Управление рисками призвано экономить деньги и время проекта. В «лучших проектных практиках» на управление рисками делается особый акцент, в то время как менеджеры, сторонящиеся методологий, им пренебрегают.
Работая с рисками, ПМ всерьез повышает шансы проекта «удержаться в треугольнике». Кроме того, он получает возможность проиллюстрировать спонсору эффективность своей работы. Поясним эти тезисы ниже, начнем с определения.
Риск – это вероятностное событие, которое может оказать положительное или отрицательное влияние на проект.
Риск имеет вероятность. Если «нечто» гарантированно должно случится (например, поставщик лицензионного ПО объявил о повышение стоимости в конце года) – то это нельзя называть риском, это данность, которую мы должны учесть в ходе планирования ресурсов.
Риск может иметь как негативное, так и положительное влияние на проект (например, отрицательный риск – уход одного или нескольких членов команды; положительный – появление на проекте признанного эксперта, если он успеет освободиться от текущих дел и не будет перехвачен другими командами). Соответственно, планируя риски, стремимся избежать негативных влияний и гарантировать наступление позитивных.
Работу с рисками можно представить в виде набора последовательных процессов (шагов).
Шаг 1. Планирование управления рисками
В вашей компании могут существовать сложившиеся методики и подходы к управлению рисками – если это так, то сейчас их можно изучить и отобрать удобные к использованию. В настоящей книге мы будем исходить из самых пессимистичных предположений – «в вашей организации управление рисками не ведется».
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Идентификация рисков отчасти схожа с процессом сбора требований. Нам понадобится приложить массу усилий (а, порой, и фантазии), чтобы выявить и описать в формате таблицы все разнообразие «неопределенных» событий проекта.
Распространенный подход гласит - «к идентификации рисков привлекаются все».
Не ищите риски в одиночку и не ограничивайтесь помощью команды. Попробуйте привлечь спонсора, заказчика (если это допустимо), пользователей, приглашенных экспертов и т.д. Пусть каждый вносит свой вклад.
Источники информации о рисках
Начинать идентификацию рисков лучше всего с анализа документов (у нас на руках уже есть устав, scope – со ссылками на расписание, бюджет, план коммуникаций и т.п.). Они содержат достаточно «пищи для размышлений». Кроме того, создавая устав, мы уже могли вписать в него некие, самые очевидные и «высокоуровневые» риски.
Второй источник информации – это всевозможные интервью, мозговые штурмы, совещания. Проводить их можно и нужно как внутри команды, так и с привлечением пользователей и специалистов заказчика. Общаясь с последними – используйте приемы, аналогичные сбору требований. Планируя встречи с командой – стремитесь включать обсуждение рисков в повестку каждого совещания. Помните – обсуждать статусы работ (прогресс) по поставленным задачам на совещаниях – дурной тон? Напрашивался логичный вопрос – что же обсуждать на совещаниях, кроме форс-мажоров. Ответ – риски. Вот обязательная тема на каждом из них.
Какая информация о рисках важна?
Идентифицируя риски – научитесь находить самые неожиданные возможности и угрозы проекту. Требуется командировка – попробуйте предположить, что рейс могут задержать дня на полтора – скажется ли это на проекте? Предполагается нанять субподрядчиков – учтите, что их фирма может разориться в ближайшие два месяца или просто украсть у вашего проекта идею и продать конкурентам.
Как уже было сказано – информацию о рисках удобно хранить в формате таблицы. Назовем ее «реестр рисков».
Сейчас, на втором шаге планирования нас интересуют только поля «описание риска» и «хозяин». Их мы должны заполнить для каждого выявленного рискового события.
Хозяин риска – персона, которой ПМ поручит обрабатывать риск (контролировать, что превентивные меры предприняты, а в случае наступления риска – реагировать на него).
Хозяином риска может быть ПМ или любой из членов команды, в редких случаях хозяином можно назначить кого-то из представителей заказчика.
На данном шаге «хозяин риска» может и не определиться. Самое главное – «накидать» максимально полный список самих рисков (и не забывать дополнять его в дальнейшем, возвращаясь к нему в ходе всего проекта).
Когда идентификация завершена – ваш перечень рисков должен насчитывать сотни позиций. Не беспокойтесь, это не означает, что для каждого из них потом потребуется детальное планирование.
Шаг 3. Качественный анализ
Риски собраны и внесены в реестр. Время приступить к их оценке и сортировке.
Качественный анализ – это субъективная оценка выявленных рисков. Мы должны определить – как сильно тот или иной риск угрожает проекту.
Один из самых широко распространенных способов – оценить каждый риск по двум параметрам «вероятность» и «влияние», задав для каждого значение из диапазона «высокое»/ «среднее» / «низкое».
В приведенном нами шаблоне, электронная таблица самостоятельно формирует заключение по каждому из рисков, сопоставляя позиции (подробнее рассказано в Приложении 5). Результат отображается по принципу светофора. «Зеленый» уровень говорит о минимальном влиянии риска, «желтый» – об умеренном, а «красный» означает, что риск может очень сильно подействовать на проект.
По результатам качественного анализа мы сможем разделить все риски на те, что требуют дальнейшего контроля и те, которыми мы пока пренебрежем. Допустим, мы собираемся управлять только «красными» рисками (при этом не имеет значения, будет ли он позитивным или негативным по своей сути).
Так, пожар в головном офисе нашей компании или внезапное увольнение спонсора может оказать сильнейшее влияние на проект, но вероятность таких событий по нашим оценкам – низка. Уровень риска «желтый». Пренебрегаем.
А вот вероятность того, что требуемый для проекта сервер не доставят вовремя - средняя, при этом влияние на проект это также окажет значительное. Уровень риска «красный». Используем его для уточнения оценок в ходе следующего шага.
По завершении текущего шага у нас также появится возможность оценить общий уровень рисков проекта в терминологии качественной оценки (проект высоко / умеренно / низко рискованный). Такая оценка будет субъективной (вы сами можете определить, при каком количестве, например, «красных» уровней – будете считать свой проект «высоко-рисковым»), однако ее очень полезно зафиксировать на будущее. Запишите оценку отдельно – ее динамика в будущем будет, в том числе, и отражением качества вашей работы.
Количественный анализ – это форма объективной оценки риска. Этому подвергаются только «значимые» риски, отобранные в ходе предыдущего шага.
Следует сразу оговориться – количественный анализ нужен не для всех рисков (а только для тех, уровень которых мы признали значимым).
Кроме того, количественный анализ выполняется не на всех проектах. Т.е. мы с вами вполне можем договориться пропустить этот этап и перейти сразу к шагу 5. Также стоит помнить, что количественный анализ необходимо пропустить для всех значимых рисков, которые требуют немедленного реагирования. Причины тому – высокая трудоемкость количественного анализа. Так что сами решайте – требуется ли вам дополнительное уточнение оценки, или стоит сэкономить время и силы для себя и команды.
Среди методов количественного анализа выделяют:
• Сбор экспертных мнений.
• Анализ Монте-Карло.
• Оценку стоимости риска (оценивается как произведение количественной оценки вероятности риска на его влияние).
Остановимся подробнее на последнем методе
Стоимость риска оценивается как произведение количественной оценки вероятности риска на его влияние. К такому методу прибегают, например, при сравнении между собой нескольких альтернативных сценариев, каждый из которых сопряжен с рисками.
Например, вы можете потратить 1500 долларов на лицензионный софт, и эту трату придется понести с вероятностью 100%. Или использовать «пиратское ПО» бесплатно, однако тогда с вероятностью 5% вас поймают и выпишут штраф на 100.000 долларов. Что предпочесть?
Сравниваем стоимость риска по каждому из сценариев:
Для сценария 1 = 1500 * 1 = 1500 долларов
Для сценария 2 = 100.000 * 0,05 = 5000 долларов.
Вывод – сценарий 1 выгоднее для проекта (т.к. его стоимость риска ниже).
Для упрощения мы отбросили этическую составляющую в данной задаче, но не будем так поступать в жизни.
По результатам количественного анализа (если мы все же решились его проводить), мы сможем уточнить качественные оценки (включая общий рейтинг рисков проекта) – зафиксируйте его.
В представленном нами шаблоне «реестра рисков» нет полей для внесения результатов количественной оценки, вы можете добавить их самостоятельно.
Шаг 5. Планирование реагирования на риск
Определив самые значимые из выявленных на данный момент рисков, мы приступаем к построению планов.
Наша задача – для каждого риска постараться найти ответы на два вопроса:
1. «Как изменить уровень риска на проекте (увеличить / уменьшить)?»
2. «Что делать, если мероприятия пункта 1 окажутся неэффективными, и риск все-таки произойдет?»
Содержимое пункта 1 будем называть «Планом А» (общепринятые названия – «план реагирования на непредвиденные ситуации» или contingency plan).
Содержимое пункта 2 назовем «Планом Б» (в методологиях он часто называется «планом отступления» или fallback plan).
Создаем «План А» (contingency plan)
Главный элемент «Плана А» для каждого риска – это стратегия.
Стратегия «Нивелирование» / «Использование» устраняет корневую причину риска (или наоборот, гарантирует ее сохранение). Это самый лучший вид стратегии, если он приемлем по цене и прочим параметрам – стремитесь использовать именно его.
