Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.
Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всю управленческую деятельность – от формулировки цели до момента ее достижения.
Решение – основной продукт труда менеджера. От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий торговли, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов.
Управленческие решения реализуются в форме приказа, распоряжения, указания, инструкции, деловой беседы, контракта, плана, положения, правила и т.п.
Управленческие решения классифицируются по разным признакам:
I. По характеру исходной информации:
1) В условиях определенности (полной информации), когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известны последствия выбора любого из имеющихся вариантов и (или) он более или менее уверен в результатах каждого решения. Например: выбирая банк для хранения денег, знаем, какой процент предлагает каждый банк и сколько можно заработать. Это условие нехарактерно для ситуаций, в которых принимается большинство управленческих решений. Оно скорее идеально, чем реально.
2) В обстановке риска.
3) Неопределенности (неполной информации) – максимум, что может сделать менеджер – определить вероятность успеха для каждого варианта решения. Риск – действие на удачу, в надежде на благоприятный исход. Угроза потери материальных, финансовых, кадровых ресурсов и резервов, имиджа. Организационное решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – движение к поставленным перед организацией задачам.
II. По принципам выработки решений:
1) Запрограммированные (число альтернатив ограниченно, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией). Некоторые проблемы просты. Цель лица принимающего решения, ясна: проблема знакома, а информация о ней четкая и имеется в полном объеме – такие ситуации называются структурированными проблемами (например: желание покупателя вернуть покупку в магазин, задержка поставщиком важной поставки, желание студента выйти из аудитории). Для решения структурированных проблем менеджеры обращаются к привычным процедурам (серия последовательных действий) и правилам (четкие указания, что следует и не следует делать менеджеру).
2) Незапрограммированные – принимаются в новых ситуациях (решения по выбору цели, улучшению продукции, усовершенствованию структуры, как усилить мотивацию). Например: выбор архитектора при проектировании здания для офиса компании, следует ли инвестировать средства в новую технологию, не стоит ли сократить убыточное подразделение предприятия, о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков.
III. По методам решения проблем:
1) Интуитивные решения – руководитель просто делает выбор, не взвешивает «за» и «против», по интуиции. К ним склонны менеджеры с большим стажем управленческой работы.
2) Решения, основанные на суждениях – выбор на основе глубоких профессиональных знаний и накопленного опыта. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
3) Рациональные решения – не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в организации.
4) Решения, основанные на комбинации подходов (наибольший эффект) – сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и принятия управленческих решений. В зависимости от личности руководителя – различный характер решений. Менеджер уравновешенный, спокойный, критичный к себе – принимает уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные – инертные решения, холерики легко генерируют идеи и принимают импульсивные и рискованные решения.
IV. По частоте принятия:
1) Одноразовые (случайные);
2) Повторяющиеся.
V. В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы:
1) Производственные (технические и технологические);
2) Сбытовые и снабженческие;
3) Финансовые, плановые, кадровые и другие.
VI. По формам принятия:
1) Единоличные (принимаются руководителем без обсуждения с другими лицами);
2) Коллегиальные (проблему обсуждают специалисты, но решение формируется руководителем, он же несет ответственность за принятое решение);
3) Коллективные (коллективом или на основе голосования, ответственность лежит на всем коллективе);
VII. В зависимости от инстанции, в которой принимается решение:
1) Высшего уровня;
2) Среднего уровня;
3) Низшего уровня.
VIII. Дифференциация по предмету выделяет:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1) Концептуальные решения (определяют принципиальные аспекты развития предприятия) относятся к высшему менеджменту;
2) Исполнительские (носят рутинный характер) осуществляются аппаратом среднего и нижнего звена.
IX. По решаемым задачам:
1) Информативные (имеют целью оценить получаемую информацию);
2) Организационные (призваны установить необходимую структуру управления);
3) Оперативные (решения на действия «как действовать?»);
X. По широте охвата:
1) Общие (касаются всех сотрудников);
2) Узкоспециализированные.
XI. По жесткости регламентации:
1) Контурные (лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений);
2) Структурированные (предполагают жесткое регламентирование действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов);
3) Алгоритмические решения (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и, практически, исключает их инициативу).
Управленческие решения считаются качественными, если отвечают перечисленным требованиям:
1) Минимальное число корректировок.
2) Научная обоснованность, компетентность (управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций развития).
3) Полномочность (управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его).
4) Строгая ответственность (непротиворечивость) – управленческие решения не должны противоречить друг другу.
5) Своевременность (оперативность) – задержка решения снижает эффективность управления.
6) Конкретность (исключают разночтения, точные, ясные, помогают лучше усвоить другие требования, лаконичные и простые в формулировке).
7) Сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение – ответственность должна быть равна полномочиям.
8) Единство распорядительства (решение должно исходить от непосредственного руководителя).
9) Экономичность, эффективность, оптимальность – эффективность – обеспечить достижение намеченных в решении целей при оптимальных затратах ресурсов – в этом суть экономичности.
Если соблюдена прямая зависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным.
10) Комплексность – учет всех факторов, благоприятных и неблагоприятных, относящихся к решаемой проблеме; рациональное использование логического мышления и интуиции принимающего решение лица, математических методов и вычислительной техники при формировании и выборе решения.
11) Реальность – управленческое решение должно разрабатываться и приниматься с учетом возможностей организации, ресурсы должны быть достаточными для его реализации.
Управление управленческими решениями
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и имеет достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется:
• как сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера. Принятие решений является важнейшей функцией менеджеров.
При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты, анализ конкретной ситуации. Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профессионализма менеджера и сто искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений является одновременно и наукой, и искусством.
Решения, принимаемые менеджером, всегда нацелены на перспективу в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.
Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что теория эволюционирует к разработке новых технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за их исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.
Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.
Проблема принятия решений имеет фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности, так как выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: экономического, информационного, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и т.д. Синтезируя различные аспекты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которых предприятие как система функционировать не может.
В экономической литературе понятие "решение" неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуума или группы), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Для того чтобы решение было понятным для всех участников управленческой производственной деятельности, ему должна быть придана общезначимая форма, после чего оно сможет играть регулятивную роль. Процедура оформления решений неразрывно связана с разработкой их содержания.
Особо следует остановиться на правовой форме решения. Придание решению правовой формы не может рассматриваться как заключительная стадия решения, а является его ограничительным элементом, определяющим границы самостоятельности и ответственности субъектов, содержание и последствия принятых решений. Совмещение сторон деятельности субъектов управления, связанных с оценкой обстановки и выбором времени для действий с юридическими нормами, обеспечивает в деятельности этих субъектов как активный поисковый элемент, творческую оценку явлений, динамизм и оперативность в работе, так и строгую согласованность с другими звеньями управления и другими решениями.
