Аналог современной практики бизнес-планирования и бизнес управления показывает, что практически везде контроль над этими процессами осуществляется при тесном сотрудничестве органов государственной власти, местного самоуправления, региональной торгово-промышленной палаты, ассоциации предпринимателей и предусматривает, взаимодействие центральных и местных органов. Очевидно, что в такой цепочке взаимодействий не исключены конфликты, поскольку разные представители структур преследуют свои цели. Сферой государственного контроля за продукцией разработчиков бизнес проектов является соответствие правовым и экологическим нормативам, условиям контрактов и требованиям качества.
Трудность задачи состоит в том, что классические методы регулирования конфликтов (теория игр, метод анализа иерархий, линейного программирования и др.) плохо работают в кризисной непредсказуемой и нелинейной среде, где пересекаются цели, стремления, интересы и приоритеты.
Для логистического регулирования конфликтов необходимо выявить главенствующий вектор разногласий, сомнений и целей, для этого требуется применение высокотехнологичных подходов, в частности, логико-эвристического и теоретико-игрового, экспертно-аналогического и имитационного.
Практика показывает, что достаточно эффективным инструментом логистического регулирования конфликтов в экономике являются рыночные конкурирующие стратегии (РКС).
С помощью рыночных конкурирующих стратегий можно управлять любыми бизнес-процессами, а в комбинации с теорией Г. Штакельберга моделировать процедуры вертикального иерархического взаимодействия в цепочке «отрасль хозяйства — национальный регулируемый рынок — внешнеэкономический сектор — мировой рынок».
Основной идеей современного бизнес планирования, бизнес реализаций, регулирования конфликтов является создание логик эвристического инструментария перенесения методологии Г. Штакельберга на другие сферы деятельности посредством формализации отношений между субъектами конфликта и центральным руководителем (ЦР). Каждый из участников конфликта (игроков) имеет свою функцию цели, которую стремится реализовать, даже если она не согласуется с целью ЦР. Центральный руководитель занимает верхнюю позицию в иерархической модели, он знает функции целей игроков нижнего уровня их экономические возможности.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Участники конфликта нижнего уровня в свою очередь знают функции целей ЦР (их может быть несколько), представляющие собой системную концепцию функционирования рыночной сферы, сформулированную бизнес сообществом и властными структурами, но не систему санкций и поощрений, которой располагает ЦР и которая является действенным экономическим рычагом управления.
Механизм подобного логистического инструмента действует следующим образом. Первый ход делает ЦР, который решает задачу математически как иерархическую игру с использованием известных ему экономических показателей, находит решение в виде некоторых ориентиров, нормативов и ограничений и передает его игрокам нижнего уровня для руководства. Принимая эти нормативы и решая задачу организации своей деятельности, участники нижнего уровня одновременно выполняют свои и системные функции целей. Если они игнорируют рекомендации ЦР, то через некоторое время замечают, что выпадают из общей экономической структуры, терпят убытки и ощущают трудности в реализации своих программ.
Модель вертикального логистического управления взаимодействием экономических агентов, как правило, может быть реализована только на основе компьютерной технологии.
Процесс адаптации инструмента к российским условиям осуществляется в два этапа:
1) адаптация технологии регулируемого рынка к проблемам конфликт логии;
2) разработка высокотехнологичного подхода к процедуре понятия стратегических решений по широкому спектру проблем конфликт логии.
С философской точки зрения, конфликт логия — область научных знаний о путях и способах предвидения. Предупреждения, преодоления противоречий в жизни общества государства. С социально психологической точки зрения, конфликтология это сфера научных знаний о путях и способах предвидения, предупреждения, преодоления противоречий и гармонизации отношений между отдельными людьми, группами, объединениями.
С педагогической точки зрения, конфликтологию можно определить как раздел науки о путях, способах и средствах предвидения, предупреждения, преодоления противоречий, возникающих в учебно-воспитательном процессе.
В сфере экономики и бизнеса конфликтология — это область, научных знаний из практики управления общественными и группе иными отношениями, направленная на разрешение социальных, экономических, политических, идеологических противоречий (конфликтов).
Роль конфликтологии как самостоятельной науки постоянно зарастает, так как она помогает обществу предвидеть, предупреждать серьезные социальные потрясения, снижать их остроту, разрешать возникающие противоречия.
Несмотря на обилие различных видов, и проявлений конфликтов, их можно разделить на несколько групп по различным признакам. Например, в основу классификации могут быть положены причины возникших противоречий: столкновение экономических интересов, когда экономические потребности одной стороны удовлетворяются (или могут быть удовлетворены) за счет другой. Чем глубже эти противоречия, чем Сильнее коллизия, тем глубже и устойчивее конфликты, тем труднее они поддаются разрешению. Именно экономические конфликты чаще всего лежат в основе глобальных противоречий между государствами, группами людей. Экономические конфликты могут возникать и между отдельными людьми. В их основе могут лежать противоречия во взглядах, в оценке моральных и материальных ценностей, установках людей на самые разные вопросы жизни общества, государства, коллектива.
Специальные конфликты связаны в основном с противоречиями групп или отдельных людей по вопросам отношения к социуму, морали и этике социальных отношений, распределения обязанностей и т.д.
Дисгармония семейных отношений, неблагополучие психологической атмосферы семьи составляют причины семейных конфликтов — от самых мелких до серьезных идеологических расхождений,— прямо или косвенно влияющих на организацию семейной жизни.
Социально-экономические конфликты проявляются как в отношениях между группами, так и между отдельными людьми. В основе этой группы конфликтов лежат нарушения в области взаимоотношений и связанные с ними материальных компенсаций. Причинами нарушений являются психологический дисбаланс, переоценка своей позиции в бизнесе, обществе, коллективе, проявляющиеся чаще всего в борьбе за средство, влияние, престижное положение, поддержку окружающих.
Конфликты на эмоциональной почве возникают как результат национального напряжения, вызванного напряженной обстановкой довольно часто являющегося импульсом к настоящему конфликту причины такого рода конфликтов лежат в сфере состояния здоровья людей, особенно нервной системы. Конфликты на эмоциональной почве имеют много общего с так называемыми стычками. Очень важно меть различать конфликты от стычек.
В связи с этим уместно напомнить, что конфликт — это всегда столкновение интересов, в стычках же столкновение интересов может отсутствовать. Кроме того, конфликты имеют определенные стадии развития, некоторые из которых носят латентный (скрытый до поры со времени) характер, а стычки всегда открыты, эмоционально обнажены, могут возникнуть по случайному поводу, и не имеют определённой структуры и стадий развития. Однако между конфликтами и стычками есть прямая органическая связь: стычка может быть открытым появлением конфликта, его высшей стадией или предвестником надвигающегося конфликта, сигналом возникающего неблагополучия.
Психологические конфликтные ситуации чаще всего наблюдаются в сфере педагогической деятельности. В их основе — противоречия, возникающие в учебно-воспитательном процессе при столкновении требований и интересов педагогов и учащихся. В частности, это конфликты в звеньях логистической цепочки «учитель — ученик», «учитель — учитель», «учитель — администратор».
