Управление бизнесом

Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. Связаться с автором

Самое читаемое за неделю
Введение ковидных паспортов в 2021 году
Должен знать каждый: Сильное повышение штрафов с 2021 года за нарушение ПДД
Введение продуктовых карточек для малоимущих в 2021 году
Доллар по 100 рублей в 2021 году
Новая льготная ипотека на частные дома в 2021 году
Продление льготной ипотеки до 1 июля 2021 года
35 банков обанкротятся в 2021 году

Тест "На сколько вы активны" Тест "Подходит ли Вам ваше место работы" Тест "На сколько важны деньги в Вашей жизни" Тест "Есть ли у вас задатки лидера" Тест "Способны ли Вы решать проблемы"

Тест "Для начинающего миллионера" Тест который вас удивит Семейный тест "Какие вы родители" Тест "Определяем свой творческий потенциал" Психологический тест "Вы терпеливый человек?"

создается целостная инфраструктура для поддержки согласованного стратегического и тактического управления предприятием на основе единой модели данных. В этом принципиальное отличие комплексного подхода на базе систем автоматизации управления корпорацией от изолированного решения отдельных управленческих задач.

Управление развитием бизнеса

Для эффективного функционирования бизнеса в России за годы радикальных рыночных реформ созданы основные предпосылки для его эффективного управления. Тем не менее, выживает лишь то предприятие, которое оперативно реагирует на требования рынка, реально оценивая собственные возможности по организационному развитию. Постоянно изменяющаяся среда, в которой функционирует современное предприятие, предъявляет серьезные требования к управлению бизнесом. При этом одни компании осуществляют свою деятельность и развиваются более успешно, чем другие. Это можно объяснить тем, что предприятия при прочих, по сути, равных организационных условиях деятельности по-разному используют ресурсы своего организационного развития.

За рубежом, определяя понятие “организационное развитие”, используется несколько разных терминов: “organizational growth”, “organizational development”, “organizational design”, “organizational construction”. Организационное развитие, должно быть основано на формировании мобильных гибких структур, ориентированных на создание конкурентоспособной продукции и их продвижения на рынке, осуществляемое как процесс формулирования будущего предприятия на основе реализации запланированных изменений. Поскольку система управления является системой организационного типа, то и организационное развитие осуществляется руководителем предприятия и группой или командой сотрудников через изменения в отношениях и в результатах работы сотрудников. Для обучения сотрудников, как правило, привлекается специалист по организационному развитию.

Следовательно, промышленным предприятиям необходимо четко сформулировать стратегию своего развития, основанную на концепции организационного развития, позволяющую добиться конкурентных преимуществ. Однако для решения подобных задач практически отсутствует теоретическая, методологическая, методическая разработанность стратегии организационного развития, а для решения таких задач управленческие структуры используют устаревшие методы и формы управления.

Создание управленческих и методических основ формирования стратегии организационного развития, учитывающих потенциал предприятия по организационному развитию является актуальной задачей, так как позволит предприятиям быть более восприимчивым к нововведениям, поскольку они становятся ориентированными на потребителя с целью получения конкурентных преимуществ.

При разработке обоснованной стратегии развития бизнеса и модели управления организационным развитием необходимо создать механизм практической его реализации, для этих целей необходимо комплексно рассмотреть проблемы организационного развития производственных систем, учитывая динамику внешней среды, обеспечивая повышение эффективности производственной деятельности.

Основные составляющие организационного развития предприятия должны включать в себя:

• стратегическое планирование;
• финансовое планирование, основанное на процедурах выбора и реализации финансовой политики;
• механизм инвестиционно-инновационного планирования, обеспечивающий развитие организационного, кадрового, научно-технического потенциала.

Организационное развитие следует рассматривать как схему, основанную на рассмотрении предприятия как открытой системы, базирующейся на: определении будущего состояния; диагностике настоящего состояния; управлении переходным состоянием.

Для реализации целей организационного развития необходимо создать механизм управления изменениями, который объединил так называемые «твердые» факторы, включающие информационные технологии, рабочую силу, организационную структуру, логистику и т.п. и так называемые «мягкие» факторы, такие как персональные ценности, кооперация, стиль лидерства, доверие и т.д.

На наш взгляд, создание команд, консультирование по вопросам групповой динамики, разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия являются наиболее распространенными и эффективными способами осуществления организационных изменений.

Каждое предприятие в определенный фиксированный момент обладает определенным набором бизнес-процессов, которые характеризуются определенным состоянием их развития (оптимальность, механизация, автоматизация, прогрессивность и т.д.) и уровнем их управления.

Предприятие в целях развития своего бизнеса должно постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, их качественные и количественные характеристики, а также степень их соответствия текущим условиям ведения бизнеса, учитывая постоянное изменение внешних условий, рост конкуренции и глобализацию.

К бизнес-процессам развития относят:

• бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе;
• бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации;
• бизнес-процессы инвестиционной направленности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются после окончания определенного периода.

На наш взгляд, необходимо разработать механизм формирования стратегии организационного развития промышленного предприятия, основанный на стратегическом планировании, учитывая характер бизнес-процессов и отраслевые особенности его деятельности.

Реализация целей организационного развития, направленных на выживание предприятия в условиях динамичной среды, требует согласования организационной структуры, комбинации процессов, плановых стратегий, культуры бизнеса и т.п.

Для определения стратегии организационного развития, на наш взгляд, необходимо:

• определить сущность, содержание организационного развития производственного предприятия;
• проанализировать механизм организационного развития предприятия;
• исследовать внешние факторы, влияющие на развитие бизнеса предприятия и разработать механизм их оценки, позволяющий определить их влияние на результаты производственной деятельности предприятия;
• выявить основные микроэкономические факторы и тенденции, определяющие развитие бизнеса в настоящее время;
• разработать классификацию вариантов стратегии развития бизнеса на основе создания моделей стратегий организационного развития производственного предприятия и условий их применения;
• рассмотреть организационную структуру управления развитием и предусмотреть использование современных методов и форм управления.

Использование полученных результатов и конкретного инструментария в деятельности предприятий в значительной степени повышает адекватность и эффективность вырабатываемой предприятием тактики и стратегии своего развития и будет способствовать росту эффективности их работы и конкурентоспособности в условиях рыночной экономики.

Управление гостиничным бизнесом

Современный отель представляет собой особую управленческую структуру, состоящую из ряда звеньев, каждое из которых отвечает за свое направление. При этом все они должны активно взаимодействовать между собой, и грамотное управление гостиничным бизнесом предполагает разработку особой стратегии, в которой каждое звено дополняет и усиливает всю систему.

Какими бывают схемы управления?

В целом, современные методы управления в гостиничном бизнесе базируются на трех стратегиях:

1. Линейной – идеальная для маленьких отелей. В этом случае руководитель гостиницы непосредственно взаимодействует с главами различных отделов. Они выполняют свою работу и принимают решения, но ответственность за нее лежит на одном человеке;
2. Функциональной – руководитель взаимодействует с главами отделов, но именно он принимает все решения. В то же время ответственность за выполнение работы лежит и на нем, и на руководителях отделов;
3. Многоуровневой – подходит для крупных сетевых гостиниц. В целом, эта система похожа на функциональную, однако полномочия руководителей направлений несколько ограничиваются, и руководитель все же несет самую большую ответственность в коллективе.

Выбирать подходящие методы управления в гостиничном бизнесе каждое предприятие должно самостоятельно. При этом выбор основывается не на личных предпочтениях и даже не на размерах предприятия, а исключительно на показателях экономической эффективности.

Управление персоналом в гостиничном бизнесе

Это направление является ключевым в работе любого отеля, и от правильного подбора кадров напрямую зависит его успешность. Разумеется, даже самая маленькая и недорогая гостиница должна делать ставку на сотрудников, которые получили соответствующее образование и/или опыт работы в данной сфере, поэтому могут предложить клиентам оптимальный уровень сервиса и заинтересованы в удовлетворении их потребностей.