Пример для негативного риска: неопытный член команды может завалить работу. План А – заменить сотрудника на более опытного.
Пример для позитивного риска: закупаемое для проекта лицензионное ПО, может достаться нам со скидкой, если все закупки будут проведены до конца года. План А – провести закупки ПО до конца года.
Стратегия «Ослабление» / «Усиление» нацелена на изменение вероятности или влияния рисков.
Пример для негативного риска: неопытный член команды может завалить работу. План А – заранее провести тренинг для сотрудника.
Пример позитивного риска: закупаемое для проекта лицензионное ПО может достаться нам со скидкой, если все закупки будут проведены до конца года. План А – уведомить о возможных рисках заинтересованных и ответственных за закупки лиц.
Стратегия «Перенос» / «Разделение» нацелена на то, чтобы либо переложить бремя риска на третью сторону (например, субподрядчика или страховую компанию); либо наоборот, поделиться возможностями с теми же субподрядчиками, если это принесет удачу проекту в целом.
Пример негативного риска: неопытный член команды может завалить работу. План А – нанять субподрядчиков для выполнения этих работ.
Пример позитивного риска: Результаты проекта будут знаковыми не только для нашей организации, но и для потенциальных поставщиков лицензионного ПО (они смогут гордиться, что именно на их платформах создана столь масштабная система). План А – провести переговоры с поставщиками (возможно, кто-то из них, заинтересовавшись, предложит нам льготные условия поставки или иную помощь).
Стратегия «Принятие» предполагает бездействие, «смирение» с обстоятельствами. Это наиболее пассивная из всех стратегий. Она может быть использована для неснижаемых рисков, предотвратить которые дороже, чем дождаться их наступления. Остерегайтесь применения такой стратегии, следите, чтобы такой тип реагирования применялся не более чем для 10% рисков на любом проекте, а по возможности – стремился к нулю.
Пример: неопытный член команды может быть уволен из организации за провал на другом проекте (при этом он покинет и ваш проект). План А – уточняем риски у «хозяина ресурсов» и бездействуем.
Зафиксируйте выбранную стратегию в реестре – опишите ее вид и действия «Плана А». Определение вида стратегии очень важно для самоконтроля. Классифицируя намеченный «план действий» – проверьте себя. Зная, что наилучшим сценарием будет нивелирование / использование риска, а худшим – принятие, убедитесь, что выбран был действительно наилучший способ реагирования из доступных.
Помимо стратегии, важнейшая задача данного шага – определить «хозяина риска», если таковой не был назначен в ходе идентификации (шаг 2). По умолчанию, хозяином всех рисков является ПМ – избегайте такой ситуации.
Общее правило – хозяином становится тот, кто находится «на передовой» (т.к. именно он будет проверять, что определенные действия в рамках Плана А выполнены).
В работе «хозяина» крайне важны правильно определенные «триггеры риска».
Триггеры риска – признаки, по которым «хозяин риска» поймет, что превентивные действия не сработали и пора «отступать» (использовать План Б). Это еще один резон не становиться хозяином всех рисков – пусть хозяином будет тот, кто первым заметит триггер.
Создаем «План Б» (fallback plan)
План Б будет использоваться «хозяевами рисков», если План А окажется недостаточно эффективен.
Для негативных рисков это будет означать, что превентивные меры не помогли, и риск все же начал реализовываться, для положительных – что, не смотря на приложенные усилия, мы все же упускаем удачную возможность.
Заполняя данный раздел реестра, используйте эффективный прием: задавайтесь вопросом не «что делать, если…», а «что делать, КОГДА риск произойдет». Таким образом, можно сделать гипотетическую картинку на много ярче и реалистичнее.
Шаг 6. Изменяем планы и определяем резервы
Оба плана (в особенности «План А») в зависимости от выбранной стратегии – предполагают какие-то действия с нашей стороны.
Иногда, можно ограничиться внесением изменений в планы: корректировка расписания или состава работ сама по себе, порой, способна понизить уровень риска, скажем, с «красного» на «зеленый».
В других случаях потребуются определенные ресурсы – для найма сотрудников или проведения тренингов, для привлечения субподрядчиков и так далее. Для их обозначения обычно используется термин «резервы на непредвиденные случаи» (contingency reserves).
Такие резервы являются неотъемлемым компонентом «предельной цены контракта». По завершении работы с рисками, мы сможем вернуться к соответствующему шагу главы VIII и уточнить созданные ранее оценки стоимости.
«Резервам на непредвиденные случаи» иногда противопоставляют «управленческие резервы» (они целиком планируются и распределяются спонсором проекта и ПМ не известны).
Обратите внимание – резервы не удорожают проект! Сумейте, при необходимости, донести до своего руководства.
Управление рисками в целом имеет единственной целью сэкономить время и деньги проекта. Пренебрежение управлением рисками с огромной вероятностью потребует затрат, превышающих все возможные резервы (мы наглядно проиллюстрировали это, когда говорили о количественной оценке в шаге 4).
Используйте аналогичный прием, чтобы продемонстрировать свою успешность, как ПМ спонсору. Я бы рекомендовал вам фиксировать результаты «качественной» и, (если таковая проводилась) «количественной» оценок. Если работы были организованы правильно, то результаты неизменно покажут снижение потенциальных затрат и, возрастающую вероятность «удержать» проект внутри тройственного ограничения (общий рейтинг рисов проекта будет падать).
И еще один совет – сформировав план управления рисками, просмотрите его еще раз. Подумайте, не породили ли ваши запланированные действия в рамках «резервов на непредвиденные случаи» – дополнительных рисков (их принято называть вторичными). Если да – внесите их в реестр (как идентифицированные) и повторите процедуру. Чем полнее окажется реестр рисков, тем лучше для проекта.
Выходы:
• Реестр рисков.
• Запросы на изменения.
Управление рисками проекта
Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные"- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски "неизвестные" - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.
Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.
Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).
Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.
Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
• Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
• Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.
Планирование управления рисками - процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.
Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.
Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.
Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.
Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.
Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами, верно принимать решения и избегать неопределенностей.
Количественная оценка рисков позволяет определять:
• Вероятность достижения конечной цели проекта.
• Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.
• Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.
• Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.
Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.
Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.
Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.
Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.
Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.
Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:
• Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.
• Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.
• Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.
• Наступление влияния рисков.
• Необходимые меры приняты.
• Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.
Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.
Оценка рисков проекта
Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности, определяемой следующими факторами:
- неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды;
- наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;
- наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не совпадающими интересами.
Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти две категории взаимосвязаны.
Неопределенность в широком смысле это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.
Риск— потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.
Остановимся подробнее на понятии вероятность рисков — вероятность того, что в результате принятия решения произойдут потери для предпринимательской фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте предпринимателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и интуицией предпринимателю необходимо сделать цифровое предположение о вероятности событий.
Измерение рисков— определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда проекта и инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возможностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, запланированного уровня рентабельности и др.
В количественном отношении неопределенностьподразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую, так и в большую сторону. Соответственно, можно уточнить понятие риска — это вероятность потери части ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и (или) обратное — возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию инвестиционного проекта должны анализироваться и оцениваться совместно.
Таким образом, риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможно три экономических результата (оцениваемых в экономических, чаще всего финансовых показателях):
- отрицательный, т. е. ущерб, убыток, проигрыш;
- положительный, т. е. выгода, прибыль, выигрыш;
- нулевой (ни ущерба, ни выгоды).
Природа неопределенности, рисков и потерь при реализации проектов связана в первую очередь с возможностью понесения финансовых потерь вследствие прогнозного, вероятностного характера будущих денежных потоков и реализации вероятностных аспектов проекта и его многочисленных участников, ресурсов, внешних и внутренних обстоятельств.
Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.
Управление рисками является подсистемой управления проектом, структура подсистемы представлена ниже.
Управление рисками:
- Выявление и идентификация предполагаемых рисков;
- Анализ и оценка рисков;
- Выбор методов управления рисков;
- Применение выбранных методов и принятие решений в условиях риска;
- Реагирование на наступление рискового события;
- Разработка и реализация мер снижения рисков;
- Контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка решений.
Методы управления рисками:
- Разработка и реализация стратегии управления рисками;
- Методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проекта, мониторинг социально-экономической и правовой среды и создание системы резервов проекта;
- Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками и пр.;
- Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в многопроектной системе, подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов;
- Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов.
- Выявление и идентификация предполагаемых рисков— систематическое определение и классификация событий, которые могут отрицательно повлиять на проект, т. е. по сути, классификация рисков.
Классификация рисков— качественное описание рисков по различным признакам.
Анализ рисков —процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий. На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости.
Оценка рисков— это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку риска.
Качественная оценкаможет быть сравнительно простой, ее главная задача — определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.
Количественная оценкарисков определяется через:
а) вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого);
б) произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.
Методы оценки рисковвключают следующее:
- Количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики.
- Методы экспертной оценки рисков.
- Методы имитационного моделирования рисков.
- Комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов.
Последовательность работ по анализу рисков:
- Подбор опытной команды экспертов;
- Подготовка специального вопросника и встречи с экспертами;
- Выбор техники анализа рисков;
- Установление факторов рисков и их значимости;
- Создание модели механизма действия рисков;
- Установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия;
- Распределение рисков между участниками проекта;
- Рассмотрение результатов анализа рисков — обычно в форме специально подготавливаемого отчета (доклада).