Конфликты принято классифицировать по степени длительной и напряженности. Например, бурные конфликты, отличающиеся 5ольшой эмоциональной окрашенностью, крайними проявлениями негативного отношения конфликтующих, могут приводить к тяжелым или даже трагическим последствиям. В основе таких конфликтов чаще всего лежит не столько глубина и острота противоречий, сколько проявление особенностей характера, темперамента, нервной системы личности. Прогнозировать возникновение таких конфликтов и применять эффективные методы их разрешения достаточно сложно.
Длительные конфликты возникают преимущественно в тех случаях, когда противоречия достаточно глубокие, устойчивые, трудно примеряемые и конфликтующие стороны контролируют свои реакции и поступки. Прогноз решения подобных коллизий лежит в сфере исследования предыстории конфликта.
Слабовыраженные конфликты характерны для противоречий, носящих не острый характер, либо для столкновений, в которых активна лишь одна из сторон, тогда как вторая не стремится четко обозначить свою позицию или избегает по мере возможности открытой конфронтации. Прогноз решения этих конфликтов достаточно сложный, и многие руководители часто Просто выжидают фазы обострения, чтобы безошибочно определить агрессивную и обороняющуюся стороны.
Из вышесказанного можно сделать следующие основные выводы:
- за каждым из конфликтов могут стоять другие коллизии, вследствие чего один конфликт нередко перерастает в другой;
- умение максимально точно классифицировать конфликтную ситуацию дает возможность прогнозировать и своевременно корректировать линию поведения конфликтующих;
- не всегда конфликты можно предупредить, но всегда есть надежда на консенсус, однако для этого необходимо уметь инициировать переговоры;
- конфликты могут иметь конструктивную природу, т.е. способствовать гармонизации отношений (на первый взгляд, конфликты говорят о неблагополучии каких-либо отношений, тяжело отражаются на психике, нервной системе, общем состоянии людей, могут приводить к тяжелым экономическим и политическим последствиям, но именно в конфликтах обнаруживаются лучшие и худшие стороны человеческих характеров, именно в них оттачиваются такие важные черты личности, как честность, принципиальность, великодушие, твердость, гибкость);
- в «загнивающем коллективе», где удобная бесконфликтность порождает круговую поруку, нежелание «выносить сор из избы», терпимость к недостаткам, конфликт может стать очистительной процедурой.
Конфликты возникают и исчезают не вдруг. Внимательный анализ конфликтов позволяет выделить несколько стадий их развития. Зная эти стадии, можно предпринять меры еще до того, как конфликт приобретет острые формы, правильно разрешить его и при необходимости исключить в будущем.
Условно можно выделить следующие шесть стадий развития конфликта:
1) предрасполагающую;
2) зарождения;
3) созревания;
4) осознания;
5) столкновения;
6) разрядки (разрешения).
Каждая стадия характеризуется своими особенностями. В частности, предрасполагающая стадия связана с появлением условий, при которых может возникнуть столкновение интересов. Такое состояние возникает в трудовых и научных коллективах, формальных и неформальных группах работников, между отдельными людьми, в семейных отношениях. На первый взгляд в коллективе все спокойно, нет особых проблем, но наблюдательный руководитель обязан предвидеть возникновение.
Признаками приближающегося конфликта могут быть:
- длительное бесконфликтное состояние трудового коллектива, когда никто никого не критикует, никто не предъявляет претензий, всех все устраивает, результатом чего является потеря чувства ответственности, свобода от обязательств перед другими, когда каждый считает себя единственно правой стороной;
- постоянное переутомление людей, связанное с физическими, психологическими и психическими перегрузками, следствием которых являются стрессовые состояния, повышенная возбудимость, нервозность неадекватная реакция на самые простые и безобидные вещи, что приводит вначале к стычкам, а затем к полномасштабным конфликтам;
- информационно-сенсорный голод, выражающийся в недостатке жизненно важной информации, длительном отсутствии ярких, сильных впечатлений (известно, например, что самое тяжелое испытание для космонавтов — нахождение в сурдокамере, обеспечивающей полную изоляцию человека от внешнего мира), приводящий к ничем внешне не мотивированным неординарным поступкам, в основе которых лежат слухи, домыслы, передаваемые по принципу «испорченного телефона» и порождающие чувство страха и переживания, тревоги и социальной напряженности;
- неравные возможности у членов коллектива для самореализации, достижения поставленных целей и задач (хотя в любом коллективе у работников разные способности, разные умения, разные условия жизни и деятельности, необходимо создавать атмосферу причастности каждого работника к результатам деятельности, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, человеком «второго сорта»);
- необходимость поддержания стиля организации, общественной активности и управления коллективом, что принято обозначать как «дух коллектива».
Стадия столкновения интересов предполагает такое развитие предрасполагающих условий, при котором намечается столкновение интересов различных групп (формальных и неформальных) или отдельных людей. При этом столкновение интересов может и не произойти, во многом это зависит от общей атмосферы коллектива, от культуры, воспитанности его членов.
Следует различать три основные формы столкновений интересов:
1) принципиальное столкновение, когда удовлетворение одних может быть реализовано однозначно только за счет серьезного ущемления интересов других;
2) столкновение интересов, затрагивающее лишь форму отношений между людьми, но не задевающее их моральных, материальных, духовных потребностей и соответствующих интересов;
3) представление о столкновении интересов, т.е. мнимое, кажущееся столкновение, не задевающее интересов работников, являющееся следствием неточной, искаженной (преднамеренно или непреднамеренно) информации, часто прямой клеветы.
На стадии созревания конфликта столкновение интересов становится неизбежным. Способствовать этому может устойчивость неблагоприятных условий и отношений, складывающихся в этих условиях. О созревании конфликта чаще всего свидетельствует психологическая атмосфера в коллективе. Окружающие люди догадываются о зреющем конфликте быстрее, чего участники, поскольку у них более независимые.
Стадия разрядки конфликта наступает, когда конфликтующие стороны начинают осознавать, а не только чувствовать столкновение интересов. Они пытаются установить его причины, характер, начинают вырабатывать свою позицию и план дальнейших действий.
Возможны три варианта действий участников конфликта:
1) оба участника приходят к выводу о нецелесообразности конфликтных отношений и готовы отказаться от взаимных претензий;
2) один ид участников понимает неизбежность конфликта и, взвесив все обстоятельства, готов уступить, не желая дальнейшего обострения отношений, а другой участник (или группа участников) идет на дальнейшее обострение, рассматривая уступчивость другой стороны как слабость;
3) оба участника приходят к выводу о непримиримости противоречий и начинают мобилизацию сил для решения конфликта в свою пользу
Понятно, что второй и особенно третий варианты действий ведут к углублению конфликта, превращая противоречия в трудноразрешимые коллизии. Однако даже на этом уровне можно устранить конфликт с. помощью ряда приемов.