Особенно это актуально при найме на работу менеджеров, которые обязательно должны иметь первоклассное образование (желательно европейское).

В дальнейшем они будут обязаны:

• предлагать собственные новаторские идеи по развитию отеля;
• совершенствовать предлагаемый сервис;
• осуществлять профессиональное управление персоналом в гостиничном бизнесе, просчитывая его необходимое количество и при необходимости перенаправляя специалистов с одной работы на другую;
• знать не только азы управления, но и порядок выполнения различных видов работы (например, сервировки стола в ресторане, подачи блюд, быстрой регистрации гостей и т.д.).

При необходимости (к примеру, в кризисные для отеля моменты) топ-менеджеры должны взять на себя часть или даже все функции любого из сотрудников и работать в той сфере, которая в данный момент требует особого внимания.

Зачем нужно управление гостиничным бизнесом?

Разработка индивидуальной стратегии управления в любом отеле – это не дань моде, а острая необходимость. Если в гостинице нет стандартов обслуживания и работы каждого сотрудника, она никогда не станет успешной, где бы она ни находилась и какие бы цены ни предлагала.

Так, четко проработанная стратегия работы:

• поможет выявить сотрудников, которые действительно заинтересованы в гостиничном бизнесе, и тех, кто не проявляет неподдельного интереса к нему и не желает помогать гостям;
• создать атмосферу гостеприимства в отеле, выработав у гостей ощущение уюта, комфорта и безопасности;
• привлечь не только новых гостей, но и постоянных клиентов;
• повысить качество работы в отеле и упростить контроль за ним.

При этом управление гостиничным бизнесом во многом зависит от типа отеля. Так, если гостиница – это лишь часть какой-то сети, то ее руководству достаточно будет просто перенять стандарты, установленные управляющей компанией. Она же будет контролировать работу и во многом нести за нее ответственность перед постояльцами.

Если же гостиница независима, то ей придется искать свою стратегию, и лучше всего создать достаточно гибкий вариант, прописанный в типовом договоре, который будет предлагаться всем новым сотрудникам. С его помощью они смогут быстро освоить управление гостиничным бизнесом и его основные методики, что поможет им сразу вникнуть в работу и не допустить никаких ошибок на ее начальных этапах.

Управление международным бизнесом

Международный бизнес - это форма предпринимательства, в соответствии с которой товары и услуги производятся и реализуются в разных странах.

Международное предпринимательство можно определить как предпринимательскую деятельность, осуществляемую субъектами разной государственной принадлежности (торговые модели и совместное предпринимательство или стратегические альянсы) или субъектом одного государства в предпринимательской среде другого государства (иностранное или зарубежное предпринимательство).

Международный бизнес в качестве основных субъектов деятельности рассматривает многонациональные компании.

По критерию собственности различаются три группы моделей международного бизнеса: торговые модели; кооперационные модели; инвестиционные модели.

При осуществлении международной предпринимательской деятельности фирмы могут выбирать один или несколько видов международного предпринимательства или методов интернационализации, к которым относятся следующие: экспорт и импорт товаров и услуг; неформальные стратегические альянсы; иностранные инвестиции.

Внешнеторговая деятельность как элемент развитого рыночного хозяйства: это одна из сфер международного бизнеса, для которой характерны следующие признаки:

- международное разделение труда и обмен;
- участники (субъекты) обособлены;
- большой поток продукции между странами;
- обмен товарами осуществляется в соответствии с законами спроса, предложения и свободного ценообразования;
- высокий уровень конкуренции товаров, продавцов и покупателей на мировом рынке;
- собственная инфраструктура, специальные институты;
- монополизация;
- наличие международного, регионального, государственного вмешательства, регулирования;
- влияние результатов внешней торговли каждой отдельно взятой страны на ее состояние и развитие.

В качестве объектов внешнеторговой деятельности выступают, прежде всего, товары, обращающиеся в международном обмене. В качестве субъектов международного обмена во многих случаях выступают так же и государственные структуры: они представлены правительственными и другими органами различных уровней (центральные, региональные, муниципальные), а также государственными предприятиями и организациями. Осуществляют международную торговлю также транснациональные корпорации и международные объединения.

В условиях рынка существуют три аспекта мотиваций, побуждающих хозяйствующие субъекты участвовать в международном обмене: расширение сбыта, приобретение ресурсов, диверсификация.

Достижение любой цели в международном бизнесе возможно в результате осуществления внешнеторговых операций, которые существенно отличаются от торговых операций внутри страны.

Международные коммерческие операции подразделяются на основные, осуществляемые на возмездной основе между непосредственными участниками этих операций (контрагентами разных стран), и обеспечивающие, связанные с продвижением товара от продавца к покупателю. Из этого следует, что международные операции, предполагающие обмен продукции в материально-вещественной форме, относятся к числу основных. В свою очередь, основным видом коммерческих операций, обусловливающих обмен продукцией в материально-вещественной форме, являются экспортно-импортные.

К числу операций, обеспечивающих международный товарооборот, относят:

- операции по международным расчетам и перевозкам грузов;
- операция по международным;
- транспортно-экспедиторские операции;
- операции по страхованию грузов;
- операции по хранению грузов при международных перевозках, то есть совокупные операции, способствующие управлению движением материального потока от продавца к покупателю.

Внешнеторговая операция охватывает разнообразную сферу взаимоотношений экономического, финансового и правового характера между партнерами, осуществляемых на основе сделок, которые являются правовой формой, опосредующей коммерческие операции. При этом международной торговой сделкой принято считать договор (соглашение) о поставке товара между участниками международного бизнеса.

В международной практике наиболее часто внешнеторговые операторы используют два основных метода реализации коммерческих сделок - прямой продажи и непрямой продажи. Остальные методы - это комбинация двух основных.

Все операции по международному обмену осуществляются при помощи контрактов. По международному праву под международным контрактом понимается сделка между двумя или несколькими сторонами, находящимися в разных странах, но поставку установленного количества товарных единиц и/или оказание услуг в соответствии с согласованными сторонами условиями. Контракт считается совершенным, если достигнуто согласие сторон по всем существенным условиям. Различаются существенные, обычные и случайные условия.

Правовой базой для заключения договоров купли-продажи товаров на мировом рынке является Венская конвенция «О договорах международной купли-продажи».

В международной торговле обычно применяются типовые контракты. Они применяются в основном при заключении сделок на поставку промышленного сырья на долгосрочной основе, а также при заключении сделок на биржах.

Типовой контракт представляет собой образец (проект) договоров и служит основой переговоров о заключении внешнеторговой сделки. Он может изменяться и дополняться сторонами.

Управление бизнес планированием

Для успешной организации бизнес-планирования в коммерческой организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнес-планирования коммерческой организации.

Во-первых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированы, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения бизнес-плана образует аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняя информация.

Основой информационного блока (компонента) процесса бизнес-планирования являются:

1) экономическая информация (прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т. д.);
2) учетная информация (информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета);
3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;
4) политическая информация и т. д.

Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др.

В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ бизнес-плана коммерческой организации, совокупность структурных подразделений, которые ответственны за исполнение бизнес-плана.

В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок системы финансового планирования.

Бизнес-планирование – это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.

Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:

1) подготовительную стадию;
2) стадию разработки бизнес-плана;
3) стадию продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;
4) стадию реализации бизнес-плана.

Ключевыми моментом подготовительной стадии бизнес-планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. Бизнес-идея – это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др.

Источниками новых идей могут быть:

1) отзыв потребителей;
2) продукция, выпускаемая конкурентами;
3) мнение работников отдела маркетинга;
4) публикации федерального правительства о патентах;
5) проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Презентация бизнес-плана – это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами. Компания и ее продукция, рынок – клиенты и конкуренты, маркетинговая стратегия, первоочередные финансовые задачи, команда, которая будет осуществлять этот план (ключевой управленческий персонал), необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены, размер, условия и сроки реализации инвестиции – это перечень основных освещаемых вопросов на презентации бизнес-проекта.

