Какие особенности вытекают из того, что мы имеем дело именно с группой, а не с одной большой суперкомпанией, ведущей тот же по содержанию бизнес или с набором «чужих» друг для друга компаний?
Внимательно проанализировав все, что нам известно об устройстве взаимодействия внутри групп, мы выделили следующие особенности, которые, как нам кажется, свойственны именно работе групп компаний, а не отдельно взятых бизнесов:
• Операционные особенности;
• Финансовые особенности;
• Особенности, касающиеся различий в корпоративных культурах;
• Особенности, касающиеся топ-менеджмента компаний группы.
Операционные особенности
Компании, входящие в группу, с точки зрения формальной, являются независимыми субъектами предпринимательской деятельности. У них есть свои уставы, уставные цели и задачи, свои организационные структуры, свои директоры, свои бухгалтеры, свой персонал, и так далее. Вместе с тем, компании группы должны (и даже, можно сказать, вынуждены или обязаны) ограничивать свои индивидуальные бизнес-интересы в пользу согласованной работы по установленным внутри группы правилам и регламентам, в соответствии со стратегическими целями и задачами группы.
Степень операционной самостоятельности или несамостоятельности компаний группы задается политикой управляющего центра группы (выделенной управляющей компании, либо топ-менеджментом Главной Компании группы).
Однако до тех пор, пока группа остается группой, а не просто набором никак не связанных между собой компаний, – полной операционной самостоятельности у участников группы, скорей всего, не будет. С нашей точки зрения, полная операционная самостоятельность противоречит самой идее группы.
Таким образом, особенностью управления группой компаний является необходимость сочетания неполной операционной самостоятельности компаний-участников с их формальным статусом самостоятельного субъекта предпринимательской деятельности.
Также одной из особенностей управления группой компаний является необходимость налаживания гармоничного взаимодействия между компаниями группы в интересах достижения общегрупповых целей. Считаем необходимым пояснить эту мысль чуть детальнее.
Поскольку любой бизнес-процесс, в сущности, является потоком работ и/или информации, переходящих от одного исполнителя к другому, для групп компаний характерно то, что там далеко не всегда можно поставить знак тождества между конкретным бизнес-процессом и какой-нибудь одной-единственной компанией группы.
Хотя для групп компаний, объединенных по принципу аналогии, это нередко бывает именно так – основные бизнес-процессы от своего начала и до конца локализованы внутри каждой из компаний, однако в группах, построенных по принципу взаимного дополнения, наиболее значимые для группы бизнес-процессы проходят через несколько компаний. В предыдущих главках мы использовали термин «большой бизнес-процесс». Впрочем, даже и в «аналоговых» группах, компании нередко всё же объединены совместными бизнес-процессами (сервисными, например: общая логистика, реклама, найм персонала, и т.п.) или бизнес-процессами планирования, учета и отчетности.
Именно это обстоятельство – совместное участие нескольких родственных компаний в общем групповом бизнес-процессе – зачастую является (может являться) источником определенных трений между участниками. Трения могут возникать как на основании коммуникационных недоразумений, так и на основании различий в менеджерских стилях компаний и, что немаловажно, на основании неидентичности понимания каждой из компаний целей и ценностей группы. Одной из фундаментальных причин подобного рода проблематики может быть также недоработанность большого бизнес-процесса и/или отсутствие необходимых стандартов группы, регламентирующих его исполнение.
Трения эти, конечно, являются рабочим моментом, сравнительно легко урегулируемым. Но, тем не менее, по нашему наблюдению, подобного рода операционная проблематика нередко становится главным (по временным и, добавим, нервным затратам) источником забот как топ-менеджмента компаний группы, так и топ-менеджмента управляющей компании.
Как нам представляется, данная матрица в дополнительных комментариях не нуждается.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Финансовые особенности работы группы компаний также вытекают из необходимости согласования общегрупповых и индивидуальных интересов компаний-участниц. То есть они в какой-то степени аналогичны операционным особенностям управления группой.