К ним относятся:
- психологическая атака. Формуле данного приема «давайте разберемся», когда один из партнеров берет на себя инициативу и прямолинейно, без особых оговорок, предлагает своему оппоненту разобраться в причинах столкновения. Прием достаточно эффективен, если есть уверенность, что миротворческая акция будет принята, имеются косвенные признаки готовности оппонента к выяснению отношений, окружающая обстановка благоприятствует, не провоцирует дальнейшее обострение отношений, миролюбивые действия не будут использованы как проявление слабости, боязни, беспринципности;
- демонстрация нежелательных последствий. Формула приему «если мы не погасим конфликт, то...». Инициатора могут быть как; один из участников, так и посредники, заинтересованные в благоприятном развитии событий. Смысл миротворческой акций — показать; участникам конфликта, что конфликт не только не разрешит их противоречий, а, наоборот, только усилит их, нанесет вред не только участникам, но и людям из их ближайшего окружения, может серьезно затруднить решение многих важных задач не столько в данный момент, сколько в близком или отдаленном будущем;
- прием «худой мир лучше доброй ссоры». Успешнее всего путем срабатывает при участии авторитетного посредника (посредников), его эффективность определяется не столько характером действий посредника, сколько уровнем его авторитета, доверия со стороны конфликтующих сторон;
- исповедь в письменном обращении к своему визави. Часто письменное послание бывает более удобной формой откровенного разговора как для самого пишущего, поскольку он может подумать, спокойно, без излишних эмоций взвесить все аргументы, выстроить их в нужной, убеждающей логике, внимательно оценить возможное впечатление каждого написанного слова, так и для оппонента, поскольку приглашение к искреннему, доверительному разговору дает возможность подумать, разобраться в сути конфликта в спокойной обстановке, снять излишнее напряжение, которое может возникнуть даже при одном виде оппонента. Впрочем, далеко не каждому удается излить на бумаге свои мысли и чувства так, чтобы донести их до читающего. Главное, чтобы письмо было максимально искренним, конструктивным, доброжелательным, без грубых грамматических ошибок, способных подорвать уважение к автору;
- прием «не уверен — не обгоняй». Не стоит стараться устраивать переговоры или сочинять письменные послания, если есть опасение, что письмо будет немедленно отправлено в корзину, переговоры будут сорваны, и инициатор не станет предметом насмешек как капитулянт. Поэтому необходимо тщательно взвесить все «за» и «против», и только при благоприятной оценке начинать действовать.
Следует отметить некоторые практические аспекты управления конфликтами в трудовых коллективах и между личностями.
Когда два американца решают между собой сложный вопрос, от инстинктивно стараются исключить третьих лиц и переговорить с глаз на глаз. Японцы в такой ситуации инстинктивно стремятся разойтись на почтительное расстояние и призывают посредника.
Японцы избегают судить о поступках и характере человека в целом, а делят его поведение на изолированные области, в каждой из которых существую свои законы, собственный моральный кодекс не свойственно обвинять человека в том, что он не прав вообще. В ю суждениях всегда четко обозначена область, в которой он допустил ту или иную погрешность. Универсальных мерок не существует: поведение, допустимое водном случае, не может быть оправдано в другом.
Тезис, что мир стал пустыней, и все мы жаждем найти в ней партнеров, с тем, чтобы увидеть цель, к которой пойдем сообща, соединенные узами братства, имеет следствием поиск объединяющей цели. Этот тезис — целая прямолинейная программа, как для большого коллектива, так и для маленькой семьи или каждого человека. К сожалению, в условиях современного развития социума и индивида, данная концепция не находит применения практически у всех наций и этносов. Например, умение ясно, четко, а тем более прямолинейно выражать свои мысли мало совместимо с японским представлением об учтивости. Смысл фраз они преднамеренно затуманивают оговорками, в которых заложены неопределенность, сомнение в правоте сказанного, готовность согласиться с возражениями. Японцев из поколения в поколение приучали говорить обиняками, чтобы уклоняться от открытого столкновения мнений, избегать прямых утверждений, способных задеть чье-то самолюбие.
В условиях реформирования наиболее характерными факторами в сфере труда становятся такие проблемы, как:
- разрыв внутренних и внешних производственно-хозяйственных связей в регионах и отраслях;
- социально-экономические и психологические противоречия между субъектами управления и производства;
- обострение проблемы занятости, проявляющейся, в частности, в углублении и расширении скрытой и открытой безработицы;
- снижение профессионализма из-за низкой эффективности «традиционной» системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
- игнорирование необходимости использования в кадровой политике достижений социологии, психологи, информатики;
- появление и все более широкое распространение новых форм и методов хозяйствования, разрешения рода конфликтов (социальных, трудовых и т.д.).
Проблемно-системные исследования на решение конкретных путей и способов общения и подчиненных в сложнейшей сфере социально-трудовой деятельности, наметит наиболее эффективные пути стабильного социального партнерства в процессе совместной трудовой деятельности.
Системный подход к решению конфликтов
С разной точки зрения конфликт является способом взаимодействия сложных систем. Он может стимулировать самоорганизацию, достижение цели, развитие организации и вместе с тем способен вызывать нестабильность, дезорганизацию и разложение. Особое внимание следует обратить на конфликты в системе «человек — машина», которые могут способствовать рациональному развитию техно-сферы.
С незапамятных времен люди пытались решать спорные ситуации путем борьбы. Принципы борьбы формировались столетиями.
Их смысл таков:
1) создавай сложности для противника (ограничивай свободу действий, используй его положение и резервы для достижения собственных целей);
2) сосредоточь свои силы и средства на самом выгодном направлении;
3) выведи из строя координационные центры противника;
4) добивайся принятия решения, после чего начинай применение;
5) проводи политику проволочек, чтобы ослабить противника;
6) угрожай, поскольку угрозы бывают более эффективными, чем действия; ,
7) действуй скрыто, обманывай.
Однако проблематика конфликтов не исчерпывается взаимным сосредоточением и борьбой. Есть конфликты исключительно «плохие», которые отличаются антагонизмом, острой конкуренцией, соперничеством, отсутствием доброй воли и Желанием навредить противнику с помощью конфликтов, так называемых средних форм, к которым относятся нейтралитет, эксплуатация, единство, можно перейти от соперничества к совместным действиям, кооперации, сотрудничеству определенных органов, типичным для рыночной экономики. Конфликты могут быть положительными. Противоположность к антагонизму является содружество. В противоположность плохим конфликтам можно поставить дружбу, содружество, желание приносить другим пользу. Основой решения конфликтов являются общие требования — моральные, экологические, необходимость сотрудничества. Чтобы определить, какие конфликты следует считать Хорошими, т.е. положительными, необходимо уточнить некоторые понятия. Принято говорить, что конфликт — это игра без правил, а игра — это конфликт, формализованный в соответствии с некоторыми правилами. Это утверждение, с одной стороны, подчеркивает исключительную сложность конфликтных ситуаций, ас другой — говорит о том, что вышеупомянутая теория недостаточна для их решения. Конфликтные ситуации (когда открываются возможности для Качественного скачка экономической системы) связаны с появлением препятствий для нововведений, тогда как обычные экономические процессы протекают без конфликтов и связанных с ними скачкообразных изменений.
Возникновение, понимание и решение конфликтов связано с переломными, революционными ситуациями, возникающими в организациях или в обществе. От того, насколько умело удастся решить технические и социальные конфликты, зависит успех дела. Следует обратить внимание на то, что формализация самых острых проблем — сложная задача, поскольку характер конфликтов невозможно вычислить математически, они в своей основе весьма широки. Конфликты могут или поддерживать существующий порядок, или его нарушать, а в отдельных случаях становятся причиной введения новых порядков. Конфликты бывают уникальные и ситуационные. Можно сказать, что конфликт — это сложная система с самостоятельной организацией непредсказуемым развитием.
