Бизнес идея содержит понимание природы и характера производственно-коммерческой деятельности, в которую вовлекается или уже вовлечена организация (фирма, организация и т.д.). В ней отражается представление организации о потребностях, на удовлетворение которых она нацелена, о способностях, которыми требуется обладать, о том, на чем будет основан коммерческий успех. Однако способ Достижения этого успеха непосредственно зависит от стратегических позиций организации, которые она занимает в данной бизнес области в настоящее время, а также тех, которые она стремится достичь. Стратегические условия. Стратегические позиции организации определяются степенью соответствия бизнес идее макро и микро условий, рыночных и отраслевых условий.
К макро условиям, в которых предполагается осуществлять реализацию бизнес идеи, относятся, прежде всего:
- социальные условия;
- политические условия;
- экономические условия;
- технологические условия.
Микро условия реализации бизнес идеи формируются следующими системами организации:
Следует заметить, что степени соответствия условий бизнес идее организации плохо поддаются количественному измерению, но хорошо понимаемы на вербальном уровне в системе качественных оценок. Психологи давно установили, что при нормальном мыслительном процессе люди переводят Входные стимулы в вербальный код. Вследствие ограниченной способности человека формировать абсолютное суждение ограниченной способности к непосредственному запоминанию, он состоянии получить, осознать и запомнить ограниченное количество информации. Вербальное перекодирование стало для человека способом переработки материала в сгустки насыщенной информации. Трудно вышить цифрами, насколько хороши или плохи конкретные социальные сословия для реализации конкретной бизнес идеи. Ответы на такого рода опросы, скорее всего, будут состоять из качественных оценок сравнительной формы типа «очень намного», «намного», «ненамного». Например, «в настоящее время политические условия реализации бизнес идеи являются очень благоприятными (или скорее благоприятными, или неблагоприятными и т.д.)». При использовании соответствующих методов обработки таких ответов можно получить сравнительную оценку степени соответствия разнообразных условий бизнес идее организации.
Наблюдения, опыт и исследования в области психологии человека позволяют достаточно уверенно утверждать, что если не все, то большинство рассуждений человека по своей природе скорее приближенные, чем точные. Человек плохо справляется с задачей количественного выражения какой-либо меры, например уровня благоприятствования бизнесу политических условий. Трудно сказать, составляет ли гот уровень 1 или 0,75. Вместе с тем человек очень хорошо распознает интуицию вербально и практически без труда может отличить «очень хорошие» политические условия от «средних».
Рассмотрим лингвистические переменные, используемые в качестве аргументов для вывода переменных более высокого порядка, а также значения, которые они могут принимать.
Рыночные условия бизнес идеи являются функцией от переменных, принимающих следующие значения.
- очень положительный эффект — могут быть полностью обеспечены организацией;
- положительный эффект — большинство может быть обеспечено организацией;
- скорее положительный эффект — основные могут быть обеспечены организацией;
- скорее отрицательный эффект — основные не могут быть обеспечены организацией;
- отрицательный эффект — большинство не может быть обеспечено организацией;
- очень отрицательный эффект — ни один не может быть обеспечен организацией.
Отраслевые условия бизнес идеи являются функцией о переменных, принимающих следующие значения.
Структура и динамика конкуренции в отрасли:
- очень слабая;
- слабая;
- скорее слабая;
- скорее сильная;
- сильная;
- очень сильная.
Угроза потенциальной конкуренции:
- очень слабая — очень высокие барьеры входа в отрасль;
- слабая — высокие барьеры входа в отрасль;
- скорее слабая — не низкие барьеры входа в отрасль;
- скорее сильная — невысокие барьеры входа в отрасль;
- сильная — низкие барьеры входа в отрасль;
- очень сильная — очень низкие барьеры входа в отрасль.
Зависимость от покупателей (положение покупателей):
- очень низкая;
- низкая;
- скорее низкая;
- скорее высокая; ш высокая;
- очень высокая.
Зависимость от поставщиков (положение поставщиков):
- очень низкая;
- низкая;
- скорее низкая;
- скорее высокая; ш высокая;
- очень высокая.
Давление производителей товаров заменителей:
- очень низкое;
- низкое;
- скорее низкое;
- скорее высокое;
- высокое;
- очень высокое.
Макро условия бизнес идеи представляют собой функцию переменных, принимающих следующие значения.
Социальные условия:
- очень благоприятные;
- благоприятные;
- скорее благоприятные;
- скорее неблагоприятные;
- неблагоприятные;
- очень неблагоприятные.
Политические условия:
- очень благоприятные;
- благоприятные;
- скорее благоприятные;
- скорее неблагоприятные;
- неблагоприятные;
- очень неблагоприятные.
Экономические условия:
- очень благоприятные;
- благоприятные;
- скорее благоприятные;
- скорее неблагоприятные;
- неблагоприятные;
- очень неблагоприятные.
Технологические условия:
- очень благоприятные;
- благоприятные;
- скорее благоприятные;
- скорее неблагоприятные;
- не благоприятные;
- очень неблагоприятные.
Микро условия представляют собой функцию от переменных, принимающих следующие значения.
Производственно-технологическая система:
- очень хорошо соответствует бизнес идее;
- хорошо соответствует бизнес идее;
- неплохо соответствует бизнес идее;
- не совсем хорошо соответствует бизнес идее;
- плохо соответствует бизнес идее;
- очень плохо соответствует бизнес идее.
Финансово-экономическая система:
- очень хорошо соответствует бизнес идее;
- хорошо соответствует бизнес идее;
- неплохо соответствует бизнес идее;
- не совсем хорошо соответствует бизнес идее;
- плохо соответствует бизнес идее;
- очень плохо соответствует бизнес идее.
Система управления:
- очень хорошо соответствует бизнес идее;
- хорошо соответствует бизнес идее;
- неплохо соответствует бизнес идее;
- не совсем хорошо соответствует бизнес идее;
- плохо соответствует бизнес идее;
- очень плохо соответствует бизнес идее.