В значительной степени финансовые правила регламентируются финансовой стратегией, проводимой и задаваемой управляющим центром группы.
Эти правила должны касаться как политики в области учета и отчетности, так и политики в области ценообразования, бюджетирования, управления потоками платежей, выбора банка(ов), кредитной политики, и так далее.
В некоторых группах компаний практикуются ревизорские / аудиторские проверки компаний-участниц со стороны управляющей компании.
Суть описываемых особенностей заключается в большем или меньшем ограничении финансовой самостоятельности компаний участниц группы.
Особенности, касающиеся различий в корпоративных культурах
Есть составляющие в корпоративных культурах, которые сравнительно легко меняются с помощью правил и регламентов, задаваемых управляющим центром группы.
Однако в любой корпоративной культуре есть значительные элементы, идущие от образа национального (для транснациональных групп), регионального или местного стиля мышления, которые довольно трудно меняются, если вообще меняются.
Также значительный вклад в корпоративную культуру каждой компании вносит ее топ-менеджмент. Надо признать, что эта «топ-менеджерская» составляющая корпоративной культуры также далеко не всегда легко поддается корректировке. Иногда подобного рода проявления приходят в компанию и уходят из нее вместе с соответствующими топами.
Все эти обстоятельства являются вызовом для управляющей компании группы, которая, желая сделать группу эффективной и успешной, разрабатывает и осуществляет единую Стратегию группы, пытается выстроить единый менеджерский стиль, единые системы управления, создает необходимые общие ценности и при этом нередко сталкивается с довольно значительными различиями в корпоративных культурах компаний группы.
Если не придавать значения таким вопросам – не будет общих ценностей, не будет единого стиля, не будет единой бизнес-системы. Вряд ли группа в этих обстоятельствах окажется эффективной и успешной.
Особенности, касающиеся топ-менеджмента компаний группы
Что собой представляет директор компании, входящей в группу?
С одной стороны, это должен быть зрелый руководитель адекватный масштабу и содержанию вверенной ему компании, способный самостоятельно управлять множеством специфических бизнес-процессов, так или иначе нуждающихся в администрировании первым человеком компании. Обычно директор компании отвечает также и за поддержание отношений с местными властями и контролирующими органами.
С другой стороны, это должен быть профессионал, правильно, с точки зрения корпоративной логики группы, расставляющий приоритеты себе и своим подчиненным, умеющий уберечь себя и вверенную ему компанию от чрезмерного индивидуализма и «нездоровой» амбициозности, командный игрок, не противопоставляющий свою компанию другим компаниям группы, умеющий подчиняться требованиям управляющей компании группы.
Это краткое описание одного из фундаментальных противоречий, свойственных группам компаний с централизованным управлением: генеральный директор лично отвечает за результаты своей компании, даже более того, он, скорее всего, материально мотивирован на результаты вверенного ему бизнеса, но при этом он должен уберечь себя и свою команду от чрезмерной амбициозности и уметь подчиняться требованиям управляющей компании группы.
При том, что его компания, и он как должностное лицо связаны множеством процессных уз и с управляющей компанией, и с другими компаниями группы, трудно себе представить в данных обстоятельствах, что это повсеместно абсолютно безоблачные отношения (конечно – в зависимости от отлаженности бизнес-процессов в группе).
Легко ли найти таких «руководителей» на все сто соответствующих подобным ожиданиям? Легко ли с ними работать? Легко ли ими управлять? Легко ли их удержать в компании? Комфортно ли им в предложенных условиях? Как долго они выдержат, если оказались хороши?
Для «усугубления эффекта» отметим, что подобного рода профессиональные требования относятся не только к генеральным директорам компаний группы, но и к большей части топ и среднего менеджмента каждой из компаний. Конечно же, подобные профессиональные качества должны быть в высокой степени присущи и менеджменту собственно управляющей компании.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