Для повышения эффективности презентации копию бизнес-плана потенциальным инвесторам и партнерам высылают заранее, чтобы они имели возможность прочесть его до начала переговоров. Во время презентации необходимо использовать наглядный материал (образцы продукции, фотографии, графики, схемы и т. д.). Презентация должна проходить в форме диалога, а не лекции. Лучше, если презентацию проводит лично руководитель предприятия с привлечением специалистов.

Презентация предшествует началу переговоров с потенциальными инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоров происходит согласования условий и оформление договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соответствующие коррективы в бизнес-план. Началу переговоров с инвесторами предшествует этап аудита бизнес-плана.

Процедура аудита бизнес-плана внешними инвесторами проводится по определенной схеме, включающей, как правило, шесть этапов:

1) оценку характеристик компании-заявителя, анализ отрасли его деятельности. Прежде всего, устанавливается, относится ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу приоритетных для инвестора. Далее определяется положение фирмы-просителя на фоне своей отрасли;
2) анализ условий инвестиционного соглашения (форму заимствования и возврата кредита, залог, гарантию возврата кредитных средств);
3) анализ последнего баланса (определение степени финансовой устойчивости и ликвидности, оценку активов и обязательств, проверку достаточности собственного оборотного капитала, расчет уровня коэффициента покрытия). Обязательно определяется соотношение «заемный капитал – собственный капитал». В мировой практике обычно избегают давать средства фирмам, у которых это соотношение превысило 4, а если фирма небольшая, то и при величине данного показателя, равной 3;
4) оценку руководящей команды компании-заявителя;
5) выявление особенностей проекта;
6) общий анализ бизнес-плана.

Только после завершения работы по пяти первым этапам и получения вывода о целесообразности дальнейшего рассмотрения проекта переходят к шестому этапу – общему глубокому изучению бизнес-плана. Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство.

Реализовать бизнес-план – означает выполнить все рабочие задачи в фирме и вне ее, необходимые для того, чтобы перевести деловой проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию.

Планирование реализации бизнес-проекта и составление бюджета включают следующие основные задачи:

1) определение типа рабочих задач в фирме и вне ее;
2) определение логической последовательности событий в рабочих задачах;
3) подготовку графика реализации задач;
4) определение ресурсов для решения задач;
5) подготовку бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование бизнес-плана;
6) документирование всех данных реализации бизнес-проекта.

Таким образом, план реализации содержит график, объединяющий в последовательную схему действий различные стадии реализации бизнес-плана:

1) финансовое планирование;
2) организационное оформление;
3) приобретение и передачу технологий;
4) подготовку заявочных документов;
5) представление предложений;
6) переговоры и заключение контрактов;
7) приобретение земли;
8) строительные работы;
9) установку оборудования;
10) закупку материалов и сырья;
11) пред производственный маркетинг;
12) обучение и назначение на должность;
13) запуск и начало производства;
14) поддержание и развитие производства.

Завершается аудит бизнес-плана принятием или отклонением решения об его инвестировании.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

1) гибкости, означающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;
2) непрерывности, предусматривающей скользящий характер планирования;
3) коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);
4) интерактивности, подразумевающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;
5) многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;
6) участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;
7) адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

Управление эффективностью бизнеса

На мой взгляд, систему управления эффективностью бизнеса разумно анализировать как составляющую трех взаимоувязанных элементов:

• Этики результативности - организационного контекста, культуры и менталитета сотрудников, в рамках которых компания стремится достичь тех или иных результатов.
• Системы контроля и управления результатами бизнеса - систематических процессов, процедур и методологических подходов, которые используются для оценки результатов деятельности компании и обратного воздействия с целью их улучшения.
• Систем управления эффективностью персонала - процессов и стимулов, используемых компанией для достижения максимального уровня отдачи от сотрудников.

Каждый из этих трех элементов включает в себя целый ряд направлений, которые должны быть тесно увязаны между собой. Так, управление эффективностью персонала включает параметры и критерии оценки работы сотрудников, процесс рассмотрения результатов их работы, обратную связь и оргвыводы. При этом можно до бесконечности измерять эффективность работы сотрудников, но если результаты этих измерений не связать напрямую с заработной платой и карьерным ростом, то есть с системой мотивации, то эта работа будет совершенно бесполезной.

Этика высокой результативности также формируется под воздействием эффективной системы мотивации и контроля, при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности.

Управление бизнес проектами

Управление бизнес проектами также отличается от традиционного.

Например, существуют так называемые "Семь про" - 7 отличительных признаков менеджмента, управления бизнес проектами.

В немецком варианте они определены таким образом:

1. Ориентированность на проблемы, то есть бизнес проекты разрешают проблемы.
2. Профессиональность - необходимость профессиональной компетенции.
3. Проекты относятся к будущему, то есть проекты необходимо планировать.
4. Профилактический характер проектов, то есть проекты требуют ориентированности на междисциплинарность и общение.
5. Продуктивность проектов, то есть проекты стоит оценивать по достигнутым результатам.
6. Уникальность проектов - проекты единственны в своем роде.
7. Проекты прогуманитарны, то есть работа в проектах по большей части представляет собой свободную от иерархичности работу в команде, которая делается людьми и для людей.

Методы управления бизнесом

Под методами управления бизнесом понимают подходы к организации рабочего процесса на предприятии. С одной стороны, инновационное управление – это непосредственно менеджмент и установка приоритетных целей, задач, построение планов работы, подбор персонала. С другой стороны – это курирование и контроль за реализацией инновационных проектов и идей. На предприятиях создаются отделы, которые координируют работу специалистов, управляют процессом генерации идей и следят за ходом воплощения их в жизнь. А также планируют, определяют сроки и объемы реализации бизнес-идеи.

Это очень ответственная работа, поскольку только 20 % инновационных разработок реализуются на практике и всего 7-10 % являются эффективными и приносят прибыть. Менеджеру необходимо отсеивать идеи, выбирать наиболее перспективные, быть дальновидным и рисковым. Организация работы инновационных менеджеров, как правило, построена сквозным образом, чтобы контролировать все подразделения компании.

Опережающие или новаторские идеи в бизнесе направлены на создание абсолютно новых видов продукции или технологий, которые еще нигде не применялись и не выводились на рынок. Это движущие силы как бизнеса, так и экономики в целом.

Именно это вид инноваций породил новое направление деятельности – венчурные фонды, которые создаются непосредственно для поддержания и финансирования инноваций, новаторских идей. Их деятельность прекращается, когда продукт или технология заполняет рынок, появляются конкуренты, когда «сняты сливки» и получена максимальная прибыль. Далее предприятие поддерживает свою работу самостоятельно.

Примерами опережающих инноваций в бизнесе можно назвать светодиодные лампочки, которые уже прочно вошли в повседневную жизнь, позволяют экономить электроэнергию и снижают затраты. Наука не стоит на месте, а стремительное развитие информационных технологий позволяет достигать фантастических результатов – управление предметами, в том числе и автомобилем, с помощью голоса, использование искусственного интеллекта в робототехнике, новые безоперационные, лазерные, технологии в медицине.

Инновации являются главными движущими силами развития бизнеса, но и самым затратным его элементом. Поскольку требуют финансирования с самой первой стадии – генерации идеи, ее опытного испытания, создания пробной партии, вывода на рынок, рекламной поддержки.

Но самая важная часть – генерация идеи. Далеко не каждое крупное предприятие может себе позволить содержать штат научных работников, не говоря уже о малом бизнесе. В этом вопросе ведущую роль могут играть венчурные фонды, но они еще не прижились в нашем обществе и не вызывают особого доверия в основном из-за высокой степени риска инновационных проектов. Поэтому без государственного вмешательства просто не обойтись.

