правило говорят о «росте бюрократии в управлении», «формальном характере анализа результативности», «расхождении документации и реальной деятельности». Если вернуться к вышеперечисленным свидетельствам несистемности, то вероятность их встретить на предприятиях, сертифицированных по ISO 9001, нисколько не отличается от остальных предприятий. В чем тут дело? При внедрении стандарта теряется что-то существенное. Что же? Думаю, что это связь качества (удовлетворенности потребителя) и роста финансовых результатов предприятия. Составители стандарта оставили заботу о росте финансовых показателей на усмотрение организации. Поэтому руководитель считает, что СМК – это для стандартизации процессов и повышения качества, а для роста финансовых результатов будем управлять как обычно, раз стандарт в этом смысле ничего не требует. «Как обычно» означает сохранение сдельной оплаты труда, сохранение центров прибыли и затрат, а следовательно системных конфликтов. Вот и получается: несистемность «зашита» в системе менеджмента качества. Чтобы стандарт ISO 9001 работал, необходимо дополнить его системностью.
Посмотрим на бережливое производство. Основная идея Лин (бережливого производства) выражается следующей мыслью: «Максимизация ценности для клиента при минимизации потерь. Проще говоря, создание большей ценности для клиента при меньших затратах ресурсов». Движение Лин (в отличие от производственной системы Тойота) характеризуется акцентом на инструменты. Последователи Лин «западают» на такие инструменты, как система вытягивания, 5S, стандартизированная работа и забывают решать проблемы. И ничего удивительного, что в результате 75% применяющих Лин в США не получают значительных результатов от этого. Практики Лин стремятся сделать свою систему «зрелой», понимая под этим освоение как можно большего количества инструментов, а не сделать предприятие прибыльным. Подразумевается, что прибыль придет в конце концов, в результате искоренения потерь.
Таким образом, слово «система» отнюдь не является гарантией системного похода. На мой взгляд, гарантию дает Теория ограничений, «управление ограничениями». Она отталкивается прежде всего от того, что в любой системе все элементы взаимосвязаны. А если это так, то между ними есть причинно-следственные связи. Эти связи можно подробно изучить и описать для конкретной организации в конкретной ситуации. Это позволит добраться до тех элементов системы, которые сейчас отвечают в конечном счете за получаемый результат.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
То есть Теория ограничений исходит из того, что любая система имеет только несколько элементов, которые в данное время отвечают за финансовые результаты, которых она достигает. Как правило, один элемент. Он и является ограничением системы. Найдя этот элемент и управляя им, мы можем влиять на результативность нашей организации. То, что у нас есть ограничение, означает, что у нас есть корневая проблема. И управленческий конфликт, который эту проблему создает, и с существованием которого мы по какой-то причине миримся. Конфликт – это свидетельство дисбаланса, дисгармонии нашей системы. Сняв этот конфликт, мы тем самым увеличиваем согласованность системы относительно ее цели. Снимая ограничение за ограничением, проблему за проблемой, конфликт за конфликтом, мы тем самым повышаем гармонию в нашей системе. Управление становится по-настоящему системным.
Не все ограничения удается снять сразу. С некоторыми придется какое-то время мириться. Но зато мы можем принимать решения исходя из того, что мы его знаем. То есть управлять ограничением. Мы можем принять решение о том, как максимально использовать имеющееся ограничение. Все другие процессы и правила также должны быть подчинены решению о максимальном использовании ограничения.
Вот тогда наше управление становится по-настоящему системой управления предприятием. Кстати, этот подход не противоречит ни системе менеджмента качества, ни бережливому производству. Он их очень удачно дополняет, внося элемент системности и фокусировки на главном.
Управления государственным предприятием в 2020-2021 годах
Государство непосредственно управляет небольшим количеством предприятий, связанных с обороной, естественными монополиями, проведением закупочных и товарных интервенций, решением социальных задач и некоторыми другими.
Государственные предприятия создаются только в унитарной форме. Имущество унитарного предприятия принадлежит на праве собственности Российской Федерации, субъекту РФ или муниципальному образованию. Права собственника осуществляют органы государственной власти. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между его работниками.
