Под стилем принятия решений понимают способ организации процесса принятия решения и совокупность управленческих практик, принципов и приёмов, используемых при этом.
Выбор того или иного стиля принятия решений зависит от внешних обстоятельств, в том числе корпоративной культуры и конкретной ситуации, а также от индивидуальных качеств лица, принимающего решение.
Для классификации стилей принятия решений используют несколько критериев:
• соотношение усилий ЛПР на этапе разработки альтернатив и стадиях их критического анализа, оценки и контроля реализации;
• степень участия подчинённых в процессе принятия решений;
• уровень организации управленческих решений.
Наиболее известной из классификаций стилей принятия решений является та, что базируется на первом из выделенных критериев. В соответствие с ней выделяют инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения.
Инертный стиль принятия решений характеризуется тем, что каждая альтернатива разрабатывается очень долго, процесс генерации идей и разработка проектов проходит вяло и крайне осторожно: каждая альтернатива подвергается сомнению, проверяется и перепроверяется, подвергается бесконечным уточнениям. В результате на первую стадию тратится намного меньше времени, чем на последующие.
Осторожный стиль принятия решений является более мягким вариантом предыдущего. Баланс времени на стадию выдвижения альтернатив и их последующую обработку также смещён в сторону оценки и контроля, но в меньшей степени. Этот стиль также характеризуется несколько большей творческой активностью ЛПР и, как следствие, более высокой продуктивностью процесса генерации новых идей.
Уравновешенный стиль принятия решений отличается примерно одинаковым распределением активности ЛПР на стадиях выдвижения идей и их оценки. В этом случае вырабатывается достаточное количество интересных альтернатив, которые подвергаются затем адекватной оценке. Считается, что такой стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.
Рискованный стиль характеризуется тем, что ЛПР проявляет существенно большую активность на стадии выдвижения альтернатив, чем при их обдумывании, критической оценке. При этом ЛПР уделяет большее внимание потенциальным выгодам, чем возможному ущербу. Это приводит к принятию более результативных, но менее надёжных альтернатив.
При импульсивном стиле принятия стадия генерации альтернатив намного более весома, чем последующие этапы принятия решений. ЛПР, придерживающиеся импульсивного стиля принятия решений, отличаются тем, что очень легко генерируют новые варианты решений, однако не утруждают себя их оценкой, которая иногда может и вовсе отсутствовать. Подобные лидеры, руководители резки и категоричны в своих оценках, выводах, но их обоснованность часто сомнительна, а реализация решений приводит к необратимым негативным последствиям. Этот стиль принятия решений присущ лицам с высокой самооценкой, но низкой способностью к рефлексии, слабым аналитическим инструментарием и самоконтролем.
Эта классификация тесно связана теориями лидерства (руководства) и с выделением различных стилей руководства. Под последним обычно понимается привычная манера поведения руководителя, направленная на оказание влияния на подчинённых с целью оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. В этой связи можно упомянуть теории Х и Y Д. МакГрегора и теорию Z У. Оучи. На их базе выделяют авторитарный, демократический и партисипативный стили принятия решений.
Авторитарный стиль принятия решений присущ руководителю, сосредоточившему всю полноту власти в своих руках. Все решения принимаются централизованно, лично руководителем, который берёт на себя и всю ответственность за их последствия. Подчинённые рассматриваются как простые исполнители воли менеджера.
Демократический стиль принятия решений означает, что сотрудникам, рассматриваемым как творческие личности, заинтересованные в успехе организации, им делегируются полномочия по принятию решений. Руководитель доверяет подчинённым и старается не вмешиваться в процесс реализации решений. Соответственно, сотрудники несут часть ответственности пропорционально делегированным им правам.
Партисипативный стиль основан на активном участии подчинённых в принятии управленческих решений. Он подразумевает, что решения принимаются в процессе обмена информацией и как результат достижения согласия между руководителями различного уровня и сотрудниками организации, которых оно затрагивает. Такой стиль принятия решений подразумевает, разумеется, не индивидуальное, а коллективное принятие решение в духе процедуры ринги-сэй.
Дальнейшее развитие этой классификации направлено на детализацию этой классификации и связано с работами Р. Лайкерта, а также Р. Танненбаума и У. Шмидта.
Р. Лайкерт «разделил» авторитарный стиль на два - эксплуататорски-авторитарный и благосклонно-авторитарный. Второй отличается от первого тем, что между руководителем и подчинёнными существует определённое доверие, и подчинённым могут передаваться полномочия по принятию второстепенных решений.
Другие два стиля, которые входят в классификацию Р. Лайкерта – консультационно-демократический и партисипативный. Отличие подхода этого учёного заключается в том, что в первом случае он подчеркивает, что подчинённым доверяются тактические решения, а ключевые, стратегические остаются под контролем руководителя, а во втором - зачастую лишь символическую роль начальника, «штампующего» решение группы.
Наиболее подробную классификацию стилей принятия решений, основанную на исследовании баланса власти в организации, предложили Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт.
Их базовая идея заключалась в том, что начальник и подчинённый взаимозависимы, но степень этой взаимозависимости может быть разной. Они выделили семь стилей принятия решений:
• Руководитель принимает решение самостоятельно, и оно признаётся, выполняется рядовыми сотрудниками вне зависимости от их личной точки зрения и того факта, что они не участвовали в его выработке.
• Руководитель берёт на себя право и ответственность за решение проблемы, однако знакомит со своим выбором сотрудников и старается добиться их согласия с помощью убеждения в случае сопротивления.
• Руководитель знакомит сотрудников со своим решением и просит задавать ему вопросы. Его конечная цель – добиться понимания и поддержки сотрудников, а также лучше самому разобраться в том, как следует решать проблему.
• Руководитель предлагает подчинённым своё решение, но делает окончательный выбор только после консультаций с сотрудниками, с учётом их реакции.
• Руководитель формулирует несколько альтернатив, из которых группа делает выбор. Руководитель обеспечивает исполнение группового решения.
• Руководитель ставит проблему и принимает решение совместно со своими сотрудниками в рамках своих организационных полномочий. Руководитель, как и в предыдущем случае, следует групповому решению.
Исследования выявили взаимосвязь между структурой организации, распределением в ней власти и индивидуальными качествами руководителей, которая отражается в способах организации процесса принятия решений. В структурно-уровневой концепции управленческих решений выделяются автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни. Им соответствуют диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский и маргинальный стили принятия решений.
Диктаторский стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям, сосредотачивающим все нити управления в своих руках.
Реализаторский стиль характерен для руководителей, которые предпочитают всё брать на себя, считая, что именно они справятся с проблемой лучше других, в том числе, когда коллективные усилия явно эффективнее.
Организаторский стиль принятия решения предполагает изменение роли руководителя – он становится организатором коллективного процесса принятия решения.
Координаторский стиль характерен для руководителей, которые не обладают достаточной властью и стараются переложить решение на подчинённых, на группу. В этом случае наблюдается сдвиг баланса власти в сторону подчинённых.
Маргинальный стиль характерен для руководителей, которые ориентируются не на самостоятельное или групповое решение, а на «команду свыше», даже если вопрос находится в его компетенции. Это приводит к «переносу» проблем на вышестоящий уровень организации, и перегрузке последнего несвойственными для него задачами.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