Распределение (отвод, передача, трансфер) рисков —действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.
Страхование рисковпредставляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).
Резервирование— метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий.
Анализ рисков проекта
Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.
Количественная оценка рисков позволяет определять:
• Вероятность достижения конечной цели проект.
• Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.
• Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.
• Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.
Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.
Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.
Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.
Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновений рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.
Кроме процедуры сортировки рисков необходимо проранжировать риски - определить RR (risk ranking) для каждого риска.
Формула для определения RR такова:
RR = Вероятность риска х Степень воздействия риска
Отчасти этот шаг повторяет сортировку рисков по карте, однако специалисты советуют проводить его, так как это понадобится в дальнейшем. Потом уже можно определить, какие риски будут запущены в процесс управления рисками. Список рисков согласно значению RR позволяет отсортировать их. Таким образом, риски, которые возникают с очень низкой вероятностью или будут оказывать очень незначительное воздействие на проект, могут быть удалены из дальнейшего анализа.
Самое важное на этом шаге - принять решение по поводу пороговых величин рисков, которые будут участвовать в дальнейшем рассмотрении. Это сложный вопрос, по которому трудно дать конкретные рекомендации. Огромную роль здесь играет опыт руководителя проекта, а также уровни рисков, которые приняты как пороговые в компании. Если в компании принят максимальный уровень риска проектов 77 (степени влияния по шкале 4 и вероятности от 1 до 10), то все риски, имеющие RR выше 45-50, должны быть признаны значимыми. Все риски, имеющие RR ниже 45-50, документируются, но в работу по управлению рисками не запускаются.
Еще один совет состоит в том, чтобы проанализировать риски на предмет их принадлежности к определенной задаче. Это делается сортировкой RMC-карт. Если среднее число рисков для различных задач проекта равно 3, а для некоторой задачи было идентифицировано 10 рисков, со значениями RR, колеблющимися от 10 до 50, то такие риски также стоит признать значимыми и вносить в план по управлению рисками.
Следует проанализировать и причины рисков. В формате идентификации рисков, который мы обсуждали в предыдущей статье - Cause-Risk-Effect (CRE), - есть дополнительное преимущество: можно отсортировать данный список по причинам. Здесь важно отметить, что при определении риска в CRE-форме очень важно грамотно описать причину риска, а не ограничиваться общими словами. В таблице 5 мы приводим примеры правильно и неправильно описанного риска. Именно это позволяет грамотно сортировать риски по причинам. Часто такая сортировка показывает, что какая-то причина, сотрудник или событие вызывает более чем один риск. Таким образом, претендентами на дальнейшее участие в процессе управления рисками являются риски с высоким рангом, задачи с количеством рисков, сильно отклоняющимся от среднего по задаче, и часто встречающиеся причины рисков.
Значимость работы состоит в том, что применение рассмотренных моделей поможет лучше управлять собственными и клиентскими рисками, снизить возможности потерь и получить дополнительную прибыль в деятельности российских банков.
Важнейшими причинами, из-за которых стали активнее использовать методы по управлению инвестиционными рисками: усиление неравномерности экономического развития и международная интеграция, периодические финансовые кризисы в различных странах, концентрация рисков у банковских заемщиков, глобализацией рисков хозяйственной деятельности на формирующихся рынках ("emerging markets"), развитие внебалансовых операций банков, усложнение финансовых потребностей их клиентов.
Выделим основные моменты по оценке инвестиционных рисков, на которые нужно обратить внимание:
Ожидаемая доходность - служит мерой потенциального вознаграждения, связанного с портфелем.
Стандартное отклонение - рассматривается как мера риска портфеля.
Ожидаемая доходность - портфеля является средневзвешенной ожидаемой доходностью ценных бумаг, входящих в портфель. В качестве весов служат относительные пропорции ценных бумаг, входящих в портфель.
Корреляция - измеряют степень согласованности изменений значений двух случайных переменных.
Одной из распространенных моделей по оценке рисков является VaR модель. VaR - величина максимально возможных потерь, такая, что потери в стоимости данного портфеля инвестора за определенный период времени с заданной вероятностью не превысят этой величины. Таким образом, VaR дает вероятностную оценку потенциальных убытков по портфелю в течение определенного периода при экспертно заданном доверительном уровне.
Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что, в принципе, все приведенные модели по управлению инвестиционными рисками являются классикой инвестиционной оценки рисков. На самом деле, в мире используется многочисленное количество моделей по оценке рисков. Каждая модель имеет свои недостатки и преимущества, которые устраняются или дополняются.
Риски реализации проекта
Развитие информационных систем в современном мире требует все больших и больших инвестиций. Затраты современного коммерческого банка на решение информационных задач соизмеримы, а нередко и превосходят все остальные затраты на содержание организации. Поэтому неудачи информационных проектов очень болезненны. Но еще больший ущерб приносят упущенная прибыль, нереализованные услуги, аналитические ошибки.
Несмотря на то что все проекты начинаются с полной уверенности в их реализации и практически все они имеют хорошо разработанные бизнес-планы и достаточные бюджеты, их завершение нередко откладывается на неопределенный срок, а затраты оказываются многократно превышенными.
Мы уже упоминали, что доля неудачных проектов крайне высока. Почему это происходит и кто виноват в подобных ошибках? Наказать и уволить разработчиков и отдельных исполнителей - самое простое решение, однако это не выход, так как потом выясняется, что ошибки продолжают появляться и проект заходит в тупик.
Одной из причин этого явления нередко является отсутствие системы управления рисками. Разрабатываемые планы строятся исходя из идеального течения проекта и постоянства внешних и внутренних условий. При этом исключительные ситуации (например, неожиданные изменения в законодательстве) обычно просто не рассматриваются, не говоря уже о проработке выхода из них.
Данная глава рассматривает методику, позволяющую оценить риски при реализации крупного проекта и минимизировать потери от них. Эта методика была предложена и принята рядом западных компаний и адаптирована к отечественным условиям в результате многочисленных проектов в российских кредитных организациях. Мы уже рассматривали тему управления рисками. Остановимся на этом вопросе еще раз и более детально разберем его с точки зрения проектного управления.
В основе методики управления рисками лежат систематизация, расчет вероятности и ущерба, документирование возможных решений и профилактик, оценка допустимых затрат на профилактику и резерва проекта. Оценка проводится в денежном и временном эквивалентах, так как иногда даже при неограниченном финансовом обеспечении невозможно сделать работы быстрее определенного времени.
Первый этап рассматриваемых работ - определение ответственных за различные типы рисков.
В зависимости от ответственности за риски их условно можно разделить на три группы:
1. Проектные риски связаны с ошибками в бюджете, графике работ, с проблемами персонала, изменением требований (вызванных как изменением текущих условий проекта, так и желанием заказчика).
К данным рискам можно отнести болезни и увольнение сотрудников, изменения в текущем законодательстве, замену представителя заказчика, контролирующего процесс, изменение мнения заказчика о проекте по ходу его развития.
Ответственным за данный тип рисков исключительных ситуаций является менеджер проекта, способность которого улаживать подобного рода конфликты и определяет его профессиональную подготовку.
2. Технические риски связаны с проблемами реализации технических решений. Основными проблемами здесь обычно являются проблемы разработки (способность разработчиков реализовать ту или иную задачу), неудовлетворительная производительность системы, внедрение и затруднения, связанные с окончательной адаптацией системы под конечных пользователей.
Ответственное лицо за решение подобных проблем - обычно технический руководитель проекта или ведущий аналитик.
3. Бизнес-риски связаны с финансовой поддержкой проекта. Неожиданные сокращения бюджета, вызванные внешними факторами, могут привести не только к сокращению проекта и задач, которые он решает, но и к его полному провалу в случае не достижения главной цели. Для компании-разработчика к данному типу рисков обычно относятся ошибки в оценке рынка данного решения. В российских организациях также к подобного рода нештатным ситуациям относится потеря интереса к проекту со стороны конечных пользователей.
Ответственным лицом в кредитной организации за подобные проблемы может быть заказчик (куратор) проекта или руководитель проектного комитета. Он должен заранее определить приоритеты и организовать резервы для решения приоритетных задач каждого этапа.
Следующим этапом проведения работ по предупреждению рисков в информационном проекте являются разработка их спецификации и системы идентификации, а также вероятностная оценка возникновения внештатных ситуаций, оценка ущерба и расчет резервов для их преодоления. Для компании-разработчика данные расчеты достаточно точны, поскольку большое количество клиентов позволяет сделать выборку для расчета статистических данных с небольшой погрешностью. К сожалению, вероятностные оценки в данных расчетах для коммерческого банка обычно являются весьма условными по причине отсутствия статистики. Для их сбора обычно предлагается набирать статистику по мере развития проекта, рассчитывая ее внутри циклов реализации проектов, а также делать более подробный анализ работ, ранее проводимых в организации. Динамический анализ рисков приведет к постоянной корректировке общих показателей, что затруднит первичное резервирование средств и проведение профилактических работ, однако механизм предупреждения внештатных ситуаций на меньшие сроки остается. В качестве спецификации возможна разработка менеджером проекта таблицы рисков.