От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение, зависит не только, что особенно важно, степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за их исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия.
Управленческое решение – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.
Любой орган управления несвободен в выборе решения. Принятое решение не означает победу, так как оно тщательно изучается политическими группировками по интересам, средствами массовой информации, которые способны существенно влиять и создавать общественное мнение вокруг принятого решения. Поэтому при принятии решения следует предвидеть последствия возможностей его отмены. Одни решения могут быть отменены без существенного ущерба, а другие – наоборот. Отмена решения обычно осуществляется в связи с переориентацией направлений деятельности или некачественной их подготовкой.
Управленческое решение есть план ликвидации проблемы.
Под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием существующего состояния в объекте управления с желаемым или необходимым (целевой подход) или наличие неиспользованных возможностей (предпринимательский подход к диагностированию проблемы).
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
• Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять или на каком качественном уровне нужно удовлетворять старые потребности)?
• Как делать (какую использовать технологию)?
• Какие производственные затраты следует произвести?
• В каком количестве производить?
• В какие сроки производить?
• Где производить (место, производственное помещение, персонал)?
• По какой цене и кому поставлять?
• Что это даст инвестору и обществу в целом?
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать, т.е. определять важность, весомость, ранг проблем по их актуальности, степени риска, масштабности.
Логика управления – это система целенаправленных действий, осуществляемых в строго определенной последовательности в установленный период времени.
Логику управления можно представить в виде схемы, важнейшими элементами которой являются: предвидение, решение, программирование, исполнение, контроль и анализ.
Предвидение – это исходный пункт в логической схеме управления, ибо управлять – значит предвидеть.
"Действительно, – писал А. Файоль в работе “Общее и промышленное управление”, – если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает исчислять будущее и подготавливать его. Предвидеть – это уже почти действовать".
Предвидение предполагает решение.
Решение – это выбор цели. Вместе с тем решение – это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность работы организации. Принятие решения предполагает определение целевой установки, которая определяет перспективы развития объекта управления, выбор средств для достижения цели и разработку программы действий.
Программирование – это прежде всего выбор средств и разработка программы действий. Программа действий базируется на ресурсах предприятия, т.е. необходимо в соответствии с установленной целью четко представлять желаемую ситуацию и этапы ее достижения, а также увязывать на каждом этапе задачи с ресурсами предприятия. Иначе говоря, определить необходимое наличие недвижимости, оборудования, сырья, денежного капитала и других средств, необходимых как для реализации конечной цели, так и для успешного осуществления каждого этапа ее достижения.
Важным инструментом увязки целей и ресурсов на уровне организации служат предварительные бюджеты предприятий.
Успех программирования во многом зависит от правильного определения этапов достижения целей, от рационального распределения заданий между подразделениями, службами управляемой системы, а также от заинтересованности каждого подразделения в реализации как отдельных этапов, так и программы в целом.
Следующим звеном логической схемы управления является исполнение. Исполнение – это система конкретных действий, направленных на реализацию программы. Для успешного осуществления программы в целом необходимо наряду с выделением этапов ее выполнения устанавливать задания для каждого подразделения, участвующего в реализации программы. При этом задания общей и частных программ должны быть увязаны между собой но задачам, приоритетам, ресурсам, объему и сроку исполнения. Необходимые условия претворения в жизнь любой программы – единство, непрерывность, гибкость и точность. В ходе исполнения программы возникает необходимость стимулирования участников ее реализации.
Для того чтобы довести до минимума количество непредвиденных отклонений от заданий программы в ходе ее исполнения, необходим контроль.
Контроль, или проверка исполнения, – необходимая функция управления и важнейшее звено в логической схеме управления. Контроль должен быть систематическим, комплексным, действенным, гласным. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить отклонения от заданий программы или ошибки в ее реализации и устранить их. Для этого контроль должен осуществляться не эпизодически, а постоянно, не по отдельным заданиям или показателям, а по всему комплексу установок программы. Проверка выполнения заданий должна не только выявлять недостатки в реализации заданий программы, но и оперативно устранять их. И наконец, сбои в реализации программы не должны умалчиваться; напротив, они должны активно преодолеваться с осуществлением в необходимых случаях мобилизации дополнительных ресурсов системы управления. Результаты контроля исполнения должны тщательно анализироваться.
Анализ предполагает деление целого на части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее важных частей или элементов, определяющих состояние системы в целом, подготовку выводов и рекомендаций по улучшению функционирования системы управления.
Применительно к анализу реализации программы деятельности организации наиболее важным результатом его является либо подготовка предложений по корректировке программы в соответствии с изменениями окружающей среды или системы управления, либо, если предвидение не оправдало себя, отказ от предвидения.
Технология управления представляет собой систему операций и процедур, выполняемых менеджерами.
Технология управления должна обеспечивать осуществление программно-целевого подхода в менеджменте. Цель – мысленное предвосхищение результатов деятельности. Применительно к менеджменту цель можно представить как желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени. Для того чтобы система управления перешла из заданного состояния к желаемому, необходима определенная программа действий, которая позволила бы преодолеть проблемы, отделяющие заданную ситуацию от желаемой ситуации. Стратегические цели организации определяются исходя из ее миссии. Выбор же тактических целей предполагает выполнение ряда операций и процедур по схеме принятия управленческого решения. Выбор цели, принявший форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к выполнению операций и процедур, к разработке детального плана действий и к определению ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели. На этом этапе составляются балансовые расчеты, широко используются нормы и нормативы, выполняются аналитические работы.
После того как целевая программа определена, начинается ее реализация. По мере реализации целевой программы осуществляется контроль ее исполнения по объему, ресурсам и срокам. Здесь доминируют управленческие операции и процедуры, связанные с проверкой исполнения. Контроль должен быть систематическим, комплексным и действенным, а данные проверки реализации целевой программы подлежат тщательному анализу.
Важнейшим аспектом технологии менеджмента является процесс подготовки, принятия и осуществления управленческих решений.
Основные составляющие решения:
1) субъект решения (руководитель, конкретный человек, принимающий решение);
2) объект решения (подчиненные, конкретные люди, выполняющие решение);
3) предмет решения (конкретная тема, процесс, информация);
4) цель подготовки решения;
5) причины подготовки и реализации решения;
6) персонал (население), для которого готовится и реализовывается управленческое решение.
Структура решения состоит из двух частей: замысла и организаторской деятельности:
1. Замысел решения:
• Цель – это поиск идей по достижению основной цели деятельности организации.
• Задачи – конкретные мероприятия, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленной цели.
• Способы выполнения задач – порядок применения трудовых ресурсов, материально-технических средств при выполнении конкретного мероприятия.
• Способы управления при выполнении задач – порядок организации координации деятельности, сбора и обработки информации.