Система подготовки производства и маркетинга:
- очень хорошо соответствует бизнес идее;
- хорошо соответствует бизнес идее;
- неплохо соответствует бизнес идее;
- не совсем хорошо соответствует бизнес идее;
- плохо соответствует бизнес идее;
- очень плохо соответствует бизнес идее.
Система корпоративной культуры:
- очень хорошо соответствует бизнес идее;
- хорошо соответствует бизнес идее;
- неплохо соответствует бизнес идее;
- не совсем хорошо соответствует бизнес идее;
- плохо соответствует бизнес идее;
- очень плохо соответствует бизнес идее. Характеристика областей стратегических позиций.
Каждой из 36 областей стратегических позиций бизнес идеи дается некоторое условное определение, выражающее ее суть.
Агрессивные позиции
Лидер. Организация ведет свой бизнес в очень привлекательной отрасли, имея сильные конкурентные преимущества. Макросреда 1екватна бизнесу организации, а ее стратегический потенциал позволяет полностью контролировать условия.
Агрессор. Стратегический потенциал организации позволяет полностью контролировать условия бизнеса в адекватной макросреде, организация ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и имеет хорошие конкурентные преимущества.
Кандидат в мастера. Организация с высоким стратегическим потенциалом осуществляет свой бизнес в адекватных макро условиях. Однако или она, характеризуясь хорошими конкурентными преимуществами, функционирует в недостаточно привлекательной отрасли, или, ведя свой бизнес в привлекательной отрасли, не обладает высокими конкурентными преимуществами.
Авторитет. Организация, обладая сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Степень адекватности стратегического потенциала организации макросреде достаточно высока. Некоторое ухудшение макро условий нейтрализуется высоким стратегическим потенциалом и наоборот.
Наиболее типичный представитель стратегически позиций агрессивного профиля. Организация функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентными преимуществами. Ее стратегический потенциал позволяет достаточно полно контролировать условия макросреды.
Еще не муж, уже не мальчик. Организация с достаточно высокими стратегическими потенциалами и адекватностью его макро условиям функционирует не в самой привлекательной отрасли или имея недостаточные конкурентные преимущества.
Коллега. Организация с очень высоким конкурентным статусом, осуществляющая деятельность в очень привлекательной отрасли, вместе с тем характеризующаяся недостаточным стратегическим потенциалов или функционирующая в условиях нестабильной макросреды.
Испытатель. Организация ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошими конкурентами преимуществами, но или обладает недостаточным стратегически» потенциалом, или макросреда, в которой она действует, является » совсем благоприятной.
Трудный ребенок. Организация функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества. Стратегический потенциал еще способен нейтрализовать неблагоприятные условия макросреды.
Консервативные позиции
Консерватор. Организация характеризуется очень высоко стратегическим потенциалом, способным полностью контролировать условия макросреды. Однако бизнес свой ведет в одной из самых не привлекательных отраслей и не имеет практически никаких конкурентных преимуществ.
Скупой рыцарь. Организация с очень высоким стратегическим потенциалом функционирует в очень благоприятных условиях макросреды. Но осуществляемый вид бизнеса имеет низкие Конкурентные преимущества и ведется в малопривлекательной отрасли.
Свой среди чужих, чужой среди своих. Бизнес организации полностью адекватен макросреде. Стратегический потенциал организации очень высок. Однако деятельность ведется или не в той отрасли, которая отличается привлекательностью, или организация характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли.
Организация ведет свой бизнес в одной из самых непривлекательных отраслей, не обладает никакими конкурентными преимуществами. При этом характеризуется высоким стратегическим потенциалом, позволяющим достаточно полно контролировать изменение условий макросреды.
Середняк. Организация осуществляет деятельность в малопривлекательных отраслях и имеет низкие конкурентные преимущества. Однако имеет значительный стратегический потенциал, способный противостоять изменяющимся макро условиям.
Гадкий утенок. Стратегический потенциал организации позволяет достаточно полно контролировать условия макросреды. Потенциал относительно высок, макро условия осуществления бизнеса благоприятны. Но отрасль, в которой функционирует организация, недостаточно привлекательна, или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества.
Хуторянин. Организация занимается одним из самых непривлекательных видов деятельности и не имеет никаких конкурентных преимуществ. Однако ее стратегический потенциал еще способен в определенной мере нейтрализовать негативное действие изменяющихся условий макросреды.
Люмпен. Стратегический потенциал организации или недостаточно высок в благоприятных условиях макросреды, или тратится в основном на преодоление ее негативного влияния. Бизнес осуществляет в непривлекательной отрасли и не имеет преимуществ по сравнению с конкурентами.
Блэк Джек. Организация ведет бизнес в недостаточно привлекательной отрасли или еще не достигла необходимых конкурентных преимуществ. Стратегический потенциал позволяет противостоять изменяющимся условиям макросреды.
Банкрот. Организация, функционирующая в сугубо неблагоприятных условиях макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала. Бизнес, осуществляемый ею, не имеет никаких конкурентных преимуществ и ведется в одной из самых непривлекательных отраслей.
Живой труп. Организация, обладающая низким конкурентным статусом, ведет свой бизнес в непривлекательной отрасли. Вся ее деятельность полностью определяется неблагоприятным климатом макросреды, поскольку не имеет стратегического потенциала, чтобы противостоять его воздействию.
«Обломов. Деятельность организации ведется или не в той отрасли, которая достаточно привлекательна, или организация характеризуется низкими конкурентными преимуществами по сравнению с другими представителями этой отрасли. Стратегический потенциал минимален, макро условия осуществления бизнеса абсолютно неблагоприятны.
Бизнес ведется в одной из самых непривлекательных отраслей, у организации нет никаких конкурентных преимуществ. В связи с тем, что стратегический потенциал организации не позволяет противостоять негативным факторам макросреды, её деятельность находится в основном под воздействием этих факторов.
