Управляя компанией, вы должны будете решать множество проблем и задач ежедневно. Крайне важно осознавать степень их важности, и уметь расставлять приоритеты. Первоочередными к выполнению всегда должны быть задачи, связанные с кризисными ситуациями, конфликтами и непредвиденными проблемами. Дела, которые никак не влияют на достижение успеха компанией, должны быть отодвинуты на задний план.
Как определить уровень приоритетности каждого задания? Необходимо задать себе вопрос, насколько оно значимо для главных целей компании. Важный момент, которому нужно уделять внимание в тайм-менеджменте – это различие понятий важности и срочности задач. Каждое важное задание (например, большой проект) нужно начинать заранее, чтобы в последние дни оно не стало срочным и не превратилось в «уничтожителя» времени, которое вы могли бы потратить на другие важные дела. А вот помощь коллеге часто является срочным делом, но далеко не всегда важным (для целей компании).
Умение планировать время поможет вам научиться уделять достаточно внимания важным задачам и успевать в срок выполнять срочные задания. Обязательно ведите календарный план, куда вносите все задания по степени их приоритетности, с указанием конечного срока выполнения.
В лице своего руководителя сотрудники должны видеть наставника. Многие менеджеры делают ошибку в попытках завоевать уважение подчиненных - они предоставляют своему персоналу готовые ответы на все их вопросы и говорят четкий план выполнения того или иного задания. Таким образом вы не станете настоящим «гуру» для своего коллектива.
А вот если под вашим руководством и наставничеством подчиненный сам пришел к правильному решению, то вы можете называться по-настоящему эффективным менеджером. Наставник должен создать атмосферу, в которой коллектив сможет конструктивно мыслить и находить правильные методы выполнения поставленных задач.
Перенаправление задач очень полезно в плане повышения эффективности работы. Вы не только освобождаете себе время для решения других вопросов, но и позволяете своим сотрудникам развивать себя и достигать новых вершин. Однако, и здесь главное не ошибиться. Необходимо ставить перед подчиненным цель, которой он должен достичь, выполняя конкретное задание, а не давать подробные указания.
Хороший менеджер должен понимать, какие задачи можно делегировать, а какие нет. Например, планирование и оценивание действий персонала всегда должно оставаться только под контролем руководителя.
Коммуникации внутри коллектива – важный элемент любой компании. К построению отношений с персоналом отнеситесь внимательно и серьезно, ведь от этого во многом зависит успех компании. Во время разговора постоянно поддерживайте зрительный контакт, используйте активное слушание (когда говорит ваш собеседник, не просто слушайте, но и задавайте уточняющие вопросы).
Пытайтесь раскрыться перед собеседником и позвольте сделать ему то же самое. Есть люди, которые слушают, а есть те, которые просто ждут своей очереди начать говорить. В компании все сотрудники должны относиться к первому типу, и только тогда будет выстраиваться эффективная коммуникация.
Научитесь понимать язык жестов и неосознанных телодвижений, и вы начнете понимать даже то, что не было высказано словами.
В свое время американский социальный психолог Дуглас МакГрегор сформулировал теорию мотивации «X» и «Y», которая основывается на том, что всегда в любой компании будет два типа людей:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1) ленивые, старающиеся избегать работы и увиливать от всяческих заданий. Такие сотрудники работают, чтобы получать деньги;
2) амбициозные, готовые брать на себя инициативу и ответственность. Такие сотрудники работают, чтобы реализовывать свой потенциал и развиваться.
Суть данной теории в том, что людей к их цели всегда будут вести разные мотивы, и важно уметь находить индивидуальный подход к людям разных типов. Менеджер может выбрать один из видов управления – поощрительное или директивное. При первом виде управления основной упор делается на комфорт подчиненных, при втором – на достижение результата. Хороший менеджер эффективно совмещает и первый, и второй вид управления.
Важно уметь правильно оценить мотивацию подчиненного, и тогда вы сможете своими действиями добиться максимального результата от данного сотрудника. Одних достаточно лишь слегка натолкнуть на идею, и они уже готовы брать инициативу в свои руки и пробовать применять различные способы достижения поставленной цели. Другие, менее активные и готовые к работе сотрудники, требуют более тщательного наставничества, поддержки и помощи.
Система управления компанией
Управление организацией – непрерывный процесс влияния на производительность труда работника, группы или организации в целом для достижения поставленной цели. Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. В любой организации выделяют управляющую часть и управляемую часть.
В систему управления входят следующие подсистемы элементов – методология, процесс, структура и техника управления. К методологии относят цели, задачи, законы, принципы, методы, функции, технологию и практику управления. К структуре относятся функциональная структура, схема организационных отношений, организационные структуры и профессионализм персонала. Процесс управления включает систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений и информационное обеспечение. К технике управления относятся компьютерная техника и оргтехника, офисная мебель, сети связи и система документооборота.
Методология и процесс управления, в свою очередь, формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления составляют механизм управления.
Основной задачей системы управления считают формирование профессиональной управленческой деятельности, которую рассматривают как процесс (совокупность действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого) или как явление (объединение элементов для осуществления миссии организации).
Важным моментом системы управления является организация работы по стимулированию роста производительности труда.
Для решения этой проблемы используются следующие теории:
1) теория выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления. Теория основана на учете того, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие руководители. Теория также учитывает, что коллектив включает людей, обладающих большим творческим потенциалом, инициативой, чувством собственного достоинства. Руководитель должен быть демократичным и обладать тактом и гибкостью;
2) теория организации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые будут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться;
3) теория потребностей основана на том, что стимулирование работников осуществляется путем удовлетворения их потребностей и интересов;
4) теория справедливости основана на ожидании каждым работником поощрения за его работу.
Миссию имеет любая организация, будь то коммерческая фирма, союз ветеранов или центральный банк. И эта миссия должна быть, во-первых, сформулирована и закреплена в официальных документах (прежде всего в уставе) организации и, во-вторых, доведена до сведения всех сотрудников, для которых она должна стать постоянной психологической установкой их каждодневных действий.
Любое предприятие представляет собой группу людей. При этом собственники предприятия являются членами этой организации, а работники – ее наемными служащими. Естественно, основное назначение любой организации – это продвижение интересов ее членов, прежде всего интересов ее собственников. Эта внутренняя цель может быть достигнута в современном обществе только через эффективное удовлетворение спроса потребителей на продукцию предприятия, что, в свою очередь, возможно только через детальное изучение, специализацию и даже формирование запроса потребителей. Это является внешней целью фирмы. В таком эффективном сочетании внутренней и внешней целей фирмы (миссии) – огромное достижение капиталистической системы хозяйствования.
Для большинства российских предприятий все более насущными становятся вопросы: Что нужно изменить в системе управления? Как приблизить организационную экономическую (ОЭС) структуру предприятия к форме, адекватной требованиям времени? Каким требованиям должна удовлетворять структура организации? Как "развернуть" предприятие к рынку?
На все поставленные вопросы, безусловно, нет однозначных ответов. Опираясь на элементарный здравый смысл и мировой опыт, скажем, что не существует не только единой унифицированной ОЭС, пригодной для всех организаций, но даже и оптимальной для конкретного предприятия (в разные моменты времени, с изменением внешней ситуации должна меняться и структура организации). Однако можно выработать ряд типовых мероприятий для упорядочения ОЭС и повышения эффективности работы предприятия в целом.
Объектом управления в финансовом управлении является совокупность, условий существования денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и: финансовых отношений между хозяйствующими субъектами и их подразделениями в хозяйственном процессе.
Субъект управления - это специальная группа людей (финансовая дирекция как аппарат управления, финансовый менеджер как управляющий), которая посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта.
Воздействие субъекта на объект управления в рамках целостной системы управления осуществляется в соответствии с функциональной моделью финансового управления. Таким образом, комплекс финансовых задач выступает объектом финансового управления, а функциональные секции составляю основу функционирования финансового механизма управления, который подразумевает постоянное формирование и регулирование плановой и аналитической информации о финансовых показателях и процессах. Более того, финансовое планирование и анализ выделены в самостоятельные участки финансовой работы, а текущая и оперативная финиковая работа, а свою очередь, базируется на планировании в анализе.
Необходимо выделить три основных аспекта управления финансами, определяющих основные функции финансового управления:
1.Организационный аспект, или создание финансово-правовых условий для финансового менеджмента.
2. Выбор конечных финансовых показателей прибыли и рентабельности в качестве критерия управленческих решений.
3. Перманентный контроль эффективности любой положительной деятельности, в частности, через баланс доходов и расходов.
Финансовый менеджмент как экономический орган управления хозяйствующего субъекта представляет собой часть аппарата управления, часть руководства этим хозяйствующим субъектом. Таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым менеджером.
Финансовая дирекция является одной из центральных служб аппарата управления, создаваемых правлением или дирекцией хозяйствующего субъекта.
Её подразделения выполняют следующие основные функции:
- обеспечивают финансовую деятельность использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т. п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений;
- разрабатывают финансовую программу развития хозяйствующего субъекта и его подразделений; - определяют инвестиционную, кредитную, валютную политику; О устанавливают сметы расходов финансовых средств для всех подразделений хозяйствующего субъекта;
- разрабатывают планы финансовых мероприятий, финансовые планы хозяйствующего субъекта и его подразделений, в том числе финансовый бизнес-план;
- осуществляют страхование от финансовых рисков, залоговые, трастовые лизинговые и другие финансовые операции;
- анализируют финансово-коммерческую деятельность и валютную самоокупаемость хозяйствующего субъекта и его подразделений;
- ведут бухгалтерский и статистический в области финансов учет, составляют баланс предприятия.
В управлении финансовой деятельностью главное действующее лицо - финансовый менеджер. Финансовый менеджер - профессиональный специалист, который осуществляет квалифицированное руководство финансовой деятельностью хозяйствующего субъекта.
К финансовому менеджеру предъявляются определенные квалификационные требования, т. е. что он должен знать и что он должен уметь делать. Эти требования составляют квалификационную характеристику работника, которая обычно прилагается к его должностной инструкции.
Финансовый менеджер в любой момент должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах компании и течение недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Он несет ответственность за оптимальное формирование себестоимости на предприятии, обоснованное ценообразование и, как следствие, достижение максимального финансового результата.
Причем с увеличением масштабов предприятия сложность финансового менеджмента еще более увеличивается. Естественно, для такой оперативности необходимы современные технические и программные средства обработки и передачи информации, с которыми, к слову сказать, на сегодняшний момент проблем не существует. Таким образом, на первый план при формировании цивилизованного финансового управления в компании выходит разработка самой технологии постановки внутрифирменного управления.
Эта работа включает в себя следующий комплекс мероприятий:
1. Перестройка механизма управления всего предприятия с учетом требований финансовой прозрачности. Например, для крупных предприятий и холдингов наиболее эффективной системой является бюджетирование.
2. Разработка адекватной этим требованиям структуры управления с разделением производства на бизнес единицы.
3. Организация работы финансовой службы таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:
- по объектам финансового управления;
- по управленческим процессам (планирование, анализ, прогноз);
- по финансовым потокам.
4. Разработка стандартов управленческого учёта предприятия в целом и для каждого звена в отдельности: формы отчетности, сроки, систему информационных потоком, документооборота и т.д.
Особенно важно достичь сопряжения управленческою финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации является бухгалтерия предприятия.
Цель этого типа - обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации согласно требованиям, определенным в ходе работ по 3-му этапу.
