В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными.
Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.
Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.
Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
Контроль состоит из трёх основных стадий:
- установление стандартов, ориентиров, к которым нужно стремиться;
- измерение фактически достигнутого;
- сопоставление достигнутых результатов с плановыми.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.
Контролю подвергаются как объект, так и субъект управления. Деятельность объекта контролируется управленческим аппаратом и общественностью. Контроль за деятельностью субъекта осуществляют финансовые и кредитные органы, вышестоящие инстанции, органы местного самоуправления.
Необходимой информацией для осуществления контроля являются:
• оперативные материалы наблюдения за ходом производственных процессов;
• статистические данные, бухгалтерские отчеты, результаты проверок;
• опросы общественного мнения и др.
Требования, предъявляемые к выполнению функции контроля:
• контроль должен иметь стратегическую направленность на общие приоритеты деятельности организации;
• ориентация контроля не только на выявление проблем (контроль ради контроля), но и на их решение для достижения результатов;
• эффективность контроля определяется соотношением затрат на контроль и потенциальной прибыли от его проведения;
• контроль должен быть своевременным, предупреждать появление серьезных отклонений;
• контроль должен быть гибким и простым, соответствовать складывающейся ситуации; должен быть понятен людям и соответствовать их потребностям и возможностям;
• экономичность контроля. Если система контроля слишком дорого стоит, то от нее целесообразнее отказаться, необходимо учитывать диапазон контроля, есть количество объектов (исполнителей), которыми можно эффективно управлять.
Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов.
Установление нормативных показателей. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры определяют отделам конкретные цели в форме особых операционных условий, в том числе некие нормативные показатели, по которым сверяется организационная деятельность.
Такие стандарты могут включать в себя «уменьшение брака с 15 до 3%», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов». В компании American Airlines устанавливают нормативные показатели на такие виды деятельности, как обновление парка авиалайнеров, назначение льготных пассажирских тарифов для привлечения чувствительных к ценам путешественников, повышение коэффициентов загрузки пассажирских перевозок и увеличение объемов грузоперевозок.
В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, так называемые «Шесть Сигма», в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.
Измерение фактических результатов. Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели (ежедневные, еженедельные, ежемесячные). Например, когда в компании USAA (страховая и инвестиционная группа) замедлились темпы роста производительности, ее исполнительный директор Роберт Макдермот пришел к выводу, что «виноваты» в этом не столько сотрудники, сколько принятая в ней система нормативных показателей.
Тщательная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используемых для графического представления и оценки деятельности сотрудников в четырех целевых сферах: качество, количество, своевременность и обслуживание потребителей. Полученные данные используются для определения размеров вознаграждения сотрудников.
Вскоре показатели производительности USAA обрели утраченную было динамику. Но в большинстве компаний менеджеры не позволяют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и их личностный рост.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
