Управление как процесс представляет собой непрерывную цепь разработки, принятия и реализации решений.
Под управленческим решением понимается творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы. Он основан на выборе одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому.
Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы, т.е. ситуации, когда возникает различие между фактическим и желаемым состоянием системы.
Решения в управлении выполняют следующие роли:
- направляющую, т.е. управленческие решения, устанавливают цели и задачи деятельности;
- организующую и координирующую, т.е. решения определяют порядок действий и взаимодействия участников;
- обеспечивающую, т.е. в решениях конкретизируются виды и количество ресурсов, необходимых для их реализации;
- стимулирующую, т.е. решения должны определять порядок поощрения участников.
Технология управления, каким либо процессом с помощью обратной связи включает сравнение фактического выхода системы с его моделью «М», выявление проблемы, разработку и принятие управленческого решения «Р» и доведение решения до объекта «В», т.е. воздействие на объект управления.
Решение является элементом обратной связи в управлении производством, и поэтому управленческое решение — это вид информации, обеспечивающей эффективное осуществление бизнес-процессов. Управленческое решение связано, с одной стороны, с управленческим контролем, а с другой — с управляющим воздействием. Поэтому управленческое решение не может ограничиться только теоретическим решением проблемы, оно также определяет механизм реализации и контроля принятого решения.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Одним из определяющих факторов эффективности управленческого труда является фактор времени, который требует обеспечения оперативного прохождения информации и быстрой ее обработки. Поэтому основное требование к решению — своевременность его принятия. Нарушение этого положения приводит к обрыву обратной связи.
Решения в управлении принимаются с определенной степенью риска. Стремление руководителя принимать решения с меньшей степенью риска приводит к увеличению затрат времени на его подготовку: сбор дополнительной информации, обсуждение и выбор варианта и, если это возможно, на его экспериментальную проверку. Возникает, таким образом, риск несвоевременного принятия решения.
Таким образом, риск в принятии неэффективного управленческого решения определяется тремя основными причинами:
1) Ограниченностью времени на подготовку и принятие решения;
2) недостатком информации;
3) недостаточной полнотой выявления проблемы.
Как следует из вышесказанного, фактор времени и фактор риска находятся в противоречии.
Значимость проблемы рациональной организации процесса разработки и реализации управленческого решения повысилась вследствие:
- существенного качественного изменения внешней среды (динамизм, новизна и разнообразие, неопределенность);
- сокращения периода времени, в течение которого принятые ранее решения остаются неизменными;
- увеличения количества альтернатив под воздействием научно-технического и социально-экономического прогресса;
- усиления взаимосвязей и взаимозависимостей решений, принимаемых в различных сферах;
- повышения значимости последствий реализации решений.
Виды и типы управленческих решений
Решения классифицируются по различным признакам:
1. В зависимости от условий, в которых принимаются решения, выделяют:
- решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. когда необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;
- решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы;
2. По сроку действия последствий решения бывают долго, средне и краткосрочные.
3. По частоте принятия выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения.
4. По ширине обхвата различают общие (касающиеся всех сотрудников) решения и узкоспециализированные.
5. По форме подготовки возможны единоличные, групповые и коллективные решения.
6. По жесткости регламентации выделяют:
- контурные решения, которые приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;
- структурированные решения, которые предполагают, регламентацию действий подчиненных и инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;
- алгоритмические решения, предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.
Разбиение решений по типам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сокращать число случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследовательским решениям и решениям по выбору возможностей.
Типы решений рассмотрены попарно, так как каждая из них отражает определенный аспект деятельности менеджера при принятии решения:
1. Программируемые и непрограммируемые решения. Программируемые решения построены на базе установленной политики, правил и порядков. Эти решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, при этом число возможных альтернатив ограничено. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование алгоритма данного решения было известно исполнителям.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях новых, внутренне не структурированных. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или первично возникших проблем и, как правило, широко используют личную инициативу менеджера, его опыт и видение проблемы.
2. Организационные и персональные решения. Организационные решения принимаются менеджером в соответствии с его формальными полномочиями. Персональные решения, напротив, принимаются им как частным лицом. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за систематических прогулов, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его место своего родственника, то это решение основано наличных интересах и его можно назвать персональным решением.