Риски инновационного проекта
Приступая к исследованию управления рисками инновационных проектов, первоочередным шагом является определение главных понятий, используемых в данном параграфе - понятиям риск и управление рисками. Анализ экономической литературы, посвящённой проблеме риска, показывает, что среди исследователей нет единого мнения относительно определения сущности риска, что не особенно удивляет, так как понимание риска людьми развивается вместе с развитием экономики и общества. Большинство исследователей определяют риск как возможность того, что случится нечто нежелательное: кража, крах партнёра, появление нового конкурента, обесценение, банкротство и многое другое.
Однако всегда существует возможность наступления особенно благоприятных событий, и это тоже риск. Например, слишком большой урожай - это риск, так как организации его обрабатывающие могут оказаться неготовыми к его уборке, хранению и переработке. Таким образом, риск - это сложное явление, имеющее множество несовпадающих, а иногда противоположных основ. Это обуславливает возможность существования нескольких определений риска с разных точек зрения.
Анализ многочисленных определений риска позволяет выявить основные моменты, которые являются характерными для рисковой ситуации, такие как: случайный характер события, который определяет, какой из возможных исходов реализуется на практике (наличие неопределённости); наличие альтернативных решений; известны или можно определить вероятности исходов и ожидаемые результаты; вероятность возникновения убытков; вероятность получения дополнительной прибыли.
"Риск - это деятельность, связанная с преодолением неопределённости в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели".
Риск - есть базовое свойство любой экономики. Он был, есть и будет везде и всегда. Им нужно заниматься, им нужно управлять. Риски одни и те же везде, однако, каждая фирма имеет свою рисковую специфику. Состав и величина многих рисков поддаются влиянию со стороны людей и организаций. От их поведения существенно зависит частота и тяжесть последствий вероятных, но не обязательных событий.
Управление риском означает выявление, анализ и регулирование тех рисков, которые могут угрожать её имуществу и доходности. Управление и риск - взаимосвязанные компоненты экономической системы. Первое само может выступать источником второго.
"Управление рисками - комплекс мероприятий, включающих идентификацию, анализ, снижение и мониторинг рисков, с целью снижения отклонения фактических показателей реализации проекта от их запланированных значений".
На степень и величину риска можно реально воздействовать через финансовый механизм, что осуществляется с помощью приёмов стратегии управления рисками. В его основе лежит организация работы по определению и снижению степени риска.
При управлении рисками готовых рецептов нет и быть не может. Но зная его методы, приёмы, способы решения тех или иных хозяйственных задач, можно добиваться ощутимого успеха в конкретной ситуации.
Характеристика инновационного проекта
Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы.
"Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники".
Таким образом, понятие "инновационный проект" может рассматриваться в нескольких аспектах:
- как совокупность мероприятий для достижения инновационных целей;
- как процесс осуществления инновационной деятельности;
- как пакет документов, обосновывающих и описывающих эти мероприятия.
Эти три аспекта подчеркивают значение инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.
"Инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям.
Рыночные механизмы координации деятельности фирм и различных институтов в области разработки, внедрения и коммерциализации новшеств весьма несовершенны. Это объясняется и состоянием российской экономики, и неблагополучным инвестиционным климатом и инерционностью крупных промышленных фирм, и нехваткой ресурсов у малого бизнеса. Одной из наиболее благоприятных возможностей создания и внедрения новшеств является особая система организации и финансирования инновационных проектов.
Формирование инновационных проектов для решения важнейших научно-технических проблем обеспечивает комплексный, системный подход. В зависимости от вида проекта в его реализации могут принимать участие десятки организаций проектного и промышленного профиля, различные финансовые институты, научные, общественные и государственные учреждения, коммерческие структуры.
Таким образом, реализация замысла инновационного проекта обеспечивается десятками участников и организаций. Многообразие целей и задач инновационного развития определяет множество разновидностей инновационных и научно-технических проектов.
По предметно-содержательной структуре и по характеру инновационной деятельности проекты подразделяются на исследовательские, научно-технические, связанные с модернизацией и обновлением производственного аппарата, а также на проекты системного обновления предприятия. Кроме того, инновационные проекты подразделяются по уровню решения, по характеру целей, по виду инноваций, по периоду реализации.
Разработка инновационного проекта - длительный и очень дорогостоящий процесс. От первоначальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.
Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной ресурсной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты.
Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач - в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки. Не менее специфично для инновационного проекта по сравнению с инвестиционным наличие вариантов на всех стадиях жизненного цикла новшества. Если после отбора инвестиционного проекта осуществляется лишь одно-единственное решение, которое и следует реализовать, то инновационный проект требует новой переоценки и пересмотра на следующих этапах и в многочисленных контрольных точках. Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью и многовариантностью решений. Отсюда возникает сложность ее прогнозирования.
Инновации могут быть успешными, если будут подкреплены сконцентрированными и скоординированными действиями всех заинтересованных сторон - государства и частного сектора. Важным условием осуществимости инновационного проекта является выбор надежной базы прогнозирования и анализа новшества и привлечение к участию в проекте команды специалистов-профессионалов высокого класса, высококвалифицированных исполнителей, ответственных учредителей и кредиторов, заинтересованных в успехе реализации всех этапов нововведения. Зачастую в инновационных проектах большие сложности вызывает нахождение базовой модели.
Еще одной особенностью инновационного проекта является проблема выделения индивидуального нововведения как единицы наблюдения и анализа. Если в инвестиционном проекте это рутинная процедура, то вычленение одного новшества из взаимосвязанных множественных элементов инновационной деятельности оказывается самостоятельным сложным процессом.
По мере накопления опыта число модификаций постепенно уменьшается и появляется базовая модель. Становится очевидным, что в то время, как первоначальное единичное новшество находится в расцвете своего жизненного цикла и приносит финансовый успех, возможно его моральное устаревание вследствие изменения самой базовой модели. Снижение технической неопределенности инновационного проекта не означает снижения финансового и коммерческого риска. Более того, при разработке ряда проектов принципиальных нововведений устранение технических рисков приводит к выявлению недостатков выбранной технологии и оборудования, что само по себе уже может вызвать прекращение финансирования. Технические и коммерческие риски в инновационных проектах не находятся в какой-либо корреляционной зависимости, и для устранения или предупреждения рисков следует идти эмпирическим путем.
Большое значение в выборе метода прогнозирования и анализа новшества имеет продолжительность планируемого жизненного цикла инновации. У нововведений, имеющих короткий жизненный цикл, сохраняется высокая степень зависимости от длительности стадии НИОКР, от появления конкурирующих новинок и разработки нововведения, опирающегося на данный технический принцип. При прогнозировании такого типа инноваций, всегда следует предусмотреть возможное время устаревания данного принципа в рамках новшества.
Следует иметь в виду, что финансовый успех может зависеть от удлинения цикла жизни новшества, за счет как увеличения сроков его полезного функционирования, так и более раннего выхода на рынок. При сопоставлении финансовой эффективности альтернативных новшеств успех будет во многих случаях на стороне наукоемкой, коротко живущей новинки, а не на стороне освоенного продукта.
"Инновационный проект, следовательно, должен развиваться в рамках необходимых и достаточных условий и рациональных ограничений. Каждый проект начинается с четкой постановки его цели, критериев успешного осуществления и предварительных набросков главных этапов его реализации".
Граничными условиями могут выступать неопределенность и непредсказуемость фундаментальных исследований и несоответствие проекта целям организации, всевозможные ресурсные и технологические ограничения.
Роль концепции риска в управлении инновационными проектами
Итак, неопределенность - один из основных признаков инновационного проекта. Тогда совершенно естественно возникает вопрос об отношениях инноватора к риску, управления рисками инноваций, о балансе доходности и риска при конкретных инновационных проектах.
Следует отметить основные компоненты концепции риска для инновационных проектов:
- Риск имеет место по отношению к будущему, а, значит, тесно связан с принятием решения;
- Категории неопределенность и риск тесно связаны, однако это не синонимы;
- Риск возникает в тех случаях, когда надо принять решение (один из вариантов значения термина риск - принятие решения, результат которого неизвестен);
- Для инновации справедливо правило: если нет риска, то нет и ничего нового - потому что, тогда инновация становится бессмысленной.
Итак, можно суммировать вышеперечисленное следующим образом: неопределенность - объективное условие существования риска; необходимость принятия решения - субъективная причина существования риска; будущее - источник риска; величина потерь - основная угроза от риска; возможность потерь - степень угрозы от риска; взаимосвязь "риск-доходность" - стимулирующий фактор принятия решения в условиях неопределенности; толерантность к риску - субъективная составляющая риска.
Любой риск инновационного проектирования многогранен в своих проявлениях и представляет собою сложную конструкцию из элементов других рисков. Проявления риска индивидуальны для каждого участника ситуации.
Таким образом, общий риск инновационного проекта есть сложная система частных (в том числе, индивидуальных) рисков со сложными многочисленными связями
Методы оценки рисков проекта
Различают три подхода к разработке инновационных проектов в зависимости от степени риска:
1. Для наиболее рискованных проектов необходима разработка всех альтернатив достижения инновационных целей по всем фазам процесса, с тем чтобы, оценив имеющиеся альтернативы по вероятности их реализации, принять окончательное решение.
2. Для проектов со средней степенью риска необходима тщательная оценка небольшого количества альтернатив по всем фазам инновационного процесса. При этом важно выделить наиболее слабые звенья и по ним проработать максимально возможное количество альтернатив.