Конфликты, положительные для сотрудничества, бывают в коммунальном хозяйстве, системе общепита, управлении и политике. В решении Конфликтов главной задачей является выявления скрытых возможностей, а не только определение стратегии решений, находящихся на поверхности. Важную роль в выполнении этой задачи может иметь системный подход, целью которого является анализ и синтез сложных систем.
Системный подход к исследованию конфликтов обеспечивают:
- типология (классификация) систем, взаимодействующих практически на среднем уровне;
выделение главных факторов, механизмов и результатов конфликтов;
- конструирование самых простых математических моделей для оценки гипотетических факторов и результатов конфликтов.
Исследуя конфликты, полезно классифицировать такие реальные объекты как:
- определяющие системы;
- случайные системы;
- хаотические системы.
Все это составные части любой сложной системы, исследуемые с помощью следующих основных принципов:
- наименьшего действия (в механических системах);
- наименьшей вероятности (в термодинамических системах);
- функции Ляпунова (в технических системах);
- адаптации к окружающей среде (в кибернетических системах);
- выживания (в биологических);
- максимальной эффективности (в социально-экономических). Системное прогнозирование меняется в зависимости от типа
системы. Например, в отношении технических систем можно прогнозировать то, что должно произойти, исходя из знаний о том, что произошло ранее и что происходит сейчас. В социально-экономических системах определяют, что можно ожидать в будущем, если прошлое знакомо полностью, а настоящее — частично.
Можно пользоваться и таким понятием, как самостоятельное действие, подразумевающим, что система непрерывно формирует местную среду, меняясь под ее влиянием.
При определении наличия процесса самостоятельного действия необходимо исходить из того, что:
- самостоятельно действующие системы можно прогнозировать, исходя только из гипотетических предпосылок;
- для конфликтных задач нет оптимального решения;
- одна и та же система в зависимости от окружающей среды может быть или определяющей, или случайной;
- случайность можно устранить, если к модели прибавить избыточные уравнения;
- сложная система не имеет области стабильного равновесия (она не развивается, если приходит в упадок, даже при наличии внешнего стабилизирующего действия).
Методы моделирования. При системном подходе к решению конфликтов пользуются методом моделирования исследуемой или создаваемой системы. Следует помнить, что исходная теоретическая модель «жертва», живой она становится благодаря процессу системного гомеостаза (относительной динамической устойчивости), при котором развиваются система и ее компоненты: переменные параметры состояния, пространственные координаты, параметры взаимодействия с окружением.
В результате получают единую, динамичную, оперативно управляемую модель, детализированную в зависимости от необходимости решения конкретных задач. Весьма перспективным для решения конфликтов представляется использование средств моделирования, когда временные величины и их соотношение можно определять выборочно только в определенных точках пространства действия. Так можно создавать «банк теорий», общую базу для развития вариантов моделей и процедур. Моделирование помогает учитывать характерные признаки конфликтных ситуаций, например таких, как неопределенность действия, неоднозначность соотношений, экстремальность эффективности.
Необходимо уточнять причины конфликтов, связанные с критериями эффективности, с качественными показателями, причинами и следствиями конфликта, с переменными величинами и коэффициентами состояния, структурой ограничений.
Предположим, необходимо урегулировать конфликт, связанный с сопротивлением нововведениям.
Известно, что сопротивление коллектива нововведениям проявляется в трех основных факторах отговорках:
1) давайте обсудим данный вопрос в расширенном составе с приглашением специалистов со стороны,
2) нечто подобное пытались сделать в соседней организации, и у них ничего не получилось
3) ранее мы не занимались такими проблемами, поэтому не имели соответствующего опыта.
Методы регулирования конфликтов
Основные методы регулирования конфликтов. Регулировании конфликтов становится весьма существенным элементом деятельности руководителя. Чтобы научиться управлять (регулировать) конфликтами, необходимо знать основные способы решения конфликтов. Термин «управление» (регулирование) сам по себе уже означает, что конфликты не всегда и не обязательно должны иметь разрушительный (деструктивный) характер. Их следствием может быть инновационное решение самых разных проблем, возникновение здорового соревнования, лучшее понимание сложных задач, стоящих перед коллективом. С точки зрения управления конфликтами главным является контролирование конфликтов в их развитии, с тем, чтобы обеспечить эффективное управление организацией.
Конкретный способ управления любым конфликтом подсказывает ситуация, в которой данный конфликт возник. Хороший руководитель, проанализировав создавшуюся ситуацию, выбирает тот способ управления конфликтом, который при данных обстоятельствах считает более подходящим.
Метод игнорирования конфликта. В случае, когда коллективу необходимо время, чтобы успокоиться или собрать информацию, можно применить эффективный способ игнорирования конфликта. Этот метод управления конфликтом является определенной формой реакции на конфликтную ситуацию. Лица, втянутые в конфликт, получают возможность выйти из него, избежав открытого высказывания своего недовольства. Возьмем, к примеру, организацию, в которой произошло несколько горячих столкновений между начальником отдела кадров и начальником цеха из-за увольнения рабочих, не желавших работать на конвейере. Начальник цеха утверждал, что отдел кадров принимает на работу неквалифицированные кадры, а начальник отдела кадров обвинял в текучести кадров начальника цеха, который не эффективно руководит производством. В конечном итоге оба руководителя решили забыть свои разногласия и сосредоточить свое внимание на том, чтобы предприятие выполняло плановые задания, попытались собрать как можно больше информации о причинах выполнения работников. Эффективное решение подобных конфликтов возможно только в спокойной, взвешенной обстановке сотрудничества (хотя бы временного).
Метод уступок. Данный метод исходит из того, что одна сторона конфликта способна пожертвовать собственными целями (полостью или частично) ради стабильного функционирования системы, такой подход применим при наличии доброй воли одной из сторон, большей степени сознающей опасность конфронтации. Жертву руководителя обе стороны должны воспринимать как кредит доверия, в будущем может быть им использовано.
Например, начальник отдела кадров и ведущий специалист по маркетингу одного предприятия спорят о необходимости введения нового принципа работы с кадрами, заключающегося в представлении ежеквартальной информации отделу кадров о повышений квалификации сотрудников. Начальник отдела кадров отстаивает свою точку зрения, согласно которой без такой информации невозможно составить план и бюджет предприятия. Ведущий специалист по маркетингу утверждает, что более эффективен неформальный подход к обучению работника непосредственно на рабочем месте.
В конечном итоге ведущий специалист по Маркетингу уступил требованиям начальника отдела кадров, когда удостоверился в том, что прогнозирование и большая административная работа особо не затруднят работников его отдела и что, настояв на своем, он может значительно испортить свои отношения с руководством предприятия.