Флюгер. Решающее воздействие на функционирование организации оказывают неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней. Стратегический потенциал очень низок. Деятельность организации, обладающей низким конкурентным статусом, ведется в малопривлекательной отрасли.
Коробочка. Стратегический потенциал организации очень мал и не позволяет нейтрализовать воздействие неблагоприятных макро условий. Кроме того, отрасль, в которой функционирует организация, недостаточно привлекательна, или не достигнуты необходимые конкурентные преимущества.
Колхозник. Организация, ведущая свой бизнес в очень непривлекательной отрасли, не имеет конкурентных преимуществ. Стратегический потенциал не позволяет ей полностью нейтрализовать негативное воздействие "макро условий.
Цыган. Организация, функционирующая в малопривлекательной отрасли, характеризуется низкими конкурентными преимуществами. Воздействие макросреды значительно и не перекрывается стратегическим потенциалом организации.
Дойная корова. Стратегический потенциал организации не позволяет полностью контролировать макро условия осуществления бизнеса. Конкурентный статус организации недостаточно высок или бизнес осуществляется в отрасли, характеризующейся незначительной привлекательностью.
Конкурентные позиции
Баловень адьбы. Организация, имеющая максимальный конкурентный статус, осуществляет свою деятельность в одной из самых привлекательных отраслей. При этом организация, функционируя, в абсолютно неблагоприятных условиях макросреды, характеризуется полным отсутствием стратегического потенциала.
Чичиков. Организация функционирует в достаточно привлекательной отрасли и характеризуется хорошим конкурентным статусом. Однако вся ее деятельность полностью определяется неблагоприятной макросредой, поскольку у организации, нет стратегического потенциала, чтобы противостоять ее воздействию.
Дон Кихот. Негативное воздействие макро условий абсолютно не перекрывается стратегическим потенциалом организации, поскольку он минимален. Кроме того, организация функционирует или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества.
Новый русский. Вид бизнеса, выбранный организацией, относится к очень привлекательным. Конкурентный статус компании максимален. Однако ее стратегический потенциал очень мал и не позволяет нейтрализовать воздействие неблагоприятных макро условий.
Кокон. Организация осуществляет свой бизнес в привлекательной отрасли и характеризуется значительными конкурентными преимуществами. Но стратегический потенциал организации не позволяет противостоять негативным факторам макросреды, поэтому ее деятельность находится в основном под воздействием этих факторов.
Трутень. Организация, ведущая свой бизнес в привлекательной отрасли, имеет невысокий конкурентный статус или ее статус среди конкурентов достаточно высок, но отрасль не относится к привлекательным. При этом решающее воздействие на функционирование организации оказывают неблагоприятная макросреда и изменения, происходящие в ней.
Подрастающая смена. Организация, обладая сильными конкурентными преимуществами, осуществляет свой бизнес в очень привлекательной отрасли. Однако ее стратегический потенциал не позволяет полностью нейтрализовать негативное воздействие макро условий.
Стажер. Организация, имеющая хорошие конкурентные преимущества, ведет свой бизнес в достаточно привлекательной отрасли.
Но воздействие макросреды значительно и не перекрывается ее стратегическим потенциалом.
Собака. Стратегический потенциал организации не позволяет полностью контролировать изменяющиеся факторы макросреды. Кроме того, организация ведет свой бизнес или в недостаточно привлекательной отрасли, или имеет не очень высокие конкурентные преимущества.
Правый верхний квадрант охватывает области стратегических позиций, занимая которые организация может развивать агрессивную по характеру стратегию.
Левый верхний квадрант охватывает области консервативных стратегических позиций.
Правый нижний квадрант расположен в области стратегических позиций, в которых организации лучше всего разрабатывать конкурентные линии поведения.
Наконец, левый нижний квадрант приходится на области самых слабых стратегических позиций, в которых от организации требуется максимально осторожная линия поведения.
Аудит стратегических условий
Аудит стратегических условий должен опираться на результаты всестороннего анализа как состояния самой организации, ее рынка, отрасли, так и самых общих внешних условий, определяющих макросреду бизнеса в целом. При этом используются разнообразные методы и модели исследований в зависимости от объекта анализа, полноты и достоверности исходной информации, временных и физических возможностей. Очевидно, что анализ производственно-технологической системы требует совершенно иных подходов, нежели анализ состояния финансово-экономической системы организации. Технология исследования и оценки макроэкономических условий, безусловно, будет исходить из технологии исследования состояния рынка и т.д. Поскольку подробное рассмотрение методов анализа отдельных стратегических условий не входит в наши задачи, обратимся к проверке соответствия стратегических условий некоторым стандартам. Представленная выше модель определения стратегических позиций организации предусматривает для каждого условия шесть категорий ответов. В ходе аудита устанавливается конкретное значение такой категории.
Оценка производственно-технологической системы:
1. Обеспечиваются, ли адекватные условия для эффективного взаимодействия всех факторов произвоства (средств труда, предметов труда и рабочей силы)?
2. Велики ли задержки в осуществлении отдельных стадий производства вследствие конфликтов из-за производственных ресурсов?
3. Высок ли уровень использования отличительных способностей организации в производственно-технологическом процессе?
4. Высока ли вероятность остановки производственного процесса из-за сбоя в самом слабом его звене?
5. Эффективна ли применяемая модель производственного процесса?
Оценка финансово-экономической системы:
1. Можно ли считать организацию финансово устойчивой и независимой?
2. Можно ли считать организацию платежеспособной, ликвидной и рентабельной?
4. Существуют ли общие ценности, объединяющие сотрудников организации?
5. Является ли корпоративная культура основой конкурентных преимуществ организации?
Макро условия
Оценка политических условий:
1. Существуют ли политические условия для равенства конкурентных возможностей (включая антимонопольное законодательство, налоговое законодательство, законодательство по вопросам иностранных инвестиций, в области международного бизнеса)?
