Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии.
Она может производиться по двум направлениям:
- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
- сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:
1. Мотивация для оценки.
Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.
2. Информация для оценки.
Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки.
Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
а) Последовательность осуществления стратегии.
Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
б) Согласованность с требованиями среды.
Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
в) Осуществимость стратегии.
Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
г) Приемлемость для стейк холдеров.
Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
д) Преимущество по отношению к конкурентам.
Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
4. Решения по результатам оценки стратегии.
Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий.
Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество:
1. Последовательность осуществления стратегии.
Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня.
Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:
- Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.
- Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.
- Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.
- Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.
2. Согласованность с требованиями среды.
Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться.
Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим:
- Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?
- Соответствует ли она организационным целям?
- Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?
3. Осуществимость стратегии.
Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов.
Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае:
- Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?
- Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?
- Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?
- Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?
- Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?
- Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?
4. Приемлемость для стейк холдеров.
Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния.
Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:
- Как изменяется финансовый риск?
- Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?
- Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?
- Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?
- Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?
5. Преимущество по отношению к конкурентам.
Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать.
Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:
- Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?
- Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?
- Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?
Контроль является третьей завершающей, наиболее важной частью стратегического управления.
Подводя итоги проделанной работы можно сделать следующие выводы:
На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.
Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение. Формирование управленческой стратегии начинает с формирования миссии организации и постановки целей и задач ее деятельности.
На деятельность любой организации оказывают воздействие внешние и внутренние факторы. Внешняя среда, или организационное окружение, – это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.
Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.
Важным этапом стратегического анализа является исследование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий.
При разработке концепции стратегического управления организация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений.
Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.
Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.
Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация – продажа предприятия целиком или по частям.
Заключительным этапом стратегического планирования является оценка стратегии.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