• Организация взаимодействия между должностными лицами – порядок организации совместной работы при выполнении решения должностными лицами отделов и служб.
• Введение конкурентов в заблуждение – порядок организации сохранения коммерческой тайны и предстоящих мероприятий, связанных с выполнением решения.
• Обеспечивающие мероприятия – комплекс мер, направленный на организацию правового, финансового, информационного, материально-технического обеспечения, а также обеспечение безопасности деятельности организации.
2. Организаторская деятельность:
• Планирования деятельности – комплекс мероприятий, направленный на распределение ресурсов, определение исполнителей, выполняющих конкретные мероприятия в установленные сроки.
• Постановка задач – способ доведения конкретных мероприятий до исполнителей, чтобы было ясно, кому, в какое время и какими средствами выполнить задачу.
• Контроль выполнения решения – перечень мероприятий, направленный на определение степени достижения поставленной цели.
Управление управленческой деятельностью
Понятие регламентированной и творческой деятельности. Понятие функций управления. Классификация функций управления. Общие и специфические функции управления.
Нормативно-функциональный характер управленческой деятельности – объективные условия ее осуществления. Функциональное содержание управленческой деятельности: обеспечение технико-технологической и организационно-экономической производственной деятельности организации.
Любая организация представляет собой социально-экономическую специализированную систему различных видов деятельности. В свою очередь деятельность как элемент организации представляет собой сложное системное образование, включающее в свой состав субъект, предмет, средства, условия, результат деятельности, процесс деятельности как последовательную смену структурированных состояний всех элементов деятельности. Поэтому для того чтобы организовать и осуществить совместную деятельность, необходимо ее предварительно мысленно представить и описать (зафиксировать) в абстрактной форме каких-либо знаковых систем, то есть деятельность может быть реализована как разумная и сознательная только в том случае, когда она формально предварительно описана. Формализованное описание производственной деятельности составляет содержательную сущность управления, то есть управленческой деятельности. Однако вследствие объективного изменения мира, в том числе искусственных (материалов, техники, условий деятельности) и естественных (работников) элементов организационных производственных процессов, предварительные описания неадекватно отражают актуальное состояние элементов организации, то есть формализованные описания будущих процессов всегда имеют ориентировочный, вероятностный, приблизительный характер. Поэтому для реализации предварительных описаний производственных процессов необходимо мониторинговое их сопровождение, то есть контроль, учет актуальных состояний этих процессов, сопоставление их с намеченными, анализ отклонений проектных и фактических состояний этих процессов и соответствующая корректировка предварительных проектных решений с целью достижения необходимых намеченных результатов деятельности.
Жесткость формализованного описания процессов производственно-хозяйственной деятельности организации предопределяется структурой взаимосвязей элементов производственно-хозяйственной деятельности организации. В процессах материального производства взаимосвязи всех элементов (включая и человека как субъекта и работника) имеют физическую (материальную) природу, то есть являются механическими, энергетическими и потому всегда имеют характер функциональных зависимостей, описываемых в достаточно строгих формализованных параметрических (количественных, математических) выражениях. Поэтому проектное технологическое описание процессов материального производства должно отражать эти функциональные физические (механи-ческие, энергетические) взаимосвязи процессов производственной системы, то есть проектная деятельность в своей основе может быть только функциональной.
Организационные взаимосвязи как материальные, так и хозяйственные- всегда имеют экономическую стоимостную природу и потому всегда выражаются в виде формальных математических (количественных) зависимостей. Поэтому организационная экономическая управленческая деятельность, содержанием которой является описание организационных отношений в календарном разрезе, всегда может быть реализована только как функциональная формализованная, жестко нормированная и регламентированная деятельность. Более того, только те организационные взаимоотношения, которые мы можем формально, количественно, экономически описать, могут быть предметом управленческой деятельности. И наоборот, все, что не поддается формализованному количественному описанию, не является предметом функциональной деятельности и переходит в класс деятельности хозяйственно – политического управления, где экономические категории имеют совершенно другую стоимостную оценку.
Следовательно, основу управления производственно-хозяйственной деятельностью организации составляет функциональная управленческая деятельность (функционально-проектировочная и функционально-организационная), характер которой предопределен и обусловлен предметом и объектом этой управленческой деятельности.
Таким образом, под функциональной управленческой деятельностью (функцией управления) будем понимать такой специфический вид деятельности, который формализован, операционно, нормативно и алгоритмически задан, регламентирован по предмету, средствам, способам, результату деятельности во времени и в пространстве. Именно вследствие этих свойств функциональная деятельность сама может быть формально описана.
Наиболее корректным, отражающим весь спектр функциональной управленческой деятельности является следующий "классический" набор общих, универсальных функций управления: перспективное планирование, текущее планирование, организация, координация, регулирование (оперативное управление), контроль, учет и анализ.
В некоторых классификациях в состав функций управления включаются прогнозирование, стимулирование или вообще состав функций сводят до четырех-пяти. Что касается прогнозирования, то здесь необходимо отметить следующие особенности этого вида абстрактной управленческой деятельности, которые не позволяют ее относить в полном объеме к функциональной деятельности. Прогнозирование – это определение возможных состояний организации на период 5 лет и более. Описание этих прогнозных возможных состояний организации, во-первых, является вероятностным, интервальным, во-вторых, – многовариантным, в третьих, – предельно упрощенным вследствие невозможности спрогнозировать и учесть влияние всех факторов и тенденций возможных изменений окружающей среды в течение этого перспективного периода. Кроме этого, в настоящее время отсутствует математический аппарат многофакторного анализа и прогнозирования. Все вместе взятое не позволяет рассматривать прогнозирование как функциональную, формализованную, регламентированную деятельность, и ее относят к творческой, неформальной, субъектной деятельности, осуществляемой в большей степени на интуитивно-логической экспертной основе.
Что касается стимулирования, то здесь можно отметить следующее. Стимулирование и мотивация – это не столько универсальные функции управления, сколько методы неформального воздействия только на один из элементов организационной системы – работников организации. Более того, стимулирование и мотивация не поддаются формализации, количественной и математической интерпретации, не могут эффективно применяться как типовые универсальные методы управления персоналом вследствие индивидуальности их воздействия.
Содержанием общих функций управления является следующее.
Перспективное планирование представляет собой расчетное параметрическое технико-экономическое описание состояний организации и ее основных элементов на конец календарных лет планового прогнозного периода (не более 5 лет). К технико-экономическим показателям, описывающим перспективные параметры организации по годам перспективного периода, как правило, относят: объем производства (результат деятельности), объем товарной и реализованной продукции, объем и номенклатура продукции в натуральном и стоимостном выражении, численность работающих по основным категориям работников, стоимость основного и оборотного капитала, производительность труда (выработка продукции), себестоимость продукции, структура расходов, прибыль, рентабельность, удельные показатели, характеризующие эффективность деятельности.