2. Существует ли, а если да, то эффективна ли, законодательная база, на основе которой может осуществляться регулирование бизнеса?
3. Возможно ли нормальное развитие данного вида бизнеса в условиях существующей внутриэкономической политики?
4. Способствует ли международная политическая инфраструктура (международные двусторонние и многосторонние договора, союзы, организации и их рекомендации) нормальному развитию данного бизнеса?
5. Высок ли политический риск данного вида бизнеса?
Оценка экономических условий:
1. Благоприятен ли для бизнеса общий уровень деловой активности в стране, который можно охарактеризовать в соответствии с фазой экономического цикла?
2. Благоприятны ли финансово-кредитные условия в стране?
3. Возможно ли нормальное развитие бизнеса при сложившимся уровне налогов, ставке рефинансирования и банковском проценте?
4. Возможно ли нормальное развитие бизнеса при сложившемся уровне инфляции?
5. Высок ли уровень экономического риска производственно-коммерческих операций?
Оценка социальных условий:
1. Имеет ли значение, а если да, то благоприятна ли, структура общества для развития данного бизнеса?
2. Возможно ли нормальное развитие спроса на производимые товары при существующих уровне и структуре распределения доходов (на потребление и накопление) в обществе?
3. Благоприятны ли сложившиеся в обществе структура и динамика потребительских предпочтений (потребностей, вкусов, моды)?
4. Благоприятны ли для развития бизнеса сложившиеся в обществе стереотипы отношений к образованию, труду, отдыху, семье, правительству и т.д.?
5. Высок ли уровень социального риска данного вида бизнеса?
Оценка технологических условий:
1. Благоприятны ли для развития бизнеса сложившиеся в стране условия доступа к новейшим технологиям в соответствующей области, например, информационным технологиям?
2. Благоприятна ли для развития бизнеса сложившаяся в стране транспортная инфраструктура?
3. Может ли обеспечить развитие бизнеса сложившаяся в стране научно-исследовательская и опытноконструкторская инфраструктура?
4. Велико ли отставание отечественной технологии от лучших мировых образцов?
5. Велика ли вероятность технологического риска бизнеса?
Рыночные условия потенциал рынка:
1. Высока ли доля наиболее вероятных покупателей среди всех, на кого ориентирован товар?
2. Положительна ли тенденция изменения этой доли?
3. Высока ли степень приверженности покупателей к одному продавцу?
4. Сильно ли отличается потенциал рынка в самом узком сегменте от самого широкого сегмента?
5. Высока ли чувствительность рынка к рекламе?
Структура рынка:
1. Рынок — локально-концентрированный (Специализация на узком типе клиентов в очень ограниченном географическом регионе)?
2. Рынок — локально-диверсифицированный (Широкий Тип клиентов в очень ограниченном географическом регионе)?
3. Рынок — глобально-диверсифицированный (Специализация на узком типе клиентов в географически неограниченном регионе)?
4. Рынок — глобально-концентрированный (разнообразные типы клиентов в географически неограниченном регионе)?
5. Рынок — глобальный (все типы клиентов в географически неограниченном регионе)?
Возраст рынка:
1. Рынок находится в фазе зарождения?
2. Рынок находится в фазе развития?
3. Рынок находится в фазе зрелости?
4. Рынок находится в фазе сокращения?
5. Рынок находится в фазе разложения?
Эластичность спроса:
1. Высок ли уровень локальной чувствительности поведенческой реакции покупателя на изменение цены на рынке?
2. Высок ли уровень постоянной эластичности спроса на рынке?
3. Высок ли уровень переменной эластичности спроса на рынке?
4. Сильно ли зависит эластичность спроса от стадии жизненного цикла рынка?
5. Сильно ли отличается эластичность спроса на данном рынке от эластичности на смежных с ним рынках?
Ключевые факторы успеха (КФУ) на рынке:
1. Есть ли среди КФУ такие, которые возникают под воздействием благоприятных внешних условий, но которых у нас сегодня нет?
2. Есть ли среди КФУ такие, которые связаны с наличием таких отличительных способностей, которыми мы сегодня не обладаем?
3. Есть ли среди КФУ такие, которые формируются под воздействием таких микро условий, которые пока еще не созданы в организации?
4. Есть ли среди КФУ такие, которые зависят от более сильных, чему нас, позиций организации в отрасли?
5. Высока ли среди КФУ доля таких, которые, скорее всего, организация не сможет обеспечить?
Отраслевые условия
Структура и динамика конкуренции в отрасли:
1. Структура конкуренции ближе всего к чистой?
2. Структура конкуренции ближе всего к монополистической?
3. Структура конкуренции ближе всего к олигополии?
4. Структура конкуренции ближе всего к монополии?
5. Отрасль совершенно новая, и поэтому в ней нет конкуренции?
Угроза потенциальной конкуренции отрасли:
1. Высоки ли производственно-технологические барьеры входа в отрасль?
2. Высоки ли финансово-экономические барьеры входа в отрасль?
3. Высоки ли маркетинговые барьеры входа в отрасль?
4. Высоко ли отношение числа потенциальных конкурентов к числу действующих «игроков» отрасли?
5. Высока ли вероятность сильного ухудшения конкурентных позиций организации. При условии вхождения в отрасль всех потенциальных конкурентов?
Зависимость от покупателей:
1. Широк ли выбор у покупателей?
2. Высока ли вероятность того, что покупатель знает продукцию организации?
3. Высока ли вероятность того, что, зная продукцию организации, покупатель принимает ее во внимание?
4. Высока ли вероятность того, что, принимая продукцию организации во внимание, покупатель рассматривает возможность ее приобретения?
5. Высока ли вероятность того, что, рассматривая возможность приобретения продукции организации, покупатель остановит на ней свой выбор?
Зависимость от поставщиков:
1. Высока ли доля стоимости поставок в стоимости, производимой организацией продукции?
2. Высока ли степень свободы организации при выборе поставщика?