Унитарное предприятие действуют в двух видах:
1. на праве хозяйственного ведения — государственные (федеральные, субъектов РФ) и муниципальные предприятия;
2. на праве оперативного управления — казенные предприятия (федеральные, субъектов РФ, муниципальные).
Федеральные государственные и казенные предприятия в 2021 году создаются и ликвидируются по решению Правительства РФ на основании совместного представления Минэкономразвития России и федерального органа исполнительной власти, на который возложены функции координации и регулирования деятельности в соответствующей отрасли (сфере управления). Решение подлежит согласованию с органами исполнительной власти субъекта РФ, на территории которого размешается предприятие. Если создание предприятия финансируется из федерального бюджета, то решение о создании принимается на основании представления Минэкономразвития России, Минфина России и соответствующего федерального органа исполнительной власти.
Уставы федеральных государственных и казенных предприятий утверждаются федеральными органами исполнительной власти, на которые возложены координация и регулирование деятельности в соответствующих отраслях (сферах управления). Уставы после их утверждения представляются в Минэкономразвития России для внесения сведений в реестр федерального имущества.
Федеральные органы исполнительной власти, координирующие и регулирующие деятельность в соответствующих отраслях с привлечением при необходимости Минфина России в отношении государственных предприятий и АО, более 50% акций которых находится в федеральной собственности, осуществляют также следующие действия:
• утверждают показатели экономической эффективности деятельности;
• контролируют использование имущества предприятий;
• анализируют эффективность деятельности предприятий;
• определяют долю прибыли предприятия, подлежащую перечислению в бюджет;
• рекомендуют размер дивидендов по акциям для голосования в органах управления АО;
• представляют Правительству РФ для назначения кандидатуры представителей в органах управления АО, акции которых закреплены в федеральной собственности, либо кандидатуры физических лиц, на которых возлагается выполнение этих функций на договорных условиях;
• заключают, изменяют и расторгают контракты с руководителями предприятий.
Контракты с руководителями предприятий заключаются в соответствии с нормами гражданского права и не должны ухудшать условий социального обеспечения по сравнению с трудовым договором.
Обязательными условиями контракта являются:
• продолжительность (не менее трех лет);
• размер гарантированного вознаграждения;
• доля руководителя предприятия в прибыли, определяемой после расчетов с бюджетами всех уровней;
• компенсация руководителю и членам его семьи при переезде в другую местность при досрочном расторжении контракта по инициативе органа власти;
• социальные гарантии, в том числе в случае потери трудоспособности;
• права и обязанности руководителя в связи с управлением предприятием, порядок отчетности, досрочного расторжения контракта;
• ответственность за результаты работы предприятия, нарушения контракта.
Руководитель предприятия представляет ежеквартальный отчет по утвержденной форме в федеральный орган исполнительной власти, заключивший с ним контракт, и ежегодный доклад о финансово- хозяйственной деятельности с предложениями по ее улучшению.
Производственно-хозяйственная деятельность казенного предприятия осуществляется в соответствии с планом-заказом и планом развития. Уполномоченный орган доводит предприятию согласованный с Минэкономразвития России и Минфином России и обязательный для исполнения план-заказ с учетом плана развития. План-заказ уточняется после утверждения федерального бюджета на соответствующий год.
В плане-заказе устанавливаются:
• объем поставок продукции в натуральном выражении, ассортимент, требования к качеству, сроки поставки, цены;
• фонд оплаты труда и норматив его уменьшения при невыполнении плана-заказа (увеличение оплаты производится за счет прибыли по установленным уполномоченным органом нормативам);
• лимит численности работников;
• объем и условия предоставления средств из федерального бюджета.
По согласованию с уполномоченным органом разрабатывается план развития предприятия, предусматривающий мероприятия, необходимые для обеспечения его устойчивой работы, а также задания по вводу в действие и выводу производственных мощностей, созданию и освоению новых видов продукции, подготовке и переподготовке кадров, финансовые затраты и источники их покрытия.
Фонд оплаты труда определяется на основе тарифной сетки, а в отношении руководителей предприятия — на контрактной основе. Формы оплаты, размеры ставок, соотношения между отдельными категориями работников по оплате, система премирования определяются руководителем в соответствии с Положением об оплате труда работников; структура и штатное расписание утверждаются руководителем в пределах фонда оплаты и лимита численности. Предприятие обязано поддерживать численность работников в пределах, установленных Правительством РФ (уполномоченным им органом), регулировать занятость, обеспечивать безопасные условия труда.