3. Для инновационных проектов с малой степенью риска также определяются слабые звенья, для них увеличивается степень проработки проекта, усложняются расчеты в силу учета не просто средних значений, а характера распределений тех случайных величин, средние из которых используются в расчетах.
Нужно сказать, что методы статистического моделирования широко используются во всех трех подходах. Они являются необходимым этапом процесса принятия решений и используются, например, при оценке спроса на инновацию, при расчете многих экономических параметров проекта. Тем более что оценка риска относится к предстоящим событиям.
Для анализа альтернативных решений используется метод, носящий название "дерева решений". Он во многом похож на тот, что используется при анализе устойчивости решений, например, в математическом программировании, и заключается в оценке того, как возможное изменение исходных условий скажется на полученном результате. Это вполне понятно, так как цель расчетов заключается не в нахождении чисел, а в понимании тех условий, при которых эти числа еще остаются верными.
Разновидность данного метода носит название метода формализованного описания неопределенности.
Применительно к видам неопределенности, наиболее часто встречающимся при оценке инновационных проектов, этот метод включает следующие этапы:
1. Описание всего множества возможных условий реализации проекта и отвечающих этим условиям затрат, результатов и показателей эффективности. Условия реализации проекта описываются либо в форме сценариев, либо в виде системы ограничений на значение основных технических, экономических и других параметров проекта.
2. Преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий реализации и соответствующих показателях эффективности или об интервалах их изменения.
3. Определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации - показателей ожидаемой эффективности.
Если вероятности различных условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания:
Эож = (Эi * Рi),
где Эож - ожидаемый интегральный эффект проекта;
Эi - интегральный эффект при i-м условии реализации;
Pi - вероятность реализации этого проекта.
В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется проводить по формуле:
Эож = h*Эmaх + (1-h)*Эmin,
где Эmaх и Эmin - наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям;
h - специальный норматив для учета неопределенности эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего субъекта (эксперта в случае экспертной оценки) в условиях неопределенности.
Пофазная оценка рисков основывается на том, что риски определяются для каждой фазы инновационной деятельности отдельно, а затем находится суммарный по всему проекту.
Метод оценки фактической результативности организаций применяется как самостоятельно, так и внутри пофазного метода оценки рисков. При этом методе расчетным путем определяется фактическая результативность работы конкретных организаций, предприятий, фирм, участвующих в данном инновационном процессе по результатам предыдущих инновационных проектов.
Кроме вышеперечисленных методов риски в отношении проектов анализируются по вышеперечисленным финансовым показателям.
Наиболее часто применяемым методом организации процедуры оценки рисков является метод "Дельфи", основанный на экспертной оценке проекта. При этом объединяются индивидуальные и коллективные оценки предвидения, когда используются мнения специалистов высокой квалификации, профессионального и технического опыта. Работа таких специалистов заключается в коллективной оценке ситуации на основе согласования мнений.
Финансовый риск проекта
Финансовый риск - это вероятность возникновения события, связанного с потерей капитала в результате предпринимательской или инвестиционной деятельности.
Финансовые риски, как правило, возникают при формировании денежных взаимоотношений следующих групп: продавца и покупателя, инвестора и эмитента, экспортера и импортера.
Все финансовые риски можно классифицировать следующим образом:
1. По последствиям, возникающим в результате той или иной операции:
- непредвиденные (чистые) риски. Часто такие виды рисков носят название простых или статистических. Их особенность – почти гарантированные потери для субъекта сделки. Основные причины таких явлений – ошибки в расчетах работников или руководителей компании, несчастные случаи на производстве, прихоти природы в виде стихийных бедствий и так далее;
- предвиденные (спекулятивные) риски. Часто их называют коммерческими, динамическими. Их особенность в наличии определенных потерь или дополнительного дохода для бизнесмена (инвестора). Главные причины спекулятивных рисков – резкие изменения условий вложений капитала, изменения в конъюнктуре рынка, рост (снижение) курсовой стоимости валют и так далее.
2. По области, в которой проявляются риски можно выделить:
- экологический риск связан с неблагоприятными проявлениями в окружающей среде, связанные с появлением опасности для жизни людей, работающих в компании;
- натуральный (природный) риск является причиной природных катаклизмов, действия стихии;
- производственный риск имеет непосредственную связь с изготовлением той или иной продукции, предоставлением услуг, продажей товаров и так далее. Такие риски часто возникают в случае увеличения себестоимости сырьевой продукции, роста потерь рабочего времени, проблем использования сырья, сложности с освоением новой техники и так далее. Главные причины – резкое уменьшение производственных объемов и, как следствие, уменьшение продаж, простой оборудования, увеличенный процент бракованной продукции, дефицит исходных материалов для ведения производственной деятельности и так далее;
- политический риск проявляется при резком изменении политической обстановки в государстве. Итого - риск появления убытков, снижения объемов прибыли и даже остановка производства (прекращение инвестиционной деятельности);
- имущественный риск подразумевает рост вероятности потери имущества компании, его брака, снижения объемов прибыли по причине диверсии, кражи, потери оборудования в случае аварии, нарушения его целостности в период перевозки и так далее.
3. По размеру денежных потерь можно выделить такие риски:
- допустимые. Здесь подразумеваются риски, которые не несут больших последствий для дальнейшей деятельности компании;
- критические. При наступлении таких рисков потери предприятия находятся на уровне расчетной валовой прибыли и не превышают ее;
- катастрофические. Такие виды рисков опасны частичной или полной потерей собственного капитала (взятого в кредит имущества).
4. По видам финансовые риски бывают:
- инвестиционными. Здесь подразумевается риск денежных потерь при совершении инвестиций в различные сферы.
При этом такие виды рисков можно условно поделить на:
• риски реального инвестирования. К ним можно отнести нарушение сроков выполнения работ по возведению объекта, задержки в финансировании, снижение инвестиционной привлекательности проекта и так далее.
• риски финансового инвестирования имеют прямую связь с инвестицией капитала. К ним можно отнести вероятность падения объемов прибыли в результате инвестиционной деятельности, опасность появления прямых финансовых убытков или утери вероятной выгоды.
Риск утери выгоды – это вероятность недополучения дохода в результате не реализации каких-либо планов в инвестиционной деятельности (страхования, хеджирования и так далее).
Риск снижения объемов прибыли делится на два вида:
- процентный риск представляет собой резкое (непредвиденное) измерение депозитной или кредитной ставки. Основные причины такого явления – изменения, происходящие в конъюнктуре рынка под давлением деятельности государственных структур, увеличение (снижение) предложения на финансовом рынке и так далее.
Подобные риски, как правило, «бьют» в нескольких направлениях – по эмиссионной политике (выпуск акций или облигаций может быть ограничен), размерам дивидендов (они будут снижены или возникнут определенные задержки), активности краткосрочных инвестиций и так далее;
- кредитный риск – одна из форм процентного риска. Вероятность наступления такого события тем выше, чем активнее компания предоставляет потребительские или коммерческие кредиты клиентам. Основная форма риска – несвоевременное погашение задолженности, задержки в расчетах за поставленную предприятием продукцию и так далее. Защититься от кредитного риска можно путем ограничения выдачи займов, диверсификации кредитных инвестиций, более глубокого анализа платежеспособности клиента и так далее.
- риски, которые зависят от покупательской способности:
• инфляционные риски - часть любого бизнеса или инвестиционной деятельности. При протекании инфляционных процессов в экономики относятся к отдельной группе. Особенность такого вида риска – снижение реальной цены капитала компании (его финансовых активов), а также изменение объемов получаемой прибыли. Инфляционный риск постоянен, поэтому ему уделяется максимальное внимание. Инфляционный риск часто рассматривается в качестве скрытого риска и может действовать в двух направлениях. В первом случае продукция компании растет в цене быстрее, чем стоимость аналогичной продукции у конкурентов. Во втором случае применяемое в производстве сырье и техника дорожают активней, чем производимая продукция.
• валютные риски - вероятность потери части прибыли в результате снижения курсовой стоимости одной валюты относительно другой. Это актуально при проведении валютных, кредитных и внешнеэкономических сделок. К основным факторам, влияющим на курс можно отнести – величину спроса и предложения на рынке, текущий уровень инфляции, активность межотраслевого движения капитала, политические изменения в стране и так далее.
• риск ликвидности возникает, когда появляются проблемы с продажей активов компании по рыночной цене. Главный показатель – спрэд, то есть величина ценового разрыва между покупкой и продажей. Чем проще и быстрее можно продать актив, тем выше его ликвидность.
• риск балансовой ликвидности – проявляется при невозможности выплаты краткосрочных обязательств.
5. По возможности защиты путем страхования:
- страхуемые риски подразумевают возможность защиты в случае наступления того или иного события. При этом убытки полностью или частично покрывает страховая компания. К таким событиям можно отнести – банкротство организации, остановку ее деятельности, дополнительные затраты, чрезмерные расходы, невыполнение обязательств, прописанных в договоре страхования и так далее;
- не страхуемые финансовые риски – события, от которых невозможно защититься путем оформления страхового договора.