Метод соревнования. В случае необходимости принятия быстрых и решительных мер в интересах эффективной организации, одним из успешно применяемых методов управления конфликтами является метод соревнования. При этом каждая из конфликтующих сторон старается удовлетворить свои требования в ущерб интересам другой стороны. Одна из конфликтующих сторон «победит» другую вследствие того, что у нее окажется больше сил, умения, преимуществ или авторитета. Конфликтная ситуация завершается, одна из сторон считает себя победившей, а другая — проигравшей. Обе стороны отдают себе отчет в том, что их действия непопулярны, однако ни одна из них не хочет идти на уступки, так как считает, что права именно она, например, на одном предприятии возник спор между мастером и начальником ОТК по поводу отгрузки партии товара данного качества заказчику, которым предприятие очень дорожило. Начальник ОТК признавал, что партия товара соответствует минимальным нормам, не для данного заказчика качество продукции должно быть значительно выше. Мастер утверждал, что доведение продукции до нужного качества приведет к потере времени и нарушению установленного сроки поставки, а, следовательно, к потере заказчика и невозможности выполнить другие заказы. Этот вопрос был вынужден решить заместитель директора по производству. Его решение было следующим: партии товара переделать и, учитывая высокую приоритетность задачи, создать максимально благоприятные производственные условия для ее выполнения.
Необходимо учитывать, что соревнование как метод управления конфликтами имеет и свою теневую сторону. Решение, принято руководителем, может смягчить внешние признаки конфликта настоящей причины. Руководители, которые для решения проблемы делят конфликтующих на победителей и побежденных, возможно, и будут иметь более спокойных подчиненных, однако практически не устранят причины конфликта.
Метод компромисса. В случае разрешения конфликтной ситуации методом компромисса каждая из конфликтующих сторон вынуждена отказаться от чего-то очень важного для нее. Здесь нет ни победителей, ни побежденных. Этот метод может быть эффективным том случае, когда обе конфликтующие стороны одинаково сильны.
Например, во время обсуждения коллективного договора сотрудники и руководство организации пришли к общему согласию и принятия и все пункты нового документа, кроме одного, касающегося охраны здоровья. Коллектив настаивал на том, чтобы затраты на поддержание здоровья финансировала организация, как это делают других организациях этой отрасли. Руководство хотело, чтобы эти страты легли на плечи работающих, мотивируя это тем, что доходы анной организации ниже доходов других организаций отрасли. Что и как-то решить ситуацию и не остаться без коллективного договора а время, пока действовал старый договор и не был окончательно утвержден новый, обе стороны договорились, что затраты по охране здоровья организация и ее работники будут нести поровну.
Метод сотрудничества. Сотрудничество является Таким методом решения конфликта, благодаря которому конфликтующие стогны имеют возможность в открытом, неформальном споре обсудить вопросы, факты, мнения и чувства. Каждая из сторон открыто говорит о том, чего добивается, после чего обе стремятся совместно выработать решение, которое удовлетворило бы и ту и другую сторону ели этот метод применять правильно, конфликт заканчивается с результатом «победитель — победитель», когда обе стороны довольны решением конфликта (конфликтов). Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда необходимо найти какое-либо объединяющее решение при необходимо успокоить чувства людей, чтобы не испортить работе отношения.
Например, руководитель инженерных служб и главного проекта новой электростанции с самого начала работы над проектами были в плохих отношениях. Плановый отдел был не способен контактировать, соответствует ли реализуемый проект плану, так как руководитель инженерных служб не желал сообщать, сколько времени отнимет подготовка его части проекта. Инженерные службы посылали в плановый отдел минимум информации, поскольку подготовке информации в большем объеме отняла бы у них много времени, кроме того, эта информация могла бы красноречиво доказать неэффективность работы инженерных служб.
Руководитель, ответственный за проект, вызывал к себе руководителей обоих подразделений, чтобы помочь им лучше понять взаимные позиции и требования, найти способ воздействия друг на других в интересах своевременного завершения работ.
Несмотря на то, что поначалу оба руководителя высказывали свои взгляды очень эмоционально, страсти постепенно улеглись, руководители успокоились и были уже в состоянии решать проблемы рационально, свести свои полярные взгляды к единому решению, которое устраивает обе стороны.
Методы регулирования организационных конфликтов. Причины некоторых конфликтов кроются в плохо организованных структурах премирования или организации труда. Конфликты такого типа повторяются, время от времени, независимо от того, кто в них участвует. Если руководитель обнаружил, что с перестановкой кадров не удалось избежать функциональных конфликтов, это может означать, что необходимо пересмотреть и видоизменить организационную структуру.
Например, в одной организации, сдающей в аренду строительное оборудование, система премирования была такова, что директор получал исключительно высокую премию в случае, если аренда приносила большую прибыль. Вместе с тем премии директора станции техобслуживания зависели от уменьшения ассигнований на содержание и ремонт. Практически директор получал премию за то, что сдавал в аренду как можно больше техники, без учета ее состояния, а директор сервиса — за то, что был против сдачи в аренду большого количества техники, так как технические средства меньше изнашивались.
В подобной ситуации двое руководителей никогда бы не нашли общий язык даже если бы дружили с самого детства. Такую проблему можно решить, только видоизменив структуру премирования таким образом, чтобы руководители названных служб могли получить премию исключительно вследствие узкого сотрудничества друг с другом.
Профилактика конфликтов такого типа предполагает создание условий для их предотвращения. Чем понятнее распределены полномочия между сотрудниками, тем проще контролировать их деятельность и взаимодействия.
В целях эффективного распределения полномочий руководитель должен ответить на следующие вопросы:
- достаточно ли полномочий предоставлено мной сотрудникам;
- предоставляю ли я возможность своим, сотрудникам принимать самостоятельные решения в вопросах, находящихся в компетенции руководителей более высокого уровня;
- используют ли мои сотрудники предоставленные им полномочия для принятия самостоятельных решений или их необходимо для этого стимулировать;
- требуют ли от меня решения проблемы, с которыми в состоянии справиться рядовые сотрудники;
- не противоречит ли мое решение проблемы предложению какого-либо из сотрудников;
- понятно ли я определил задачи для каждого своего сотрудника;
- адекватно ли понимают сотрудники, поставленные перед ними задачи;
- знают ли сотрудники, как взаимосвязана их работа с работой их коллег;
- знакомы ли сотрудники в общих чертах с организационной структурой всей организации?
Правильная передача и четкое распределение, и разграничение полномочий позволяют руководителю уделять больше времени собственным задачам и одновременно усиливают чувство ответственности за дело у сотрудников. Руководитель при этом несет полную ответственность за глобальную задачу, стоящую перед коллективом.
Превентивное тестирование работников на предмет выявления ошибок в сфере управления конфликтами может включать в себя следующие вопросы:
- понятно ли изложена задача, определены полномочия и ответственность;
- соблюдается ли в организации правило передачи информации по инстанции;
- не остаются ли обойденными инстанции при оперативной передаче указаний;
- соблюдают ли это правило все подчиненные;
- не сопровождаются ли эти процедуры излишне бюрократическими взаимодействиями;
- не появятся ли элементы хаоса в системе управления, если подчиненным будет разрешено в рамках их компетенции принимать решения без согласования по инстанции;
- понятны ли эти отношения сотрудникам?