Различие между организационным и персональным решениями помогает определить взаимодействие между субъективными факторами (гнев, обида, личные интересы сотрудника) и объективными целями и нуждами организации (соответствие квалификации сотрудника исполняемым обязанностям, производственной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внимание на главный вопрос, стоящий за принятием решения: принято ли оно в интересах организации или в его собственных интересах.
3. Оперативные и стратегические решения. Оперативные решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления и в основном являются частью краткосрочных планов. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, уровень конкуренции и т.д.
4. Исследовательские и кризисно интуитивные решения. Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.
Исследовательское решение — это решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Например, решение проанализировать возможную реакцию разных целевых групп потребителей на концепцию нового продукта является исследовательским. Кризисно интуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность.
Типы производственных проблем и методы подготовки управленческих решений
Подходы к разработке вариантов решения проблемы зависят от типа проблем.
Выделяют:
- стандартные (рутинные) проблемы, которые отличаются полной ясностью и однозначностью целей, затрат и самих решений. Процедура поиска решений осуществляется на основе заранее выработанных правил и методик. Расчеты одно вариантные на основе нормативов (например, определение потребностей в оборудовании, материала в зависимости от установленной производственной программы);
- хорошо структурированные проблемы, т.е. количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что могут быть выражены в числах или символах. Для данных проблем ясны цель, решения, альтернативы; очевиден критерий эффективности, временной период ограничен. Для их решения используются экономико-математические методы (например, оптимизация загрузки производственных мощностей);
- слабоструктурированные проблемы, содержащие как качественные, так и количественные элементы, причем первые — неопределенные — стороны проблемы преобладают Проблемы относятся к будущему; имеется широкий диапазон альтернатив; не определены требования к затратам и времени решения проблемы, решение проблемы требует комбинации ресурсов; существует некоторый набор критериев. Подготовка решений осуществляется с помощью методов системного анализа (например, создание новых производственных комплексов, техническое перевооружение производства, совершенствование организации управления крупным объектом);
- неструктурированные проблемы, которые отличаются неопределенностью и неформализуемостью выбора курсов действий. Неясна цель решения проблемы, да и сама проблема «размыта», большинство факторов и взаимосвязей имеют качественный характер и не поддаются количественной оценке. Последствия решений проявляются в далекой перспективе (неопределенность оценки последствий). Суждения, опыт, интуиция руководителей, квалифицированных специалистов приобретают решающее значение. Научные методы состоят в правильной организации экспертных опросов, квалифицированной подготовке данных.
Основные этапы процесса выработки решения
Для того чтобы выработать какое либо решение, необходимы информация, профессиональные знания для работы над проблемой, формальные правила выработки решения.
Технология принятия решения предполагает реализацию следующих этапов:
1.Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о том, что существуют проблемы, требующие решения, представлены двумя группами:
а) принятое и реализованное ранее решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления и в любом функциональном подразделении (плановый, финансовый, технологический отделы и т.д.);
б) возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели (например, спрос на продукцию на рынке ниже предполагаемого уровня, появились возможности улучшить технологический процесс, конкуренты выпустили новую продукцию и т.д.).
Проблемы второй группы гораздо сложнее, и не всегда организация имеет возможность осуществления систематического анализа макро и микроокружения. Это объясняет необходимость выделения определенных сил в организации, которые должны обеспечить мониторинг факторов окружающей среды.
2.Анализ проблемы и постановка диагноза. На этом этапе выявляется природа проблем, устанавливаются причинно-следственные связи между событиями и явлениями. Причинами возникновения проблемы могут быть:
а) неудовлетворительный первоначальный план действий;
б) неудовлетворительное исполнение принятого ранее решения;
в) изменение внешней среды или несоответствие действий новым требованиям и т.д.
3.Поиск вариантов разрешения проблемы. Прежде всего, выявляются ограничения по различным ресурсам, по системе законодательства. Затем формируются альтернативные варианты на основе:
а) изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого);
б) использования различных методов генерирования идей (мозговой штурм и т.д.);
в) экспериментирования;
г) объявления конкурса на решение проблемы;
д) привлечения сторонних организаций (консалтинговых фирм).
Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определенному минимальному стандарту, приемлемому для всех заинтересованных сторон. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности бездействия.
4. Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения. Только после составления списка альтернатив следует переходить к оценке их достоинств, недостатков, возможных последствий (положительных и отрицательных). Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми количественными и качественными критериями (например, социальные критерии — улучшение психологического климата в коллективе и др.). На практике часто выбирается не лучший вариант, а в связи со сложностью проблемы и значительными ограничениями — «удовлетворяющее» решение.
5. Согласование проекта решения. Этот этап необходим для выявления реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение, в подразделениях по содержанию решения подготавливаются замечания и предложения, которые затем рассматриваются, и если замечания обоснованны, то вносятся коррективы.
6. Утверждение решения предполагает одобрение решения одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления). На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.
7. Подготовка решения к реализации. Зачастую на практике этому этапу не придается должного значения, но для обеспечения своевременного выполнения решения необходима разработка механизма его реализации (например, введение для исполнителей промежуточных сроков выполнения отдельных работ и т. д.). Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи. Решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться персоналу, пропагандироваться. Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении. В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения.
8. Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализации (обратная связь) предполагает обучение персонала новым методам работы, своевременное выявление отклонений от заданной программы, принятие мер по устранению наметившихся отклонений. Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений.
Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причинам плохой организации выполнения решения, серьезных изменений в обстановке, а также ошибок, допущенных в самом решении.
Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением новых подходов к решению проблемы. При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.
Типичные причины ошибок при принятии решения:
- ошибочные представления;
- нечеткая терминология;
- логически ошибочное построение;
- смешение причины и следствия.
Основные подходы к разработке и принятию решений
Многообразие проблем, требующих решения, и ситуационных факторов обусловили и многообразие подходов к разработке и принятию решений.
1. Централизованный и децентрализованный подходы. Централизованный подход основан на том, что как можно большее число решений принимается на высшем уровне управления. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на нижний управленческий уровень. Степень децентрализации зависит от многих ситуационных факторов: стиля руководства, организационной культуры, профессионализма менеджеров среднего и низшего звена и т.д.
2. Групповой и индивидуальный подходы. При групповом подходе к разработке и принятию решения менеджер привлекает одного или более сотрудников к данному процессу, и они вместе работают над проблемой. При индивидуальном подходе решение принимает единолично менеджер. Индивидуальный подход предпочтительнее, когда ограничено время на принятие решения или групповой подход труднореализуем (например, требуемый специалист находится в командировке).
3. Системы участия и неучастия. При системе участия менеджер опрашивает сотрудников, которые будут задействованы в принятии и реализации решения, и выясняет их мнение относительно решения проблемы. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение персоналу участвовать в принятии решения, которое непосредственно затрагивает их интересы, увеличивает вероятность успешной реализации решения. Система участия имеет некоторое сходство с групповым подходом, но если при групповом подходе сотрудники (группа) принимают решение, то при системе участия менеджер оставляет за собой право сформировать окончательное решение. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций.
Одной из простых форм системы участия является «ящик предложений», посредством которого персонал представляет письменные предложения по конкретной проблеме (возможны и анонимные предложения). На более высоком уровне, когда, например, менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму для проведения обучения персонала, он может обратиться к менеджеру другой фирмы, который уже принимал подобное решение. В этом случае представитель этой фирмы будет являться элементом системы участия. Таким образом, участники знают, что вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. При системе неучастия менеджер самостоятельно собирает информацию, формирует и анализирует альтернативы и принимает решение.
4. Демократический и совещательный подходы. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших».
При совещательном подходе, который предполагает вовлечение множества людей в процесс принятия решений, идет поиск компромисса между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода, но центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к решению, а затем обязательно формируется общее мнение (достигается консенсус).
В литературе по менеджменту отмечается два основных негативных явления, которые могут возникнуть в процессе группового принятия решений:
1) наличие в группе одной или двух ярких личностей (лидеров) приводит к тому, что в ответ на социальное давление индивидуумы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его. Чтобы избежать конфликтов, они стараются не высказывать свое мнение. В этих случаях решение принимается сравнительно небольшой группой участвующих, но носит статус установленного консенсуса;
2) принятие решений группой более открыто для столкновения личных мнений, чем все другие подходы.