Государство не только на законодательном уровне регулирует инновационный процесс, но и создает специализированные научные центры, финансирует деятельность исследовательских институтов, способствует развитию малого бизнеса. В мире широко распространены индустриальные парки, которые объединяют ученых, испытателей, конструкторов, менеджеров для генерации инновационных идей. Это «Силиконовая долина» в США, «Кремниевый остров» – о. Кюсю в Японии, IDEON – совместный проект Дании и Швеции, город Бангалор в Индии, Сколково в России.

Управление бизнес рисками

Управление рисками является важнейшим элементом системы корпоративного управления любой компании. Повышение эффективности управления рисками позволяет ускорить процесс принятия решений.

В условиях экономической нестабильности акционеры и руководство компаний должны сосредоточить усилия на выполнении следующих задач:

• Снижение волатильности доходов и улучшение качества бизнес-планирования;
• Разработка оптимальной страховой программы и более последовательного процесса принятия риска в рамках операционной деятельности;
• Оптимизация корпоративного управления и системы внутреннего контроля;
• Достижение более рационального соотношения собственных и заемных средств;
• Снижение стоимости капитала;
• Распределение капитала и определение приоритетных инвестиций;
• Сокращение убытков.

Для решения этих задач мы предлагаем ряд практических методов, разрабатываемых с учетом индивидуальных особенностей бизнеса клиента. К ним относятся:

• Комплексная оценка рисков, проводимая опытными специалистами в конкретной отрасли для выявления уязвимых мест бизнеса (на корпоративном и операционном уровнях).
• Разработка полного пакета методологии, включая политику в области управления рисками, руководство по выявлению рисков, оценке, контролю, мониторингу, а также детализированные процедуры управления отдельными рисками.
• Подготовка и внедрение детального плана мероприятий по минимизации наиболее существенных выявленных рисков, оценка плана реагирования на риски, анализ затрат/выгод, создание альтернативных механизмов контроля рисков, совершенствование контрольных процедур.
• Разработка комплексных решений в области управления рисками: корпоративная система предотвращения убытков, стратегия хеджирования, управление рисками в цепочке поставок, разработка страховых программ с учетом портфеля рисков компании, планирование непрерывности деятельности и восстановления после сбоев, программа обслуживания и ремонта оборудования с учетом рисков.
• Создание программ сокращения затрат для оптимизации процесса управления рисками и внутреннего контроля (включая оптимизацию программ страхования, обслуживания и ремонта оборудования, анализ финансовой стабильности контрагентов, оценку и сравнительный анализ работы подразделений по управлению рисками и внутреннему контролю).

Управление ресторанным бизнесом

В настоящее время не возникает сомнений в прибыльности ресторанного дела. Это обусловлено возрастающим спросом, вытекающим из потребности человека в пище, на услуги данного рода. Однако стоит отметить, как и в любой сфере деятельности, здесь ничто не происходит само собой. Ключом к успеху ресторанного бизнеса является грамотная организация и четкое руководство.

Хороший руководитель предприятия ресторанного типа должен следить за всем:

• интерьер;
• внешний вид, профессиональные навыки и уровень общения персонала;
• оптимальное использование каждого квадратного метра площади заведения;
• мероприятия по формированию положительного образа на рынке услуг общественного питания и продвижению торговой марки;
• заключение договоров о поставке продуктов;
• распределение финансов и пр.

Управленческая структура

Не секрет, что наличие высококвалифицированного персонала – главный элемент успешного функционирования ресторанного дела.

Работников среднестатистического ресторана можно разделить на четыре категории:

1. Администрация – управляющий (администратор), бухгалтерский отдел, отдел кадров, отдел маркетинга.
2. Работники кухни – шеф-повар, повар, помощник повара, кондитер.
3. Обслуживающий персонал – менеджер зала, официант, бармен, сомелье, кассир.
4. Подсобные работники – уборщик, мойщик посуды, грузчик.

Данный список не универсален. В небольших заведениях зачастую функции нескольких сотрудников могут возлагаться на одного человека, и наоборот, в крупномасштабных ресторанных проектах появляются новые должности или детализируются по возложенным обязанностям вышеописанные.

Руководство персоналом

Управление персоналом предполагает контроль над всеми аспектами работы штата сотрудников – от подбора персонала до недопущения попыток воровства со стороны участников рабочего коллектива.

Как правило, отношения руководителя и подчиненных в ресторанном бизнесе строится по одному из ниже представленных сценариев:

1. Управляющий дистанцируется от своих подчиненных, взаимодействие с которыми осуществляется посредством отдачи приказов и жесткого контроля деятельности. Царит строго вертикальное подчинение сотрудников.
2. Работа коллектива осуществляется в форме взаимовыгодного сотрудничества с руководством. Отсутствует излишнее психологическое напряжение.

Каждый из представленных стилей находит своих приверженцев в реальной жизни. Для оптимизации работы персонала используются следующие способы:

• нематериальная похвала со стороны руководства (устная, письменная);
• подарки лучшим сотрудникам (сувениры, грамоты, дополнительные скидки на услуги этого заведения);
• денежная прибавка к заработной плате в виде премий;
• установление зависимости зарплаты от процента выработки каждого члена рабочего коллектива;
• различные виды наказаний.

Автоматизация управления рестораном

Широкий выбор программ комплексной автоматизации управления призван помочь руководителю при решении ряда вопросов, касающихся деятельности ресторана.

А именно:

• контроль запасов на складе,
• расчет себестоимости блюда (заказа),
• выписка счетов посетителям,
• контроль финансовых операций,
• упрощенное ведение бухгалтерии и др.

Как недостаток этой системы, можно отметить тот факт, что, как и любая компьютерная программа, она способна давать сбой. И если все нити управления рестораном были завязаны на подобном софте, это может повлечь неразбериху и значительные потери времени на устранение неполадок. Тем временем предприятие рискует получить удар по репутации и потерять часть нынешних или потенциальных клиентов.

Из вышесказанного можно сделать вывод: автоматизация работы ресторана способствует снижению временных затрат на проведение отдельных операций, упрощает контроль со стороны руководства, в определенной степени позволяет уменьшить штат сотрудников, а следовательно, сэкономить на оплате их труда. Все перечисленное в конечном итоге ведет к повышению прибыльности предприятия. Однако нецелесообразно попадать в полную зависимость от «цифрового чуда» и стоит обучить персонал быстро перестраиваться на ручной механизм обслуживания клиентов.

Стратегии управления бизнесом

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

В зависимости от различных классификационных признаков выделяют соответствующие виды стратегий:

1. По иерархии (т.е. в зависимости от уровня управления): корпоративная, деловая (бизнес-стратегия), функциональная и операционная.

Корпоративная стратегия – стратегия предприятия в целом, пути достижения определенных позиций в различных отраслях, подходы к управлению отдельными направлениями бизнеса (бизнес-единицами), комбинация которых позволяет воспринимать предприятие как единое целое. Для разработки данной стратегии необходимо определить стратегическое видение, миссию и ценности предприятия, которые выражаются в конкретных стратегических, финансовых и иных целях предприятия. Корпоративная стратегия должна определять, в каких отраслях предприятие намерено конкурировать и каким образом будут взаимосвязаны разные направления бизнеса.

Бизнес-стратегия – комплекс мер и подходов для эффективного функционирования в рамках определенного направления бизнеса предприятия с обозначением путей создания долгосрочного и стабильного конкурентного положения на рынке. Бизнес-стратегия включает следующие элементы: деятельность по обеспечению конкурентных преимуществ, активные мероприятия по опережению конкурентов, адаптивную реакцию на изменения условий макро- и микросреды функционирования, формирование партнерств и стратегических альянсов с другими предприятиями, определение и изменение географического охвата потребительских рынков.

Функциональная стратегия – стратегия для каждого функционального подразделения определенного вида бизнеса предприятия. К функциональным стратегиям относят маркетинговую стратегию, финансовую, производственную, инновационную и др. Они направлены на достижение и укрепление специфических компетенций, служащих для поддержания положения предприятия на рынке.