Приказы и распоряжения необходимо передавать строго по инстанции. В случае срочной необходимости можно сделать исключение, но все же поставить в известность инстанцию, которая не была уведомлена. Менее важные приказы можно отдать устно, непосредствен, но заинтересованному работнику (без передачи по инстанциям), поставив об этом в известность руководителя.
В процессе регулирования конфликтов важно, чтобы каждый сотрудник знал, что является самым главным на его участке работы.
Для проверки этого руководитель должен ответить на следующие вопросы:
- действительно ли информированы мои сотрудники обо всем что касается непосредственно их компетенции;
- не является ли причиной их низкой заинтересованности в труде недостаток информации;
- в достаточной ли Мере и правильно ли информируют, лично меня мои подчиненные;
- уделяю ли я достаточно времени, для того чтобы поговорить со своими сотрудниками;
- умею ли я их слушать спокойно или лишаю их права высказывать свое мнение, не отталкиваю ли я от себя сотрудников тем, что срываю на них злость из-за какой-либо неприятности;
- правильно ли и в достаточной ли мере я информирую своих вышестоящих руководителей;
- является ли моя информация деловой и объективной?
Для эффективного управления коллективом важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя. Заместитель должен быть не только полностью знаком с делом и хорошо информирован, но и готов в необходимую минуту заменить руководителя на его посту.
Проверить выполнение этих принципов можно, ответив на такие вопросы:
- имеет ли мой заместитель достаточно полномочий на время моего замещения;
- информирую ли я своего заместителя в полной мере, т.е., располагает ли он всей необходимой информацией;
- готовлю ли я кого-либо из своих сотрудников к руководящей работе в будущем?
Контроль за исполнением директив. Ни один приказ не должен быть издан до тех пор, пока руководитель не удостоверится в возможности его выполнения. Руководитель имеет право и обязан систематически контролировать выполнение своих приказов. Однако в вопросе реализации контроля необходимо соблюдать чрезвычайную деликатность.
Для этого руководителю следует ответить на ряд вопросов:
- не устали ли мои подчиненные от мелочного контроля;
- что следует предпринять для контроля моего ближайшего окружения;
- до какой степени можно освободиться от мелочного контроля, если наладить систематическое оперативное представление информации;
- осознают ли сотрудники необходимость систематического контроля;
- нахожу ли я понимание у своего начальника в вопросах необходимости контроля?
Координация мероприятий по регулированию конфликтов.
Каждый член коллектива должен считать необходимым обязательное обсуждение критических проблем со своими коллегами до того, как администрация организации разработает мероприятия и составит планы реализации целей, способствующих решению стратегических вопросов.
Особенно эффективными в этом плане являются совещания с привлечением экспертов и специалистов.
При реализации этих действий можно руководствоваться следующими вопросами:
- поддерживаю ли я каждое усилие своих сотрудников с целью улучшения сотрудничества в моем отделе;
- имеют ли проводимые мной совещания и дискуссии конкретные результаты;
- всегда ли я (мои сотрудники) подготовлен к обсуждению очередной проблемы;
- даю ли я высказаться на совещаниях и дискуссиях моим сотрудникам или предлагаю им принять мое мнение;
- сотрудничаю ли я в меру своих сил с коллегами из других отделов;
- Ставлю ли я их в известность о том, какие меры собираюсь предпринять;
- всегда ли я принимаю во внимание возражения;
- готов ли я к результативному сотрудничеству на совещаниях, на которых мне приходится бывать;
- всегда ли мои выступления являются деловыми, краткими и защищающими интересы организации?
Задачи регулирования конфликтов в отдельных подразделениях предприятия могут быть возложены на специализированные компетентные службы. Точная формулировка проблем и перечень задача оглашаются соответствующими директивами. Хотя каждая из таких служб действует независимо в рамках своей сферы, не исключается их тесное взаимодействие в чрезвычайных ситуациях.
Организация такой деятельности формируется в процессе ответов на следующие вопросы:
- соблюдаю ли я точно оговоренные задачи и полномочия;
- охотно ли передаю часть своих полномочий другим службам в интересах коллектива;
- облегчаю ли я работу этих служб, своевременно передавая информацию и проводя консультации?
Штабные подразделения, разрабатывающие по приказу администрации предложения и рекомендации по ряду проблем, вправе требовать от линейных руководителей содействия, Специфические задачи штабных подразделений объединяют с практическими проблемами линейных случай, получая тем самым полную картину актуальных проблем в Части устранения конфликтами любой организации.
- Организация деятельности линейных служб тщательно планируется.
Здесь руководитель должен задаться следующими вопросами:
- правильно ли я организовал штабную службу;
- осведомлены ли сотрудники штабных служб о возложенных на них обязанностях;
- в состоянии ли я контролировать действия сотрудников штабных служб, с тем, чтобы они не присваивали несвойственные им полномочия;
- обеспечено ли взаимодействие линейных и штабных подразделений?
Работа с кадрами. Хорошие взаимоотношения между сотрудниками, а значит, и предупреждение конфликтов возможны только в хорошо организованной и контролируемой организации. В противном случае возникают трения и конфликты, отнимающие до 20% рабочего времени администрации. Правильная организация работы в коллективах должна содействовать как активности при обсуждении и решении принципиальных вопросов, так и разумной рискованности принимаемых взвешенных решений.
Проверка состояния дел в этой сфере может быть проведена с помощью ответов на вопросы такого типа:
- нет ли у сотрудников предубеждений против применяемых организационных правил только потому, что они их не понимают;
- налажено ли взаимодействие штатных и нештатных сотрудников нашей организации;
- имеется ли в организации механизм, предоставляющий свободу принятия решений штатным сотрудникам низкого и среднего уровней;
- поддерживает ли организации деловые связи с зарубежными партнерами в рамках внешнего рынка?
Согласно основному правилу организация функционирует только в том случае, если каждый член коллектива выполняет ее правила.
Ожидание, когда сотрудник или оппонент изменит свою позицию и свои взгляды, требует непростительно много времени. Изменения руководитель должен начинать с себя, мотивируя противоположную сторону на принятие благоприятного для организации решения или ставя заслон ложному или совершенно неправильному, по его мнению, решению.
Работа с кадрами является самой важной проблемой организации, претендующей на ощутимые результаты своей деятельности. Подбор, воспитание и расстановка кадров — длительный, многоступенчатый и непрерывный процесс. При этом необходимо учитывать возможные изменения окружающей среды, состояние отрасли, взаимоотношения со смежниками и поставщиками.
Особое внимание следует уделять:
- способности работать с полной отдачей;
- возможности мотивирования и спектру этих возможностей;
- подходящим личностным качествам;
- интеллектуальному уровню, включая образ мышления;
- рабочей и социальной адаптивности;
- степени личного превосходства;
- личной уравновешенности;
- чуткости к человеческим эмоциям и способности сопереживать;
- чувству ответственности, опасности и риска.
Важно понимать, что заключение о психологической пригодности кандидата вырабатывается независимо от результатов его предыдущей работы и управленческой деятельности. Результаты, полученные при определении психологической пригодности работника к руководящей работе, можно использовать при подборе кадров на другие должности. Довольно часто претендент, показавший посредственный результат по одному психологическому тесту, показывает отличные результаты по другому. Психологический подбор кадров нередко сочетают с определением конкурентного начала, подразумевающим сопоставление состояния здоровья конкурентов, правовых предпосылок, образования, наличия и продолжительности опыта работы.