6. К прочим видам финансового риска можно отнести:
- налоговый риск связан с введением дополнительных или увеличением существующих налогов, которые не были предусмотрены бизнес-проектом, внесением изменений в сроки выплаты налогов, опасность отмены налоговых льгот в тех или иных сферах деятельности и так далее;
- структурный риск проявляется в случае неэффективного финансирования расходов компании. Рост коэффициента операционного левериджа в случае неблагоприятных изменений конъюнктуры рынка и уменьшение общего валового объема финансового потока приводит к снижению общей прибыли по любому из видов деятельности;
- криминогенный риск может быть связан с подделкой документов партнерами по бизнесу, незаконным присвоением активов, хищением и прочими противозаконными операциями.
Снижение финансовых рисков
При выявлении наиболее опасных рисков участник рынка (предприниматель, инвестор) принимает все меры для их снижения.
Есть несколько основных способов:
1. Уклонение. Это один из наиболее популярных способов защиты капитала.
Преимущество – возможность избежать потерь, которые связаны с рисками финансовой деятельности.
Недостатки – снижение потенциального дохода и высокая вероятность появления других рисков.
Метод эффективен в нескольких случаях:
- уровень риска выше, чем потенциальная доходность по той или иной сделке;
- уклонение от одного не станет причиной появления другого, более мощного риска;
- денежные затраты невозможно покрыть за счет внутренних средств компании по причине их больших размеров.
2. Принятие на себя. В этом случае компания (инвестор) готовится к материальной компенсации вероятных потерь. При нехватке ресурсов принятие финансовых рисков на себя может привести к сокращению бизнеса (снижению объемов инвестиций).
Погашение потерь может производиться из двух источников:
- кредитных ресурсов. Возможность оформления займа зависит от остаточной стоимости активов компании и перспектив бизнеса в целом. Еще один важный момент – дополнительные затраты в виде процентных выплат, которые компании придется брать на себя;
- ресурсов внутри бизнеса. К таковым можно отнести прибыль компании, остаточную цену активов, оставшиеся деньги в кассе, дополнительный капитал, резервный фонд организации и так далее.
3. Передача. В этом случае весь объем финансовых рисков (или их часть) передается более сильным партнерам по бизнесу, способным к эффективному преодолению неприятностей.
Передача финансовых рисков производится одним из следующих методов:
- заключение договора факторинга. Особенность такой сделки – передача кредитного риска (или его части) факторинговой компании или банку;
- заключение договора поручительства. В этом случае поручитель берет на себя обязательства кредитора в полном объеме или только их часть. В случае несвоевременного погашения займа ответственность перед кредитором в равной степени несут, как заемщик, так и поручитель;
- перевод рисков на «плечи» компаний-поставщиков. Здесь производится передача финансовых рисков, связанных с потерей или повреждением материальных ценностей во время перевозки, погрузки и разгрузки;
- совершение биржевых операций – хеджирование (самостоятельный метод).
4. Страхование – оформление сделки, подразумевающую выплату компенсации страховой компанией в случае полной или же частичной потерей прибыли. При этом застраховаться можно от банкротства, непредвиденных расходов, снижения или остановки производственных процессов, покрытие судебных расходов.
При выборе страховой компании нужно учитывать:
- особенности специализации страховщика;
- наличие лицензии на ведение деятельности;
- размер уставного капитала;
- тарифы при различных видах страхования;
- рейтинг страховщика.
5. Объединение – один из наиболее эффективных способов снижения риска. Фирма решает проблемы за счет привлечения партнеров по бизнесу и физических лиц, которые заинтересованы в выходе из сложившейся ситуации. При этом общий финансовый риск делится между несколькими субъектами экономики.
5. Диверсификация – распределение капитала, между несколькими направлениями, не связанными друг с другом. Грамотная диверсификация позволяет снизить риски при ведении инвестиционной деятельности. К основным видам диверсификации можно отнести – диверсификацию финансового рынка, валютной корзины, депозитного портфеля, покупателей, портфеля ценных бумаг, финансовой деятельности компании и так далее.
6. Хеджирование рисков – один из самых популярных методов страхования рисков. Активно применяется в коммерческой, банковской и биржевой практике. Само хеджирование – это защита от рисков изменения цены на материальные ценности по коммерческим сделкам и контрактам в будущем. Есть несколько видов хеджирования – на повышение (покупка опционов или срочных контрактов) и на понижение (продажа срочных контрактов).
Кроме этого, различается хеджирование с применением опционов, фьючерсных контрактов, с применением операций «своп».
Оценка финансового риска
В основе оценки рисков всегда лежит два фактора – потенциальные размеры потерь компании и вероятность их появления в будущем. Такую зависимость хорошо отображает кривая на рисунке ниже.
Для построения графика применяется целый комплекс методов:
- статистический метод;
- аналитический способ;
- метод экспертных оценок;
- метод аналогий;
- анализ целесообразности расходов.
При оценке несистематического риска учитывается характер бизнеса и деятельности организации, качество управления, влияние внешней среды, финансовое состояние структуры, устойчивость работы и так далее.
На практике наибольшее распространение получил экспертный метод оценки. В этом случае анализируются следующие составляющие:
- использование займов. Если компания нуждается в кредитах для ведения деятельности, то уровень риска высок. И наоборот, если организация не нуждается в заемном капитале, то риск минимален;
- величина оборотного капитала. При наличии дефицита собственных средств риски максимальны. Если же оборотного капитала достаточно для обеспечения собственных нужд, то риск низкий;
- ликвидность активов. Риск будет тем выше, чем больше запасов, материалов, сырья, продукции на складе;
- вероятность банкротства может быть низкой, высокой или полностью отсутствовать;
- рентабельность. Низкий уровень рентабельности (если сравнивать со средними показателями по отрасли) всегда свидетельствует о высоких рисках;
- уровень дебиторской задолженности. Если задолженность составляет более 60% от всего оборота в течение полугода, то риск высокий, а если меньше 40% в течение месяца, то низкий;
- финансовые вложения. Если инвестиции в бизнес большие, а рентабельность активов меньше, чем рентабельность деятельности самой компании, то руководители занимались спекуляциями.
Итог - низкий уровень доходности и высокие риски.
Учет рисков проекта
Финансирование проекта — одно из наиболее важных условий обеспечения эффективности его выполнения.
Финансирование должно быть нацелено на решение двух основных задач:
- обеспечение потока инвестиций, необходимых для планомерного выполнения проекта;
- снижение капитальных затрат и риска проекта за счет оптимальной структуры инвестиций и получения налоговых преимуществ.
План финансирования проекта должен учесть следующие виды рисков:
Риск нежизнеспособности проекта. Инвесторы должны быть уверены, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточными для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости любых капиталовложений. Кроме того, финансирование проекта должно удовлетворять существующим федеральным тестам на «адекватную надежность», чтобы определенные институциональные инвесторы, например страховые компании, получили возможность осуществлять инвестиции в проект.
При обсуждении данного типа гарантий участники проекта должны проявить определенную гибкость в отношениях с инвестором. Например, если при финансировании проекта появляются трудности с одним из наиболее серьезных тестов на адекватные гарантии, гарантии выплаты процентов, то проект может удовлетворять требованиям другого теста, например на наличие контракта на приобретение какой-либо организацией продукта, являющегося результатом реализации проекта.
Налоговый риск включает:
- невозможность гарантировать налоговую скидку из-за того, что проект не вступит в эксплуатацию к определенной дате;
- потерю выигрыша на налогах, если участники прекратили работы над функционирующим, но экономически себя не оправдавшим проектом;
- изменение налогового законодательства, например увеличение налога на собственность или изменение плановой нормы амортизации перед запуском проекта в эксплуатацию;
- решения налоговой службы, понижающие налоговые преимущества в результате осуществления проекта.
Инвесторам, как правило, удается частично защитить себя от налогового риска посредством соответствующих гарантий, включаемых в соглашения и контракты.
Риск неуплаты задолженностей. Даже успешные проекты могут столкнуться с временным снижением доходов из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт либо снижения цен из-за перепроизводства продукта на рынке.
Чтобы защитить себя от таких колебаний, предполагаемые ежегодные доходы от проекта должны перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям.
Участники могут применить такие меры снижения риска неуплаты задолженностей, как:
- использование резервных фондов;
- производственные выплаты;
- дополнительное финансирование.
Помимо достаточности предполагаемых доходов часто план финансирования должен включать в себя резервный фонд выплат по задолженностям, например, на уровне максимальных ежегодных выплат по задолженностям. Финансовые соглашения должны быть составлены таким образом, чтобы в любом из них первоначально предусматривались выплаты по задолженностям, затем — на компенсацию резервного фонда и после этого — по участкам и третьим сторонам.
В некоторых проектах вместо резервного фонда выплат по задолженностям может использоваться принцип производственных выплат. В проектах, обеспеченных доходами, участники обязуются осуществлять выплаты по задолженностям, гарантируя на эти цели определенный процент доходов, получаемых от продукта, производимого по проекту. Недостаточность поступающих из этого источника сумм для оплаты задолженностей не рассматривается как невыполнение обязательств: возникающий дефицит суммируется и выносится на срок окончательной выплаты задолженности.
План должен предусматривать возможности дополнительного финансирования, необходимость в котором может возникнуть из-за задержки поступления средств, значительного увеличения масштабов проекта или проблем, связанных с эксплуатацией. Необходимо установить контакт с отдельными кредиторами для обеспечения покрытия непредвиденных расходов.