Продукция, произведения предприятием в соответствии с планом-заказом, на которую не распространяется государственное регулирование цен, реализуется по ценам, устанавливаемым уполномоченным органом. Продукция, произведенная в порядке самостоятельной хозяйственной деятельности, реализуется по ценам, устанавливаемым предприятием, или на договорной основе.
За счет доходов от реализации продукции осуществляется финансирование, необходимое для выполнения плана-заказа, планов развития, производственного и социального развития, мероприятий по мобилизационной подготовке. При нехватке собственных средств они выделяются предприятию из федерального бюджета после представления упал помоченным органом сведений в Минэкономразвития России и Минфин России об их расходовании и результатах деятельности за предыдущий год. Решение о выделении средств из бюджета принимает Правительство РФ.
Прибыль казенного предприятия направляется на финансирование мероприятий, обеспечивающих выполнение плана-заказа, плана развития, на другие производственные цели, а также социальное развитие по нормативам, ежегодно устанавливаемым уполномоченным органом. Свободный остаток прибыли изымается в доход бюджета. Часть доходов от ведения самостоятельной хозяйственной деятельности предприятие может использовать самостоятельно.
Руководит предприятием директор, действующий на принципах единоначалия.
Федеральный орган осуществляет контроль за выполнением плана-заказа и плана развития, получая статистическую и бухгалтерскую отчетность установленной формы о выполнении планов, целевом использовании выделенных бюджетных средств, а также амортизационных отчислениях.
Статус казенного предприятия не является раз и навсегда данным: если потребность в соответствующем виде продукции отпадает, то госзаказ снимается, и предприятие переходит в разряд государственного или приватизируется. Особенно эффективны казенные предприятия в оборонном комплексе благодаря использованию технологий двойного назначения.
Постановлением Правительства РФ № 228 утверждены «Правила разработки и утверждения программ деятельности и определения подлежащей перечислению в федеральный бюджет части прибыли федеральных государственных унитарных предприятий». Программы ежегодно утверждают федеральные органы исполнительной власти, на которые возложены функции координации и регулирования деятельности в соответствующих органах (сферах) управления. Для анализа эффективности деятельности подведомственных предприятий образуется комиссия федерального органа исполнительной власти.
Однако одни федеральные унитарные предприятия реорганизуются, на базе других создаются казенные предприятия, третьи передаются в собственность субъектов РФ, в том числе в счет причитающихся им трансфертов. В ведении отраслевых министерств и ведомств остается небольшое количество государственных предприятий, необходимых для решения стратегических задач.
Совершенствование управления предприятием в 2020-2021 годах
Совершенствование управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:
1. Ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой.
2. Повышение заинтересованности трудового коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно-технического прогресса.
3. Создание условий для проявления инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.
На уровне предприятия выделяются два основных пути совершенствования хозяйственного механизма управления:
• Первый путь – организационно-экономический. Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.
• Второй путь – автоматизация управления. Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. Путь автоматизации – логическое продолжение организационно-экономического пути.
Для общей оценки качества управления в 2021 году применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.
Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений.
Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.
Эффективность управления должна в конечном счете определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.
Для эффективного функционирования крупного предприятия необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.
Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно-должностных предписаний создает ему репутацию формалиста. О таких говорят: «С ним невозможно договориться», «С ним трудно работать». И сам работник тоже испытывает психическую напряженность и недоумение: дескать, стараюсь, а мной недовольны.
Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под воздействием постоянно изменяющейся среды.
Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение – с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям.
В практике управления она чаще всего определяется личными качествами руководителя, его опытностью, способностью к критическому анализу дел, предвиденью возможных последствий. Объективной мерой, которая не должна зависеть от человеческих слабостей, являются интересы дела. Они определяют размер отклонений от существующих предписаний. Умение подчинять отношения интересам дела зависит от степени осознания руководителем функциональных и ролевых ожиданий, а также от силы его воли. Сознание и воля человека являются субъективными регуляторами поведения.