Однако, даже хорошо зная все служебные и личностные качества кандидата на руководящую должность, невозможно дать полной гарантии того, что его деятельность на руководящем посту будет успешной, поскольку влияние личностных качеств и способности к руководству не является чем-то изолированным и непосредственным, В большинстве случаев эти способности приходится адаптировать к конкретным условии.
Роль общения руководителя с подчиненными с точки зрения предотвращения и разрешения конфликтов
Возможность возникновения конфликтов во многом зависит от характера общения руководителя с подчиненными. Руководитель изначально может отвести своему подчиненному роль равноправного собеседника, неудачливого работника или надоедливого служащего.
Если работник согласен со своим статусом, его отношения с руководителем остаются стабильными. В противном случае приходится искать новые формы установления контакта. Например, возможен деловой обмен информацией и мнениями, но тогда по умолчанию руководитель вынужден изменить статус своего подчиненного, ставя его в один ряд с собой. Однако такое общение обычно не выходит за рамки выяснения отношений. Собеседники не высказывают свои требования и планы в открытой форме, нить разговора остается закодированной, скрытой за недомолвками, жестами, позой, мимикой. Часто смысл переговоров та или другая сторона понимает только после общения.
Нетерпеливость руководителя. Служащие разного возраста со своим руководителем нередко отмечают в его поведении незаинтересованность, невнимание, холодность, заносчивость, обидчивость, иногда даже агрессивность. Подчиненные часто жалуются, что начальство в разговоре проявляет нетерпеливость: не дает возможности высказаться, спросить о чем-то важном для дела, все время, прерывая рассуждения собеседника, даже на полуслове.
Психологи выяснили, что и те, кто сообщают информацию, и те, то принимают ее, на 80% действуют под влиянием чувств и только на 0% — ума. Следовательно, в контактах с подчиненными следует, прежде всего, иметь в виду эмоциональную сторону. Людей надо воспринимать в комплексе, с учетом эмоционального и рационального начал. В беседах с подчиненным необходим более человечный подход. Руководитель не должен бояться показать свои чувства во время разговора подчиненным.
Больше человечности. Хороший руководитель ни в коем случае е должен быть только рационально мыслящим человеком, лишенным чувств. Проявляемая руководителем заинтересованность привлекает нему собеседника, повышает его авторитет. Когда он не стесняется проявлять свои чувства, он показывает себя с сильной стороны. Подчиненные знают его реакцию и, если руководитель не большой актер, всегда могут прогнозировать исход переговоров.
Меньше обидных слов и действий. Руководитель может обидеть подчиненного уже тем, что не найдет времени с ним поговорить. Тогда он даже не отдает себе отчета в том, какой вред он наносит себе своим сотрудникам выборочной формой общения.
В разговоре подчиненного с руководителем важно не столько о, что он ему хотел сообщить, сколько то, как подчиненный понял своего шефа и как растолковал его слова.
Иногда, чтобы поговорить со своим начальником, подчиненному приходится сначала записаться на прием, потом ждать его, волнуясь, не перенесено ли время разговора, или ждать в приемной, пока начальник освободится. В результате он попадает в шикарно обставленный кабинет, где Начальник, сидя за столом, подписывает бумаги иотвечает на телефонные звонки, отдает распоряжения секретарю и между делом бросает недружественные взгляды на посетителя, всем свои видом говоря, что он мешает ему работать. В такой обстановке вряд ли возможна атмосфера взаимопонимания, тем более что у подчиненного не будет уверенности, что его выслушают и поймут, а сам он вряд ли сможет быть откровенным: слишком большое расстояние между ним — простым работником и руководителем.
Во избежание подобных ситуаций необходимо соблюдать основные правила поведения руководителя, которые можно сформулировать следующим образом:
- внимательно выслушивайте подчиненного и фиксируйте основную проблему, с которой он пришел;
- спроектируйте эту проблему на экономические, финансовые и организационные аспекты вашей организации;
- примите предварительное решение и корректируйте его в процессе общения с посетителем;
- не старайтесь уклониться от ответственности, перевести ответственность на другого человека проще всего;
- примите вполне конкретное решение, венчающее беседу с подчиненным.
Если разговор касается социальных проблем и для принятия решения требуется специальная информация, не следует торопиться Проще и надежнее будет записать основные факты и претензии собеседника, а затем закончить разговор, пообещав возобновить его после консультаций с экспертами в этих вопросах. Следует откровенно сказать, что данная проблема выходит за рамки компетенции данного руководителя. В противном случае каждый из собеседников будет по-разному объяснять поведение другого.
Больше откровенности. Опытный руководитель по мельчайшим деталям способен классифицировать собеседника и исходя из этого корректировать свои решения и форму окончания разговора.
Согласно классификации швейцарского объединения предпринимателей различают следующие типы любителей общаться с начальством:
- деструктивный критик, педантичный до невозможности, усматривающий недостатки практически во всем и предлагающий свои для исправления;
- недоверчивый, стремящийся всегда получить некоторые гарантии от руководства: и высоко ценящий свои наблюдения;
- нервный, для которого характерен высокий пафос изложения своих просьб, оценок или позиций;
- молчун, стремящийся изложить суть дела так, что вся ответственность ложится на руководителя, тогда как сам посетитель молча наблюдает за эффектом его «железной логики» и «неопровержимых фактов».
Более откровенные отношения между руководителем и подчинённым, как правило, способствуют развитию взаимоотношений, если дается вывести отношения на конструктивный взаимовыгодный уровень. Отсутствие хороших взаимоотношений в коллективе мешает своевременному выявлению критической ситуации, ее правильной оценке. В качестве примера можно привести одну достаточно распространенную ситуацию. Руководитель организации дает указание сотруднику срочно подготовить информацию об обороте филиалов за прошедшие шесть месяцев для намеченного на следующий день заседания директората так обычно, указание дается за пять минут до окончания рабочего времени. Начальник знает, что сотрудник выполняет подобные задания быстро, без замечаний и возражений. Однако на этот раз он сталкивается с совсем другой реакцией подчиненного, возмущенного тем, что столь сложное задание выдается в последнюю минуту, хотя о предстоящем заседании директората было всем известно, по крайней мере, неделю назад. Возникшая между руководителем и подчиненным перекалка выливается в настоящий конфликт. Руководитель обвиняет от чинённого в том, что тот не способен выполнить задачу, подчинении квалифицирует действия своего начальника как бессовестную эксплуатацию и высказывает критику относительно его способности планировать служебные задания.
Настоящей причиной озлобленности обоих является разочарование. Полагаясь на прошлый опыт, начальник думает, что его подчинённого устраивает его стиль руководства, не встречавший ранее вознаграждений. Подчиненный со своей стороны разочарован действиями руководителя, усматривая в них абсолютное пренебрежение к нему как человеку и подчиненному.