3. Может ли поставщик диктовать производственно-технологические условия поставок?
4. Может ли поставщик диктовать финансово-экономические условия поставок?
5. Способна ли организация получить контроль над поставщиком?
Рынок управленческих консалтинговых услуг. Неопределённость в сфере управления является тем фактором, который стимулирует спрос на консалтинговые услуги. Чем выше неопределенность, тем выше спрос. Именно ростом неопределенности и сложности среды бизнеса обусловлен громадный рост спроса на консалтинговые услуги в мире за последние 10 лет. Очевидно, что в условиях командно-административной системы действие этого фактора ничтожно. По-настоящему он начинает проявлять себя только в рыночной экономике, причем в цивилизованной рыночной экономике, где течение объективных экономических законов не попирается политической и административной системой государства, а плавно укладывается в определенное русло.
На ранних стадиях экономического развития национальной экономики (стадия развития за счет факторов производства, стадия развития на основе инвестиций) спрос на консалтинговые услуги невелик, не развит и, как правило, перекошен. Государство заставляет организации пользоваться услугами консультантов, если считает, что это необходимо. Сами организации в этом необходимости не видят, поскольку от их собственных действий зависит далеко не все. Вмешательство государства остается решающим моментом в их экономическом положении. Так, аудиторские услуги получили свой рынок сбыта в России благодаря государственному регулированию.
На высших стадиях экономического развития (стадия развития на основе инноваций, стадия богатства) отрасль консалтинговых услуг становится такой же необходимой частью экономики, как банки, транспорт, образовательные учреждения и т.п. Это объясняется тем, что основными истоками конкурентных преимуществ организаций на этой стадии являются знания, информация, открытия, смелые проекты.
Первыми «золотыми годами» управленческого консультирования можно считать послевоенный период, когда быстрый рост деловой активности в сочетании с ускорением технологических изменений, быстрое развитие экономики некоторых стран, интернационализация промышленности, торговли и финансов в мире создали особенно благоприятные условия для развития спроса на управленческое консультирование. Именно в это время наблюдался интенсивный рост консалтинговых компаний.
За последние 50 лет многие консалтинговые компании из маленьких бюро, сориентированных на очень локальный рынок, превратились в транснациональные корпораций с сотнями своих отделений по всему земному шару.
В России сегодня в управленческих услугах нуждаются две категории потребителей: отечественные и зарубежные предприниматели.
Конечно, в отличие от российского потребителя зарубежный потребитель искушен в вопросах приобретения консалтинговых услуг. Он почти всегда точно знает, чего хочет. Его спрос хорошо развит и структурирован. Он отлично понимает, что лучшую консультацию по проблемам экономики и организации управления в России могут дать только российские специалисты.
Целевыми сегментами рынка управленческого консалтинга, которые наметила для себя рассматриваемая нами организация, являются:
- консультирование по широкому кругу вопросов организации, управления, развития и экономики бизнеса в форме аналитических проектов
- консультирование по широкому кругу вопросов организации, управления, развития и экономики бизнеса в форме ситуационного обучения
- консультирование по широкому кругу вопросов организации, управления, развития и экономики бизнеса в форме предметного обучения
- консультирование по широкому кругу вопросов организации, управления, развития и экономики бизнеса в форме объектного группового обучения
Отрасль управленческого консалтинга. Называя управленческий консалтинг специфической отраслью бизнеса, мы, прежде всего, подчеркиваем ровный характер производимых здесь услуг, их способность быть предметом купли продажи, иметь потребительную стоимость и стоимость. Однако при попытке определить размеры этой отрасли вытекают значительные трудности, прежде всего семантического характера. Дело в том, что до сих пор нет четкого определения того, какие из консалтинговых услуг следует относить к управленческим.
Граница между управленческим консультированием и указанными смежными с ним областями достаточно размыта, и порой трудно установить, где заканчивается управленческое консультирование и начинаются, скажем, образовательные или юридические услуги. Именно в силу такой неопределенности границ отрасли управленческого консультирования любые данные о численности занятых в ней специалистов, стоимости произведенных услуг и т.п. всегда надо воспринимать с определенной долей условности.
Необходимо также отметить, что даже в периоды спада общей деловой активности (рецессии) эта отрасль умудряется не просто выжить, но и развиваться.
Подавляющее большинство консультационных организаций (фирм, компаний и т.д.) мира, являются очень небольшими. Однако основная масса всех консультантов трудится в крупных фирмах. В США, например, около всех консультантов работает в организациях с численностью персонала более 100 человек, на долю которых приходится общего дохода, получаемого в этой отрасли. Нормальный диапазон бизнеса в отрасли управленческого консалтинга в настоящее время определяют крупнейшие консалтинговые организации, занимающие устойчивые позиции в нормальном диапазоне. Подавляющее большинство средних й мелких консалтинговых организаций осуществляют свой бизнес в ненадежном диапазоне. Если средний годовой доход, приходящийся на одного консультанта, превышает в 1,5— 2 раза средний нормальный уровень, это говорит о том, что либо консультационная организация продает в течение календарного года в 2 раза больше своих услуг, либо цена ее услуг в два раза выше, либо имеет место комбинация того и другого обстоятельства. Однако доля рынка консалтинговых услуг у таких организаций ничтожно мала. Поэтому, если их основные конкуренты незначительно снизят стоимость своих услуг, это может привести к роковым последствиям для аутсайдеров: они просто не смогут удержаться на своих локальных рынках, поскольку разница в цене окажется для их традиционной клиентуры более весомым фактором при принятии решения о том, в чью пользу сделать выбор при покупке очередных консультационных услуг.
В принципе у таких организаций только два пути закрепиться в отрасли:
1) расширить свой сегмент и увеличить свою долю услуг;
2) сократить издержки и снизить цены услуг.
В противном случае такая организация рано или поздно исчезает как самостоятельное образование, объединяясь с более надежными организациями или вследствие поглощения ими, либо само ликвидируется.