5. Автоматизация с помощью современных компьютерных технологий и программного обеспечения отмеченных выше мероприятий.
Таким образом, финансовый менеджер обязан обращать внимание на степень использования этих активов предприятия.
Немалый интерес у финансовою директора должны вызывать и процессы формирования финансового результата деятельности предприятия в части выбора вариантов, предоставляемых законодательством по данному вопросу. Немаловажным аспектом финансового управления является управление финансовыми рисками, сопровождающими предприятие при ведении хозяйственной и финансовой деятельности.
Особенно необходимо подчеркнуть целевую направленность деятельности фирмы и соответственно финансового менеджмента. Причем цели развития фирмы должны быть четко обозначены, сформулированы, закреплены внутренними документами и доведены до сведения всех персон предприятия. Только тогда деятельность каждого звена предприятия буди способствовать достижению поставленных задач. Это непременное условие прогрессивного развития предприятия, в противном случае предприятие уступит в конкурентной борьбе.
Как известно, основные стадии производственного процесса - это снабжение, непосредственно производство и реализация продукции. На каждой из этих стадий участие финансовою менеджера обязательно в той или иной степени. Рассмотрим каждую из этих стадий.
Финансовые отношения с поставщиками. Выбор материалов и поставщиков должен производиться на основе анализа альтернативных предложений по стоимости услуг и материалов, условиям оплаты, выдвигаемым поставщиками, и проводится финансовым менеджером вместе со службой маркетинга.
Определение финансовых аспектов производственной стадии. На стадии производства финансовый менеджер может и должен регулировать процессы списания на производство материалов (например, выбор методов ФИФО, ЛИФО), малоценных и быстроизнашивающихся предметов, разработать систему оплаты труда, систему распределения комплексных статей затрат по видам продукции, определить схемы начисления амортизации и т.д. Все это крайне важно, поскольку непосредственно влияет на налогообложение предприятия и, как показывает практика, в этой части большинство российских предприятий теряет значительную часть финансовых ресурсов. В настоящее время от того, насколько своевременно происходит оплата продукции (услуг), зависит финансовое состояние предприятия, поскольку любая задержка поступления выручки в геометрической прогрессии стимулирует рост кредиторской задолженности компании, штрафных санкций за просрочку платежей, приводит к необходимости привлекать банковские кредиты для пополнения оборотных средств. Распределение поступивших средств от реализации продукции.
Здесь финансовый менеджер должен решать следующие вопросы:
- в какой степени требует финансирования текущее производство исходя из планируемых изменений производственной программы;
- какую часть чистой прибыли направим, на вышину дивидендов и в каком объеме необходимы средства на техническое развитие, поскольку выплата дивидендов определяет текущий курс акции, а техническое перевооружение скажется на курсе в перспективе;
- может ли предприятие позволить себе социальные программы.
Особого внимания заслуживает вопрос налоговой дисциплины, поскольку штрафы за неправильно определенные суммы начисления налогов и цена просроченных платежей (пени) весьма существенны. Поэтому правильное налоговое планирование и принятие соответствующих мер позволяют предприятию не только исключить штрафы, но и в некоторой степени снизить налоги за счет оптимизации налогооблагаемой базы.
Имущественные процессы, прежде всего, связаны с инвестициями, направляемыми компанией на техническое развитие, финансовыми инвестициями, финансированием текущей производственной деятельности, маневрированием временно свободными денежными средствами, а также с обратными процессами - использованием, ликвидацией объектов имущественного комплекса, их реализацией и т.д.
В связи с этим перед финансовым менеджером стоят взаимосвязанные и разнонаправленные задачи: с одной стороны, выбор наиболее выгодного варианта инвестиции, а с другой - постоянный контроль за использованием существующего имущественного комплекса. Финансовый менеджмент нельзя назвать эффективным, если даже при осуществлении успешной текущей инвестиционной деятельности не уделяется внимание балласту в существующих активах предприятия финансовые вложения, не приносящие доход, неиспользуемые основные средства, излишки материальных запасов, замороженное капитальное строительство и т.д.
От излишних материальных ценностей необходимо избавляться всеми средствами, так как, во-первых, их реализация обеспечивает дополнительный приток денежных средств, которых, как правило, не хватает; во-вторых, это ведет к снижению затрат на их содержание и, в-третьих, снижает налоговое бремя в части налога на имущество.
В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и заемные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив стоимость этих ресурсов, степень финансового риска, возможные последствия на финансовое состояние предприятия. И здесь перед финансовым менеджером постоянно встает ряд важных вопросов: за счет, каких источников покрыл» недостаток финансовых средств, каково должно быть соотношение заемных и собственных средств, какая степень риска привлечения заемных средств допустима, какие будут последствия от привлечения тех или иных источников средств.
Привлечение платных финансовых ресурсов сопряжено с оценкой эффективности производства. Если рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов выгодно, так как расширение производства в связи с привлечением заемного капитала увеличивает общую массу прибыли. И наоборот, если банковский процент выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть собственных средств идет на погашение платы за использование заемных средств.
Поэтому для низко рентабельных предприятий целесообразно привлекать заемные средства не для решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных инвестиций под реально эффективные проекты. То же самое относится и к задолженности предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами: после наступления срока платежей задолженности можно рассматривать как платное кредитование предприятия государством.
Кредиторскую задолженность перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся договорной практики в договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых ресурсов. Относительность определяется косвенными последствиями.
В первом случае при накапливании задолженности поставщики могут прекратить поставки, и предприятию придется искать альтернативных, зачастую более дорогих поставщиков. При увеличении срока задержки выплаты заработной платы нарастает социальная напряженность, увеличивается угроза срыва производственной программы, оттока квалифицированного персонала и т.д.
Наиболее безопасным с финансовой точки зрения источником дополнительных финансовых ресурсов можно считать дополнительную эмиссию акций. Но данный процесс значительно растянут во времени, к тому же оплата эмитированных ценных бумаг носит вероятностный характер при значительных расходах на сам процесс эмиссии.
В заключение надо отметить, что поскольку организация эффективного финансового управления предполагает коренную перестройку организационной структуры управления и, следовательно, изменения в статусе отдельных категорий персонала, профессиональный уровень специалистов, занятых в процессе постановки финансового менеджмента в компании, может оказаться недостаточным для решения подобных задач.
Структура управления компании
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий - это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.
Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типичны следующие черты и поведение: понимание целей и стратегии организации; личная ответственность за результаты своего труда; постоянная оценка его эффективности и стремление к поиску путей ее роста; забота о привлечении необходимых ресурсов; инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности; изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не как администратор.
Управление проектами компании
Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:
1. идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2. соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3. идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4. выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5. исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.
Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что "большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации - офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами".
Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами.
Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.
• Существуют ли проекты в вашей организации?
• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?
• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?
• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?
• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?
Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет - вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами.
Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:
• знания и профессиональные навыки людей;
• назначение и распределение ответственности;
• политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.
Управление развитием компании
Любая растущая компания проходит в своем развитии несколько этапов: создание бизнеса и его первые успехи, фаза роста, выделение отдельных направлений деятельности, стабилизация структуры и ее последующая "настройка", появление новых возможностей для развития … далее чаще всего все повторяется циклично.
В связи с неожиданно резким подъемом отечественной пищевой промышленности, который начался сразу после кризиса, естественно наметился рост и в отрасли продаж пищевого и торгового оборудования. Численность персонала, торговый оборот и возраст компаний подошли к своим критическим значениям (эти значения неоднократно описаны во многих публикациях по менеджменту).
В результате этих "эволюционных" процессов в компании на лицо были почти все симптомы так называемой "болезни роста".
Например, никто не дифференцировал ни клиентов, ни товары. Клиентом мог стать кто угодно, т.е. любой, заинтересовавшийся услугами компании посетитель, обслуживался по одной и той же схеме. Даже если он заглянул просто так, все равно ему все расскажут, покажут и пообещают выполнить "любой каприз". Чего-бы не попросил очередной покупатель (естественно, если это было близко профилю компании) - брались за любую задачу. "Какая разница, если оборудование и комплектующие все равно закупать у производителя". В результате прайс-лист товаров и услуг компании разрастался на глазах, хотя не все из этих предложений могли быть выполнены в указанные сроки и с надлежащим качеством. И тем более, никто не знал к каким последствиям (например, в гарантийный срок) это приведет. На этой же волне были открыты и несколько производственных подразделений по изготовлению различного рода изделий.
Осмысленной и целенаправленной стратегии управления на тот момент не существовало вообще. Управление осуществлялось "по отклонениям": подвел транспорт - выстраиваем логистику; вовремя не заказали нужный товар - занимаемся документооборотом и т.п. В результате мы теряли драгоценное время, и владельцы бизнеса понимали, что дальше так продолжаться не может - необходима срочная реорганизация, т.к. развитие компании начинает тормозиться, замедляется рост оборотов и снижается прибыльность бизнеса. Постепенно в компании складывалась ситуация почти как "по Марксу" - "верхи" (владельцы бизнеса) уже не могли управлять по-старому, а "низы" (менеджеры среднего звена и специалисты) не хотели никаких изменений. Это в частности повлекло за собой уход части менеджеров и специалистов к конкурентам и создание ими новых компаний, частичный увод клиентов.
Мы понимали, что к дальнейшему развитию нас может привести только полная перестройка системы управления, конкретизация стратегии, введение четкого разделения областей ответственности, очень жестких стандартов выполнения отдельных процедур и четко прописанной и понятной системы мотивации. Наилучший выход из этой ситуации, который нам виделся, это привлечение сильного, квалифицированного менеджера, имеющего богатый управленческий опыт и способного реализовать в нашей компании соответствующие уровню ее развития методы управления. Так в нашей компании появилась должность Исполнительного директора, в качестве единоличного органа, принимающего оперативные управленческие решения.
Для расстановки приоритетов и определения стратегических задач дальнейшего развития компании, на первом этапе реформирования системы управления, нами были привлечены сторонние специалисты по маркетингу и развитию бизнеса (эти работы выполнялись на основе четко определенных заданий).
В результате принятия правильных управленческих решений и проведенных мероприятий кризис был успешно преодолен.
В ходе реорганизации были предприняты следующие шаги:
1. Для реализации задач, определенных в рамках выработанной стратегии реорганизации и дальнейшего развития, была разработана и внедрена новая организационная структура.
2. Были определены критерии и сформированы "товарные" направления (по отраслевому признаку) в виде отдельных самостоятельных бизнес-единиц (их новая структура совмещала поставки, продажи, ценообразование и т.п.), руководители которых теперь полностью отвечали за прибыльность своих подразделений. Весь ассортиментный ряд товаров компании был распределен между этими направлениями. Отдел поставок был расформирован, а его сотрудники были переподчинены напрямую руководителям соответствующих товарных направлений.
Раньше в компании существовал так называемый отдел продаж с большим количеством менеджеров (функции которых были нечетко определены) и отдел поставок. Их интересы постоянно конфликтовали. Отдел поставок, по тем или иным причинам, привозил не всегда те товары, которые нужны были отделу продаж для реализации их планов, или не всегда по той цене, которая им озвучивалась ранее. Наблюдалась некоторая рассогласованность действий. Ценообразование же заключалось в простом умножении отпускной цены завода-изготовителя (или его дилера) на момент поставки на утвержденный для этой группы товаров коэффициент, причем не всегда учитывались непредвиденные транспортные расходы. Таким образом, Отдел продаж занимался реализацией тех товаров (и по тем ценам), которые привозил отдел поставок (так сложилось "исторически", что именно в отделе поставок чаще всего определялись ассортимент и объемы поставок, определялась обязательная величина торговой наценки). В результате этого часто склад затоваривался неликвидными товарами, а дефицитных позиций не было месяцами. Чтобы снизить цену реализации товара, нужно было согласовать это в нескольких инстанциях. Все это вызывало естественное недовольство, как клиентов, так и самих сотрудников отдела продаж. Транспортный отдел, который также подчинялся руководителю отдела поставок, решал в первую очередь свои задачи, иногда в ущерб клиентам компании, которых обслуживал отдел продаж.