Следствием конфликта являются изрядно испорченные отношения, однако, если задуматься, взаимоотношения между ними были испорчены задолго до этого столкновения. Именно в условиях отсутствия откровенности внутреннее недовольство подчиненного ожидаю повода для выражения. При глубоком психологическом анализе ситуации со стороны руководителя отношения могут не только восстановиться, но и улучшиться. Однако чаще всего—это повод для дальнейшей эскалации недовольства.
Приведенный пример демонстрирует несколько основных причин отсутствия хороших взаимоотношений между сотрудниками и руководителем, к которым относятся недомолвки, недостаточная откровенность и простота общения, приводящая к неправильной оценки коллег по работе. В данном случае начальник и подчиненный создал неправильное представление друг о друге, что стало причиной их неадекватного поведения, ведь они ни разу не высказали друг другу свои взаимные претензии и требования, а исходили из предположения, что они известны.
В большинстве случаев эти представления оказываются ложны ми. В подобном заблуждении можно пребывать довольно долго. В этом случае ложные представления перерастают в уверенность, вследствие чего утрачивается способность видеть сотрудника таким, какой он ест на самом деле. Не удивительно, что подобные ситуации всегда перерастают в конфликты.
Отсутствие откровенности в общении искажает не только представление о коллегах, но и представление человека о том, как его оценивают коллеги.
Конечно, руководителю часто бывает трудно найти время для разговора с сотрудниками, но решение этой проблемы предельно важно. Без общения со своими подчиненными у руководителя возникают много проблем, связанных с мотивацией работников. Возникают вопросы, как заинтересовать их проблемами организации, добиться, что бы они не были неравнодушны к успехам и неудачам в производственной деятельности, работали творчески. Откровенному общению во многом препятствует страх быть непонятым, боязнь возможных отрицательных последствий. Боле того, во многих коллективах существует негласная договоренность, что Открытые конфликты не будут предметом обсуждения. Отсутствии откровенного общения из-за боязни вызвать отрицательные последствия говорит о недостаточной вере в себя. Так обычно ведут себя люд» (имеющие очень небольшой положительный опыт общения в коллективе. Приобретению такого опыта мешает, как правило, их сдержанность и пассивность.
Одной из главных предпосылок открытого общения является взаимное доверие. К сожалению, именно оно чаще всего отсутствует во взаимоотношениях между начальником и подчиненными. Поэтому, чтобы избегать трудностей и споров в отношениях с руководителем, а также насмешек коллег, сотрудники часто высказывают свои чувства, мнения и требования лишь отчасти, а иногда и вовсе руководитель старается, избегает откровенного общения с подчинёнными, поскольку не хочет осложнять дело возможными негативными последствиями или раскрывать свои истинные взгляды и намерения.
Рабочие совещания, являющиеся одной из важных форм руководства, почти всегда сопровождаются ошибками. Поэтому их критическая оценка может быть средством систематического повышения эффективности руководства.
Откровенный разговор во время совещаний часто может, был неприятным, однако последствия недостаточно откровенного общения могут быть еще более неприятными. Рассчитывать на то, что все сам изменится к лучшему, и считать, что ставить точки над «1» в лично разговоре не нужно, — серьезная ошибка.
Откровенный разговор невозможен без взаимного доверия и искренности. Всегда трудно сделать первый шаг в этом направлении, но без него невозможно начать диалог.
Для улучшения общения в коллективе необходимо сделать множество таких первых шагов. Если каждый член коллектива будет ждать, пока этот шаг сделает кто-то другой, дело не сдвинется с места. Препятствия, существующие на пути откровенного общения, не исчезнет сами по себе, их необходимо шаг за шагом устранять, причем участвовать в этом должен каждый член коллектива.
Чтобы улучшить общение членов трудового коллектива, необходимо руководствоваться следующими правилами:
- поскольку откровенность без доверия невозможна, делай; все, чтобы сотрудники вам доверяли;
- если вас что-либо не устраивает, говорите об этом сразу;
- обращайтесь непосредственно к тому, кто вызвал это недовольство и может его устранить;
- если вы чувствуете, что коллеги чем-то недовольны, пред ставьте им возможность высказаться открыто;
- найдите время для бесед с сотрудниками, старайтесь внимательно выслушать все, что они говорят, не упускай возможности бы правильно понятым;
- выражайтесь ясно, говорите вежливо, ставьте вопросы та чтобы убедиться, что вы правильно поняты;
- готовьтесь выслушать любую критику, поскольку она дает важную информацию, полезную для исправления создавшейся ситуации;
- всегда вспоминайте народную мудрость: как аукнется, и откликнется. Только откровенность порождает откровенность;
- помните, что откровенность в общении стимулирует положительные взаимоотношения между людьми, улучшает взаимопонимание и сотрудничество;
- считайте всех окружающих хорошими, пока не доказано обратное;
- организацию не должно интересовать, когда и в какое время работник выполняет свою работу, если достигается результат;
- организационная структура должна быть минимальной, чтоб оставаться гибкой.
Оценка работы руководителя
В практике управления не решен спор, на основании чего следует оценивать руководителя: личностных качеств или результатов, которых ему удалось достичь. В частности, предлагается определять по отдельности реальные и потенциальные результаты, деятельности руководителя.
И те и другие можно определить, ответив на следующие тесты:
- какой человек лучше всего подходит для обсуждаемой должности;
- отвечают ли личностные качества руководителя должностным, требованиям;
- каковы сильные и слабые стороны обсуждаемого руководителя;
- соответствует ли квалификация руководителя должностным требованиям?
Часто важно учитывать оценку руководителя подчиненными, особенно таких аспектов его деятельности, как:
- помощь подчиненным в выполнении задач;
- делегирование личной ответственности;
- повышение заинтересованности в работе с помощью похвал конструктивной критики;
- предоставление сотрудникам своевременной и полной информации;
- согласованность действий;
- забота о повышении квалификации сотрудников;
- создание и поддержание благоприятной атмосферы в коллективе.
Такая оценка руководителя подчинёнными дает положительный эффект в том случае, если между ними существует взаимное доверие, оценка должна быть добровольной и анонимной.
Замечено, что причиной кризисов в организации чаще всего являются личность руководителя и его ближайшее окружение. Самые тайные недостатки управления кроются в личностных качествах руководителя. Основными причинами плохого, ошибочного управления являются недостаток у руководителя предприимчивости и профессиональных знаний, а также информационный голод.
Большинство причин кризисных ситуаций в организациях слезет искать в ошибках руководства, типичными из которых являются:
- неоправданно частая смена стратегической линии организации;
- безынициативность руководителей подразделений, их зависимость от директора или главного инженера, неспособность эффективно выполнять свои функции;
- ошибки в оценке сильных и слабых сторон организации, не оценка сил конкурентного окружения;
- неэффективная организация труда;
- недостаточный контроль за финансовой и бухгалтерской службами;
- перегруженность высшего руководства мелкими проблемами следствие неумелого делегирования полномочий;
- неудовлетворительное стратегическое и текущее планирование деятельности организации, связанное с неумением ясно и понять формулировать стратегические и ближайшие цели.
Поскольку руководитель трудового коллектива должен играющую роль в регулировании конфликтов путем прогнозирования предупреждения возникновения и развития конфликта, он обязан найти курс специальной психологической подготовки, включающей работку техники общения с окружающими, овладение способами, урегулирования конфликтов.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