После осуществления участниками проекта надежных мер по снижению риска неуплаты задолженностей инвестор может применять соответствующие гарантии частичных или полных выплат задолженностей в определенные этапы проекта или по его завершении. Кроме того, правительственные организации могут предоставить правительственные гарантии, экспертные гарантии или защиту политического риска.
Риск незавершения строительства. Если проект связан с процессом строительства, то необходимо учитывать возможный риск незавершенного строительства. Поэтому перед началом строительства его участники и инвесторы должны прийти к соглашению относительно гарантий его завершения.
При инвестировании проекта, в котором использован новый технологический процесс или ноу-хау, инвестор может потребовать безусловных гарантий завершения строительства, поскольку подобные проекты оказываются более дорогостоящими, чем первоначально предусматривалось.
Определение рисков проекта
Определение риска проекта: неопределенность, связанная с возможностью неблагоприятных исходов, по ходу выполнения проекта, ситуаций и следствий, называется риском проекта.
Риск проекта представляет собой сложную, экономическо-управленческую категорию, при определении которой имеет место ряд противоречий.
Стратегии и методы, а также процессы, связанные с определением, анализом и ответом на риски в проекте, включает в себя:
1. Идентификация риска. Определение идентификации риска заключает в себе рисковые события, которые способны повлиять на выполнение проекта и документирование.
2. Оценка риска. Оценка риска заключается в том, что вероятность рискового события и взаимодействий рисковых событий для оценки спектра возможных результатов проекта вычисляется.
Управление рисками проекта — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.
Процесс управления и определения рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
• Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
• Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
• Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски— оределение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
• Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Снижение рисков проекта
Одним из способов снижения инновационного риска является диверсификация деятельности.
Передача риска путем заключения контрактов – следующий метод снижения риска. Если проведение каких-либо работ по инновационному проекту слишком рискованно и величина возможного риска неприемлема для инновационной организации, она может предать эти риски другой организации.
Передача риска выгодна как для стороны передающей, так и для принимающей в случае, если:
- потери, которые велики для стороны, передающей риск, могут быть незначительны для стороны, риск на себя принимающей;
- трансферы может находиться в лучшей позиции для сокращения потерь или контроля за хозяйственным риском.
Передача риска инновационной деятельности, как правило, производится путем заключения следующих типов контрактов:
- строительные контракты (все риски, связанные со строительством, берет на себя строительная организация);
- аренда машин и оборудования (лизинг);
- контракты на хранение и перевозку грузов;
- контракты продажи, обслуживания, снабжения (соглашение о снабжении организации материалами, сырьем, необходимыми для реализации инновационного проекта, на условиях поддержания неснижаемого остатка на складе; аренда оборудования, используемого для осуществления проекта, с гарантией его технического обслуживания и технического ремонта; гарантия поддержания производительности/определенных технических характеристик используемого оборудования; договора на сервисное обслуживание техники, необходимой для инновационной деятельности);
- договор факторинга (финансирование под уступку денежного требования – передача организацией кредитного риска позволяет получить 100% гарантию на получение всех платежей, уменьшая таким образом кредитный риск организации);
- биржевые сделки, снижающие риск снабжения инновационного проекта в условиях инфляционных ожиданий и отсутствия надежных оперативных каналов закупок (приобретение опционов на закупку товаров и услуг, необходимых для осуществления проекта, цена на которые в будущем увеличиться – опцион представляет собой документ, в котором поставщик гарантирует продажу товара по фиксированной цене в течение определенного срока; приобретение фьючерсных контрактов на закупку растущих в цене товаров; фьючерс представляет собой соглашение о поставке товара в будущем, в котором унифицированы практически все условия, в частности, качество, упаковка и маркировка, порядок рассмотрения споров и т.д.).
Важнейшим методом снижения рисков инновационной деятельности является их страхование. Страхование – система экономических отношений, включающая образование специального фонда средств (страхового фонда) и его использование для преодоления и возмещения разного рода потерь, ущерба, вызванных неблагоприятными событиями (страховыми случаями) путем выплаты страхового возмещения и страховых сумм.
Страхуемый вид риска характерен для таких чрезвычайных ситуаций, когда существует статистическая закономерность их возникновения, т.е. определена вероятность убытка. С помощью страхования инновационная организация может минимизировать практически все имущественные, а также многие политические, кредитные, коммерческие и производственные риски. Вместе с тем страхованию, как правило, не подлежат риски, связанные с недобросовестностью партнеров.
Данный метод минимизации риска имеет ряд ограничений:
- высокий размер страхового взноса, устанавливаемый организацией при заключении договора страхования;
- некоторые риски не принимаются к страхованию (если вероятность наступления рискового события очень велика, страховые организации либо не берутся страховать данный вид риска, либо вводят непомерно высокие платежи).
В некоторых случаях наиболее эффективной возможностью избежать негативных последствий или снизить уровень риска в инновационной деятельности являются прямые управленческие воздействия на возможные управляемые факторы риска.
Такие, как:
- анализ и оценка инновационного проекта;
- проверка предполагаемых партнеров по инновационному проекту;
- планирование и прогнозирование инновационной деятельности;
- подбор персонала, участвующего в осуществлении инновационной деятельности и т.д.
Большое значение для снижения инновационного риска играет организация защиты коммерческой тайны в организации.
Выбор конкретного пути минимизации риска в инновационной деятельности зависит от опыта руководителя и возможностей инновационной организации. Однако для достижения более эффективного результата, как правило, используется не один, а совокупность методов минимизации рисков на всех стадиях осуществления проекта.
Виды рисков проекта
Риск – возможность потери части ресурсов, недополучение доходов или превышение расходов по сравнению с вариантом, предусмотренным проектов.
Риски не являются основой для действий, они выступают в роли ограничений.
Различают следующие виды рисков:
- по величине финансового ущерба (потерь) – допустимый, критический, катастрофический;
- по периоду времени – краткосрочный (влияет на ликвидность предприятия), долгосрочный (влияет на направления инвестирования и на конечные результаты);
- по источникам возникновения – внешний (конъюнктура, колебания валютных курсов, цен, спроса, изменение экономических условий, законодательства, изменение природно-климатических условий), внутренний (непроработанность конструкторско-технологических решений, неверный вариант организационно-экономического решения, изменение финансовых пропорций предприятия, неподготовленность персонала к новым задачам);
- по воздействию на бизнес – систематический (рыночный, недиверсифицированный вызванный спадом, инфляцией, изменением учетных ставок), несистематический (бизнес риск, диверсифицированный, вызванный неудачными программами маркетинга, потерей крупных заказов, влиянием конкурентов, неверными финансовыми решениями, решениями контролирующих органов, забастовками, судебными процессами)
Причины возникновения рисков:
1. отдача от проекта распределена во времени, иногда очень значительно;
2. значение каждой переменной с помощью которой рассчитываются критерии эффективности, как показывает практика, имеет определенный разброс;
3. сбор дополнительной информации сопряжен со значительными расходами.
Виды рисков, которые могут проявляться при реализации проектов в различных отраслях материального производства:
1) общие.
Политический – угроза извне, степень влияния оппозиционной власти, повышение цен, степень влияния государства в экономику.
Социальный – уровень безработицы, угроза забастовок, беспорядков.
Экономический – производственный (снижение объема производства, рост издержек), коммерческий (увеличение цен на ресурсы, снижение цен на продукцию), финансовый (кредитный – возможность невозврата кредита), рыночный (колебание курса валют), инвестиционный (обеспечение инвестиционного портфеля).
Экологический.
Юридический (правовой) – неблагоприятные для инвестора изменения законодательства.
2) специфические для нефтегазовой промышленности риски.
Риск неоткрытая месторождения – оценивается по коэффициенту успешности.
Открытие нерентабельных месторождений (не имеющих коммерческой ценности, ЧДД < 0)
Риск, связанный с неточным определением геологической характеристики объекта (объем геологических запасов, неправильно посчитанный коэффициент нефтегазоизвлечения, маленький объем извлекаемых запасов).
Риск, связанный с участниками проекта (среди участников не должно быть ненадежных партнеров).
Волатильность рынка нефти, газа, продуктов переработки (за короткое время возможны сильные колебания цен).
Риск, связанный с возникновением форс-мажорных ситуаций.
Планирование рисков проекта
Первое, что необходимо сделать в управлении рисками проекта – запланировать их. В переводе на обыденный язык это означает, что мы признаем наличие рисков в проекте и намерены затратить некоторое количество времени и денег на управление рисками. Или сэкономить - если риск положительный, например, предполагаемое удешевление применяющихся в проекте электронных устройств.
Затем нам необходимо произвести идентификацию рисков. Для этого команда проекта и эксперты, которых удалось заполучить, собираются в одной комнате и, забыв про позитивное мышление, пытаются составить полный список того, что в данном проекте грозит нарушить наши планы. Затем позитивное мышление включается, ищутся и фиксируются благоприятные события, которые также могут произойти. Не надо пытаться найти все риски – вполне хватит полтора десятка отрицательных и пяти положительных, поскольку данный список будет изменяться и дополняться по ходу проекта. Можно также использовать и метод Дельфи, и карточки Кроуфорда, но обязательно должен быть мозговой штурм. Если есть информация о рисках подобных проектов, проводившихся ранее – она будет крайне полезна и сэкономит массу времени.