Операционная стратегия – стратегия, которая определяет принципы управления звеньями организационной структуры предприятия и решения стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, транспортировка и др.). Операционные стратегии являются основанием стратегической пирамиды, дополняют и детализируют стратегии более высоких уровней, а также обеспечивают их реализацию.

2. По направлению достижения выделяют три стратегии, в дальнейшем получившие названия общих, ключевых, конкурентных, а именно: стратегии лидерства по затратам (издержкам), индивидуализации (дифференциации), фокусирования. В настоящее время данный перечень дополняется стратегиями первопроходца (раннего выхода на рынок), синергизма, глобализма, инновативности и др.

Конкурентные преимущества достигаются путем реализации возможностей ведения бизнеса. Рассмотрим следующие стратегии конкуренции.

Стратегия лидерства на основе низких издержек – это стремление стать поставщиком самых дешевых товаров или услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Выбор этой стратегии базируется на способности производителя разрабатывать, производить и продавать продукцию более эффективно, чем конкуренты.

Стратегия индивидуализации, или дифференциации, – это стремление индивидуализировать свои продукцию и (или) услуги для того, чтобы они отличались от конкурентов и таким образом стали более привлекательными для широкого круга покупателей. Сущность стратегии заключается в отличительности от конкурентов, которая реализуется путем нахождения уникальных методов повышения ценности продукции для потребителей (потребительские качества, сервис, коммуникации) и возможности обеспечения устойчивости такой ситуации во времени. Поэтому стратегия дифференциации является лучшей всегда, хотя ее реализация обычно обходится существенно дороже.

Стратегия фокусирования. Для целого ряда компаний, хотя бы в силу их размеров, ориентация на охват всего рынка невозможна в принципе. Таким предприятиям в большей степени подходит стратегия фокусирования (концентрации) на определенной категории потребителей или конкретном сегменте рынка. Эта стратегия может также применяться и бизнес-единицами крупных корпораций. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, – это стремление сконцентрировать свою деятельность на относительно небольшой целевой группе потребителей. В этом случае фирма сознательно сужает сферу своей хозяйственной деятельности, достигая конкурентных преимуществ посредством удовлетворения спроса четко определенной группы клиентов. Привлекательность товара для потребителя при этом может быть обеспечена как за счет снижения издержек, так и за счет индивидуализации товара.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, – это стремление компании первой выходить на рынок с новым оригинальным товаром. Конкурентное преимущество создается первенством в конкретном бизнесе или, иначе говоря, открытием нового рынка, за счет чего фирма обеспечивает получение монопольной, сверхвысокой прибыли, собственный быстрый рост и устойчивую рыночную позицию в будущем.

Стратегия синергизма. Синергизм (от англ. synergy – совместно действующие) – явление, при котором получается синергетический эффект за счет использования взаимосвязи и управляемого взаимоусиления различных видов деятельности. При синергизме появляется новое качество.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (компаний) в одних руках или под единым управлением.

3. С точки зрения развития предприятия выделяют стратегии роста и сокращения. Предприятие и его бизнес могут расти, сокращаться или оставаться на прежнем уровне. Темпы роста и сокращения также различны. При этом, одни направления бизнеса могут расти быстро, другие – медленно, третьи – консолидироваться, четвертые – сокращаться, пятые – ликвидироваться.

Наиболее детально разработанными являются стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста, получившие название эталонных.

Стратегии концентрированного роста:

– стратегия усилия позиции на рынке (рост обеспечивается улучшением позиции существующего продукта на существующем рынке);
– стратегия развития рынка (рост обеспечивается поиском новых рынков для существующих продуктов);
– стратегия развития продукта (рост обеспечивается производством новых продуктов и их реализацией на существующем рынке).

Стратегиями интегрированного роста являются:

– стратегия горизонтальной интеграции (рост обеспечивается приобретением предприятия или слиянием с основным конкурентом, действующим на той же стадии цепочки создания продукта);
– стратегия прямой вертикальной интеграции (рост обеспечивается приобретением бизнеса или контролем за системами распределения и продажи);
– стратегия обратной вертикальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или контролем за поставщиками ресурсов).

Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация (от англ. diversification) – одновременное развитие многих видов производств, товаров, рынков, технологий и т.п.

Различают следующие виды стратегий диверсификации:

– стратегия концентрической (родственной) диверсификации (рост обеспечивается внедрением новых продуктов, которые связаны с существующей продукцией через технологию и маркетинг);
– стратегия горизонтальной диверсификации (рост обеспечивается производством новой продукции, требующей новой технологии, но с использованием традиционного рынка);
– стратегия конгломератной (неродственной) диверсификации (рост обеспечивается производством новых продуктов, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками).

Стратегия консолидации направлена на защиту того, что было завоевано в конкурентной борьбе. В случае, если бизнес развивается очень быстрыми темпами, производственные функции (маркетинг, производство, финансы, сбыт) могут разбалансироваться. Зачастую это происходит, когда объем продаж превосходит ожидания. Тогда производство не в состоянии справиться с заказами, новое оборудование не успевают устанавливать, производственные площади – расширять, персонал – обучать. Продолжение применения стратегии роста только усугубляет ситуацию, так как страдает качество продукции, что ведет к потере потребителей и рынка. В этих условиях целесообразна стратегия консолидации. Консолидация не означает, что бизнес не развивается, хотя и наблюдается нулевой прирост продаж. Укрепляя достигнутое, менеджмент развивает производственную и ресурсную базы, поддерживает лояльность потребителей, готовит персонал для следующего шага вперед.

Стратегии сокращения могут быть использованы в отраслях, которые находятся в стадиях застоя и спада, либо в кризисных ситуациях, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Стратегии сокращения направлены на выживание, защиту финансовых поступлений, повышение эффективности и оздоровление бизнеса.

К ним относятся:

– стратегия сокращения расходов (осуществление действий по оздоровлению предприятия посредством снижения затрат, создания дополнительных источников доходов, сокращения активов);
– стратегия структурного сокращения (предприятие отказывается от нерентабельных видов деятельности, при этом высвобожденные ресурсы перераспределяются на другие направления бизнеса предприятия);
– стратегия «сбора урожая» (отказ предприятия от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время, что сопровождается отвлечением инвестиций и экстремальной эксплуатацией оборудования с последующей его утилизацией. Стратегия применяется для неперспективных и устаревших видов бизнеса);
– стратегия ликвидации (применяется в случае нахождения предприятия в глубоком кризисе, невозможности исправления ситуации и реализуется, как правило, посредством продажи имущества).

Стратегии роста и ограниченного роста. Данные стратегии различаются уровнем темпов развития. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстро изменяющимися технологиями и осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по отношению к показателям предыдущего года. Стратегии ограниченного роста ориентированы на применение в отраслях со стабильной технологией, статичной внешней средой и являются наименее рискованными. Такие стратегии направлены на цели, установленные на уровне прошлых достижений, с корректировкой на инфляцию.

Стратегии могут разрабатываться сугубо авторитарно высшим руководством фирмы или же с привлечением широкого круга менеджеров и служащих, а также внешних акционеров, причастных к различным аспектам стратегического плана. Решения могут быть тщательно задокументированы, а могут существовать всего лишь в виде неформального «видения» перспектив бизнеса, которое обозначено лидером организации и играет роль стратегических установок для остальных участников.

Модель управления бизнесом

Модели, используемые для управления бизнесом, можно разделить на несколько групп. В этом случае на высшем уровне располагаются стратегические, фундаментальные модели, описывающие глобальные правила и зависимости поведения объекта управления. Они оперируют небольшим количеством высоко агрегированных показателей (в расчете на длительную перспективу) и составляют основу стратегического управления.

В свою очередь, в зависимости от вопросов, на которые должны отвечать стратегические модели, они могут разделяться на категории:

- модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения движения финансовых средств);
- маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды - рынка - на рассматриваемый бизнес);
- модель управления производством;
- модель управления логистикой (снабжением и сбытом).