Все эти и другие проблемы были сняты реорганизацией указанных выше отделов. Теперь один человек (Руководитель направления) отвечал за результаты решения комплекса задач, начиная от поставок оборудования и заканчивая его сервисным обслуживанием у клиентов. После введения мотивации Руководителей направлений в зависимости от прибыли подразделения, исчезли необоснованные затраты, после введения мотивации менеджеров в зависимости от дебиторской задолженности обслуживаемых ими клиентов, она значительно сократилась. Если Руководитель направления по каким-либо причинам осуществил закуп товара, который затем "подвис" на складе на длительный срок (у нас таким сроком считался 1 календарный месяц), он, чаще всего, не получал дополнительного финансирования на развитие направления, до тех пор, пока не будет распродан данный "неликвид". Это было еще одним мотивирующим фактором для сотрудников, т.к. в результате у подразделения сокращались оборотные средства, что вело к замедлению роста продаж, и как следствие, к уменьшению бонусной части заработной платы.
В отдельное подразделение логистики были выделены транспортная служба и складское хозяйство.
Взаимоотношения вновь созданного подразделения логистики с торговыми подразделениями мы построили на основе внутреннего трансфертного ценообразования Т.е. аренда складских площадей и автотранспорта входила в бюджет торговых подразделений по внутренним расценкам. Это стимулировало торговые подразделения к оптимизации складских остатков и оптимальному использованию автотранспорта, т.к. это напрямую влияло на величину их прибыли.
Во вновь сформированных товарных направлениях был проведен АВС-анализ ассортимента продукции, в результате чего была сокращена номенклатура товарных групп, оптимизировано количество основных поставщиков, складские запасы сократились до оптимального на тот момент значения. Определена политика ценообразования. Пересмотрены правила и порядок заключения договоров.
Ранее ассортимент и цены реализации чаще всего определялись в отделе поставок, и это было оторвано от реалий сбыта. После проведенных мероприятий, ассортимент и ценовая политика компании формировались в самих торговых подразделениях (но с учетом установленных для этих подразделений финансовых показателей), исходя из рыночного спроса. Внедрение системы бюджетирования и постоянного мониторинга складских остатков с учетом минимального срока дозаказа помогло высвободить оборотные средства, которые раньше были "заморожены" в неликвидных товарах или товарах с большим сроком оборачиваемости (реализации).
3. Ранее созданные производственные подразделения были выведены из состава группы компаний и были реорганизованы в самостоятельные производственные фирмы. Сейчас работа с ними строится на договорных отношениях, как и со всеми сторонними поставщиками и подрядчиками компании, а компания сосредоточила свои усилия и финансы только на торговых операциях и обслуживании клиентов.
Как это часто происходит, производственные подразделения торговых компаний стараются жить и развиваться за счет прибыли торговых подразделений. При этом как отдельные бизнес-единицы они не всегда бывают рентабельны. А, зная, что они гарантированно имеют лояльного для себя заказчика, приходит время, когда "производственники" начинают срывать сроки изготовления заказов, наблюдаются проблемы с качеством продукции.
Решение о выводе из состава группы компаний производственных подразделений и переход на работу с ними на договорной основе постепенно сняло проблему сроков исполнения заказов и качества продукции. В качестве "резервного" варианта, были заключены договора и с другими подрядчиками, в результате мы смогли выбирать себе подрядчика по четко сформулированным критериям. Кроме того, мы избавились от "финансовой черной дыры", а производственные подразделения этот шаг подстегнул к скорейшему решению своих управленческих и производственных проблем и заставил повернуться лицом к рынку. Теперь это самостоятельные, а некоторые из них и вполне успешные предприятия.
4. Было закрыто направление производства наружной рекламы. Работа рекламного отдела теперь была полностью сосредоточена на продвижении продукции компании.
К этому решению нас подтолкнула малая доходность этого бизнеса для компании (финансовые потери от того, что данное подразделение не уделяло должного внимания продвижению продукции, перекрывали доход, получаемый от его производственной деятельности), а проведенный анализ показал и отсутствие предпосылок к ее дальнейшему росту.
Так, например, в результате проведенной реорганизации подразделения и концентрации усилий на продвижении, компания в первые три месяца после начала реорганизации смогла увеличить свою клиентскую базу на 16% (за счет клиентов из регионов Сибири и стран СНГ). Впервые за последние три года участие в ярмарочной деятельности имело ощутимый коммерческий эффект (по итогам участия в Сибирской ярмарке заключено 3 крупных контракта).
5. Были реорганизованы финансовая служба и отдел информационных технологий. Внедрена полноценная система управленческой отчетности и система бюджетирования для всех подразделений компании.
К началу реформирования компании бухгалтерия "обросла" огромным количеством специалистов, и все равно бухгалтеры постоянно жаловались на нехватку времени и сил для решения поставленных перед ними задач. Получить от них какие-либо реальные и оперативные данные о финансовом состоянии компании было практически невозможно. Существующая компьютерная инфраструктура уже не справлялась со своими задачами (сбои в аппаратном и программном обеспечении), не говоря уже о том, что на ее базе можно было решать задачи учета и управления. Систему принятия решений о плановых и текущих платежах тоже нельзя было назвать идеальной.
В финансовой службе была введена должность экономиста, который на первом этапе реформирования финансовой службы подчинялся непосредственно Исполнительному директору. Были введены стандарты, формальные процедуры и методические указания для работы с документами и принятия управленческих решений. Внедрена единая для всей компании система планирования и отчетности. Для обеспечения актуальности и достоверности данных, отдельные технические функции, такие, например, как оприходование и списание товаров, были централизованы. Для всех подразделений компании был введен строгий контроль исполнения бюджетных планов, особенно их расходной части.
6. Реорганизована служба персонала. Внедрена новая организационная структура, отвечающая выработанным стратегическим задачам компании. Произведена ротация кадрового состава среднего управленческого звена. Проведена аттестация и дополнительное обучение сотрудников.
Реорганизация службы персонала, например, затронула изменения в системе подбора, приема и адаптации персонала в компании. Специалисты по работе с персоналом оценивали потенциал кандидатов для решения конкретных задач в период реорганизации компании, выявляли внутренние потребности сотрудников компании и системы их мотивации. Были выработаны четкие критерии соответствия кандидатов определенным должностям, что упростило подбор персонала. Разработаны и внедрены правила адаптации новых сотрудников в компании (порядок и сроки введения в должность нового сотрудника; критерии, порядок и сроки организации рабочего места нового сотрудника; знакомство с корпоративными правилами поведения и т.п.). В компании проводились регулярные тренинги и аттестации, выявлялись и по возможности устранялись внутренние противоречия и проблемы взаимодействия между подразделениями и отдельными сотрудниками.
7. Внедрена понятная система мотивации (материального стимулирования) управленческого и торгового персонала, которая по ходу реформ корректировалась (в зависимости от корректировки тактических целей и задач).
К началу реформирования система мотивации менеджеров отсутствовала, поэтому работали только энтузиасты. Некоторые примеры внедренной системы мотивации уже приводились выше. Можно добавить, что для повышения мотивации руководителей товарных направлений на конечном этапе реформирования применялось участие в прибыли, в виде выплаты процентов от чистой прибыли подразделения за отчетный период.
Управление качеством компании
Анализ опыта управления качеством показывает, что применительно к рыночным отношениям и сложившимся в нашей стране условиям, однозначное использование только отечественных или зарубежных подходов к управлению не позволит достичь желаемых результатов.
Однако главное – это необходимость развития и более широкого использования системного подхода при обеспечении качества, к этому следует добавить:
- Цели и задачи в области повышения, обеспечения и улучшения качества должны находиться в центре экономической политики каждого из предприятий, их объединений и т.п.; целями их деятельности должны быть:
А) удовлетворение запросов и требований потребителей;
Б) достижение ожидаемого потребителем качества (с учетом цены) с минимальными издержками;
В) оказание услуг потребителям в установленные сроки.
- В качестве основного критерия следует принимать удовлетворение требований потребителей.
- Необходимы признание и реализация системного подхода к управлению качеством как наиболее эффективному методу достижения целей и задач в области качества.
- При оказании услуг высокого качества следует использовать соответствующие средства труда.
- Необходимы непрерывное и систематическое обучение, специализированная профессиональная подготовка высококвалифицированных кадров и постоянное повышение их квалификации в обеспечении качества и управлении им.
- Необходима постоянная добросовестная творческая работа всех сотрудников по повышению, обеспечению и улучшению качества.
- Необходимо создавать атмосферу заботы и уважения к работникам любой должностной категории, внимания к их нуждам, запросам и быту.
Методы и средства управления – способы, которыми органы управления воздействуют на элементы производительного процесса, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества оказания услуг.
В процессе управления качеством используется четыре группы методов:
1. Экономические методы, которые обеспечивают создание экономических условий, побуждающих коллективы предприятий, конструкторских, технологических и других организаций изучать запросы потребителей, создавать, изготавливать и оказывать услуги, удовлетворяющую эти потребности и запросы. К числу экономических методов относятся правила ценообразования, условия кредитования, экономические санкции за несоблюдение требований стандартов и технических условий, правила возмещения экономического ущерба потребителю за оказание некачественной услуги.
2. Методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников за создание, изготовление и оказание качественно услуги.
3. Организационно - распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководителей. К числу организационно – распорядительных методов управления оказания качеством услуг относятся также требования нормативной документации.
4. Воспитательные методы, оказывающие влияние на создание и настроение участников производственного процесса, побуждающие их к высококачественному труду и четкому выполнению специальных функций управления качеством оказания услуг. К их числу относятся моральное поощрение за высокое качество оказания услуги, воспитание гордости за честь заводской марки, престиж фирмы и др.
Управление качеством представляет органичное сочетание экономических, правовых, организационных и других факторов, влияющих на качество, которые подразделяются на формирующие (качество исходного сырья, материалов, комплектующих изделий, конструкция изделия, качество технологических процессов), обеспечивающие (маркировка, упаковка, доставка, хранение, профилактика и уход в процессе эксплуатации), стимулирующие (улучшение социально – экономических условий работы, отдыха, быта, медицинского обслуживания и т.д.), внутренние (технические, организационные, экономические, социально - психологические), внешние (требования рынка, нормативная документация, конкуренция, имидж фирмы), функциональные и системные.
Следующая группа факторов, влияющих на качество, делится на объективные (внедрение НТП, дизайн, уровень стандартизации, безотказность и бесперебойность работы оборудования и инструмента и т.д.). Субъективные (квалификация персонала, культура труда и производства, санитарно – гигиенические условия труда, психофизические условия труда и т.д.).
Управление качеством – органическая часть общего управления производством и одна из его ветвей дерева целей.
Эффективное управление компанией
Невозможно сложить целостную картину эффективности менеджмента, не рассмотрев предприятие под различными углами зрения. Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами – маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т.д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента. Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения.