Текущее планирование (планирование) – это определение расчетных технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности организации и состояние ее производственных подразделений и элементов на конец текущего (предстоящего) календарного года (за год) с поквартальной разбивкой.
Организация – структуризация производственно-хозяйственных процессов организации, их элементов (предметов, средств и условий труда) и взаимосвязей во времени и пространстве.
Координация – согласование направлений и совмещение усилий (мощностей) всех элементов процессов производственно-хозяйственной деятельности во времени и пространстве.
Регулирование (оперативное управление) – оперативная (текущая) корректировка намеченных оперативных план-графиков процессов производственно-хозяйственной деятельности организации в зависимости от фактических результатов деятельности.
Контроль – систематическое или периодическое отслеживание фактического хода локальных и совмещенных процессов производственно-хозяйственной деятельности в определенные моменты времени в установленных точках контроля.
Учет (отчет) – фиксированный контроль фактического состояния процессов производственно-хозяйственной деятельности организации и отдельных ее подсистем, элементов за определенный календарный или другой планово-учетный период времени.
Анализ как функция управления, в отличие от методологической процедуры познания, – это абстрактное (мысленное) упрощенное расчленение изучаемого объекта на части, сопоставление их с нормативными значениями и синтезированный вывод о целом состоянии объекта.
Таким образом, совокупность всех без исключения функций и представляет собой систему функционального управления (систему функциональной управленческой деятельности). При отсутствии какой-либо функции управление теряет смысл и разумность: если нет плана, задающего оперативную целевую определенность организационной деятельности, невозможно организовать процесс производства, осуществить его контроль и анализ, и наоборот, нет контроля и учета – невозможно проводить анализ, без анализа невозможно осуществлять планирование и т.д. В то же время планирование без последующего учета, контроля и анализа бессмысленно. Более того, как и в любой системе, в составе функций нет главных и второстепенных функций, они все одинаково важны в системе управления.
Процесс управления и управленческие процессы
Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.
Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.
Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.
Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она — «сырая», а поэтому не может применяться на практике; но она служит основой подготовки решения, то есть преобразования информации, которой можно руководствоваться для осуществления конкретных действий.
Преобразованная информация приобретает самостоятельное существование и может накапливаться (кто не видел груду документов на столе!), что приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых решений над текущими. Последнее, правда, в определенной степени полезно, так как порождает так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическое срабатывание управленческих механизмов и выполнение соответствующих действий без специальных распоряжений. Однако он ограничен, так как не в состоянии подчинить и координировать все организационные элементы.
Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.
Управленческий труд, как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах: эвристического, административного и операторного.
Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений — управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.
Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест).
Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).
Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для ее обозначения иногда используют термин «нефизический труд».
Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.
Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышления и т.п.
Самостоятельный комплекс операций по обработке информации (сбора, изучения, анализа, формулировке выводов, их оформлению), заканчивающихся определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.), получил название работы.
Управленческие работы различаются по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль); по конкретному содержанию (исследования, планирование); по периодам (стратегические, тактические, оперативные); по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или во вне организации); по сферам (экономическая, социальная, технологическая); по объектам (производство, персонал); по формам и методам осуществления; по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие); по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие); по степени сложности. Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характеристикой.
Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.
Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.
Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.
По содержанию управленческие работы бывают: коммуникационными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки); распорядительными и координационными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование); контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий); аналитико-конструктивными (изучение информации и подготовка решений); информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит 10— 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.
Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры. Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения.
Способ выполнения управленческих операций и их элементов в оптимальной последовательности при рациональном распределении между исполнителями с учетом их квалификации и затрат времени называется управленческой технологией.
Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерную загрузку исполнителей.
В основе управленческих технологий лежат производственные и информационные потоки, а также совокупность знаний о методах и приемах действий управленческих работников по выполнению управленческих операций.
Технологии управления должны быть минимально сложными и трудоемкими. Рассмотрим их более подробно.
Линейная технология. Характеризуется строгой последовательностью отдельных фаз, вытекающих друг из друга и сменяющихся в соответствии с заранее намеченным планом. Такая технология используется в типовых элементарных случаях при достаточной определенности ситуации и конечной цели, например, при управлении движением поездов, работой оборудования и пр.
При невозможности точно оценить положение дел, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель, технология управления может быть разветвленной. Решения разрабатываются в этом случае параллельно по нескольким линиям, вследствие чего желаемый результат достигается их совокупностью, или одним, но имеющим многоаспектный характер. Обычно это имеет место в сфере научных исследований.
Технология управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе, исходит из того, что частично последние вообще не требуют корректировки; частично их преодоление и внесение изменений в управленческий процесс возможно силами самих исполнителей; и лишь при их значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход позволяет не отвлекать его на пустяки и дать возможность сосредоточиться на главных проблемах. Однако он требует больших затрат времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации процесса управления.
Технология управления по ситуации применяется, когда процесс управления осуществляется в условиях высокой неопределенности. Она предусматривает действия, исходящие из складывающихся обстоятельств, подстройку под них, с тем, чтобы наиболее эффективно обеспечить решение существующих проблем; обычно это имеет место в сложных экономических условиях. Фазы управленческого процесса здесь часто независимы друг от друга, и менеджер принимает оперативные решения на основе постоянного наблюдения и анализа за изменениями, которые происходят во внешней и внутренней среде организации.
Технология управления по результатам заключается в том, что при отсутствия достаточной определенности ситуации и расплывчатости конечной цели, после каждой фазы, в зависимости от степени достижения запланированных результатов на предыдущей, происходит уточнение последующих управленческих действий. Такая технология часто применяется, например, при управлении войсками в боевых условиях.
Технология управления по целям близка к предыдущей, но ориентируется на стимулирование достижения не официальных заданий, а личных целей, сформулированных работниками совместно с непосредственными руководителями и зафиксированных в специальном документе.
Технология поискового управления исходит из полной ясности задач, но невозможности точно оценить ситуацию или проблему. Тогда решение разрабатывается, исходя из цели, в обратной последовательности фаз и корректируется по ситуации. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке долгосрочного решения в условиях высокой неопределенности перспектив.
Управленческие методы управления
Метод – определенная, наиболее рациональная, заранее разработанная последовательность, выполнения определенных задач, работ, решений.
В системе менеджмента методы занимают особое положение, поскольку они имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые объекты для преобразования их из исходного состояние в желаемое.
Методы – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны процесс реализации функций управления, а с другой, процесс воздействия на персонал организации с целью активизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера.
Методы управления это способы осуществления управляющего воздействия и реализации целей управления.
По характеру действия различают экономические, организационно-административные, социально-психологические и количественные.
Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Эти методы составляют основу экономического управления организациями.
Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке.
Такие методы делятся на три группы:
1. Организационно–стабилизирующие – устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).
2. Организационно-распорядительные – обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений).
3. Организационно–дисциплинарные – предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).
Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления, но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли, получаемой от их применения. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.
Данные методы управления делятся на две группы:
1. Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.
2. Психологические – используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.
Количественные методы управления являются «продуктом» количественного подхода в управлении и направлены на повышение обоснованности принимаемых управленческих решений, а также широко используются в деятельности организаций по разработки программ и планов, при проведении маркетинговых исследований, финансово-экономической, учетной сфере. Данные методы основаны на математическом аппарате и логике. Благодаря им, создается возможность не только применять в исследованиях качественные оценки явлений и процессов, но и пользоваться количественными измерениями, обеспечивающими достоверность и объективность.
Управленческая структура управления
Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.
Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.
Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел).
Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений и должностей), но и неформальной (совокупность политических группировок, лидирующих личностей и пр.), и только рассмотрение их в единстве позволяет говорить о полной структуре управления.
Управленческие структуры различаются между собой по степени сложности. Последняя может характеризоваться такими показателями, как число уровней управления, число соответствующих подразделений; число мест их расположения; средняя норма управляемости; интенсивность управленческих процессов и пр.
Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала руководства линейными и функциональными подразделениями и потенциала общефирменного руководства. Потенциал определяется количеством уровней управления, составом структурных подразделений, степенью их специализации, численностью персонала, автоматизацией управленческих процессов.
Формирование управленческой структуры связано с разделением труда, и его специализацией, в результате которых число обособившихся в рамках организации видов деятельности, направленных на достижение ее цели, постоянно растет. Поскольку их работу необходимо координировать, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой. В результате возникает одноуровневая управленческая структура.
Ее специализация может быть функциональной (основываться на закреплении конкретного перечня операций), целевой (определяются задачи, связанные с конкретным результатом), или смешанной, когда присутствует то и другое.
В случае дальнейшего разделения труда и образования нескольких подразделений, для их координации нужен вышестоящий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один — для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой «плоской» в «высокую».
На практике рост управленческой структуры в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможной нормы управляемости, которая, таким образом, не «выбирается» полностью. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 12 (в недавнее время в ряде фирм оно превышало 20, что граничит с управленческой катастрофой).
Решить эту проблему путем механического преобразования «высоких» структур в «плоские» невозможно без разрушения самой структуры управления, поэтому данный процесс сопровождается расширением прав и ответственности ее субъектов, развитием между ними не только административных, но и экономических отношений.
Управленческий уровень управления
Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.
В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.
Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.
Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:
• руководители низового звена,
• руководители среднего звена,
• руководители высшего звена.
Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.
Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:
• технический уровень – соответствует уровню низового звена,
• управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
• институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.
Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.
Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.
Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.
Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.
Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.
Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.
Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.
Процесс управления и управленческие решения
Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей организации путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их (решений) непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Понимание характера управленческих решений зависит, прежде всего, от точки зрения на место и роль процесса принятия решений в системе менеджмента. С позиций системного анализа процесс управления является, в сущности, процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития.
Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл.
Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:
• определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);
• вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);
• реализует его (реализация решения).
Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей. Содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей. В практике управления разработка таких мер осуществляется в форме принятия и исполнения решений. Таким образом, управленческий процесс – это непрерывная последовательность разработки, утверждения и реализации решений. Этим определяется значимость изучения природы, сущности решений.
Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Необходимость такого выбора объективна. В реальной хозяйственной практике, как правило, существует несколько вариантов управленческих действий, направленных на достижение целей организации, решение возникших проблем. Поскольку варианты неравноценны по различным параметрам (срокам, ресурсам и др.) требуется выявить лучший и реализовать его.
Необходимость такого выбора постоянно возникает в жизнедеятельности людей: выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор специальности при поступлении в профессиональное учебное заведение, выбор банковского вклада и др. То есть решения являются универсальной формой поведения и отдельного человека, и социальных групп, и организаций. Таким образом, в повседневной практике управленческое решение является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.
Управленческие решения в организациях отличаются от решений в частной жизни людей. Эти отличия проявляются по следующим критериям:
1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Масштаб и последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы и сократить поступления в городской бюджет. А решение о повышении цен или тарифов на продукцию и услуги естественных монополий приводит к росту темпов инфляции в стране.
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимающий соответствующую должность, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.
Таким образом, в управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс.
Необходимо отметить, что в теории принятия решений есть специальный термин — лицо, принимающее решение, или, сокращенно, — ЛПР. Обычно это тот, кто подписывает документ, в котором выражено решение (указ, распоряжение, приказ, постановление и т. п.) и на ком лежит ответственность за его результаты. Например, генеральный директор или председатель правления компании, командир воинской части, губернатор области или мэр города и т. п., словом — должностное лицо. Но довольно часто встречается и коллективный ЛПР, например: собрание акционеров, совет директоров акционерного общества, Правительство Российской Федерации, городская дума и т. д. При этом проект решения, как правило, готовят специалисты и помощники — так называемый «аппарат ЛПР», возможно, при участии сотрудников иных организаций. Однако ответственность (персональная или коллективная) все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке и разработке решения.
Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных, а иногда и далеких по своему предмету областей науки. В разработке теории принятия решений участвуют философы и математики, психологи и социологи, экономисты и юристы.
Это вполне естественно, так как управленческое решение — комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты:
1. Психологический. Его особенность заключается в том, что он рассматривает решение, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т. е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы. При этом исследуются особенности поведения человека или группы людей в ситуации выбора.
2. Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления. Основная роль при этом отводится информационным технологиям и системам поддержки принятия решений.
3. Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения — его правомочности, полномочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный. Весьма важное значение при этом придается вопросам юридической ответственности лиц, принимающих решения.
4. Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления. Наиболее существенная роль при этом отводится проблемам организации и контроля исполнения решений.
Эти различные подходы концентрируют внимание на каком-то одном, пусть и важном, аспекте управленческого решения, но не дают полного представления о нем. И только их объединение позволяет понять сущность такого сложного процесса как принятие решений.
Основными функциями управленческих решений, свидетельствующих о многогранности данного понятия, являются:
- направляющая;
- координирующая;
- мотивирующая.
Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.
Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.
Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).
Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.
Функции управления управленческой деятельностью
Управленческая деятельность — принципиально отличающийся от других видов деятельности труд.
Основные психологические особенности управленческой деятельности можно свести к следующим:
- большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
- неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;
- ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;
- значительная роль коммуникативной функции;
- высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.
Управленческая деятельность требует осуществления руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. К таким общим функциям относят целеполагание, планирование, организацию, координирование (или регулирование), стимулирование и контроль.