В эти категории можно отнести и ряд других моделей. Для их построения применимы популярные на Западе концепции управления - MRP (Manufacturing Resource Planning), DRP (Distribution Resource Planning), ERP (Enterprise Resource Planning), CSRP (Customer Synchronized Resource Planning).

На втором уровне - транзакционном - расположена модель, отвечающая за операционную реализацию глобальных принципов (в виде последовательности шагов). Здесь мы имеем дело с процессами, сущностями и связями, потоками данных и т. д.

У каждой модели свои цели и свои задачи, и потому субъект бизнеса, представляющий собой сложный комплексный организм, как правило, описывается некоторым набором моделей, в совокупности образующих общую модель системы управления.

Экономическое управление бизнесом

Деньги - это кровь вашего бизнеса.

Ваш бизнес как организм очень нуждается в правильном кровоснабжении.

Здоровая система продаж, - это здоровье вашего бизнеса.

Здоровая система производства и оказания услуг, - это нормальное функционирование организма по имени бизнес.

Вы следите за своим здоровьем? Принимаете меры, если что-то не так?

Так же и в деятельности вашей организации. Ее нужно кормить, следить за самочувствием, вовремя делать оздоровительные процедуры, минимизировать стрессы, но иногда проходить через них, - это полезно, без стрессов, которые вы преодолеваете вы станете нежизнеспособным, и ваш бизнес так же.

Когда речь о здоровье, - вы на любом уровне, будь то эмоции, физиология или логика, - понимаете что с вами, насколько вам хорошо, насколько плохо, когда начинается болезнь и когда ваше здоровье идет на поправку.

Среди массы индикаторов, которые вы должны наблюдать и периодически проверять, наиболее важными являются показатели, связанные с деньгами. Многие начинающие предприниматели полагают (часто ошибочно), что существуют вещи, которые деньгами не измерить, которые нельзя перенести в плоскость финансово-экономических индикаторов. Это действительно ошибка.

Практически все параметры бизнеса: маркетинговые, производственные, кадровые, хозяйственные, какие угодно, - можно перевести в пространство денег.

Именно этот принцип лежит в основе выстраивания корпоративных моделей сбалансированных KPI (key performance indicators), пронизывающих все подразделения и все функции компании, и это помогает свести жизнь всей компании, анализ этой жизни к единому языку, на котором можно оценивать состояние, здоровье бизнеса, - языку денег, языку финансового и экономического анализа.

Находитесь ли вы в начале пути создания бизнеса, либо вы развиваете бизнес, которому много лет, - с точки зрения денег, с точки зрения здоровья компании, - ваш главный инструмент, помогающий понять самочувствие, это следующие финансово-управленческие отчеты.

Первое. Баланс. Отчет, помогающий вам в долгосрочной перспективе наблюдать состояние компании. Растут ли ваши активы? Что с заемным капиталом? Насколько вы зависите от долгов и кредитов? Сколько стоит ваша компания? Каковы тенденции за последние годы, дающие вам прогнозировать капитал и свое состояние с этой точки зрения? - ответы на все эти и подобные им вопросы дает анализ баланса компании.

Управленческий баланс дает вам увидеть показатели ликвидности и финансового рычага, оборачиваемость активов, оборачиваемость запасов и дебиторской задолженности, многое другое.

Что этот отчет не дает? В первую очередь, он не дает информации о краткосрочном и среднесрочном состоянии дел. Вы не можете наблюдать баланс в динамике.

И, тем не менее, для роста, для подготовки компании к продаже, к привлечению акционеров, к получению кредитов, - данный срез необходим.

Второе. Profit&Loss. Отчет о прибылях и убытках. Очень важный, нужный и полезный отчет. Делается за период, и в этом его слабость. В данном отчете рассчитывается чистая прибыль, заработанная компанией в отчетном периоде.

Промежуточными итогами, которые может содержать Отчет о доходах и расходах могут быть маржинальная прибыль, EBITDA (прибыль до уплаты налогов, процентов и амортизации), EBIT (прибыль до уплаты налогов и процентов) и т.д. Особенностью ОДР является то, что в нем отражены доходы, признанные заработанными в текущем периоде, и затраты, которые также признаны в текущем периоде.

Доходы считаются заработанными, а затраты понесенными, если в текущем периоде произошел переход права собственности от продавца к покупателю, или, в случае услуг, подписан акт сдачи-приемки услуг. Момент признания доходов и расходов может не совпадать по времени с фактической оплатой, т.е. с поступлением денег на счет или списанием денежных средств со счета компании.

Результирующим показателем ОДР является чистая прибыль, которая характеризует эффективность деятельности компании в текущем периоде.

Третье. Cashflow report. Отчет от движении денежных средств (ОДДС). Результирующим показателем ОДДС является чистый исходящий денежный поток, т.е. та сумма денежных средств, которая остается в распоряжении компании на конец отчетного периода. С точки зрения управления на основе показателей отчетных периодов, этот отчет просто необходим. Но для краткосрочного понимания ситуации и для оперативного управления и этот отчет не дает необходимых возможностей.

Четвертое. Бюджет. По классике бюджет не входит в перечень трех основных управленческих отчетов. Но это крайне важный и необходимый инструмент управления компанией. Бюджет содержит ваши цели на год и на более короткие отчетные периоды (квартал, месяц, возможно, неделя). Бюджет позволяет вам балансировать расходные и доходные составляющие. Он позволяет вам периодически сопоставлять фактическую ситуацию с плановой и принимать необходимые корректирующие управленческие решения. И не только в отношении денег, - ведь это связь финансового состояния со всеми подразделениями и функциями компании.

Несомненно, управление компанией на основе этих отчетов, - обязательная часть работы владельца и менеджеров.

Но какой бы крупной и стабильной ни была компания, правильное управление должно заключаться в ежедневном (если не чаще) мониторинге ситуации и способности быстрого реагирования на исключительные ситуации.

Для этого вы должны использовать комбинированные и модифицированные версии перечисленных отчетов. И ваши инструменты (система бухучета, система управления заказами, платежами и так далее) должны быть способны, должны быть адаптированы к вашему ритму управления. Как только системы по любой причине начинают тормозить, не удовлетворяя вашим требованиям, вам срочно нужно что-то менять, либо с точки зрения бизнес-процессов, либо с точки зрения инструментов, либо все вместе.

Что касается комбинированных и оперативных отчетов, - правильный подход, - это организовать автоматизированное получение из всех существующих инструментов, а если их нет, то от ответственных (отвечающих за нужные показатели) сотрудников.

Главная цель: если не в любой момент, то, по крайней мере, раз в день, иметь перед собой набор отчетов о различных финансовых срезах ключевых элементов бизнеса. В первую очередь, это отчеты о продажах, о поступивших, ушедших средствах и о ближайших будущих доходах и расходах. При этом именно у вас (или у правильных доверенных лиц - чем меньше, тем лучше) должна быть возможность изменить ситуацию (повлиять на хронологию и размер входящих и исходящих платежей).

В этом вам могут помогать такие отчеты, такие представления информации, из которых быстро и удобно видно соответствие плана и факта. По форме они, - сочетание бюджета, cashflow и доходов-расходов. В простейшем варианте это можно реализовать в Microsoft Excel или подобном spreadsheet-инструменте. В более серьезном варианте, - это набор отчетов или сочетание отчетов из управленческих, бухгалтерских, платежных систем, системы заказов, CRM и ERP.

Старайтесь с самого начала прививать к себе и своим подчиненным правильную культуру отношения к бизнесу как к финансово-экономической системе. Учитесь говорить именно на этом языке, и делайте так, чтобы ваши сотрудники умели это делать. Не упускайте момент, с первого дня жизни вашей компании выстраивайте систему отчетности, и не только управленческой (планы-задачи-результаты), но и финансово-управленческой (планы-задачи-результаты-деньги).

Управление стоимостью бизнеса

Управление стоимостью бизнеса (Value Based Management – VBM) основано на концепции системного подхода к управлению, когда все усилия нацелены на достижение единой цели — максимизации стоимости компании.