Кроме того, ее необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:
• Эффективность системы привлечения ресурсов.
• Эффективность системы использования ресурсов организации.
• Эффективность системы координации бизнес-процессов.
• Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
• Эффективность системы целеориентации предприятия.
• Эффективность системы принятия решений.
• Эффективность системы мотивации персонала.
• Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.
• Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
• Эффективность системы прогнозирования.
• Эффективность системы обучения персонала.
Помимо этого, у эффективности управления предприятием есть два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько организация успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объема производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей. Еще одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).
Объекты управления: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение – как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.
Объектно-логическое управление часто называют административным.
Социально-психологическое управление (СПУ)
Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.
Объекты управления: человек (как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы), группа (как социум), задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.
Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создает полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:
Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.
Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытается в ней разобраться, так как они являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку.
Они, как правило, идут тремя путями:
1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.
2. Изобрести свою упрощенную модель управления и пытаться ее усовершенствовать методом проб и ошибок.
3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.
Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют организации, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, не интересную более сильным конкурентам. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то, значит, необходимо повышать эффективность управления.
Второй путь приводит к разочарованию, так как, чтобы изобрести свою оригинальную систему управления, необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного менеджмента, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели менеджмента (кажущиеся, на первый взгляд, несложными для понимания), лишь после того как прошли этап глубокого изучения принципов эффективности.
Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошел к передаче управления. Если ее не провести технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.
Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создает системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему у стратегии более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами, но по неверному пути и, соответственно, своей цели не достигнет.
Управление стоимостью компании
Управление стоимостью компании – относительно новая концепция управления, согласно которой основной задачей менеджмента компании является капитализация денежных потоков.
Управление стоимостью компании подразумевает направление стратегических и оперативных управленческих решений на максимизацию стоимости компании. Управление стоимостью компании состоит в поиске решений, которые обеспечивают непрерывный, динамичный темп роста стоимости компании, и для достижения этой цели важны усилия всех сотрудников компании, будь это топ-менеджер или обычный рабочий.
Управление стоимостью компании отказывается от ставших неэффективными в современных условиях бухгалтерских критериев оценки успешности деятельности компании, и руководствуется только одним критерием – вновь добавленной стоимостью. Такой подход обеспечивает и конкурентные преимущества компании, и максимальное благосостояние ее собственников (акционеров), и высокую ликвидность компании (конвертируемость в денежные средства).
Управление стоимостью компании можно представить в виде совокупности взаимозависимых и взаимосвязанных элементов, образующих единую систему управления, и позволяющих достичь положительного прироста стоимости компании. Элементами этой системы являются управленческий и финансовый учет, бюджетирование, финансовое планирование, мониторинг. Именно благодаря существованию такой системы появляется возможность принимать обоснованные финансовые решения, касающиеся изменения активов компании, открытия новых направлений в бизнесе, новых производств, реструктуризации компании, и так далее.
Управление стоимостью компании как система создается поэтапно, и в своем становлении проходит несколько последовательных стадий. Вначале создается комплексная модель стоимости компании на базе полученных в результате бизнес-диагностики данных. Затем формируются стратегии развития компании (средне- и долгосрочные) и максимизации ее стоимости.
На стадии бюджетирования стоимости формируется генеральный бюджет и утверждается программа увеличения рыночной стоимости компании на конкретные периоды. В дальнейшем управление стоимостью компании заключается в реализации разработанных стратегий и достижении поставленных целей. Завершает цикл отчетность о стоимости, в ходе составления которой подготавливаются специальные и общие отчеты.
На основании этих отчетов возможно сделать анализ полученных результатов, оценить факторы, за счет которых увеличилась стоимость компании, и провести корректировку стратегий и мероприятий. Своевременное реагирование на изменяющиеся условия рынка и корректировка управленческих решений обеспечивают перманентный процесс совершенствования системы управления стоимостью компании.
Управление рисками компании
Методы управления рисками весьма разнообразны. Из сложившейся на настоящий момент практики достаточно четко видно, что у российских специалистов с одной стороны, и западных исследователей - с другой, сложились вполне четкие предпочтения в отношении методов управления рисками.
Наличие подобных предпочтений обусловлено в первую очередь, характером экономического развития государства и, как следствие, группами рассматриваемых рисков.
Однако, несмотря на различия в предпочтениях, следует учитывать, что развитие экономических отношений в России способствует внедрению западного опыта и, как следствие, сближению российского и западного подходов к управлению и исследованию рисков.
Средствами разрешения рисков являются избежание их, удержание, передача, снижение степени.
Избежание риска означает простое уклонение от мероприятия, связанного с риском. Однако избежание риска для инвестора зачастую означает отказ от прибыли.
Удержание риска - это оставление риска за инвестором, т.е. на его ответственности. Так, инвестор, вкладывая венчурный капитал, заранее уверен, что он может за счет собственных средств покрыть возможную потерю венчурного капитала.
Передача риска означает, что инвестор передает ответственность за риск кому-то другому, например страховой компании.
Для снижения степени риска применяются различные приемы. Наиболее распространенными являются:
- диверсификация;
- приобретение дополнительной информации о выборе и результатах;
- лимитирование;
- самострахование;
- страхование.
Диверсификация представляет собой процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, которые непосредственно не связаны между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов.
Диверсификация позволяет избежать часть риска при распределении капитала между разнообразными видами деятельности.
Лимитирование - это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Лимитирование является важным приемом снижения степени риска и применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договора на овердрафт и т.п. Хозяйствующими субъектами он применяется при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.
Самострахование означает, что предприниматель предпочитает подстраховаться сам, чем покупать страховку в страховой компании. Тем самым он экономит на затратах капитала по страхованию. Самострахование представляет собой децентрализованную форму создания натуральных и денежных страховых (резервных) фондов непосредственно в хозяйствующем субъекте, особенно в тех, чья деятельность подвержена риску. Самострахование логично, когда стоимость страхуемого имущества относительно невелика по сравнению с имущественными и финансовыми параметрами всего бизнеса. Например, крупной корпорации нецелесообразно через страховую компанию страховать от пожара свое оборудование, которое установлено в небольшом арендованном ею помещении. Самострахование также имеет смысл, когда вероятность убытков чрезвычайно мала, когда фирма владеет большим количеством однотипного имущества. Так, транснациональные нефтяные компании, владеющие несколькими сотнями танкеров, практикуют самостраховку. Расчет очень простой и логичный: потеря одного танкера в год, что маловероятно, обойдется компании дешевле, чем плата страховых взносов за все танкеры.
Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, чтобы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение степени риска до нуля.
При выборе конкретного средства разрешения риска предприятие должно исходить из следующих принципов:
- нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;
- нельзя рисковать многим ради малого;
- следует предугадывать последствия риска.
Применение на практике этих принципов означает, что всегда необходимо рассчитать максимально возможный убыток по данному виду риска, потом сопоставить его с объемом капитала предприятия, подвергаемого данному риску, и затем сопоставить весь возможный убыток с общим объемом собственных финансовых ресурсов. И только сделав последний шаг, возможно, определить, не приведет ли данный риск к банкротству предприятия.
Вопрос о выборе оптимальной политики, направленной на снижение риска, решается в рамках микроэкономической теории. Соответствующий результат гласит: оптимальная политика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на реализацию этой политики соответствовали предельной полезности, доставляемой ее применением.
Однако ввиду значительных информационных требований этот принцип трудно реализуем на практике. Фактически применяются более простые критерии, например, критерий минимума затрат на мероприятия по снижению риска до приемлемого уровня.
В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания. Так, известные, часто встречающиеся риски могут быть снижены с помощью специально разрабатываемых превентивных мер. Например, риск потери части активов предприятия вследствие хищений может быть снижен за счет установления сигнализации на складах, улучшения действующей системы учета и контроля за хранением и использованием материальных ценностей. Предвидимые, но плохо контролируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использования резервной системы поставки ресурсов.
Каждый из перечисленных инструментов снижения риска имеет как определенные преимущества, так и недостатки. Поэтому обычно используют определенные комбинации этих инструментов «подавления» рисков. В качестве ориентира при выборе средств снижения риска используют специальные схемы, подобные нижеприведенной.
Завершающим этапом в анализе средств снижения риска является формулировка общего плана управления риском проекта.
Этот план должен включать: результаты идентификации всех областей риска проекта, перечень основных идентификаторов риска в каждой области; результаты рейтинговой оценки индикаторов риска, отражающих их значимость для достижения целей проекта; результаты статистического анализа риска, анализа чувствительности и глобального анализа риска принятия проекта; рекомендуемые стратегии снижения риска в каждой сфере деятельности, связанной с реализацией проекта; перечень процедур, обеспечивающих мониторинг рисков предпринимательского проекта.
Стратегии управления компанией
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.
Основные из них:
Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.
Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.
Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
К числу стратегических решений, например, можно отнести:
• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.
Уровни управления компании
Чаще всего выделяют три уровня управления:
Технический уровень (нижний уровень управления) - менеджеры непосредственно контактируют с работниками-исполнителями, решают конкретные вопросы;
Управленческий уровень (средний) - менеджеры, несут ответственность за ход производственных процессов в подразделениях, состоящих из нескольких структурных единиц; менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления, руководители вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов;
Институциональный уровень (высший) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство; решает вопросы стратегического менеджмента - управление финансами, выбора рынков сбыта, развитием предприятия, на этом уровне занято всего 3-7% от общего управленческого персонала.
Высший уровень управления разрабатывает долгосрочные планы, формулирует задачи для среднего уровня. Значительное место в институциональном уровне управления занимает адаптация фирмы к изменениям рыночной среды, управление отношениями между предприятием и внешней средой. Высшее руководящее звено может быть представлено президентом, генеральным директором, другими членами правления.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших управленцев. Они определяют проблемы производственного, организационного, финансового характера, разрабатывают творческие предложения, готовят информацию для управленческих решений, принимаемых менеджерами высшего звена. Это - руководители отдельных подразделений, служб, отделов предприятия.
Нижний уровень управления соответственно подчинен среднему. К управленцам нижнего уровня относятся производственные мастера, бригадиры, руководители групп. Это узкоспециализированные профессиональные менеджеры, которые выполняют четко регламентированные обязанности по производству, сбыту, маркетингу, управлению материальным снабжением и т.д. Они ответственны за рациональное использование выделенных им материальных ресурсов, рабочих, оборудования. Такое построение организационной структуры обеспечивает четкость управления, использует преимущества узкой, углубленной специализации менеджеров. Однако одновременно оно затрудняет определение вклада каждого менеджера в общий результат предпринимательства, его ответственности за принимаемые решения.
На малых и средних предприятиях система управления имеет несколько иную организационную структуру. Менеджеры таких предприятий в большей степени сталкиваются с проблемами нестабильной внешней среды, с непредсказуемыми результатами деятельности. Поэтому в малом и среднем бизнесе предполагается выполнение менеджерами одновременно нескольких функций управления, (взаимозаменяемость отдельных руководителей).
Построение организационной структуры управления в этой группе предприятий зависит от организационно-правовой формы предпринимательской деятельности, отношений между собственниками и управленцами. В этих условиях от предпринимательских способностей менеджеров, их умения работать как одна слаженная команда, зависит эффективность управления в целом. Поэтому организационная структура управления в малом и среднем предпринимательстве строится по горизонтальному принципу.