Методы управления предприятием в 2020-2021 годах
Для управления столь сложной системой, какой является предприятие, используются разнообразные методы управления. Под методом управления понимается совокупность приемов воздействия на организационную систему, обеспечивающих целенаправленное изменение ее состояния и действий ее элементов. Поскольку управлять приходится действиями людей, методы управления направлены на мотивацию их трудового поведения либо за счет прямого воздействия, либо косвенно, побуждая их действовать так, как это необходимо для решения поставленных задач.
Существуют различные по формальным признакам классификации методов управления, которые по своей сути не имеют принципиальных отличий. Методы управления в зависимости от объекта управления традиционно разделяются на две группы: общие методы, относящиеся к системе управления в целом (формирование производственной программы, финансирование производственной деятельности и т.д.), и локальные методы, относящиеся к отдельным подсистемам и их частям (сменно-суточные задания подразделениям, нормы расходования отдельных видов ресурсов и т.д.).
Ниже представлена наиболее простая и распространенная классификация методов управления, в соответствии с которой для эффективного управления предприятием в 2021 году используются пять групп основных методов:
1. Организационно-распорядительные методы определяют порядок прямых директивных воздействий на объект управления. Часто в форме приказа, указания, распоряжения ставятся задачи, определяются сроки и средства их решения. В комплексе этих методов выделяют организационное и распорядительное воздействие. Организационное воздействие обычно связано с установлением постоянного порядка в организации и формирует систему осуществления возложенных на нее функций. Часто организационные методы, предшествуя самой деятельности предприятия, создают для нее необходимые условия, а следовательно, являются пассивными. Среди организационных методов по степени и уровню воздействия выделяют три разновидности: регламентирование, нормирование и инструктирование. С помощью регламентирования проектируют эффективную структуру предприятия. Регламентация заключается в разработке уставов, положений организаций, положений о структурных подразделениях, определении их прав, обязанностей, ответственности, установлении взаимосвязей, что обеспечивает взаимодействие частей системы между собой без вмешательства руководителя. Кроме того, исключается дублирование функций и работ, возрастает ответственность каждого работника. Нормирование позволяет управлять численностью подразделений, объемом их работ и расходом материальных ресурсов на основе применения норм времени, норм численности, норм обслуживания, норм управляемости и нормативов соотношений. Инструктирование предназначено для четкого разделения труда между работниками. С помощью должностных инструкций определяются квалификационные требования, выполняемые функции, подчиненность, права, обязанности, персональная ответственность. Если учесть, что предприятие – это динамическая система, то для эффективного функционирования этой системы все изменения должны находить отражения в положениях, инструкциях, нормах и нормативах. Распорядительное воздействие направлено на обеспечение согласованной работы аппарата управления, на поддержание работы в заданном режиме и перевод ее в более совершенное состояние. Действенность распорядительного воздействия зависит от своевременности и полноты информации о состоянии управляемого объекта. Распорядительные методы понятны, динамичны, оперативны, позволяют перераспределять ресурсы, решать эпизодические задачи, вносить коррективы в процесс управления. Распорядительное воздействие реализуется через приказы, директивы, указания, распоряжения различного уровня. Важнейшим распорядительным методом является контроль исполнения, поскольку обеспечивает обратную связь и условия для корректирующих воздействий.
2. Экономические методы. Занимают ведущее положение среди методов управления в современных условиях и представляют собой систему экономических взаимоотношений между организациями и предприятиями, между внутрипроизводственными подразделениями. Эти методы позволяют сочетать государственные, корпоративные и личные интересы через систему норм взаимоотношений, цен и ценообразования, систем стимулирования персонала и т.д. В итоге возникает взаимная экономическая заинтересованность в повышении эффективности управления.
3. Социально-психологические методы предполагают использование знания психологии человека и его поведения в социальной среде, какой является трудовой коллектив. С помощью этих методов формируются первичные коллективы, поддерживается морально-психологический климат, регулируются межличностные отношения в коллективе, осуществляются профессиональный отбор и профессиональная диагностика, обеспечивается развитие трудовой демократии.