Однако из этого правила есть очень редкие исключения. Например, организация «Мак Кинзи» уже очень давно и достаточно устойчиво функционирует в ненадежном диапазоне отрасли. Сохранять устойчивость ей позволяет структура клиентов и предоставляемых услуг: Почти половина ведущих промышленных компаний мира и многие правительства в то или иное время пользовались ее услугами. Специалисты, выросшие в ее недрах, возглавляют ныне такие концерны, как «Ай-Би-Эм», «Америкэн Экспресс», «Вестингаус Электрик». Среди ее клиентов в Европе такие известные гиганты, как «ДаймлерБенц» и «Адидас». Почти Уз своих доходов она получает от зарубежных операций. Организация имеет свои отделения во многих странах. В последние годы она прочно обосновалась в Восточной Европе и России. При планировании своей деятельности компания всегда стремится не к большему числу заказов, а к их лучшей структуре, стараясь заниматься такими проблемами, которые другие компании выполнить чаще всего не в состоянии. Именно поэтому стратегия компаний, находящихся в этом диапазоне, «МакКинзи» практически не касается.
Некоторые из ее прошлых рекомендаций были поистине революционными. Например, привычная, всем покупателям сегодня система кодирования продуктов и товаров в магазинах появилась благодаря разработкам и рекомендациям «МакКинзи». Применению кредитных карточек для оплаты телефонных разговоров с телефонов автоматов также способствовала удачная работа «МакКинзи» с корпорацией «АТТ».
Диапазон позиций, расположенных ниже нормального, является обнадеживающим. Организация, осуществляющая свою деятельность в данном диапазоне, как правило, является лидером (или одним из лидеров) в смысле относительной доли обслуживаемого рынка. Однако относительно низкий уровень дохода, приходящегося на одного консультанта, говорит о том, что количество клиентов и объем услуг, реализуемых им данной организацией, достается ей ценой повышенных удельных издержек и, следовательно, ценой более низкой прибыли. Сокращение издержек приведет такую организацию к значительному росту прибыли благодаря ее сильному присутствию на рынке и сложившейся клиентуре.
Оценивая силу основных представителей «главного ринга» отрасли управленческого консалтинга, их глобальные стратегии, их сильно диверсифицированную в функциональном, отраслевом и географическом аспектах структуру, а также учитывая сильные различия в стадиях экономического развития России и США (где сосредоточено около половины рынка консалтинговых услуг), можно предположить, что основные конкуренты будут придерживаться стратегии систематической разработки и развития российского рынка управленческого консалтинга: разработки — из-за незнания особенностей российского рынка, развития — из-за отсутствия на нем четкой структуры спроса.
Последние годы стали для отрасли управленческого консалтинга вторым «золотым периодом» в ее истории. Это было связано главным образом с теми радикальными изменениями, которые произошли в экономической среде. Глобализация мировой экономики выдвинула новые условия бизнеса, изменила привычные правила конкуренции. Последние достижения в области информационных технологий, глобальные информационные сети изменили представления о Границах предприятий и о технологии производства, управления и ведения бизнеса. Насыщение традиционных рынков товаров потребовало поиска новых подходов к потребителю. Те компании, которые смогли «поймать ветер перемен в свои паруса», далеко и надолго обошли своих ближайших конкурентов. Самым примечательным в этом плане является пример компании «Андерсен Консалтинг».
«Андерсен Консалтинг», заявившая о себе в 1989 г., возникла не на пустом месте, а путем выделения из своей материнской компании «Андерсен». Опыт, связи, инфраструктура, технология материнской компании послужили для «Андерсен Консалтинг» хорошей платформой для успешного консалтингового бизнеса в период, когда спрос на этот вид услуг оказался на подъеме. Успех компании основан, прежде всего, на ее ясном видении направления развития рынка консалтинговых услуг в наши дни и того, как можно из этого извлечь выгоду «Андерсен Консалтинг» выстроила свою стратегию на убеждении, что современные информационные технологии и связанные с ними изменения в окружении бизнеса породили потребность в новом виде консалтинговых услуг интеграции бизнеса. Специалисты «Андерсен Консалтинг» считают, что в рамках традиционного подхода к управленческому консультированию стратегическое планирование бизнеса, развитие системы управления и информационные технологий рассматриваются изолированно друг от друга. В таких условиях возможности для внедрения прогрессивных изменений оказываются существенно ограниченными. «Андерсен Консалтинг» с самого начала своего существования ориентировалась на оказание услуг по комплексному развитию бизнеса в современных условиях, став в своей отрасли компанией нового типа. Сегодня консалтинговые компании, подобные «Андерсен Консалтинг», называют бизнес интеграторами.
Пример успеха «Андерсен Консалтинг» показателен, на наш взгляд, с двух точек зрения:
Во-первых, он является наглядным подтверждением того, что глобальные экономические изменения затрагивают все виды бизнеса исключения — от нефтедобычи до консалтинга. Чтобы выжить в условиях этих изменений, необходимо увидеть и правильно оценить открывающиеся возможности, а не уповать на то, что возникающие при этом трудности пройдут стороной.
Во-вторых, он свидетельствует о том, что от консультанта по управлению сегодня клиенты ожидают не просто совета, а реальных действий по развитию их бизнеса и, соответственно, реальных результатов.
Относительно дальнейшего развития отрасли управленческого консультирования и сохранения темпов ее роста в ближайшие годы можно дать три разных прогноза — оптимистический, реалистический и пессимистический, каждый из которых в определенной мере справедлив.
Согласно оптимистическому прогнозу темпы развития отрасли управленческого консалтинга в ближайшие годы не только сохранятся, а даже увеличатся. Это будет связано с дальнейшим увеличением спроса на такие Виды консалтинговых услуг, как бизнес интеграция, реструктуризация бизнеса и развитие систем управления на основе современных информационных технологий. При этом крупные консалтинговые организации сосредоточат свои усилия на обслуживании транснациональных корпораций и на реализации крупных консалтинговых проектов государственного и международного уровней. Организации регионального уровня будут обращаться к средним й мелким консалтинговым организациям в силу понятных финансовых ограничений.