Характерной чертой горизонтальной структуры управления является сосредоточение усилий всех без исключения менеджеров на решении конкретной задачи, например на успехе фирмы. Это означает, что в малом и среднем предпринимательстве может не существовать строгого разграничения между предпринимателями по степени их полномочий и ответственности. Лишь несколько менеджеров высшего звена имеют в распоряжении финансовые и трудовые ресурсы. Другие работают совместно над решением кардинальных вопросов. Благодаря этому становится возможным достижение следующих преимуществ: Уменьшение затрат на управление; Сокращение производственного цикла; Повышение степени реагирования на требования потребителей и рыночные потребности.
Отдельные группы управленцев могут нести ответственность за определенные направления деятельности. В рамках этих групп личный успех определяется умением работать на стыке различных функциональных процессов, со специалистами разных профилей.
Эффективность управления компанией
Любое предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Системными свойствами предприятия являются: предприятие способно выпускать продукт (товар, работу или услугу), который его сотрудники отдельно друг от друга производить не смогли б; повышенная эффективность и нечувствительность к персоналиям представляет собой интегративное свойство предприятия как системы. Сочетания производительности и эффективности предприятия составляют его системные качества. Производительность без эффективности превратит всю деятельность предприятия в напрасный труд со всеми вытекающими из этого последствиями, а эффективно производить неизвестно что невозможно по определению.
Управление любым предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание его основного системного свойства - способности выпускать продукт, причем делать это эффективно. При этом должна достигаться не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже в тех случаях, если она не предполагает получения прибыли.
Так как предприятие является открытой системой, через которую текут потоки вещества и энергии, то оно поддерживает высокий эквивалент обмена только в том случае, если правильно выполняет свое предназначение в системе более высокого уровня - на рынке. Если оно плохо следует своему предназначению (по сути, выпускает такую продукцию, которая никому не нужна), то, что толку в его возможности поддерживать свою способность что-то выпускать - оно все равно разорится.
Управлять организацией довольно сложно, поэтому, оценивая эффективность управления, необходимо учитывать, кто проводит оценку (как он рассматривает предприятие) и как он делает обобщающие выводы (способен ли он правильно соединить элементы в целостную картину).
Можно определить, что эффективность управления - это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики.
Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).
Невозможно сложить целостную картину эффективности управления, не рассмотрев предприятие под различными углами.
Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами - маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента.
Также критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются такие показатели как экономические (прибыль, рентабельность, доход) и комплексные (производительность труда, производительность работы системы управления).
Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В современных условиях бизнеса лучше использовать комплексные показатели производительности.
Таким образом, от того, как построено управление предприятием зависит очень многое. Предприятие – это сложнейший механизм, управление которым требует учета огромного количества факторов. Если существующая на предприятии система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Поэтому, если ставится задача оценить эффективность управления предприятием, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам. Можно сказать, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей.
Методы управления компанией
Методы управления компанией – это комплекс способов и приемов воздействия на ее сотрудников, с помощью которых достигаются поставленные цели. Через методы управления компанией реализуется само содержание менеджмента как деятельности по управлению. Методы управления компанией применяются не поодиночке, а в различных комбинациях и сочетаниях, поэтому они взаимосвязаны и дополняют друг друга. Можно разделить методы управления компанией на несколько групп: командно-административные, экономические и социально-психологические.
Командно-административные методы управления компанией имеют место тогда, когда все другие методы управления неэффективны, и добиться поставленной цели можно только беспрекословным и точным выполнением прямых указаний руководства. Эти методы предполагают наличие строгой дисциплины. Существует пять способов воздействия с помощью административных методов: воздействие организационное (устав компании, внутренний трудовой распорядок, положения о структурных подразделениях компании), воздействие распорядительное (приказы, распоряжения, инструкции, контроль исполнения), материальная ответственность (обязанность возместить ущерб, причиненный компании), дисциплинарная ответственность (при неисполнении трудовых обязанностей, противоправном действии или бездействии работника, нарушении им установленных правил и норм), административная ответственность (при нарушении административного законодательства).
Экономические методы управления компанией воздействуют на сотрудников компании с помощью таких экономических инструментов, как заработная плата, премии, штрафы, льготы и т.д. Эти методы управления компанией являются косвенными, базируются на товарно-денежных отношениях, и к ним можно отнести хозрасчетный метод ведения хозяйства, оплату труда, дополнительные выплаты.
Социально-психологические методы управления компанией – это методы убеждения, воздействия на психологию людей с тем, чтобы побудить их действовать в соответствии с желаниями субъекта управления. Зачастую такие методы управления компанией весьма эффективны, и воспитывают в сотрудниках преданность компании, высокие моральные и нравственные качества. Эти методы базируются на знаниях о психологии людей и о социологических закономерностях, в соответствии с которыми в обществе существуют и функционируют социальные группы. К этим методам можно отнести методы социального и психологического планирования, методы партнерства, соревнования, и пр.
Доверительное управление компанией
Согласно Гражданскому кодексу РФ, суть доверительного управления состоит в следующем: «одна сторона (учредитель управления) передаёт другой стороне (доверительный управляющий) на определённый срок имущество в доверительное управление. Другая сторона обязуется управлять этим имуществом в интересах учредителя управления или указанного им лица (выгодоприобретателя)».
Гражданский кодекс является основным документом, на законодательном уровне регламентирующим процесс доверительного управления(ст. 1012-1026).
Основная цель доверительного управления – эксплуатация имущества в целях получения прибыли.
Задача эта очень непростая. Ведь только содержание и обслуживание любого объекта включает в себя эксплуатацию всех коммуникаций, выстраивание взаимоотношений с поставщиками коммунальных услуг, вопросы охраны, поддержания порядка и многие другие моменты.
Для профессионального решения всех этих вопросов стоит привлекать доверительных управляющих.
Объектом доверительного управления может стать любая недвижимость – офисные здания, торговые площади, производственные, складские помещения, жилой фонд.
В соответствии со ст. 132 части первой Гражданского кодекса “предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности.
В состав предприятия, как имущественного комплекса, входят все виды имущества, предназначенные для его деятельности, включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, долги, а также права на обозначения, индивидуализирующее предприятие,
его продукцию, работы и услуги (фирменное наименование, товарные знаки, знаки обслуживания), и другие исключительные права, если иное не предусмотрено законом или договором”.
Доверительное управление предприятием – это процесс управления собственником предприятия, привлекая внешнюю компанию, и делегирования ему соответствующих прав на определённый срок.
Подобным образом строит свой бизнес McDonald’s, Kempinski, Marriott и другие известные бренды.
Они берут имущественный комплекс, и выстраивают там свой менеджмент. Они не изобретают велосипед, а применяют хорошо прописанную и проверенную систему управления.
И добиваются стандартных, уже известных финансовых показателей.
Доверительным управляющим, по общему правилу, может быть лицо, осуществляющее коммерческую деятельность, то есть индивидуальный предприниматель или коммерческая организация.
Предпочтительнее приглашать в качестве организации юридическое лицо, специализирующееся на осуществлении доверительного управления, так как управляющий должен обладать специфическими качествами менеджера и иметь опыт управления подобными объектами.
Доверительное управление активами наиболее удобно и востребовано владельцами бизнеса, кому необходим стабильный доход от предприятия на протяжении длительного времени, а также законность управления и юридические гарантии сохранности активов.
Институт доверительных управляющих является одним из старейших в мире,
и механизмы его работы давно проработаны, в т.ч. и в России.
Передача имущества в доверительное управление не влечет перехода права собственности на него к доверительному управляющему (статья 1012 ГК), и доверительный управляющий несет ответственность за причиненные убытки (статья 1022 ГК).
Говоря о доверительном управлении предприятием, следует иметь в виду, что речь идет о передаче его в управление как объекта права (ст.132 ГК). Сохранение предприятия в качестве самостоятельного юридического лица невозможно практически, т.к. передаваемое в управление имущество должно отражаться у доверительного управляющего на отдельном балансе, по нему ведется самостоятельный учет, для расчетов открывается отдельный банковский счет (см. ст.1018 ГК).
Как уже было отмечено, договор доверительного управления порождает исключительно обязательственные отношения, причем права по договору приобретают обе стороны,
а обязанности - только доверительный управляющий. Доверительный управляющий осуществляет в отношении переданного ему имущества правомочия собственника, совершая с этим имуществом любые юридические и фактические действия, которые могут быть ограничены законом или самим договором.
Совершая сделки с переданным ему имуществом, доверительный управляющий указывает, что действует в качестве такого управляющего путем проставления на письменных документах пометки "Д.У." после наименования доверительного управляющего. Для защиты прав на имущество, находящееся в доверительном управлении, доверительный управляющий пользуется вещно - правовой защитой в соответствии со ст. ст. 301, 302, 304, 305 ГК РФ.
Главная обязанность управляющего заключается в осуществлении управления имуществом в интересах учредителя управления или выгодоприобретателя. Управление имуществом, в зависимости от установленных учредителем целей доверительного управления, может приобретать различные формы, от сохранения
имущества до приобретения определенных выгод. Поэтому четкое определение
в договоре доверительного управления задач, ставящихся перед управляющим,
имеет особое значение.
Управление страховыми компаниями
Страховая компания, как объект менеджмента, обладает специфической внешней и внутренней средой.
К внутренней среде относятся управляемые переменные, составляющие ядро любой страховой компании, основными из которых являются страховые продукты (условия конкретных договоров страхования данного вида) и система тарифов, а также система организации продаж страховых полисов и формирования спроса и собственная инфраструктура страховщика.
Страховые продукты, с которыми страховщик выходит на рынок, являются одними из основных управляемых факторов и в зависимости от условий рынка руководство страховой компании должно решать, вводить ли новый вид страхования, изменить ли его условия или принимать какие- либо иные решения.
Гибкая система тарифов также является определяющей составляющей внутренней рыночной среды, управляемой страховщиком: руководство страховой компании должно выработать целенаправленную тарифную политику и применять ее в соответствии с условиями рынка, т. е. определить, какие цены предлагать на рынке, какие скидки и льготы предоставлять. Должны быть также отработаны система льготных тарифов, система комиссионных, сверхкомиссионных, поощрительная бонусная система вознаграждений.
К внутренней среде относятся также управляемые страховщиком переменные, не входящие в ядро рыночной системы, направленные на достижение цели по овладению рынком: материальные, финансовые и людские ресурсы страховой компании, которые определяют положение данного страховщика на рынке. Особое значение для эффективного функционирования страховой компании имеют ее финансовое положение и доверие к ней со стороны финансовых институтов, менеджмента предприятий и граждан, а также ликвидность страхового фонда. Важную роль здесь играет наличие подготовленного квалифицированного операционного персонала страховщика, который способен вести эффективную коммерческую работу, и компетентность руководящего состава страхового общества, понимающего цели и задачи рыночной деятельности страховщика.
Совокупность элементов внутренней среды определяет выбор политики страховой компании на рынке, ее имидж, который оказывает существенное влияние на формирование спроса.
Все перечисленные управляемые компоненты взаимосвязаны, так как решение по одному из них затрагивает действие других. Из большого числа их сочетаний менеджмент страховой компании должен подобрать оптимальное, которое даст максимальный рыночный эффект.
Внешняя среда страховой компании (совокупность взаимодействующих сил, которые составляют ее окружение и оказывают на нее воздействие извне) в отличие от внутренней состоит из как из управляемых переменных, на которые страховщик может оказывать определенное, но ограниченное воздействие, и неуправляемых составляющих, на которые страховщик влиять не может.