Управление стоимостью бизнеса это управление системой факторов стоимости. Поэтому первостепенной задачей является определение ключевых, наиболее значимых факторов, на которые должны быть направлены основные усилия по управлению стоимостью. Перечисленные задачи решаются путем перестройки управленческих процессов, определения, где и как создается или теряется стоимость, насколько эффективно работают звенья цепочки стоимости и как результаты подразделений компании соотносятся с показателями основных конкурентов.

Как поставить систему управления стоимостью бизнеса (VBM)

Шаг 1. Определяются цели и задачи VBM.

В общем случае целью является получение достоверной информации о существующей на данный момент стоимости компании и следующих объектов: имущественного комплекса предприятия, его составных элементов (материальных, нематериальных и финансовых активов) и отдельных бизнесов компании.

Шаг 2. Делается описание объектов управления VBM, проводится анализ ситуации. Для этого необходимо выделить основные факторы, влияющие на стоимость компании, а также подготовить подробную классификацию активов.

На данном этапе:

• проводится диагностика реального положения предприятия с учетом всех направлений и систем: маркетинга, сбыта, производства, управления и т.д.;
• определяются факторы стоимости;
• определяется стоимость бизнеса на текущий момент.

Шаг 3. Проводится управленческая инвентаризация имущества предприятия и дается оценка бизнеса.

На данном этапе следует выявить те активы, которые не участвуют в генерации денежного потока предприятия (социальные и избыточные активы) и активы, не отраженные на балансе, которые имеют стоимость и участвуют в создании денежного потока.

Шаг 4. Формируется множество показателей деятельности и эффективности VBM. На этом этапе:

• формируется система ключевых факторов стоимости, проводится ее тестирование;
• определяются целевые качественные и количественные значения ключевых факторов стоимости;
• проводится согласование стратегии предприятия с целевыми значениями ключевых факторов стоимости;
• выбирается оптимальная из возможных альтернативных стратегий развития предприятия.

Критерий выбора — максимальный уровень будущей стоимости.

Шаг 5. Разработка плана мероприятий (бизнес-плана) в соответствии с выбранной стратегией, разрабатывается и утверждается система регламентирующих документов.

На данном этапе:

• разрабатывается план изменений в организационно-функциональной структуре для установления зон ответственности подразделений компании;
• разрабатывается план производства, маркетинга, сбыта, ориентированный на достижение целевых показателей факторов стоимости, определенных на этапе формирования (корректировки) стратегии;
• определяются значения факторов стоимости более низкого уровня, изменение которых влияет на факторы стоимости высших уровней;
• готовится план инвестиционных программ;
• разрабатываются мероприятия по управлению рисками.

Шаг 6. Реализация плана мероприятий (внедрение системы управления стоимостью). Данный этап — один из самых важных и продолжительных. Его основные действия:

• факторы стоимости распределяются по структурам компании и исполнителям как объекты контроля и ответственности;
• менеджеры компании разрабатывают методы управления факторами стоимости;
• ведется мониторинг исполнения плана и аналитическая работа; выявляются количественные и качественные отклонения достигнутых значений соответствующих показателей от целевого уровня, осуществляются действия по устранению отклонений.

Чтобы этап внедрения прошел успешно, менеджеры компании должны сосредоточить внимание на мотивации персонала, на разъяснении необходимости и значимости изменений. Это требуется для того, чтобы изменения не насаждались исключительно «сверху», а поддерживались персоналом «снизу».

Для реализации программы нужно обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета.

Инструменты управления бизнесом

Прежде всего, необходимо отчетливо понять, что такое бизнес.

Надо отметить, что понятие бизнес существует на трех уровнях: всеобщем, отраслевом и бизнесе отдельной компании.

Первый уровень бизнеса - это уровень бизнеса как вида человеческой деятельности.

Бизнес – это исторически сложившийся вид человеческой деятельности, целью которого является получение прибыли через реализацию ресурсов для создания продуктов и услуг, востребованных рынком.

Понятие «отраслевой бизнес» подразумевает совокупность компаний одной отрасли, обладающую характерными свойствами, как то объемом отраслевого рынка, силой конкуренции в отрасли, характерной прибыльностью отраслевого бизнеса.

Бизнес отдельной организации (компании), являясь его первичным звеном, представляет собой конструкцию из конкретных людей, материальных объектов и отношений, цель которой производство прибыли для владельцев и наемных работников.

Когда эта конструкция собрана, она начинает жить в среде регуляторов, поставщиков, потребителей. В процессе функционирования проявляется ее эффективность.

Необходимо корректировать эту систему в процессе жизнедеятельности с целью повышения эффективности различными путями:

• перемещать ее в другую, более благоприятную, среду;
• улучшать существующую среду;
• менять систему построения конструкции;
• менять (улучшать) элементы конструкции;
• оптимизировать систему управления конструкции.

У каждого успешного лидера бизнеса существует своя система понимания и управления бизнесом, которая в его сознании в той или иной степени формализована. Он понимает чем управляет, какие основные ключевые факторы успеха, точки приложения усилий, что необходимо делать, чтобы его бизнес был успешен сегодня и в будущем.

Путаница в понятиях, много несвязанных между собой концепций, описывающих лишь отдельные части бизнеса, масса инструментов анализа, планирования и организации бизнеса – вот с чем сталкивается современный бизнесмен. Ему необходима ясная логично построенная парадигма в которой бы нашли отражение все категории бизнеса и системы управления им.

Объективно прибыль определяется тремя категориями:

• емкостью рынка, т.е. объемом денег, которые покупатели платят за товары этого рынка;
• долей компании на рынке, т.е. отношением объема продаж компании к емкости рынка;
• прибыльностью компании, т.е. отношением прибыли к объемам продаж компании.

Теперь задачи управления прибылью приобретают системный и комплексный характер, становятся ясными и измеримыми и сводятся к следующим:

1. Увеличение емкости целевого рынка.
2. Увеличение доли компании на рынке.
3. Повышение прибыльности.

Детализация задачи «Увеличение емкости целевого рынка» приводит к определению ряда подзадач или мероприятий:

• Защита целевого рынка от импорта и товаров заменителей;
• Лоббирование благоприятных условий для отрасли и ее развития;
• Пропаганда потребления товаров целевого рынка.

Задача «Увеличение доли компании на рынке» по сути распадается на составляющие комплекса маркетинга:

• Управление товарным предложением (расширение ассортимента и повышение качества товаров, обеспечение сырьем, организация производства, получение квот на продажу, получение товаров других производителей для продажи, поглощения, альянсы с целью увеличения объема продаж и т.д.);
• Управление ценой продаж (демпинг, система скидок, кредитование и т.д.);
• Управление дистрибуцией (оптимизация каналов сбыта, оптимизация региональной структуры сбыта, оптимизация структуры потребителей, повышение эффективности продаж, CRM и т.д.);
• Управление продвижением (реклама, брендинг, PR, другие мероприятия оперативного маркетинга).

Задача «Повышение прибыльности» бизнеса по большому счету сводится к следующим подзадачам:

• Оптимизация затрат при закупке ресурсов;
• Оптимизация затрат при управлении ресурсами.

Мы не сомневаемся, что каждый успешный бизнесмен постоянно оперирует всеми трем составляющими прибыли, иначе он не был бы успешным.

Категории - детерминанты прибыли мы относим к категориям областей бизнеса, которые наряду с категориями этапов бизнеса, областей организации и процессов управления организации составляют основу системы категорий бизнеса и управления им.

Категории этапов бизнеса – «Закупка/Производство/Продажа» отвечают на вопрос «На каком этапе создается прибыль?».

Категории областей бизнеса – «Емкость рынка/Доля на рынке/Прибыльность» отвечают на вопрос «При каких условиях создается прибыль?».

Категории областей организации – «Стратегия/Механизм/Ресурсы» отвечают на вопрос «С помощью чего достигается цель?».

Категории процессов управления организацией – «Анализ/Планирование/Реализация» отвечают на вопрос «Каким образом достигается цель?».