4. Правовые методы сформировались в процессе создания и применения трудового законодательства и хозяйственного права. Руководитель любого уровня должен знать действующие законы и строго руководствоваться ими в своей деятельности. Правовые методы не только имеют самостоятельное значение, но и реализуются в любых других методах управления, обеспечивая их правомерность. Эффективность применения этих методов управления обеспечивается за счет контроля соблюдения законности со стороны вышестоящих органов управления, трудовой инспекции и прокурорского надзора.
5. Идейно-корпоративные методы управления, по мнению отдельных авторов, направлены на воспитание человека фирмы, создание корпоративного духа. Они основаны на воспитании, чаще всего личным примером или на примере отдельных работников, которые становятся носителями корпоративной идеологии и примером для подражания. В основу этой группы методов положены внутренние корпоративные правила (как официальные, так и неофициальные), которых должны придерживаться все работники данной системы.
В целом, для анализа методов управления на практике применяются три основных группы методов управления предприятием — это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления. Для более детального и эффективного анализа следует применять все три группы методов в комплексе.
Повышение эффективности управления предприятием в 2020-2021 годах
Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.
В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.
Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:
1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.
Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента в 2021 году.
В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.
На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.
Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:
1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
2) повышения заработной платы без повышения в должности;
3) продвижения его по ступеням должностной лестницы.
Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.
Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.
Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании.
Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.
Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация.
Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.
Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным.
Преимуществами делегирования являются:
• высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
• расширение объема выполняемых организацией заданий;
• развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;
• расширение уровня принятия решений.
Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.
Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.
Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.
Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.
В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:
1. Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.).
2. Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.
3. Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта. По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).
4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
5. Девизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.
6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.
Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.
Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.
Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:
• создание единой компьютерной сети на предприятии;
• возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;
• регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;
• визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.
Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы.
Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.
Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.
Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления.
Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.
Процесс управления прибылью предприятия в 2020-2021 годах
Функционирование любого коммерческого предприятия нацелено на получение прибыли. Управление прибылью предприятия – это процесс целенаправленного воздействия субъекта на объект для достижения определенных финансовых результатов. Прибыль в современных условиях выступает как источник развития предприятия, так и создает базу для роста национальной экономики в целом.
В российской действительности традиционно считается, что эффективность бизнеса характеризуется, прежде всего, прибылью. Прибыль в отечественной экономике отражает текущие цели, и именно на этот показатель в большей степени обращают внимание менеджеры. Данный аспект, безусловно, влияет на их психологию, направляя их приоритеты на цели краткосрочного характера.
Прибылью называется получаемая разница между доходами, которые были выручены в результате продажи продукции, и финансовыми расходами, связанными с производством товара. Данный показатель считается наиболее важным экономике. Прибыль – это основной внутренний источник формирования финансовых ресурсов предприятия, которые создают условия для развития, он является движущим мотивом деятельности организации и персонала, а также главный критерий эффективности производственной деятельности.
В 2021 году актуальной задачей на современном этапе развития страны является освоение мер для эффективного управления прибылью предприятия. В российской действительности традиционно считается, что эффективность бизнеса характеризуется, прежде всего, прибылью. Прибыль в отечественной экономике отражает текущие цели, и именно на этот показатель в большей степени обращают внимание менеджеры. Управление прибылью предприятия – важнейший элемент финансовой политики предприятия, оно пронизывает всю систему управления предприятия. Прибыль в деятельности предприятия существенно влияет на обслуживание организации, на ее рентабельность. Эффективное управление прибылью сокращает потребность предприятия в капитале, ускоряет оборачиваемость средств, способствует расширению масштабов производства. Важность и значение управления прибылью на предприятии трудно переоценить, поскольку от его качества и эффективности зависит не только устойчивость предприятия в конкретный период времени, но и способность к дальнейшему развитию, достижению финансового успеха на долгую перспективу.
Главным инструментом управления прибылью служит финансовый анализ – процесс исследования условий и результатов ее формирования, распределения и использования с целью выявления резервов повышения доходности Значение анализа состояния трудно поскольку он является той, которой строится управленческих решений и постоянно должно иные проблемы. В организации надежного управления очень разбираться в положении дел на знать, чем оно в основном иметь информацию о его клиентах, поставщиках, качестве его продукции, о достижения текущих и целей и т. д.
В решении этих вопросов, в координации работы контроля над его деятельностью значение имеет финансового состояния основе определяют направления управленческих разработки финансовой предприятия.