К основным элементам внешнего окружения, на которые страховая компания может оказывать ограниченное управляющее воздействие, относятся рыночный спрос, конкуренция и инфраструктура страховщика.
Рыночный спрос на страховые услуги — один из главных элементов внешней среды: на его формирование направлены основные усилия рыночной коммерческой деятельности страховщика.
Мотивировка принятия решений в области управления спросом основывается на двух базовых экономических и психологических предпосылках:
• человек всегда стремится максимально удовлетворить свои страховые интересы при минимальных финансовых затратах; прежде чем принять решение о заключении договора страхования, он изучает все альтернативы для удовлетворения данных страховых интересов;
• страхователь всегда действует рационально; не найдя идеальной альтернативы, человек идет на компромисс, находят оптимальный баланс между своими желаниями и возможностями их удовлетворения с учетом лимита денежных средств, которыми он располагает для удовлетворения своих страховых интересов.
Важной составляющей внешнего окружения, на которую направлено управляющее воздействие страховой компании, является конкуренция. Страховые компании испытывают жесткую конкуренцию в борьбе за страховой рынок со стороны как других страховщиков, так и финансово-банковских институтов, осуществляющих страхование в качестве дополнительной услуги своим клиентам.
В последние десятилетия в банковской практике получил достаточно широкое распространение термин "банкассюранс", дословно переводимый как "банковское страхование" или "страхование, проводимое банками'. Впервые коммерческие банки стали проводить страховые операции во Франции, но затем к этим операциям стали прибегать банки Великобритании и ряда других стран. Многие банки стремятся к при-обретению уже функционирующих страховых компаний. Такой союз оказывается выгодным как для банков, получающих стабильно прибыльные страховые компании, так и для последних, которым предоставляется возможность использовать широкую сеть банковских филиалов и отделений на территории всей страны и за рубежом.
Одной из форм внедрения коммерческих банков в страховое дело является создание страховых трастов. Это доверительные операции коммерческих банков, которые осуществляются по договоренности с клиентом. Страховой траст возникает, если клиент назначает коммерческий банк доверенным лицом по страховому полису (личное страхование) и поручает ему выплачивать доход овдовевшему супругу в случае своей смерти и передать сумму полиса детям после смерти второго супруга. Если клиент коммерческого банка самостоятельно оплачивает страховые премии по договору страхования, то доверительная операция называется нефундированный страховой траст. Если клиент передает коммерческому банку имущество, чтобы тот уплачивал страховые премии по полису из дивидендов или процентов, получаемых с этого имущества — это фундированный страховой траст.
При формировании инфраструктуры страховой компании в современных условиях ведущее значение приобретает фактор технического уровня страховой компании, определяющий необходимость оснащения компьютерной техникой и телекоммуникационными каналами. Рыночный спрос и конкуренция диктуют потребность в дальнейшем развитии технического обеспечения процесса страхования и всей собственной инфраструктуры страховщиков (агентств, представительств, филиалов страховой компании).
Новые информационные технологии, взятые на вооружение ведущими страховыми компаниями Запада, коренным образом изменили стереотип массового сознания относительно рутинной работы с "бумагами" в офисе страховщика. Компьютеризация сбора и обработки страховой информации резко повысила производительность труда, оперативность в принятии решений. Оказалось, что большая часть работы может выполняться меньшим количеством персонала. Однако чтобы поддерживать технологические электронные системы в рабочем состоянии, страховым компаниям требуется нанимать на работу программистов, инженеров по компьютерам и др. Для сохранения здоровья персонала введены правила, регулирующие использование компьютерного оборудования (например, для операторов ЭВМ, работающих с дисплеями). Все активнее привлекаются временные работники и консультанты, которые помогают справиться с пиковыми ситуациями.
Новые информационные технологии, облегчающий доступ к информации, способствовали внедрению в страховое обслуживание кредитных карточек. Усиливается конкуренция между страховыми компаниями и коммерческими банками, которые в рамках диверсификации банковского обслуживания активно внедряются в страховой бизнес (особенно в страхование жизни, которое приносит банкам большую прибыль и связано с небольшим риском).
К неуправляемым со стороны страховой компании составляющим внешней среды, которые окружают страховую компанию и выступают в роли ограничителей, относятся государственно-политическое окружение, прежде всего - в виде нормативных актов, прямо или косвенно регулирующих страховую деятельность, социально-этическое окружение и конъюнктура мирового страхового рынка.
Страховые компании, имеющие зарубежные отделения или дочерние компании, особенно чувствительны к изменениям в международной политике, большое влияние на страховые компании оказывают изменения в социальной сфере, тесно взаимосвязанные с запросами клиентов к персоналу. Объективно высокие критерии; уровня жизни населения а индустриально развитых странах приучили клиентов страховых компаний требовать высокие стандарты в обслуживании. Клиенты страховых компаний этих стран все менее склонны безоговорочно принимать то, что им предлагают. Страховые компании систематически должны проводить изучение рынка, чтобы их услуги соответствовали запросам клиентов.
Современный уровень развития страхового рынка характеризуется усилением тенденций к монополизации в страховом деле и концентрации капитала, под влиянием которых формируются три организационных процесса:
• горизонтальная интеграция - сосредоточение в руках небольшого числа крупных страховых компаний все большего объема страховой премии и страховых услуг;
• вертикальная интеграция - проникновение страховых компаний в другие сферы, тесно связанные со страховым делом (банковская, биржевая деятельность);
• дивесификация — расширение сферы деятельности страховщика в различных предприятиях других отраслей, не находящихся в прямой связи со страховым делом, выражающая стремление средних и мелких страховых обществ выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы и получить более устойчивые доходы от смежных предприятий для покрытия растущих расходов по основной деятельности.
Модели управления компанией
Генезис и эволюция современной управленческой науки показывают, что в ней сформировалось широкое множество моделей управления, достаточно убедительно обоснованных в теории и, в определенной мере, востребованных практикой.
Ограниченность применения моделей управления на практике, на наш взгляд, обусловлена целым комплексом причин, в том числе многообразием моделей, близостью их содержания, идентичностью используемых управленческих инструментов, а также многими другими причинами.
Главной из причин подобного рода мы определяем неконкретность, а, зачастую, невозможность выделения ключевого принципа, определяющего сферу практикой реализации той или иной модели управления предприятием.
Поэтому частная задача нашего исследования состояла в обобщении существующих типов моделей управления предприятием, уточнении их основных характеристик для разграничения содержания моделей и, на этой основе – выделение ключевых принципов их реализации в управленческой практике.
Подчеркнем, что в данном случае речь идет именно о типах моделей, а не о моделях как таковых, имеющих прикладное значение для конкретного предприятия, а, следовательно, слишком узкую область их использования.
Целесообразность применения такого подхода обусловливается тем, что многие модели управления предприятием привнесены в российскую управленческую практику из зарубежной практики менеджмента, терминология которой имеет определенные отличия.
Конкретность отражения сущности моделей в их названиях зависит от точности лингвистического перевода и, как показали результаты нашего исследования, одна и та же модель, с идентичным содержанием, может иметь разные названия.
Данное обстоятельство определяет необходимость уточнения содержательных характеристик моделей управления предприятием, результаты которого позволят нам в дальнейшем выделить ключевые принципы их реализации.
Для этого из всего множества типов управленческих моделей мы остановили свой выбор на моделях: основанных на инструкциях и контроле, делегировании, минимизации управленческого вмешательства, интеграции, принятии решений, расширении участия работников, организационном развитии; предназначенных для управления по результатам, целям, отклонениям, продукту, процессу, сбыту, посредством мотивации, с помощью информационных систем.
Согласно приведенному перечню последовательно раскроем основное содержание названных моделей управления предприятием.
В соответствии с моделью управления на основе инструкций и контроля органы управления не делегируют работникам трудовые задачи, распределяются только виды работ. Управление является постоянным и непосредственным, активность работников подавлена и не развивается, работники несамостоятельны и не проявляют никакой инициативы. Потенциал работников в такой модели управления задействован не более, чем на треть, что связано с невозможностью реализации их творческого потенциала.
Модель управления на основе делегирования предполагает возможность передачи отдельных задач, полномочий и ответственности за действия конкретным работникам или на более низкие иерархические уровни управления. Делегирование требует объединения действий, четкой постановки задачи, четкого определения рамок принятия решений, четкого разграничения ответственности. Особая роль в моделях такого типа принадлежит управленческому контролю исполнения полномочий и ответственности.
Разновидностью данного типа модели управления предприятием является модель управления на основе минимизации управленческого вмешательства, в соответствии с которой вмешательство органов управления в работу подчиненных происходит в исключительных случаях, когда сфера или «цена» принимаемого решения превышают полномочия работника, и он вынужден обращаться к вышестоящему руководителю. Такие исключения определяются в описаниях рабочих мест или в специальных инструкциях.
В модели управления на основе интеграции, ориентированной на задачи стратегического развития предприятия, достижение интеграции рассматривается как условие разработки управленческих процедур, инструкций, документации, обеспечивающих тесное продуктивное взаимодействие всех структурных подразделений и функциональных специалистов предприятия, соответствующих альтернативам достижения стратегических целей, оценке последствий их реализации в соответствии с результатами деятельности предприятия в ретроспективе, а также в сравнении с конкурирующими субъектами.
В соответствии с моделью управления на основе принятия решений при передаче задач, полномочий и ответственности работникам они дополнительно получают правила принятия решений, имеющие форму простых программ деятельности. В этих правилах указывается, что работник должен делать, если произойдет определенное событие. Разграничение полномочий менеджера и работников позволяет менеджеру сосредоточиться на выполнении собственных задач, развивать самостоятельность работников в принятии и выполнении решений, устранять возможные причины конфликтов.
Модель управления на основе расширения участия работников является разновидностью модели на основе делегирования и предполагает максимально полное информирование работников о целях предприятия и их частичное участие в принятии решений, обеспечивает широкое использование управленческих способностей работников и их готовности к ответственности, что дает возможность для личного самовыражения. Работникам принадлежит активная роль, они непосредственно участвуют в решении проблем управления предприятием.
Особенностью модели управления на основе организационного развития является представление предприятия как целостного «живого» организма, обладающего системой организационных ценностей, мобильно реагирующего на изменения внешней и внутренней среды. Особое внимание в этой модели управления уделяется трудовому поведению работников и системе их межличностных отношений. Основным управленческим инструментом в данной модели управления является развитие команд.
Модель управления по результатам предполагает изначальную запланированность результатов, доводимых до структурных подразделений предприятия и функциональных специалистов; им же предписывается достижение конкретных результатов. Слагаемыми реализации данной модели является три этапа: задание результатов, измерение результатов и контроль результатов. Степень исполнения делегированных задач контролируется путем их сравнения с полученными результатами.
Реализация модели управления по целям требует определения главной цели предприятия, на основе которой определяются соподчиненные цели отдельных подразделений и цели трудовой деятельности работников. Работники полностью соотносят свою трудовую деятельность с собственными целями и, тем самым, с общей целью предприятия.
Эта модель управления основана на предвидении стратегических перспектив целедостижения, определяемых в бизнес-планах предприятия, и имеет три разновидности:
- простое целевое управление – предполагает деятельность руководителей, связанную только с разработкой временных сроков и определением стратегической цели управления, без разработки механизмов ее достижения;
- программно-целевое управление – предполагает разработку целей управления одновременно с механизмом их достижения, с установлением сроков реализации управленческих программ;
- регламентное управление – предполагает определение стратегической цели с установлением ограничителей ее достижения (например, по ресурсам и результатам); установление сроков достижения цели является приблизительным.