При этом следует учитывать, что менеджеры в некоторых случаях могут быть обескуражены формой проявления личной инициативы и ее результатами. Кроме того, увеличивается время на принятие решения; негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение, от их непосредственных подчиненных. Следует также учитывать неудовлетворенность, которую могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их работа не приносит результата.
Тем не менее, использование группового подхода и системы участия предполагает следующие очевидные преимущества:
- способность к решению проблемы у группы выше, так как причины и важность проблемы понимаются более широко;
- группа может выбрать лучший вариант решения, так как глубже и шире видит перспективы;
- недоверие к нововведениям уменьшается, так как снижается неуверенность персонала, вовлеченного в организационные изменения, в их результатах.
Таким образом, выбор подхода к выработке и принятию решений зависит от следующих факторов:
- уровня требований к качеству решения;
- степени одобрения подчиненными решения или приверженности проблеме (как фактор действенной реализации);
- времени, отведенного для принятия решений;
- зрелости подчиненных (коллектива), т.е. их готовности и способности трудиться, нести ответственность, уровня профессиональной подготовки и интеллектуального потенциала.
В современных научных трудах по менеджменту выделяются различные методы выработки решений: эвристические, экспертные, количественные.
Эвристические методы. Управленческая практика свидетельствует, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Эвристические методы основаны на логических правилах и приемах, генерируемых мышлением. К ним относятся такие методы научного познания, как анализ и синтез, аналогия.
Экспертные методы. Основным моментом здесь является определение участников принятия решения. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого входят и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования экспертной группы являются компетентность участников, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа в комиссии, мозговой штурм (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Рекомендуется использовать метод Дельфы, систему «кингсе» и др.
Метод Дельфы (получил название от греческого города Дельфа, прославившегося своими мудрецами) представляет собой многотуровую процедуру анкетирования экспертов. После каждого тура данные анкетирования обрабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок (но анонимно). Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающиеся от других оценки подлежат объяснению или эксперт изменяет оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Сущность японской кольцевой системы принятия решений «кингсе» состоит в том, на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и представить свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое, как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.
К количественным методам относятся способы, используемые при выборе решения, наилучшим образом соответствующего выбранному критерию (максимальная прибыль, доход, лучшее качество, минимальные затраты, минимальный ущерб и т.д.). При этом широко используются экономико-математические методы и модели (линейного, нелинейного, динамического, параметрического программирования, теории массового обслуживания и др.), достаточно полно описанные в литературе по менеджменту и принятию управленческих решений.
Применение моделей при принятии решений обусловлено естественной сложностью многих организационных ситуаций, невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни, а также ориентацией руководства на будущее. Разработка модели основана на цели исследования и требует приемлемого баланса реальных и абстрактных черт.
Выделяются следующие типы моделей:
- описательная модель изображает предмет или ситуацию и содержит большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции (например, архитектурная модель нового за вода, которая не может быть использована для описания заводов вообще). Подобный тип моделей легко создать, но нелегко изменить, трудно манипулировать переменными в описательной модели, так как ее элементы довольно конкретны);
- аналоговая модель изображает предметы или ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися формой и свойствами (например, озеро на карте изображается голубым цветом, изображение денежного потока компании вертикальной диаграммой). Уровень абстракции здесь более высокий;
- символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами (например, математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений и неравенств).
Ниже будут более подробно рассмотрены некоторые широко распространенные модели, используемые в процессе принятия управленческих решений.
Теорию массового обслуживания (теорию очередей) используют в случаях, когда требуется удовлетворить спрос, который в какой-то части является нерегулярным, т.е. не поддается управлению и не может быть точно предсказан (например, очередь грузовиков под разгрузку на склад, справочная 09).
Теория массового обслуживания представляет собой широкую совокупность различных средств и методов, основанных на оценке:
- объема обслуживаемой группы (конечный или бесконечный);
- терпеливости» элементов группы, требующей обслуживания;
- характера распределения времени ожидания и времени обслуживания (два наиболее общих предположения — постоянное время обслуживания или изменяющееся по экспоненциальному закону);
- характеристик поступления запросов на обслуживание (их временного распределения);
- числа мест (или приборов) обслуживания.
