Бюджетирование и управленческий учет — очень популярны на сегодняшний день темы. Давайте попробуем разобраться, что это такое, и насколько это актуально для Вашей компании.
К настоящему моменту достаточно большое число компаний уже завершило постановку управленческого учета (как правило, на базе программ семейства 1С). Многие имеют бюджеты и регулярно их используют (традиционно в Excel). Однако редко у кого обе эти системы функционируют совместно, в одном информационном пространстве. Типичной проблемой финансовых служб является соотнесение плана с фактом, поскольку зачастую эти системы имеют разные аналитики, а оперативный контроль исполнения бюджета зачастую настолько трудоёмок, что в крупных компаниях превращается в неразрешимую проблему. В конечном итоге, если финансовой службе и удаётся представить руководству данные об исполнении бюджета, то с большим запозданием, и низкого качества.
Именно система бюджетного управления позволяет избежать таких технических проблем, поскольку включает в себя и систему управленческого учета, и систему бюджетирования, работающие по одинаковым аналитикам, т. е. при планировании и учете используются одни и те же аналитики (управленческий план счетов, статьи доходов и расходов, движения денежных средств и т. д.). Таким образом, план соответствует факту, и наоборот.
Поскольку технические проблемы легко решаются с использованием такого подхода, мы можем более детально заняться непосредственным назначением этой системы.
Итак, бюджетное управление — это оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Таким образом, бюджетное управление является подсистемой системы управления предприятием.
Управление предприятием, как и любым другим объектом, осуществляется в соответствии с управленческим циклом, состоящим из этапов постановки целей, планирования, исполнения, контроля, анализа и осуществления корректирующего воздействия. Отсутствие одного или нескольких элементов управленческого цикла приводит систему к потере эффективности и управляемости.
Этап постановки целей включает в себя определение целей развития компании, а именно:
1. Направления бизнеса:
• Товары, рыночная доля компании;
• Ценовая и клиентская политика;
• Объем и рентабельность продаж, норма прибыли и отдача от инвестиций.
2. Организация бизнеса:
• Организационно-управленческая и финансовая структура;
• Политика управления персоналом;
• Ключевые бизнес-процессы;
• Корпоративные стандарты.
Важность данного этапа определяется тем, что цели являются основой для построения системы показателей — данных, необходимых для планирования, анализа и принятия решений. Данная система включает в себя иерархию центров финансовой ответственности (ЦФО), структуру бюджетов и состав их статей.
На этапе планирования устанавливаются значения показателей, позволяющие достичь целей, зафиксированных на первом этапе.
Исполнение плана включает в себя непосредственно работы по достижению запланированных показателей и их учет в разрезе элементов финансовой структуры и статей бюджетов. На этапе контроля осуществляется текущий план-фактный контроль отклонений показателей.
Анализ предполагает сопоставление фактических и плановых значений показателей и выявление причин их расхождения, что позволяет принять правильное управленческое решение на этапе корректирующего воздействия. В зависимости от причин выявленных отклонений могут корректироваться цели или плановые значения показателей. Система бюджетного управления охватывает этапы планирования, контроля и анализа, а также этап исполнения в части учета фактических данных. Постановка целей, непосредственно исполнение работ и принятие корректирующего воздействия выполняются сотрудниками компании.
Необходимо отметить, что постановка бюджетного управления не является самоцелью. Цель — это повышение качества управления компании, за счет чего неизбежно повысятся и финансовые показатели деятельности.
Статью подготовила ведущий эксперт-экономист по бюджетированию Ошуркова Тамара Георгиевна. 