Суть модели управления по отклонениям сводится к анализу фактов, сфер, направлений только явно хорошего или явно плохого выполнения планов, заданий подразделениями предприятия или отдельными менеджерами. Такой анализ отклонений от запланированных показателей и воздействие на работников с целью обеспечения выполнения планов рассматривается как основной инструмент управления. При анализе отчетов о результатах хозяйственной деятельности принимаются во внимание те отклонения, которые не укладываются в «коридор» значений, уровень которых превышает заранее установленный предел, при котором управляющее лицо, орган управления фиксирует несоответствия фактов программам, планам, намеченным заранее, и принимает соответствующие меры, чтобы ликвидировать данные отклонения.
Специфика модели управления по продукту состоит в том, что она ориентирована на управление производством определенного вида продукта в соответствии с его качественными характеристиками. Продукт выражается в вещественной или информационной формах, в предметном виде, количественно измеряемом в натуральном или стоимостном выражении (материальный продукт), а также информационной форме (интеллектуальный продукт).
В модели управления по процессу основной акцент отводится поддержанию официально установленных правил, регламентов, технологий, способов и т.д., используемых при осуществлении процессов хозяйственной деятельности. Весь управленческий процесс подразделяется на процедуры и отдельные операции. Алгоритм управления по процессу, как правило, сводится к следующей последовательности процедур: определение проблемы, причин ее возникновения, возможных вариантов решения; выработка нескольких управленческих решений; анализ решений; выбор оптимального управленческого решения.
Модель управления по сбыту используется в ситуации, когда продукция предприятия представлена на конкурентном рынке и хорошо известна покупателям. Эта модель предполагает установление низких цен реализации товаров при высоких затратах на маркетинговую деятельность, особенно в такой ее подсистеме, как продвижение товаров для роста объемов продаж и обеспечения устойчивости заказов на производство. В этой модели управления используются разнообразные приемы стимулирования сбыта, ориентированные на покупателей (скидки с цены, привлекательные условия продажи, конкурсы, лотереи, предоставление гарантий покупателям на возврат и замену товара в случае неудовлетворенности им и т.д.), а также на торговых посредников (скидки с цены при росте объемов продаж, бесплатная доставка образцов товара, возмещение расходов, затраченных посредниками на рекламу и т.д.).
Ключевая идея модели управления посредством мотивации заключается в использовании результатов мотивационных исследований и исследований трудового поведения работников при управлении индивидуальными показателями результативности (производительности) труда. Главный управленческий акцент в данной модели заключается в изучении требований, интересов, настроений, личных целей работников, поиске возможности интеграции этих элементов мотивации с требованиями и целями деятельности предприятия для формирования благоприятного социально-психологического климата, способствующего совпадению трудовых ценностей работников и предприятия.
И, наконец, модель управления с помощью информационных систем предполагает создание комплексной системы управления, основанной на использовании современных компьютерных систем управления, информационных баз данных, систем поддержки управленческих решений и другого, специально разрабатываемого программного обеспечения управленческого процесса. Эта модель позволяет организовать сетевое управление технологическими процессами предприятия для их систематизации, упрощения в соответствии с четко определенными целями реализации различных процессов и деятельности подразделений.
Управление группой компаний
Какие особенности вытекают из того, что мы имеем дело именно с группой, а не с одной большой суперкомпанией, ведущей тот же по содержанию бизнес или с набором «чужих» друг для друга компаний?
Внимательно проанализировав все, что нам известно об устройстве взаимодействия внутри групп, мы выделили следующие особенности, которые, как нам кажется, свойственны именно работе групп компаний, а не отдельно взятых бизнесов:
• Операционные особенности;
• Финансовые особенности;
• Особенности, касающиеся различий в корпоративных культурах;
• Особенности, касающиеся топ-менеджмента компаний группы.
Операционные особенности
Компании, входящие в группу, с точки зрения формальной, являются независимыми субъектами предпринимательской деятельности. У них есть свои уставы, уставные цели и задачи, свои организационные структуры, свои директоры, свои бухгалтеры, свой персонал, и так далее. Вместе с тем, компании группы должны (и даже, можно сказать, вынуждены или обязаны) ограничивать свои индивидуальные бизнес-интересы в пользу согласованной работы по установленным внутри группы правилам и регламентам, в соответствии со стратегическими целями и задачами группы.
Степень операционной самостоятельности или несамостоятельности компаний группы задается политикой управляющего центра группы (выделенной управляющей компании, либо топ-менеджментом Главной Компании группы).
Однако до тех пор, пока группа остается группой, а не просто набором никак не связанных между собой компаний, – полной операционной самостоятельности у участников группы, скорей всего, не будет. С нашей точки зрения, полная операционная самостоятельность противоречит самой идее группы.
Таким образом, особенностью управления группой компаний является необходимость сочетания неполной операционной самостоятельности компаний-участников с их формальным статусом самостоятельного субъекта предпринимательской деятельности.
Также одной из особенностей управления группой компаний является необходимость налаживания гармоничного взаимодействия между компаниями группы в интересах достижения общегрупповых целей. Считаем необходимым пояснить эту мысль чуть детальнее.
Поскольку любой бизнес-процесс, в сущности, является потоком работ и/или информации, переходящих от одного исполнителя к другому, для групп компаний характерно то, что там далеко не всегда можно поставить знак тождества между конкретным бизнес-процессом и какой-нибудь одной-единственной компанией группы.
Хотя для групп компаний, объединенных по принципу аналогии, это нередко бывает именно так – основные бизнес-процессы от своего начала и до конца локализованы внутри каждой из компаний, однако в группах, построенных по принципу взаимного дополнения, наиболее значимые для группы бизнес-процессы проходят через несколько компаний. В предыдущих главках мы использовали термин «большой бизнес-процесс». Впрочем, даже и в «аналоговых» группах, компании нередко всё же объединены совместными бизнес-процессами (сервисными, например: общая логистика, реклама, найм персонала, и т.п.) или бизнес-процессами планирования, учета и отчетности.
Именно это обстоятельство – совместное участие нескольких родственных компаний в общем групповом бизнес-процессе – зачастую является (может являться) источником определенных трений между участниками. Трения могут возникать как на основании коммуникационных недоразумений, так и на основании различий в менеджерских стилях компаний и, что немаловажно, на основании неидентичности понимания каждой из компаний целей и ценностей группы. Одной из фундаментальных причин подобного рода проблематики может быть также недоработанность большого бизнес-процесса и/или отсутствие необходимых стандартов группы, регламентирующих его исполнение.
Трения эти, конечно, являются рабочим моментом, сравнительно легко урегулируемым. Но, тем не менее, по нашему наблюдению, подобного рода операционная проблематика нередко становится главным (по временным и, добавим, нервным затратам) источником забот как топ-менеджмента компаний группы, так и топ-менеджмента управляющей компании.
Как нам представляется, данная матрица в дополнительных комментариях не нуждается.
Финансовые особенности
Финансовые особенности работы группы компаний также вытекают из необходимости согласования общегрупповых и индивидуальных интересов компаний-участниц. То есть они в какой-то степени аналогичны операционным особенностям управления группой.
В значительной степени финансовые правила регламентируются финансовой стратегией, проводимой и задаваемой управляющим центром группы.
Эти правила должны касаться как политики в области учета и отчетности, так и политики в области ценообразования, бюджетирования, управления потоками платежей, выбора банка(ов), кредитной политики, и так далее.
В некоторых группах компаний практикуются ревизорские / аудиторские проверки компаний-участниц со стороны управляющей компании.
Суть описываемых особенностей заключается в большем или меньшем ограничении финансовой самостоятельности компаний участниц группы.
Особенности, касающиеся различий в корпоративных культурах
Есть составляющие в корпоративных культурах, которые сравнительно легко меняются с помощью правил и регламентов, задаваемых управляющим центром группы.
Однако в любой корпоративной культуре есть значительные элементы, идущие от образа национального (для транснациональных групп), регионального или местного стиля мышления, которые довольно трудно меняются, если вообще меняются.
Также значительный вклад в корпоративную культуру каждой компании вносит ее топ-менеджмент. Надо признать, что эта «топ-менеджерская» составляющая корпоративной культуры также далеко не всегда легко поддается корректировке. Иногда подобного рода проявления приходят в компанию и уходят из нее вместе с соответствующими топами.
Все эти обстоятельства являются вызовом для управляющей компании группы, которая, желая сделать группу эффективной и успешной, разрабатывает и осуществляет единую Стратегию группы, пытается выстроить единый менеджерский стиль, единые системы управления, создает необходимые общие ценности и при этом нередко сталкивается с довольно значительными различиями в корпоративных культурах компаний группы.
Если не придавать значения таким вопросам – не будет общих ценностей, не будет единого стиля, не будет единой бизнес-системы. Вряд ли группа в этих обстоятельствах окажется эффективной и успешной.
Особенности, касающиеся топ-менеджмента компаний группы
Что собой представляет директор компании, входящей в группу?
С одной стороны, это должен быть зрелый руководитель адекватный масштабу и содержанию вверенной ему компании, способный самостоятельно управлять множеством специфических бизнес-процессов, так или иначе нуждающихся в администрировании первым человеком компании. Обычно директор компании отвечает также и за поддержание отношений с местными властями и контролирующими органами.
С другой стороны, это должен быть профессионал, правильно, с точки зрения корпоративной логики группы, расставляющий приоритеты себе и своим подчиненным, умеющий уберечь себя и вверенную ему компанию от чрезмерного индивидуализма и «нездоровой» амбициозности, командный игрок, не противопоставляющий свою компанию другим компаниям группы, умеющий подчиняться требованиям управляющей компании группы.
Это краткое описание одного из фундаментальных противоречий, свойственных группам компаний с централизованным управлением: генеральный директор лично отвечает за результаты своей компании, даже более того, он, скорее всего, материально мотивирован на результаты вверенного ему бизнеса, но при этом он должен уберечь себя и свою команду от чрезмерной амбициозности и уметь подчиняться требованиям управляющей компании группы.
При том, что его компания, и он как должностное лицо связаны множеством процессных уз и с управляющей компанией, и с другими компаниями группы, трудно себе представить в данных обстоятельствах, что это повсеместно абсолютно безоблачные отношения (конечно – в зависимости от отлаженности бизнес-процессов в группе).
Легко ли найти таких «руководителей» на все сто соответствующих подобным ожиданиям? Легко ли с ними работать? Легко ли ими управлять? Легко ли их удержать в компании? Комфортно ли им в предложенных условиях? Как долго они выдержат, если оказались хороши?
Для «усугубления эффекта» отметим, что подобного рода профессиональные требования относятся не только к генеральным директорам компаний группы, но и к большей части топ и среднего менеджмента каждой из компаний. Конечно же, подобные профессиональные качества должны быть в высокой степени присущи и менеджменту собственно управляющей компании.
Подходы к управлению компанией
Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа.
Однако к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 14-ти научных подходов:
Комплексный подход при принятии управленческих решений учитывает важнейшие взаимосвязанные и взаимозависимые факторы внешней и внутренней среды организации — технологические, экономические, экологические, организационные, демографические, социальные, психологические, политические и др.
В рамках комплексного подхода выделяют два специфических подхода:
• поисковый — ориентированный на будущее и определяющий состояния объекта управления в дальнейшем при условии сохранения сегодняшних тенденций его развития;
• целевой — планирующий целенаправленное изменение объекта управления в будущем с учетом возможных путей и сроков перехода управляемой подсистемы из сегодняшнего состояния в желаемое.