Функция целеполагания (заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности). Жизнь не стоит на месте, поэтому в каждый данный момент руководитель должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией, сложившейся в обществе, в подразделениях организации, у «соседей», с решениями вышестоящих руководителей. Но сверять мало. Надо уметь корректировать текущие действия и стратегию, то есть пересматривать цели, менять их положение в системе целей.
Функция планирования (заключается в выработке направлений, путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации).
Функция организации (это процесс целенаправленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях и в определенные сроки поставленных целей).
Последовательность реализации функции организации обычно следующая:
- определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации;
- выявление потребности в ресурсах для осуществления целей и обеспечение бесперебойного снабжения этими ресурсами. Поэтому иногда говорят, что организовать — это сначала оценить возможности, а уже потом ставить задачу;
- установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и контрольных сроков их выполнения;
- выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;
- установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненное, координации и др.);
- создание соответствующей мотивации у членов организации в достижении стоящих целей.
Функция координирования и регулирования совместной деятельности. После осуществления функции организации могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоничными и эффективными и, во-вторых, устранить отклонения от заданного организацией режима функционирования системы.
Функция стимулирования (включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их результативной деятельности).
Функция контроля - это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать своим сотрудникам. В. Зигерт, Л. Ланг, немецкие специалисты В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности.
Важной психологической проблемой является вопрос о расхождении между функциями, которые должен исполнять руководитель, и реально выполняемыми функциями. Как правило, объем этих функций превышает объем реально выполняемых, в которых наблюдается определенная избирательность, предпочтение одних функций по сравнению с другими. В реально выполняемых функциях проявляется «рисунок» или стиль деятельности руководителя.
Управление и управленческий учет
Управление - сложный процесс приведения системы в желаемое состояние, согласованное с целями управления. Предприятие как объект управления, включает в себя большое количество постоянно взаимодействующих и многозначно связанных между собой подсистем и элементов, поэтому оно может иметь необозримое множество состояний. В этом первая сложность организации управления. Каждое изменение состояния системы может иметь как положительные, так и отрицательные экономические последствия, которые трудно предусмотреть заранее. В этом вторая сложность организации управления. Отсюда возникает проблема координации, увязки деятельности всех частей управляемой системы в рамках кругооборота средств, необходимой для поддержания ее в устойчивом состоянии. В этом третья сложность организации управления. Преодоление этих сложностей достигается благодаря свойствам управляющей системы, основными из которых являются: иерархичность строения, целесообразность и качество функционирования, саморегулирование системы.
Иерархичность строения системы и целесообразность функционирования всех ее подсистем и элементов вызывает необходимость выработки целей на каждом уровне иерархии путем редукции общей, глобальной цели системы, т.е. постановка локальных целей функционирования отдельных экономических объектов. Под целями понимают желаемое состояние или результат, подлежащий достижению. В результате вырабатывается иерархия целей, в которой цели отдельных объектов управления подчинены общей цели системы.
Предпосылкой постановки целей служит кибернетический принцип внешнего дополнения. Его суть состоит в том, что для любой экономической системы существует внешний критерий, который содержательно выражается в удовлетворении предъявленных к этой системе внешних требований, а на макроуровне - в удовлетворении потребностей общества. Другими словами, цель экономической системы содержит требования, предъявляемые к ней системой более высокого уровня.
Основная цель каждого предприятия - наиболее полное удовлетворение потребностей общества в той продукции, ради изготовления которой оно существует. Данное обстоятельство является определяющим в формировании глобальной цели предприятия. Но глобальная цель системы должна включать в себя не только получение нужной продукции, но и достижение экономии ресурсов. Таким образом, основная цель предприятия как экономической системы состоит в получении необходимых обществу материально-вещественных результатов при достижении минимальных затрат производственных ресурсов.
Еще одним из внутренних свойств системы является качество функционирования, которым обладает только система и которого нет ни у одного из ее элементов. Значение этого свойства трудно переоценить, когда речь идет об организационных системах. С развитием больших и сложных систем связанность элементов усиливается.
Под организацией управления понимается совокупность приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами в пространстве и времени, обеспечивающих создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных перед ними целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.
Данное определение организации управления отражает систему общих принципов, задач, процедур, а также организационную структуру, заложенную в основу осуществления процесса управления и оставшуюся неизменной в течение длительного времени, а также динамичную взаимоувязку в пространстве и времени, с одной стороны объекта и субъекта управления, с другой, элементов и звеньев управляющей системы между собой и с другими управляющими системами.
Характерной чертой современного этапа развития экономики являются глубокие преобразования в сфере производства, которые оказывают решающее воздействие на систему управления. Развитие различных форм собственности, наличие характерных особенностей сферы хозяйствования приводят к разнообразию форм и методов управления. Вместе с тем любая система управления немыслима без системы информации. Основу системы информации предприятия составляет управленческий учет.
Предпосылкой создания рациональной информационной системы управления является организационное объединение всех видов информации и ее аналитическая обработка управленческим аппаратом.
Содержание организации управленческого учета включает в себя собственно организацию учетных процессов, т.е. регламентацию процедур и задач, разрабатываемых в рамках предприятия, основанием для которой служит предварительно разработанная их классификация; выбор комплекса технических средств; разработку структуры аппарата управления, занимающегося управленческим учетом, определение круга их обязанностей, прав и ответственности; обеспечение рационального сочетания между объектами и субъектами управленческого учета; систему заданий и контроля их выполнения; формы стимулирования.
Организацию управленческого учета можно рассматривать в различных аспектах: пространственном, временном и информационно-технологическом, в каждом из которых можно выделить отдельные элементы его организации.
Пространственный аспект организации управленческого учета включает: цель управленческого учета, которая определяется исходя из потребностей в получении соответствующей информации для принятия управленческих решений; объекты управленческого учета, определенные в соответствии с поставленной целью; субъекты управленческого учета.
Временной аспект организации управленческого учета включает в качестве ее элемента сроки обработки и предоставления информации для управления.
Информационно-технологический аспект управленческого учета включает средства достижения целей управления, источники информации, методы и приемы ее получения, технические средства для ведения управленческого учета.
Приведенные элементы организации управленческого учета при их относительной самостоятельности тесно связаны между собой. Решение каждого из них обусловлено ответами на предшествующие и последующие вопросы.
Охарактеризовав выше сущность управленческого учета, перейдем к определению роли управленческого учета в системе управления предприятием.
При определении роли управленческого учета в управлении необходимо исходить из основной идеи, заключающейся в том, что система управления является ведущей, а система управленческого учета - обеспечивающим звеном. Управленческий учет имеет своей задачей упорядочение потока входной и выходной информации в соответствии с потребностями системы управления, включая управление, как самим предприятием, так и его структурными подразделениями.