Финансовое состояние зачастую рассматривается как фактор её привлекательности, поэтому анализ слабых сторон в состоянии фирмы очень важным. Анализ осуществляется с анализа баланса и прибылях и убытках Инструментами анализа показатели платежеспособности устойчивости доходности.
В рамках управления прибылью целесообразно использовать приемы следующих видов анализа:
1. Горизонтальный анализ. В нем производится сравнение позиций данного отчетного периода с предыдущим.
2. Вертикальный анализ (структурный). В нем происходит определение структуры показателей и оценка влияния факторов на совокупный результат.
3. Трендовый анализ. В нем происходит изучение тенденции динамики финансовых показателей за счет сравнения конкретного финансового показателя данного отчетного периода с предшествующими периодами и определения тренда.
4. Анализ относительных показателей (коэффициентов). При данном анализе рассчитывается отношение между отдельными позициями отчетности, выявляется взаимосвязь между отдельными показателями.
5. Сравнительный анализ. В нем происходит сравнение финансовых показателей предприятия и его филиалов.
6. Факторный анализ. При данном методе анализа изучается влияние отдельных факторов на совокупный результат с помощью статистических приемов.
Не менее важной функцией управления является планирование. Планирование выступает одним из инструментов управления прибылью. Планированием является процесс разработки и принятия целевых установок качественного и количественного характера и определение путей наиболее эффективного их достижения. План либо совокупность планов является результатом планирования. Цель планирования заключается в своевременном выявлении альтернатив и средств, которые снижали бы риск принятия неверных решений.
Анализ теории и практики отечественного и зарубежного планирования и регулирования прибыли организаций позволяет сформулировать следующие условия, которые обеспечивают эффективное управление прибылью:
- увеличение объёма прибыли до максимальных показателей, соответствующих ресурсному потенциалу организации и рыночной конъюнктуре;
- взаимосвязанность системы управления прибылью и системы управления предприятием в целом;
- оптимальное соответствие уровня получаемой прибыли и допустимым уровнем риска;
- высокое качество прибыли;
- достаточный уровень дохода на инвестированный капитал;
- формирование оптимального объёма финансовых ресурсов за счёт прибыли в соответствии с задачами развития организации;
- постоянный рост рыночной стоимости бизнеса.
Стратегическая направленность системы управления прибылью заключена в обосновании перспективных направлений деятельности организации на основе комплексного анализа и оценки состояния рыночной среды, уровня получаемой и перспективной прибыли, возможностей управления прибылью с целью её повышения на основе использования различных внутрифирменных резервов. Одним из базовых элементов процесса управления прибылью является разработка нескольких вариантов решения тактических и стратегических задач, а также возможность моделирования альтернативных вариантов в рамках концепции интегрирования процесса управления прибылью в общую систему управления организацией.
Под резервами роста прибыли понимаются количественные возможности увеличения прибыли разными способами:
• через увеличение объема реализации продукции;
• уменьшение затрат на производство и реализацию продукции;
• за счет совершенствования структуры производимой продукции;
• а также за счет экономии и рационального использования средств на оплату труда персонала;
• с помощью внедрения достижений научно-технического прогресса, в результате чего растет производительность труда.
Резервами роста экономической прибыли являются: увеличение чистой прибыли в результате расширения доли рынка, эффективности производства, оптимальное ценообразование, улучшение качества продукции, повышение использования факторов, положительно влияющих на прибыль.
В свою очередь государство тоже может влиять на прибыль предприятий. Например, через систему налогообложения, финансовой поддержки, как прямой в виде целевых инвестиций, так и косвенной в виде налоговых льгот. От налоговой системы государства во многом зависит размер нераспределенной прибыли, т. е. эта та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия. Основными инструментами налогового регулирования, являются ставки и льготы. Можно сказать о том, что налоговая система страны, должна быть предельно простой. Законодательные нормы о налогах должны однозначно трактоваться и действовать автоматически. Следующим одним из факторов, которые влияют на развитие производства в свою очередь и на прибыль, является банковская система. Для экономики нашей страны, для того, чтобы она совершенствовалась необходима реформа банковской системы, так как кредиты в нашей довольно таки дорогие, точнее процентные ставки на кредит. Многие предприятия России требуют значительных капиталовложений, которые могут сделать лишь крупные банки России, ну или иностранные инвесторы. Важно отметить тот факт, что банковская система РФ не позволяет развиваться производству.