Оптимальное решение задач такого класса дает возможность определить мощность оборудования, которое необходимо добавить к оборудованию, обеспечивающему обслуживание заявок со средней скоростью их поступления, чтобы минимизировать стоимость установки дополнительного оборудования и стоимость ожидания обслуживания.
Теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений. Это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр позволяет оценить, как изменение цен, предложения, введение дополнительного обслуживания, модификация и освоение новой продукции повлияют на поведение конкурентов.
Если фирма решает провести НИОКР, разработать и выпустить на рынок новый вид продукции, то следует иметь в виду, что следствием будет решение конкурентов: выпускать ли аналогичной продукции или нет? При этом в условиях, например, олигополистического рынка, когда имеется оценка долей рынка различных производителей, объемов получаемых прибылей, возможно, оценить выгоды от отказа разработки нововведения.
Решение о выпуске новинки может вызвать ответную реакцию конкурента, который последует за новатором и, имея достаточно значимый научно-технический потенциал (сильный отдел НИОКР, продуктивных изобретателей), создаст аналог. Но так как ему не придется идти на большие затраты, связанные со всеми этапами разработки нового продукта, которые он может позаимствовать у новатора, то фирма новатор в итоге потерпит убытки, а конкурент получит дополнительную прибыль. Если же новатор при разработке нового продукта создаст изобретения и запатентует новшества, то конкурент не сможет заимствовать идеи и новатор сможет получить значительную прибыль.
Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на соадах. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя оборудования. Однако при высоком уровне запасов возникают дополнительные издержки типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи и воровства и т.д. Кроме того, излишние запасы означают связывание оборотных средств, что препятствует вложению капитала в развитие организации.
Другие методы, такие как имитационное моделирование, экономический анализ, анализ безубыточности, подробно представлены в специальной литературе по принятию решений.
В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения.
К ним относятся:
- дерево решений — схематическое представление проблемы принятия решений. Учитываются различные направления деятельности, соотносятся с финансовыми результатами, которые корректируются с учетом вероятности их получения, а затем сравниваются альтернативы;
- платежная матрица — метод статистической теории решений, основанный на разработке различных вариантов развития событий. По каждому варианту оценивается полезность (выгода) в сочетании с вероятностью конкретных обстоятельств.
Принятие решений в условиях риска и неопределенности
Решения принимаются под влиянием различного рода условий и ограничений.
Существует три основных условия, в которых принимаются решения:
1) состояние определенности является одной крайностью,
2) состояние неопределенности — другой,
3) условие риска, которое занимает положение между ними.
Состояние риска существует, когда менеджеры имеют информацию для оценки вероятности исхода при осуществлении того или иного решения. Под риском понимается опасность ошибочного решения, т.е. неверный вклад в достижение цели, обусловленный этим решением. Это опасность потерь, негативное отклонение.
Трудно определить точно, насколько велик риск, связанный с тем или другим решением. Однако риск, присущий любому из альтернативных решений проблемы, может быть сравнен в относительном смысле, даже если его нельзя охарактеризовать абсолютными цифрами.
Любая организация, которая намеревается разработать какое-либо решение, например, свою стратегию развития, обнаруживает, что в ее знаниях о влияющих на будущее факторах отсутствует много информации. Недостающие элементы знаний могут быть заменены определенными допущениями. Допущения могут помочь при оценке того риска, с которым сталкивается организация при принятии решения, и во многих случаях привести к действиям, снижающим или удаляющим этот риск.
Допущение можно определить как выражение мнения о некотором событии, находящемся вне зоны контроля организации. Когда допущения сделаны, должна быть подготовлена таблица вероятностей, где устанавливается вероятность того, что допущение было сделано, верно. Причем при принятии стратегических решений (долгосрочных) необходимо осознавать, что вероятность не будет оставаться постоянной каждый год.
Вероятности возникают во время анализа, развивающего допущения. Часто они основываются на суждении, опыте, а также некоторой дополнительной информации. Иногда они могут быть подсчитаны из прошлых данных.
Разумным подходом будет рассмотрение различных вариантов развития событий. Деревья решений дают практический способ изложения сложных альтернатив таким образом, что менеджер может видеть ожидаемые результаты каждого из возможных вариантов.