Далее мы производим сортировку рисков - группируем их по категориям, с учетом степени их значимости для проекта. Для этого можно использовать внешние источники для описания групп рисков. Так, например, в известной книге “Вальсируя с медведями” ДеМарко и Листера приводятся ТОР5 групп рисков для разработки ПО, сгруппированных по степени значимости.
Вот они:
1. Внутренние изъяны календарного планирования.
2. Изменение требований.
3. Текучесть кадров.
4. Нечеткие спецификации.
5. Низкая производительность.
Обратите внимание, что риск, связанный с плохой работой персонала, стоит на последнем месте. Говоря иначе, основные риски состоят не в том, что исполнители работают медленно, а в том, что исполнители работают не над тем, над чем нужно.
Цель данного этапа состоит также и в том, чтобы отсеять риски, являющиеся малозначимыми для проекта. Например, землетрясение силой 8 баллов может уничтожить весь город, в котором ведется работа над проектом, но вероятность этого землетрясения – миллиардные доли процента, если речь идет о Москве. Также вероятно заболевание на неделю одного из тестеров, но нет смысла учитывать это на ранних этапах планирования – лучше объявить риск с названием “недоступность персонала” и включать туда все подобные риски.
При планировании рисков следует помнить, что это - не самоцель. Можно спланировать все возможные риски и потом тратить массу времени на их мониторинг, тогда как не будет хватать времени на остальное. Лучше установить для себя некоторый порог рисков по стоимости и регулярно отслеживать только те риски, которые выходят за это порог. Остальные, мелкие риски лучше писать в раздел "Прочее" и рассматривать этот раздел, скажем, раз в месяц.
На следующем этапе мы производим количественный анализ рисков. Собственно, это анализ влияния рисков на стоимость и сроки проектов. Полученные на данном этапе цифры используются в качестве предварительных, далее, на этапе планирования реагирования на риски, они могут быть изменены. Сейчас же мы просто оцениваем величину опасности или благоприятные возможности.
Далее идет этап планирования реагирования на риски.
Мы можем реагировать на риски одним из четырех способов:
1. Уклонение от риска – предпринимаем корректирующие действия, чтобы риск не наступил вообще. Например, настаиваем на исключении из ТЗ спорного пункта, возможность успешной реализации которого сейчас не можем даже оценить.
2. Ослабление риска - предпринимаем корректирующие действия, чтобы наступивший риск имел возможно меньшее влияние. Типичный пример – фраза в ТЗ: “уточняется на этапе технического проекта”.
3. Передача риска – мы передаем риск другой стороне. Это не только покупка страховки. Запись о форс-мажорных обстоятельствах в договоре – пример бесплатного перекладывания рисков большой величины на заказчика.
4. Принятие риска – мы считаем, что с риском поделать ничего нельзя, поэтому просто закладываем резервы в бюджет и график для покрытия данного риска.
Обратите внимание, что когда на риск проекта не обращают внимания на этапе идентификации, способ реагирования на него всегда будет “Принятие” – но в данном случае резервы в график и бюджет не закладываются. Именно поэтому важно идентифицировать все риски, а потом отбрасывать малозначимые и маловероятные.
Минимизация рисков проекта
Минимизация рисков инновационных проектов означает любые мероприятия, планируемые и предпринимаемые фирмой-инициатором проекта в целях уменьшения отдельных видов проектных рисков, а также предотвращения их нежелательных последствий в ходе выполнения проекта.
1. резервирование основных и дублирующих контрагентов и заказчиков;
2. подготовка резервных альтернативных инвестиционных, снабженческих, научно-технических, производственных, сбытовых и прочих мероприятий, которые дублируют плановые мероприятия, связанные с соответствующими рисками;
3. проведение биржевых операций, страхующих снабжение (приобретение опционов и ордеров, заключение фьючерсных контрактов на закупку критичных ресурсов, хеджирование биржевых закупок и пр.);
4. осуществление биржевых операций, страхующих сбыт (продажа опционов и ордеров, заключение и продажа фьючерсных контрактов на реализацию товара, хеджирование биржевых продаж и т.д.);
5. взаимные или односторонние капитальные участия с фирмами и лицами, являющимися для инновационного проекта источниками повышенных рисков;
6. целенаправленная оптимизация портфеля ценных бумаг, ориентированная на обеспечение максимума дивидендов в периоды вероятных наибольших потерь;
7. синхронизация периодов повышенных рисков по одному проекту с периодами наиболее надежных доходов по параллельным проектам;
8. создание и функционирование «теневого» менеджмента по инновационному проекту;
9. прочие разнообразные методы коммерческой и организационной импровизации.
Страхование проектных рисков подразумевает совокупность использования специализированных видов услуг коммерческого страхования, предоставляемых страховыми компаниями. Такие услуги могут быть стандартизированными и договорными:
1) покупка общего (генерального) страхового полиса от всех рисков на сумму вероятных потерь от конкретных инновационных рисков;
2) приобретение специализированных страховок по типовым инновационным рискам, выделяемым в качестве объектов страхования страховыми компаниями с широким спектром страхуемых рисков либо компаниями, специализирующимися на операциях с инновационными рисками;
3) оформление особых страховок по индивидуально сформулированным (нетиповым) рискам и договорным условиям страхования.
Идентификация рисков проекта
Идентификация рисков — это выявление рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Это итеративный процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.
Исходные данные для выявления и описания характеристик рисков могут браться из разных источников.
В первую очередь это база знаний организации. Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов. Следует помнить, что проблемы завершенных и выполняемых проектов, это, как правило, риски в новых проектах.
Другим источником данных о рисках проекта может служить разнообразная информация из открытых источников, научных работ, маркетинговая аналитика и другие исследовательские работы в данной области. Наконец, многие форумы по программированию могут дать бесценную информацию о возникших ранее проблемах в похожих проектах.
Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Как правило, в описании содержания проекта перечисляются принятые допущения — факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными или определенными без привлечения доказательств. Неопределенность в допущениях проекта следует также обязательно рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта. Анализ допущения позволяет идентифицировать риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноты допущений.
Для сбора информации о рисках могут применяться различные подходы.
Цель опроса экспертов — идентифицировать и оценить риски путем интервью подходящих квалифицированных специалистов. Специалисты высказывают своё мнение о рисках и дают им оценку, исходя из своих знаний, опыта и имеющейся информации. Этот метод может помочь избежать повторного наступления на одни и те же грабли.
Перед опросом эксперт должен получить всю необходимую вводную информацию. Деятельность экспертов необходимо направлять, задавая вопросы. Во время опроса вся информация, выдаваемая экспертом, должна записываться и сохраняться. При работе с несколькими экспертами выходная информация обобщается и доводится до сведения всех задействованных экспертов.
К участию в мозговом штурме привлекаются квалифицированные специалисты, которым дают «домашнее задание» — подготовить свои суждения по определенной категории рисков. Затем проводится общее собрание, на котором специалисты по очереди высказывают свои мнения о рисках. Важно: споры и замечания не допускаются. Все риски записываются, группируются по типам и характеристикам, каждому риску дается определение. Цель — составить первичный перечень возможных рисков для последующего отбора и анализа.
Метод Дельфи во многом похож на метод мозгового штурма. Однако есть важные отличия. Во-первых, при применении этого метода эксперты участвуют в опросе анонимно. Поэтому результат характеризуется меньшей субъективностью, меньшей предвзятостью и меньшим влиянием отдельных экспертов. Во-вторых, опрос экспертов проводится в несколько этапов. На каждом этапе модератор рассылает анкеты, собирает и обрабатывает ответы. Результаты опроса рассылаются экспертам снова для уточнения их мнений и оценок. Такой подход позволяет достичь некоего общего мнения специалистов о рисках.
Для быстрого выявления рисков можно воспользоваться еще одной из методик социометрии является известной как "Карточки Кроуфорда".
Суть этой методики в следующем. Собирается группа экспертов 7-10 человек. Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий задает вопрос: "Какой риск является наиболее важным в этом проекте?" Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, важный риск в данном проекте. При этом никакого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может повторять в ответе один и тот же риск.
После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 100 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство значимых для проекта рисков, весьма высока. Остается составить список названных рисков и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.
В качестве источника информации при выявлении рисков могут служить различные доступные контрольные списки рисков проектов разработки ПО, которые следует проанализировать на применимость к данному конкретному проекту.
Например, Барии Боэм приводит список 10 наиболее распространенных рисков программного проекта:
1. Дефицит специалистов.
2. Нереалистичные сроки и бюджет.
3. Реализация несоответствующей функциональности.
4. Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
5. "Золотая сервировка", перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей.
6. Непрекращающийся поток изменений.
7. Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.
8. Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.
9. Недостаточная производительность получаемой системы.
10. "Разрыв" в квалификации специалистов разных областей знаний.
Демарко и Листер приводят свой список из пяти наиболее важных источников рисков любого проекта разработки ПО:
Не существует исчерпывающих контрольных списков рисков программного проекта, поэтому необходимо внимательно анализировать особенности каждого конкретного проекта.
Результатом идентификации рисков должен стать список рисков с описанием их основных характеристик: причины, условия, последствий и ущерба.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