Пессимистический прогноз предполагает, что в ближайшие годы 8 отрасли управленческого консалтинга произойдет спад деловой активности. Как ни странно, к такому пессимистическому заключению можно прийти, отталкиваясь от той же посылки, что и при оптимистическом прогнозе: изменения в экономическом окружении подталкивают бизнес к реорганизации. Однако в отличие от оптимистов пессимисты считают, что именно в период своей реорганизации бизнес меньше всего нуждается в посторонних советах и помощи. Поэтому большинство сегодняшних мощностей консалтинговых организаций в ближайшем будущем окажутся невостребованными.
Согласно реалистическому прогнозу развитие отрасли управленческого консалтинга в ближайшие годы обязательно сохранится, но будет идти более низкими темпами. Конкуренция в этой отрасли будет усиливаться хотя бы потому, что крупным консалтинговым организациям давно тесно на своих рациональных рынках, и они активно реализуют стратегию географической экспансии, а перед национальными и региональными организациями средних и мелких размеров стоит задача сохранения присутствия на собственных рынках. Эта задача не такая уж невыполнимая, как может показаться на первый взгляд. У местных консультационных организаций есть одно неоспоримое преимущество: они всегда рядом со своими клиентами. Усиление конкуренции будет приводить скорее к образованию стратегических альянсов между консультационными организациями, а также между этими организациями и их клиентами. Таким образом, критическая масса консалтинговых услуг, доступная на рынке, скорее всего, сохранится на ее сегодняшнем уровне.
Исходя главным образом из приведенных выше данных, а также из результатов анализа состояния самой консалтинговой организаций с помощью системы «Эксперт» были получены следующие оценки стратегических условий положения рассматриваемой нами организации.
Оценка микро условий:
- производственно-технологическая система
- финансово-экономическая система
- система управления
- система подготовки производства и маркетинга
- корпоративная культура
Оценка макро условий:
- политические условия
- экономические условия
- социальные условия
- технологические условия
- давление со стороны
В условиях, когда различные сегменты рынка управленческих консалтинговых услуг находятся либо в фазе насыщения, либо в фазе сокращения, организации целесообразно также рассмотреть возможность выполнения иных консалтинговых услуг, не связанных с ее основным производственным профилем (конгломератовая диверсификация). Это должно привести к увеличению числа клиентов.
Стратегические альтернативы
Стратегические целевые установки. В зависимости от занимаемых позиций в стратегическом пространстве организация выбирает себе определенную установку поведения в отношении своего бизнеса.
Исследования показывают, что таких установок поведения может быть девять:
1) установка на обеспечение ограниченной прибыльности бизнеса;
2) установка на утверждение превосходства организации в данном виде бизнеса;
3) установка на сохранение организацией позиций лидера в данном виде бизнеса;
4) установка на обеспечение предельной результативности производственно-коммерческих операций;
5) установка на избирательную экспансию организации на рынке;
6) установка на выборочный рост бизнеса;
7) установка на минимизацию потерь и непроизводительных затрат;
8) установка на осторожную экспансию бизнеса или его возможное свертывание;
9) установка на проникновение на рынок.
Установка на обеспечение ограниченной прибыльности бизнеса рассматривается организацией тогда, когда она занимает в сегменте консервативных позиций стратегического пространства позицию «консерватор», «скупой рыцарь», «кулак» или «средний класс». Главной отличительной особенностью этих позиций является значительное превосходство микро и макро условий бизнеса над рыночными и отраслевыми условиями. Иными словами, внутренний потенциал организации и внешние условия неадекватно лучше и даже избыточны 5 сравнении с тем, что требуется рынку Отраслевые условия также, скорее всего, неблагоприятны, что может быть связано и с сильной конкуренцией, и с сильным давлением со стороны поставщиков и покупателей, и с угрозой вытеснения производимого продукта товарами заменителями. Такое положение характерно чаще всего для «старых» рынков и отраслей. Однако в таких позициях вполне может оказаться совсем молодая организация, если она пришла в данный бизнес слишком поздно.
Установка на утверждение превосходства организации в данном виде бизнеса рассматривается организацией в одной из следующих стратегических позиций: «свой среди чужих, чужой среди своих», «гадкий утенок», «кандидат в мастера», «еще не муж, уже не мальчик». Эти позиции отличает то, что организация имеет превосходные микро и макро условия для ведения своего бизнеса. Однако рыночные и отраслевые условия такого бизнеса для данной организации пока далеки от хороших. Неблагоприятные рыночные условия для организации могут быть связаны с тем, что она еще не получила здесь достаточной доли или потеряла ее существенную часть. Это может быть связано и с тем, что сегмент рынка, обслуживаемый организацией, еще не сформировался либо, наоборот, размывается и исчезает. Последнее очень часто случается, когда товар, выносимый на рынок, сильно подвержен, например, влиянию моды.
Неблагоприятные отраслевые условия могут быть обусловлены и сильной конкуренцией, и сильным давлением со стороны поставщиков и покупателей, и угрозой вытеснения производимого продукта товарами заменителями. Положение, когда сильная, с точки зрения потенциальных возможностей осуществления своего бизнеса, организация испытывает на себе сильное влияние конкуренции как явной, так и скрытой, возникает, как правило, в тех отраслях, где достаточно низки стартовые барьеры бизнеса (розничная торговля, консалтинговые услуги, городские транспортные услуги и т.п.). Поэтому установка на утверждение превосходства организации в данном виде бизнеса нацеливает ее, прежде всего на противодействие конкуренции и увеличение своей нормы прибыли через увеличение производительности. Необходимые внутренние условия и внешние предпосылки для этого у такой организации имеются.