Состояние неопределенности имеет место, когда менеджеры не имеют информации о развитии событий и поэтому требуется рассмотреть ряд возможных вариантов будущего. Это не прогнозы отдельных событий, это исследование сложных ситуаций, таких как будущее отрасли или мировой политической или экономической ситуации через 10 лет. Нужно стараться сделать так, чтобы каждый сценарий сам по себе был логичным, т.е. не содержал двух несовместимых друг с другом событий и включал влияние одного прогнозируемого результата на другие элементы сценария.
Данный подход исходит из осознания того, что будущее невозможно до конца оценить и контролировать, а сценарное планирование обладает рядом преимуществ:
- оно повышает восприимчивость организации к неопределенностям, характерным для любой рыночной ситуации; в турбулентной среде грамотный менеджмент требует умения предугадывать развитие ситуации;
- метод сценариев обеспечивает интеграцию различных подходов к прогнозированию — как количественных, так и качественных;
- применение данного подхода на практике делает менеджмент более гибким и побуждает организацию вырабатывать альтернативные планы, а также создавать систему непрерывного планирования.
В случаях, когда менеджер не имеет объективной основы для задания вероятности наступления того или иного события, предлагается подход с использованием одного из четырех отборочных критериев:
1) критерия Лапласа, который предполагает, что не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность наступления, чем другое. Это ведет к предположению о равной вероятности наступления каждого события;
2) критерия пессимизма, который используется, когда обосновывается решение, основанное на предположении, что случится самое худшее, и выбирается вариант наиболее прибыльный;
3) критерия оптимизма, когда предполагается благоприятное развитие событий;
4) критерия сожаления, предлагающего способ выбора варианта, который минимизирует максимум возможного сожаления. Сожаление из-за выбранного варианта — это эффект, полученный при любом развитии события, вычтенный из максимально возможного эффекта, который мог быть получен в этих условиях. Максимальное ожидание каждого варианта определяется простым выбором самого высокого фактора сожаления каждого варианта и их сравнением.
В условиях неопределенности решение может приниматься с помощью подбрасывания монетки (иногда некоторые организационные решения принимаются именно таким образом).
Индивидуальные стили принятия решений
Личность отражается в собственном решении. В менеджменте выделяются следующие разновидности личностных профилей решений.
1. Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
2. Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованны.
3. Инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно, что ведет к растягиванию во времени процесса принятия решения.
4. Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи, поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
Эффективные управленческие решения
Решение считается эффективным, если выполняются следующие условия:
- экономичность, т.е. решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;
- своевременность, т.е. не только своевременность принятия решения, но и своевременность достижения поставленной цели;
- обоснованность, т.е. исполнители должны быть убеждены, что процесс разработки и принятия решения осуществлялся грамотно, с учетом ситуационных характеристик. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, которые побуждают менеджера принять именно такое решение;
- осуществимость, т.е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение, ибо такие решения в своей основе неэффективны, вызывают досаду исполнителей. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей, которое начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.
В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
2) решение было ясно и четко изложено, но исполнитель его плохо уяснил;
3) решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
4) предыдущие условия выполнены, но у исполнителя не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенного менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Следует иметь в виду, что, для того чтобы модель деятельности исполнителя соответствовала первоначальной идее менеджера, к модели предъявляют следующие требования:
- полноту, соответствие модели, как замыслу руководителя, так и содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности;
- точность (если задача ставится абстрактно, то она не выполняется вообще или выполняется формально);
- гибкость, выражающуюся в динамичном представлении в модели предстоящей деятельности;
- стрессоустойчивость, прочность, которая предполагает способность исполнителя реализовать план действий в сложных ситуациях;
- адаптивность, возможность модели своевременного изменения. Это требование, на первый взгляд, противоречит указанным выше. Проблема в данном случае в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью и гибкостью модели;
- согласованность, необходимость которой связана с тем, что исполнитель обособлен и его действия должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.д. с другими исполнителями.
Однажды один путешественник попал в плен к амазонкам. После недолгого совещания эти отважные воительницы приняли решение убить беднягу. Однако перед этим они предложили «идущему на смерть» исполнить его последнюю просьбу. Подумал-подумал путешественник и попросил амазонок кое-о-чем. Это-то, собственно говоря, его и спасло. -так, вопрос: какую просьбу высказал обреченный»?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