Интеграционный подход
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между:
• отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
• стадиями жизненного цикла объекта управления;
• уровнями управления по вертикали;
• уровнями управления по горизонтали.
Интеграция — это углубление сотрудничества субъектов, управление взаимодействием и взаимосвязями между компонентами системы управления.
Маркетинговый подход
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя:
• повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;
• экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;
• экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса (НТП);
• применение системы менеджмента.
Функциональный подход
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.
Динамический подход
При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом развитии, причинно следственных связях и соподчиненности, производится ретроспективный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).
Воспроизводственный подход
Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с лучшим технологичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.
Процессный (процессуальный) подход (1960-е гг.)
Согласно процессному подходу, управление — это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы — процесс коммуникации и процесс принятия решения).
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента.
Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:
Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами.
Административный подход
Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.
Поведенческий подход
Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Ситуационный подход (последняя четверть XX в.)
Ситуационный подход гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации, так как организация — это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные причины того, что происходит внутри организации (во внутренней среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.
Центральный момент подхода - ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на деятельность организации в текущий момент времени. Ситуационный подход связан с системным подходом и пытается увязать конкретные управленческие приемы и концепции с конкретными ситуациями.
Этот подход нацелен на непосредственное применение новых научных методов в конкретных ситуациях и условиях.
Здесь важно «ситуационное мышление» — понимание того, какие приемы будут более эффективными для достижения целей в данной ситуации. Главная сложность в том, что ситуационные процессы многочисленны и взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга, поэтому руководителю бывает довольно сложно определить заведомо верный метод.
Ситуационный подход призван связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями, изучить ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций.
Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных положения:
• руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления. Для этого нужно понимать процесс управления, особенности индивидуального и группового поведения, владеть навыками системного анализа, знать методы планирования и контроля, количественные методы принятия решений;
• руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения в данной ситуации каждого из управленческих методов, которые всегда имеют как сильные, так и слабые стороны, а также определенные сравнительные характеристики. Например, можно увеличить заработную плату всем работникам за дополнительную работу, что, несомненно, на какое-то время повысит их мотивацию, но надо сравнить рост затрат с полученными выгодами; возможно, такая мера окажется разорительной для организации;
• руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, выявлять факторы, наиболее важные в сложившейся ситуации, определять возможный эффект от изменения тех или иных переменных показателей ситуации;
• руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые дали минимальный негативный эффект, с конкретными ситуациями для обеспечения наибольшей эффективности в достижении целей организации.
Метод ситуаций положен в основу методологии обучения в самой престижной в США школе бизнеса — Гарвардской.
Системный подход
При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход».
Важнейшие принципы:
• процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
• необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
• цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;
• восхождение от абстрактного к конкретному;
• единство анализа и синтеза логического и исторического;
• проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.
Программно-целевой подход
Программно-целевой подход основывается на четком определении целей организации и разработке программ по оптимальному достижению этих целей с учетом ресурсов, необходимых для реализации программ.
Еще на стадии формулирования желаемых целей возникает обобщенная модель организации. Затем рассматриваются альтернативные варианты управленческих решений, выбирается одно из них, и начинается разработка программ. На каждом этапе программы стратегическая цель организации подразделяется на подцели, выделяются основные задачи и приоритеты их решения, которые увязываются с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Оценка итогов реализации этапа проводится по следующим показателям: основной результат, объем и срок.
Ход реализации принятой к исполнению программы постоянно контролируется, так как на каждом этапе могут возникать новые, прежде не учтенные факторы.
В России накоплен значительный опыт программно-целевого управления, но далеко не все программы осуществились в полном объеме и в заданные сроки вследствие недостаточного контроля, низкого уровня ответственности, отсутствия должной мотивации участников реализации этих программ.
Управление результатами компании
К основным методам управления финансовыми результатами деятельности организации относятся: планирование прибыли, распределение прибыли; управление прибылью на основе организации центров ответственности; факторный анализ прибыли.
Планирование прибыли - составная часть финансового планирования и важный участок финансово-экономической работы в организации. Прибыль планируют раздельно по видам деятельности организации. В процессе, разработки планов по прибыли важно не только учесть все факторы, влияющие на величину возможных финансовых результатов, и, рассмотрев варианты производственной программы и выбрать наилучшей вариант, обеспечивающий максимальную прибыль.
При относительно стабильных ценах и прогнозируемых условиях хозяйствования прибыль планируется на год в рамках текущего финансового плана. Современная ситуация в экономике затрудняет долгосрочное планирование, и организации могут составлять реальные планы прибыли по кварталам. Поскольку планирование прибыли призвано к расчету авансовых платежей по налогу на прибыль и порядку внесения их в бюджет, то составление квартальных планов становится необходимым. Плательщики налога на прибыль заинтересованы в том, чтобы разница между заявленным ими размером авансовых платежей налога и фактическими платежами была минимальной. Однако более важная цель планирования прибыли - определение возможностей организации в финансировании своих потребностей.
Объектом планирования являются планируемые элементы балансовой прибыли, главным образом прибыль от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг.
Основные этапы планирования:
- расчет базовых показателей за предшествующий год;
- постановка целей хозяйственной деятельности на планируемый год;
- прогнозирование индексов инфляции; расчет плановой прибыли и рентабельности по вариантам;
- выбор оптимального варианта.
В качестве базовых показателей используют выручку от реализации продукции, работ, услуг (без налога на добавленную стоимость, акцизов, таможенных пошлин), себестоимость реализованной продукции, прибыль от реализации продукции, работ, услуг, прочую прибыль и валовую прибыль, структуру себестоимости (процентное соотношение материальных расходов, заработной платы с начислениями, амортизационных отчислений, прочих расходов), стоимость активов организации на конец года, финансовый рычаг (отношение стоимости всех активов организации к собственному капиталу), рентабельность всего капитала и рентабельность собственного капитала.
Распределение и использование прибыли является важным хозяйственным процессом, обеспечивающим как покрытие потребностей организации, так и формирование дохода страны. Экономически обоснованная система распределения прибыли в первую очередь должна гарантировать выполнение финансовых обязательств перед государством и максимально обеспечить производственные, материальные и социальные нужды организации.
Объектом распределения является балансовая прибыль организации. Под распределением прибыли понимается ее направление в бюджет и по статьям использования в организации. Законодательно распределение прибыли регулируется в той ее части, которая поступает в бюджеты разных уровней в виде налогов и других обязательных платежей. Определение направлений расходования прибыли, остающейся в распоряжении организации, структуры статей ее использования находится в компетенции организации.
Вся прибыль, остающаяся в распоряжении организации, подразделяется на две части. Первая часть увеличивает имущество организации и участвует в процессе накопления, вторая часть характеризует долю прибыли, используемой на потребление. Остаток прибыли не использованной на увеличение имущества, имеет резервное значение и может быть использован в последующие годы для покрытия возможных убытков, финансирования различных расходов.
Нераспределенная прибыль прошлых лет, оставшаяся на накопление, образует фонд накопления. Структура фонда накопления строится в зависимости от источников, а разделение на фонды не является обязательным, но это предпочтительнее с точки зрения эффективности использования и учета.
Источники фондов формируют следующие фонды:
1) амортизационный;
2) инвестиционный;
3) резервный;
4) страховой;
5) ассоциативный или отраслевой;
6) пенсионный и прочие.
Амортизационный фонд организации формируется из средств амортизационных отчислений. В организации формируется фонд инвестирования в капитальные вложения или в основные фонды производственного и непроизводственного назначения. Кроме того, формируются фонды на закупку оборудования, фонды пополнения собственных оборотных средств или их прироста, фонд освоения новой техники и технологий. Формируются специальные фонды для работы на финансовом рынке.
При формировании инвестиционных фондов могут привлекаться как собственные, так и заемные ресурсы. Средства, привлекаемые в инвестиционные фонды, должны учитываться отдельно, каждый фонд создается для определенной цели. Привлечение иностранных инвестиций возможно только для транснациональных корпораций или крупных компаний, т.к. они имеют возможность формировать реальную прибыль и передавать собственнику.
Резервный фонд формируется за счет чистой прибыли. Каждая организация обязана сформировать резервный фонд для покрытия каких-либо расходов в пределах до 25% от уставного капитала. Отраслевые фонды создаются только там, где существует отраслевая структура.
Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное планирование. В рамках данной подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности организации. Выделение центров финансовой ответственности необходимо при регулировании конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений организации.
Управление предприятием через центры финансовой ответственности является эффективным инструментом оперативного управления бизнесом. Данная система управления позволяет иметь системную информацию о темпах развития организации, проводить анализ, за счет каких факторов достигнут определенный результат, выявлять какое звено предприятия тормозит его развитие, воздействуя на определенные центры ответственности можно достичь максимального результата и качественно новых результатов.
Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение организации:
- осуществляющие операции по оптимизации прибыли;
- способное оказывать непосредственное воздействие на рентабельность;
- отвечающее перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.
Цель системы управления по центрам финансовой ответственности состоит в повышении эффективности управления подразделениями организации на основе обобщения данных о результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.
Наиболее распространенной является классификация центров финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности:
- центр затрат - это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты;
- центр дохода - это структурное подразделение, которое отвечает только за выручку от продажи продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;
- центр прибыли - это структурное подразделение, которое ответственно за финансовые результаты своей деятельности;
- центр инвестиций - это структурное подразделение, которое несет ответственность за капиталовложения;
- центр контроля и управления - это сфера деятельности, несущая ответственность за конкретные виды работ и их результаты.
Управление прибылью на основе ведения центров финансовой ответственности затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений организации, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.
Целью применения методики управления прибылью по центрам ответственности является оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и организации в целом.
Факторный анализ: на величину прибыли от реализации продукции оказывают влияние как внутренние, так и внешние факторы. К внешнему воздействию относятся конъюнктура рынка, уровень цен на потребляемые материально-сырьевые и топливно-энергетические ресурсы, нормы амортизационных отчислений, система налогообложения, состояние экономики страны. К внутренним факторам можно отнести цены на реализуемую продукцию, заработную плату, конкурентоспособность продукции, эффективность производственного и финансового планирования, компетентность руководства и менеджеров, квалификация работников, технический уровень основных производственных фондов.
Важнейшим фактором, определяющим величину прибыли организации являются цены на продукцию. Цены устанавливаются в зависимости от конкурентоспособности производимой продукции, спроса и предложения аналогичной продукции другими производителями. Уровень цен определяется качеством производимой продукции, зависящим от технического совершенствования ее производства. В структуре цены себестоимость занимает значительный удельный вес. Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли, а ее рост к падению прибыли. Изменение среднего уровня цен на продукцию и величина прибыли находятся в прямо пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает, и наоборот.
Данные факторы влияют на прибыль не прямо, а через объем реализованной продукции. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к увеличению прибыли и улучшению финансового состояния организации. Рост объема реализации убыточной продукции влияет на уменьшение суммы прибыли.
Таким образом, величина прибыли от продажи продукции находится под воздействием множества факторов: изменение объема реализации, структуры продукции, отпускных цен на реализацию продукции, цен на сырье, материалы, топливо и энергию, уровня затрат материальных и трудовых ресурсов. Проведение факторного анализа прибыли позволяет оценить резервы повышения эффективности производства и принять правильные управленческие решения по использованию производственных факторов.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