Управляющая система взаимодействует с управляемой через функциональные отделы и службы управления предприятия. Обратная связь с управляемой системой осуществляется посредством информации управленческого учета, которая через коммуникационные каналы попадает к работникам управления. На основании полученной информации принимаются управленческие решения, воздействующие на управляемую систему. Объектом управления являются хозяйственные процессы - снабжение, производство, сбыт; ресурсы - материальные, трудовые, финансовые; показатели - объем производства продукции (работ, услуг), себестоимость, прибыль. Таким образом, в управленческом учете проявляется замкнутый управленческий цикл.
Место управленческого учета в системе управления предприятием, его структурными подразделениями, можно охарактеризовать следующей схемой.
К работе по созданию такой нормативной базы привлекаются все функциональные службы предприятия. Разработанные нормы и нормативы обобщаются в координационном отделе (например: бюро норм и нормативов) и через управленческую бухгалтерию доводятся до структурных.
Управление предприятием при помощи информации, полученной управленческой бухгалтерией производится по отклонениям. Для этого разрабатывается система норм и нормативов затрат материальных, трудовых и подразделений служб предприятия, аналогично доводится до исполнителя информация об изменении норм. Деятельностью структурных подразделений управляют на основании данных об отклонениях от норм по местам возникновения затрат, причинах и виновниках. Эти данные предварительно систематизируются, обобщаются, анализируются с уточнением факторов, повлиявших на отклонение, и представляются в виде удобном для использования при принятии управленческих решений. В дальнейшем данная информация направляется для оперативного регулирования производства компетентным специалистам, руководителям (начиная с ответственных исполнителей, заканчивая руководителем предприятия). Данные о производственных затратах и выпуске продукции обобщаются в целях использования их при составлении отчетов. Таким образом, управленческий учет тесно увязывает интересы, обеспечивает взаимодействие управляющей и управляемой системы, «фильтрует» полученную информацию и распределяет между потребителями информации.
Управленческие решения в системе управления
В процессе любой деятельности человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов ее результатов и (или) действий для их получения. Выбранный вариант называется решением. Если нет выбора вариантов, то нет и принятия решения. Решения, принятые в процессе управленческой деятельности называются управленческими решениями.
Управленческая деятельность – это процесс преобразования человеком информации о фактическом и прошлом состоянии и поведении управляемой системы (объекта, или процесса, или их внешней среды) – осведомительной информации – в информацию о ее необходимом состоянии и (или) поведении – управляющую информацию. Осведомительная и управляющая информация обеспечивают взаимосвязь и единство субъекта и объекта управления, процессов управления и управляемых процессов организации, ее взаимосвязь с внешней средой.
При этом во взаимодействии с внешней средой осуществляется как воздействие организации на внешнюю среду, так и воздействие внешней среды на данную организацию. Например, при заключении договоров на поставку какого-либо ресурса организация при согласовании с поставщиком определяет ему параметры поставок. В то же время организация обязана выполнять предписания, регламенты и другие распорядительные документы органов государственной власти. Аналогичная ситуация и в отношении осведомительной информации. Организация выдает во внешний мир информацию о своем состоянии и деятельности (консолидированные бухгалтерские балансы, статистические отчеты, справки и т.д.), и получает от других организаций различную информацию о состоянии и поведении внешней среды (статистические материалы, отчеты других организаций, рейтинги, информационные бюллетени и т.д.).
Из вышеизложенного следует, что управленческое решение (в дальнейшем – решение):
– принимается человеком и во многом зависит от проявления в данный момент многих его качеств как специалиста и личности;
– имеет информационный характер и в системе управления передается по каналам связи (коммуникациям) в виде документированного или недокументированного сообщения от одного человека (или группы людей) к другому человеку (или группе людей);
– при прохождении через уровни иерархии управления (сверху вниз) трансформируется в другие решения, его конкретизирующие, детализирующие и возможно искажающие. Согласно теории информации ее искажение при передаче по каналам связи, особенно с преобразованием, может искажать содержание. Особенно это характерно для каналов связи между людьми, где каждый человек может по-своему понимать и трактовать содержащуюся в сообщении (в данном случае в управленческом решении) информацию. Указанные свойства управленческого решения определяют его субъективность и вероятность правильной реализации (получения заложенной в нем эффективности). Например, на основании решения директора организации, в котором указаны ответственные за отдельные его разделы нижестоящие руководители, последние принимают свои решения, в которых с учетом задач, функций и загруженности подчиненных конкретизируется, детализируется и разъясняется содержание приказов директора. При этом каждый из них при принятии своего решения исходит из своего понятия содержания решения директора и своих интересов в его реализации;
– направлено на внутренние и внешние объекты и процессы.
Управленческое решение – это информационный вариант будущего, желаемого для лица, его принимающего (в дальнейшем – ЛПР), состояния и (или) поведения управляемой системы и ее внешней среды, который еще необходимо реализовать на практике, материализовать. Так как исполнение осуществляется людьми, это также определяет высокую субъективность и вероятность реализации решения. Человек принимает тот вариант, который, по его мнению, в момент выбора является наилучшим или наиболее для него желательным (целесообразным). Таким образом, принятие решений – это сознательный процесс, выбор из имеющихся вариантов (альтернатив) одного единственного, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием (или поведением, действием).
Принимаемый ЛПР в качестве решения целесообразный вариант решения необязательно должен быть оптимальным с позиций математической оптимизации. Академик АН СССР Л. А. Мелентьев доказал, что в экономике по каждой проблеме имеется не одно, а зона оптимальных решений, из которых ЛПР выбирает наиболее желательное для него (целесообразное). Для этого он ввел понятия экономической устойчивости и экономической неопределенности управленческих решений.
Содержащаяся в решении информация определяет цель, желаемые результаты и средства их достижения.
Цель – представление о действии (или результате), которое человек стремится осуществить (или получить). В понятие цели входит определенное представление, стремление к его осуществлению и представление о тех средствах, какими цель может быть осуществлена.
Пример – начало приказа Министерства образования и науки РФ № 2232 "Об утверждении Инструкции по делопроизводству в Министерстве образования и науки Российской Федерации": "В целях установления единого порядка работы с документами в Министерстве образования и науки Российской Федерации (далее – Министерство) и подведомственных ему федеральных службах и в соответствии с Правилами делопроизводства в федеральных органах исполнительной власти, утвержденными постановлением Правительства Российской Федерации № 477, приказываю:
1. Утвердить по согласованию с Федеральным архивным агентством прилагаемую Инструкцию по делопроизводству в Министерстве образования и науки Российской Федерации (далее – Инструкция).
2. Возложить на Административно-хозяйственный департамент:
– методическое руководство организацией делопроизводства в Министерстве;
– определение технологии ведения делопроизводства в структурных подразделениях Министерства.