Установку на сохранение своих позиций лидера в данном виде бизнеса организация принимает, находясь в позициях «лидер», «агрессор», «надежда» или «авторитет». Превосходные микро и макро условия бизнеса, равно как и положение организации на рынке и в отрасли, не оставляют сомнений в том, что именно она играет главную роль (или одну из главных) в данном виде бизнеса. Главной задачей организации в такой позиции является концентрация всех усилий на удержании своего преимущества.
Установка на обеспечение предельной результативности производственно-коммерческих операций. К выбору такой установки организации прибегают, оказываясь в позициях «хуторянин», «колхозник», «Люмпен» или «цыган». В эти позиции организацию перемещают не только не очень благоприятные или даже просто неблагоприятные для избранного ею бизнеса микро и макро условия, но прежде всего конъюнктура рынка и самой отрасли. По мере ухудшения макро условий все большую часть своего внутреннего потенциала организация вынуждена расходовать на то, чтобы противостоять негативным последствиям такого ухудшения. Все меньше средств и возможностей остается на то, чтобы противостоять отраслевой конкуренции или развивать собственный сегмент рынка. Именно поэтому главными задачами в данных условиях являются концентрация всех усилий организации. На обеспечении предельной результативности производственно-коммерческих операций и сокращение уровня постоянных издержек.
Установка на избирательную экспансию организации на рынке. Несмотря на невысокий внутренний потенциал организации и не очень благоприятные внешние условия, которые складываются для нее в позициях «блэк джек», «трудный ребенок», «дойная корова» и «собака», динамика развития отрасли и конъюнктуры рынка дают некоторые основания для оптимизма. У такой организации есть определенная перспектива прорыва в группу лидирующих в данном виде бизнеса компаний. Однако действия в этом направлении требуют чрезвычайной осторожности, так как при негативных изменениях в характере рыночных и отраслевых условий произведенные инвестиции могут оказаться потерями, что поставит организацию в очень сложное положение. В таком положении организации рекомендуется концентрировать инвестиции для обеспечения расширения своего бизнеса только в тех сегментах рынка. Где норма прибыли достаточна, высока, а риск минимален.
Установка на выборочный рост бизнеса характерна для организаций с достаточно высоким либо, по крайней мере, не низким конкурентным статусом, как в отрасли своего бизнеса, так и на рынке. Однако комбинация микро и макро условий ее бизнеса существенно ограничивает стратегический потенциал таких организаций и делает весьма проблематичным для них прорыв в группу лидеров. Именно поэтому они оказываются в позиции «испытатель», «коллега», «стажер» или «подрастающая смена». Для таких организаций можно рекомендовать сконцентрировать усилия в тех направлениях своего роста, которые основаны на развитии их отличительных способностей и связаны с их сильными сторонами.
Установка на минимизацию потерь и непроизводительных затрат. Положение организации в позиции «сухой лист», «флюгер», «банкрот» или «живой труп» говорит о том, что в ее бизнесе наступили черные дни, когда надо серьезно задуматься о целесообразности продолжать данную производственно-коммерческую деятельность. Дело в том, что ни микро, ни макро условия в данном случае не формируют необходимой организационной базы для такого бизнеса, а, скорее, наоборот, оказывают очень Неблагоприятное воздействие. Рынок такого бизнеса может быть чрезвычайно узок, либо жестко поделен; организация имеет на нем очень незначительное место (если вообще имеет его). В таких условиях для организации Важно вообще избегать каких-либо инвестиций, сокращать постоянные издержки, а если потери будут продолжаться, целесообразно пересмотреть саму бизнес идею.
Установка на осторожную экспансию бизнеса или его возможное свертывание. Очень слабый внутренний потенциал развития бизнеса при хороших перспективах соответствующего рынка и отрасли ставит организацию в позицию «Коробочка», «Трутень», «Обломов» или «Дон Кихот». В таком положении для организации еще не все потеряно и можно попытаться добиться определенных коммерческих успехов. Однако для этого потребуется найти такие пути развития своего бизнеса и его экспансии, которые не связаны с особым риском, хотя и могут требовать некоторых инвестиций.
Установка на проникновение на рынок. Занимая в стратегическом пространстве позиции «кокон», «Чичиков», «новый русский» или «баловень судьбы», организация должна серьезно задуматься о приведении микро и макро условий своего бизнеса в однозначное соответствие с существующим очень хорошим потенциалом своего рынка и своим положением в отрасли. В таких позициях, как правило, оказываются организации монополисты. Работая в отраслях, где стартовые барьеры бизнеса очень высоки, где ни потребители, ни поставщики не представляют для них особой опасности, а, скорее, наоборот, оказываются полностью зависимыми от них, организации могут не ощущать необходимость своего развития. Норма прибыли и так высока. Желание тратиться на развитие материально технической базы, социальной сферы, обучение персонала у таких организаций появляется очень редко. Однако такая позиция чревата «внезапной смертью» бизнеса, например, в случае очень быстрого изменения макро условий, которые явились основой монополизации организацией данного рынка и отрасли. Эта смена может произойти в результате научно технического прогресса, глобализации рынка, изменения законодательства государства в отношении такого рода монополий, появления перспективных товаров заменителей и т.п. Поэтому данное положение обязывает организацию делать инвестиции в развитие своего бизнеса, создавая и преумножая свои отличительные способности. В результате такого развития будет происходить более глубокое проникновение организации на свой рынок. Положение такой организации будет все в меньшей степени зависеть от неподконтрольных ей условий.
Рассмотренные стратегические установки поведения определяют самый общий характер и общее направление действий организации в зависимости от достигнутого ею состояния в развитии своего конкретного вида бизнеса. Вместе с тем эти установки, безусловно, нуждаются в уточнении в зависимости от выбранного пути в указанном направлении.
На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
Как сдвинуть с места бетонную плиту размером 50 метров в высоту, 100 метров в длину и весом 202 тонны, не применяя никаких механизмов и приспособлений?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