Наш подход к обоснованию основных категорий бизнеса заключается в пересечении детерминантов прибыли (емкости рынка, доли на рынке и прибыльности) и так называемых категорий цепочки создания стоимости, по сути, являющимися категориями этапов бизнеса (закупка, производство и сбыт или продажа).

Таким образом мы обосновываем девять основных категорий бизнеса, которыми необходимо эффективно управлять для достижения главной цели бизнеса – получения максимальной прибыли.

Основные категории управления организацией выявляются при пересечении основных процессов управленческого цикла (анализ, планирование и реализация, включающая мотивацию и контроль) и областей организации (стратегия, механизм и ресурсное обеспечение).

Стратегию организации мы определяем как систему целей организации и способов их достижения.

Механизм организации – это система организации способа достижения целей компании.

Ресурсы организации в нашей концепции представляют собой комплекс материальных и нематериальных ценностей (объектов), необходимых для реализации способа достижения целей организации.

Определив основные процессы управления какой-либо организацией и категории бизнеса, мы можем соединить их в единой концепции, т.е. к девяти объектам (категориям) бизнеса следует применять девять основных процессов управления организацией.

Таким образом, мы обосновываем 81 ключевой процесс управления бизнесом или бизнес-процесс.

Кроме того можно говорить еще как минимум о 9 ключевых бизнес-процессах, относящихся непосредственно ко всему бизнесу: анализ, планирование и реализация стратегии всего бизнеса; анализ, планирование и реализация механизма всего бизнеса; анализ, планирование и реализация ресурсного обеспечения всего бизнеса.

Обоснование ключевых (9+81) бизнес-процессов любой коммерческой организации важнейший и основополагающий момент представленной здесь концепции бизнеса и системы управления им, т.к. это дает нам полную картину бизнеса и открывает возможности поиска дополнительных резервов повышения его прибыльности.

Другими словами мы определяем систему координат любого бизнеса, необходимую для более полного его понимания и поиска направлений развития.

При данном подходе эффективная система управления бизнесом будет состоять из нескольких этапов:

• разработка миссии и видения бизнеса, которые вырабатываются владельцами бизнеса и ключевым менеджментом;
• определение структуры бизнес-процессов, эффективно осуществить которое может помочь представленная нами концепция;
• постановка конкретных задач бизнеса, чему помогает система знаний бизнеса или комплекс наук о бизнесе;
• решение поставленных задач – достижение главного результата коммерческой организации – увеличение прибыли, чему способствует применение системы инструментов бизнеса.

В заключении представляем основы методики оптимизации управления бизнесом коммерческой организации на базе нашей концепции.

1 фаза. Определение оптимальной структуры бизнес-процессов компании:

• Анализ структуры бизнес-процессов наиболее эффективных отраслевых компаний в стране и мире;
• Анализ структуры бизнес-процессов коммерческой организации и сравнение ее с показателями лучших практик;
• Разработка целевой структуры бизнес-процессов компании с учетом прогноза развития отрасли, миссии и видения компании и, в том числе, с использованием рационального объединения нескольких бизнес-процессов в один.

2 фаза. Создание системы управления системой бизнес-процессов:

• Анализ эффективности бизнес-процессов лучших отраслевых компаний в стране и мире;
• Анализ эффективности бизнес-процессов коммерческой организации;
• Постановка целей повышения эффективности бизнес-процессов компании.

Разработка и реализация комплекса мероприятий по достижению целей эффективности бизнес-процессов компании.

Корпоративное управление бизнесом

Сегодня двери в большой бизнес открыты любому человеку вне зависимости от его уровня образования или наличия материальной базы, главное – это хорошая идея и возможность посвящать все время своему делу. «А как же финансовый вопрос?» – спросите вы. «Корпоративный бизнес», – будет ответом на ваш вопрос.

Весь смысл построения такого бизнеса кроется в понятии «корпорация» (от латинского – «объединение»). С общенаучной точки зрения корпорацией является вид общественного союза, отличающийся сплочением членов этого союза в единое целое. Корпорация с экономической точки зрения является юридическим лицом, представляющим собой объединение физических лиц с экономическими целями.

Бизнес, построенный на принципе корпорации, совсем молодой в странах постсоветского пространства. Ранее в СССР было популярно иное объединение лиц – кооператив (кооперация). После Октябрьской революции, с 1930 года, в стране начался процесс коллективизации: образовывались колхозы путем включения в них единоличных хозяйств.

Понятие «кооперации» чем-то схоже с «корпорацией», но у них есть и существенные отличия:

1. В кооператив могут входить не только физические, но и юридические лица.
2. Учредители корпорации не обязаны работать в ней, а вот все члены кооператива принимают участие в деятельности общества.

Признаки и основные модели корпоративного бизнеса

Как уже упоминалось выше, корпорация – это юридическое лицо, в состав которого входят физические лица. Отличительным признаком любого юридического лица является наличие собственности (имущества) в хозяйственном ведении и способности отвечать по своим обязательствам этой собственностью. Юридические лица могут быть ответчиками или истцами в суде, также они обязаны вести баланс расходов и доходов.

Важнейшим признаком дела, построенного на основе объединения, является то, что как юридическое лицо корпорация действует независимо от своих учредителей, то есть можно утверждать, что корпорация – это самоуправляемая организация.

Корпоративное управление обычно подразумевает наличие главного менеджера, совета директоров (наиболее влиятельные учредители) и общего собрания учредителей. Конечно же, в основном все ключевые вопросы решает руководитель объединения. Совет директоров и собрание учредителей обладают контролирующими полномочиями.

Системы корпоративного управления

Под системами корпоративного управления понимают модель отношений между руководителем корпорации и ее владельцами (учредителями).

В каждой стране сложилась своя система управления корпоративным бизнесом:

1. Американская система. Характерна практически для всех англоязычных стран: США, Австралии, Великобритании, Новой Зеландии, Канады и других. Здесь интересы учредителей представлены обособленными друг от друга инвесторами – все они находятся в зависимости от руководителя организации. Контроль над главным менеджером осуществляется при помощи рынка ценных бумаг.
2. Германская система. Характерна для Скандинавских стран и стран Центральной Европы. Здесь действует другая взаимосвязь между учредителями и менеджером – все стороны равноправно участвуют в деятельности фирмы.
3. Японская система. Полностью закрытая модель, основанная на контроле работы менеджера со стороны финансовых организаций.
4. Семейная система. Распространена по всему миру. Корпоративное дело принадлежит одной семье.
5. Российская система. Не имеет определенных черт. Корпоративный бизнес развивается здесь на основе сразу нескольких моделей управления.

Основные формы корпоративного бизнеса

Очень просто понять суть корпоративного бизнеса, рассмотрев его наиболее распространенные формы, такие как акционерные общества (закрытого и открытого типа).

Акционерное общество – это юридическая организация, у которой уставный фонд разделен на акции. В свою очередь, акция – это ценная бумага, которая удостоверяет право ее владельца на долю в уставном фонде предприятия и гарантирует получение дивидендов. Акции могут быть простыми и привилегированными. Акционеры одних и других акций несут риск убытков корпорации в соответствии со стоимостью своих акций. Акционерное общество может быть закрытого (ЗАО) и открытого типа (ОАО). Участники ОАО могут свободно продавать свои акции, без согласования с другими акционерами. Участники ЗАО имеют право продавать акции только в пределах учредителей данной компании или с согласованием этих учредителей.

Наиболее неприятным является тот факт, что корпорации, в частности ОАО и ЗАО, имеют так называемое двойное налогообложение. То есть налог снимается не только с прибыли организации, но и с выплачиваемых по акциям дивидендов.



Управление предприятием
Оперативное управление
Управление персоналом
Управленческие решения
Инновационное управление
Информационное управление
Корпоративное управление

Получите консультацию: 8 (800) 600-76-83
Звонок по России бесплатный!

Не забываем поделиться:

Что делает мужчина - стоя, женщина - сидя, а пес - на трех лапах?



Назад | | Вверх