Таким образом, можно сделать вывод, что прибыль является главной движущей силой рыночной экономики, основным побудительным мотивом деятельности предпринимателе, оказывает опосредованное влияние на благосостояние персонала. Высокая роль прибыли в развитии предприятия и обеспечении интересов его собственников и персонала определяют необходимость эффективного и непрерывного управления ею.
Управление прибылью, должно представлять собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения и использования. Для того, чтобы эффективно управлять прибылью предприятия необходимо учитывать множество факторов, которые зависят как от деятельности самого хозяйствующего субъекта (обоснованности принимаемых управленческий решений, имеющихся внутренних возможностей и рациональности их использования), так и от окружающей его внешней среды (налоговой, денежно-кредитной, инвестиционной, реформы банковской системы и т. д.). Правильное и точное выявление резервов роста прибыли необходимо для ее планирования на перспективный период. Составляя перспективные прогнозы суммы прибыли, организации могут эффективно планировать инвестиционную политику, а также расходы на различные социальные мероприятия и материальное стимулирование своего персонала. Резервы роста прибыли способны оказать серьезное влияние на развитие рыночных отношений, ликвидацию кризисных явлений в экономике.
Особенности управления предприятием в современном мире в 2020-2021 годах
Эффективное функционирование предприятия в условиях современной рыночной экономики требует определения соответствующей стратегии, которая в обязательном порядке должна учитывать продуманные долговременные цели и задачи. Стратегия компании должна учитывать новые ценности для клиентов, объем вложения средств, которые имеются в ее распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей. Копирование или подражание стратегиям других организаций вместо создания собственной стратегии в большинстве случаев не приносит успеха.
Управление компанией предполагает определение соответствующих стратегии целей и задач деятельности с учетом состояния внешней среды.
Эффективное внутрифирменное управление экономическими отношениями служит основанием для разработки взаимосвязанных мероприятий, направленных как на стабилизацию экономической ситуации на предприятии, так и на создание предпосылок его дальнейшего роста. Внутрифирменное управление экономическими отношениями направлено на совершенствование процесса управления фирмой как субъектом рынка и развитие экономических отношений предприятия с позиции организации управления финансами.
Управление рисками в организации в 2021 году связано с дефиницией рисков и неопределенности. При этом выделяется четкая взаимосвязь основных категорий: неопределенность — риски — потери.
Управление рисками на предприятии связано с их первоначальным анализом и последующей разработкой методов их снижения.
Особенности работы менеджеров в кризисной ситуации обусловлены обострениями противоречий в социально- экономических системах, угрожающих жизнеспособности компании. Обязательным элементом выхода из кризиса являются инновации, которые обеспечивают конкурентоспособность компании на основе повышения ее технического уровня и снижения издержек.
Значимую роль в преодолении кризиса как объективного явления в социально-экономической системе играет человеческий фактор. Так, основу функционирования и развития социально-экономической системы составляет деятельность человека, который стремится управлять ею и расширять сферу управления, т.е. снижать долю неуправляемых процессов. Можно допустить, что в будущем человек сможет исключить кризис из процесса развития социально- экономических систем. Следовательно, в настоящее время кризисы характеризуют недостаточный уровень развития человека, дефицит знаний, несовершенство управления.
Сущность управления в условиях кризиса определяется рядом аспектов: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать и пр.
Эффективность работы менеджера в кризисной ситуации определяется уровнем достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Подобную эффективность трудно оценить в точных расчетных показателях, однако ее необходимо предполагать и видеть при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.
Особенности управления собственностью народных предприятий в 2020-2021 годах
Федеральный закон "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)" определяет состав, порядок образования, компетенцию высших звеньев управления народным предприятием, а также принципы голосования на общем собрании акционеров при принятии решений.
Органами управления народным предприятием являются: общее собрание акционеров, наблюдательный совет, генеральный директор, ревизионная (контрольная) комиссия.
Общее собрание акционеров:
• избирает генерального директора народного предприятия, который по должности входит председателем в наблюдательный совет;
• избирает председателя контрольной комиссии, утверждает положение о контрольной комиссии, а также устанавливает размер вознаграждения и компенсаций членам контрольной комиссии и утверждает смету на осуществление ее деятельности;
• определяет количественный состав наблюдательного совета, избирает его членов и устанавливает размер вознаграждений и компенсаций им.
Закон в 2021 году не предусматривает избрание членов контрольной комиссии общим собранием акционеров. Это означает, что порядок формирования контрольной комиссии определяется положением о контрольной комиссии или уставом народного предприятия.
Федеральным законом определена исключительная компетенция общего собрания акционеров и наблюдательного совета. Вопросы исключительной компетенции общего собрания не могут быть переданы для решения другим органам управления. Полномочия общего собрания акционеров по иным вопросам могут быть переданы его решением наблюдательному совету или контрольной комиссии, а полномочия наблюдательного совета (по вопросам, не относящимся к его исключительной компетенции) – генеральному директору народного предприятия и контрольной комиссии на определенный срок, но не более чем на один год.
В народном предприятии по сравнению с открытым и закрытым акционерными обществами значительно усиливается роль общего собрания акционеров и контрольной комиссии в управлении.
Как видно из таблицы, основным принципом голосования при принятии решений общим собранием акционеров народного предприятия по абсолютному большинству вопросов, относящихся к исключительной компетенции собрания, является принцип "один акционер – один голос". По другим вопросам, включенным в повестку дня, общее собрание само определяет принцип голосования. К числу вопросов, решения по которым принимаются голосованием но принципу "одна акция – один голос", относятся преимущественно вопросы финансового характера.
Следует обратить внимание на то, что общее собрание акционеров народного предприятия принимает решения по одной из важнейших стратегических задач – утверждает приоритетные направления деятельности предприятия. Такие решения имеют важные долговременные последствия, так как их реализация связана с крупными капиталовложениями и с осуществлением определенной дивидендной политики.
В народном предприятии усиливается единоначалие в оперативном и текущем управлении. Высший исполнительный орган представлен одним лицом – генеральным директором – он же председатель наблюдательного совета (если уставом народного предприятия не предусмотрено иное). Генеральный директор избирается общим собранием акционеров, при этом существенную роль играет его авторитет в трудовом коллективе.
Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью народного предприятия и может принимать решения по всем вопросам, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров, а также вопросов, отнесенных Федеральным законом и уставом народного предприятия к компетенции генерального директора.
Важнейшими вопросами исключительной компетенции наблюдательного совета, помимо подготовки, созыва и проведения общего собрания акционеров, являются:
• определение размера дивиденда по акциям народного предприятия и порядка его выплаты;
• использование резервного и иных фондов народного предприятия;
• утверждение внутренних документов народного предприятия, предусмотренных уставом народного предприятия;
• создание филиалов и открытие представительств народного предприятия.
Контрольная комиссия осуществляет контроль:
• за финансово-хозяйственной деятельностью;
• соблюдением прав акционеров;
• выполнением правил внутреннего трудового распорядка.
Законом предусмотрено усиление представительств работников предприятия в органах управления:
• в наблюдательный совет вводится один член совета от работников, не являющихся акционерами (при численности работников НП более одной тысячи и при наличии в их составе более 2% работников-неакционеров);
• председатель и члены контрольной комиссии избираются из числа работников-акционеров. Контрольная комиссия играет существенную роль в оперативном и текущем управлении народным предприятием:
• ее решения являются обязательными для исполнения органами управления предприятия и могут быть пересмотрены только общим собранием акционеров или обжалованы в суде;
• она вправе знакомиться с документами, касающимися всех сторон деятельности народного предприятия, а также получать необходимые пояснения в устной и письменной форме;
• с ней согласовывается персональный состав аудиторов, осуществляющих проверку финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• с ней в обязательном порядке согласовывается решение наблюдательного совета о совершении крупной сделки, предметом которой является имущество, стоимость которого составляет от 15 до 30% балансовой стоимости имущества народного предприятия. Если такое решение не согласовано с контрольной комиссией, то данный вопрос может быть решен только общим собранием.
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