3. Руководителям структурных подразделений Министерства:
– организовать изучение Инструкции работниками;
– обеспечить строгое соблюдение требований Инструкции.
Цель – продукт деятельности сознания и воли, субъективная априорная форма волевой мотивации к действию, т.е. сначала у человека появляется желание (мечта), представление о чем-либо. Затем человек решает, необходимо ли ему из мечты сделать цель, т.е. уже не просто мечтать о чем-либо, а составить план достижения мечты. Разница между мечтой и целью заключается в том, что мечта – это простое желание, цель – это уже руководство к действию. Причем данное руководство содержит сведения о средствах, необходимых для достижения представляемого желания.
Будущее, желательное для ЛПР, значение одного или совокупности параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (или процесса, или внешней среды). Состояние организации, как объекта управления, в определенный момент (или) промежуток (период) времени характеризуется рядом показателей. Это – затраты, объем продаж, численность работающих, производительность труда, стоимость объектов недвижимости, фондоотдача и др. Наиболее существенные для данного решения показатели называются управляемыми параметрами. Их изменение при реализации решения переводит фактическое состояние объекта управления (процесса управления, или внешней среды) в желаемое для ЛПР и обеспечивает достижение цели.
Действия (или совокупность взаимосвязанных во времени и в пространстве действий), выполнение которых обеспечивает реализацию цели и перевод объекта управления (процесса или внешней среды) из фактического состояния в желаемое для ЛПР, выражается в плане или программе действий (деятельности) управляемого объекта, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Управленческие решения от множества других, принимаемых людьми в повседневной жизни решений, отличают:
1) характер цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение исходя не только и не столько из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации, коллектива;
2) последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников. Его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. В крупных, особенно градообразующих организациях, решения руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов и городов. Например, решение организации закрыть нерентабельное производство может существенно повысить уровень безработицы в городе или районе расположения этого производства;
3) разделение и кооперация труда. В любой организации имеется определенное разделение труда, при котором процессы разработки, принятия и реализации различных решений распределены между ее работниками. В то же время деятельность этих работников объединена (кооперирована) по различным признакам в относительно самостоятельные группы и в деятельность управляющей системы в целом. Например, один работник принимает решения по материальному обеспечению организации, другой по финансовому обеспечению, третий – по обеспечению трудовыми ресурсами, а в целом их деятельность направлена на процессы обеспечения организации ресурсами и составляет часть управления деятельностью в целом;
4) профессионализм. В управлении организацией разработка, принятие и реализация решений – сложный, ответственный и часто формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Не любой сотрудник организации наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения. Он должен обладать профессиональными знаниями, навыками, интуицией, иметь способности к данному виду деятельности.
Решение всегда имеет конечный период времени действия. Этот период определяется содержанием самого решения или моментом начала действия нового решения, принятого в развитие или вместо него. Например, приказ должен быть выполнен в установленные в нем сроки. Если сроки действия в приказе не определены, то он действует до издания нового приказа, прекращающего его действие. В практической деятельности используется два понятия решения: решение как результат деятельности человека и решение как процесс его получения (например, решение задачи).
Любое решение требует реализации, претворения в жизнь. Выше решение рассматривалось как промежуточный информационный результат деятельности, требующий дальнейших действий по его материализации, сопровождающихся чаще всего принятием новых решений, уточняющих или корректирующих ранее принятое. Без реализации устное решение остается мечтой ЛПР, а документированное – еще и испорченной бумагой и бесполезно затраченными ресурсами. Любое высокоэффективное решение при плохой его реализации может оказаться неэффективным. Реализация решения – это процесс обеспечения функционирования и развития управляемой системы в соответствии с отраженной в нем программой или в рамках определенных в нем величин параметров состояния.
Управленческое решение – это целесообразный, с точки зрения ЛПР вариант будущего, желаемого состояния и поведения управляемой системы и (или) внешней среды в конкретных условиях и в определенный промежуток времени.
При выявлении влияния решений на эффективность деятельности организации (независимо от ее размеров, целей, особенностей) в ее системе управления необходимо рассматривать три укрупненных, относительно самостоятельных контура управления, в рамках которых разрабатываются, принимаются и реализуются решения.
Организация функционирует и развивается с целью удовлетворения определенных потребностей общества в производимой продукции и (или) услугах и (для коммерческих организаций) получении на этой основе прибыли. Для обеспечения достижения цели система управления осуществляет поиск и обработку информации о структуре и динамике потребностей в данной продукции, степени их удовлетворения по количественным и качественным ее параметрам. Следует подчеркнуть, что она не пассивно изучает потребности и потребление, а активно воздействует на их формирование и развитие через научно-техническую информацию, рекламу и заключение договоров на поставки, через потребительские свойства продукции и систему обслуживания потребителя. В процессах реализации этого контура управления принимаются решения о составе потребителей; направлениях, формах и методах воздействия, стимулирующих потребителей приобретать продукцию, пользоваться услугами данной организации, формах и содержании договоров и т.д.
Управление потребностями и потреблением продукции и (или) услуг организации – это первый контур управления. Принимаемые и реализуемые в нем решения во многом определяют всю ее деятельность. В практике его часто называют управлением маркетингом. Однако в реальных системах управление маркетингом составляет часть процессов первого и второго контуров управления деятельностью организации.
Второй контур – это управление обеспечением ресурсами и их источниками. В процессах этого контура управления собираются и изучаются данные о предполагаемых и имеющихся поставщиках необходимых для организации ресурсов, их возможностях и планах развития, свойствах их продукции и услуг. Управление обеспечением ресурсами осуществляется через систему являющихся формой принимаемых в этом контуре решений заключаемых договоров, договоренностей и санкций за отклонения от них. Эта система состоит из относительно самостоятельных подсистем управления отдельными видами ресурсов, часто представленных соответствующими подразделениями организации: управление трудовыми ресурсами – отдел управления персоналом (или отдел кадров), финансами – финансовый отдел, энергетическими – отдел энергетики, материальными – отдел материального обеспечения и т.д. Поступающие в организацию исходные ресурсы распределяются между производственно-хозяйственными процессами, подразделениями и в конечном итоге между ее рабочими местами.
Рабочие места – основа структуры организации, ее атомы. В их рамках протекают все процессы организации и используются или теряются (превращаются в отходы и потери) все ее ресурсы.
Основным элементом рабочего места как системы выступает человек, который в его рамках используя различные составляющие рабочее место средства труда, воздействует на предметы труда и тем самым осуществляет закрепленные за данным рабочим местом процессы и реализует соответствующие им функции.
На формирование рабочих мест, их взаимосвязей и совокупностей (структуры системы), побуждение работников эффективно осуществлять в их рамках необходимые процессы направлены решения, принимаемые и реализуемые в третьем контуре управления организацией – управление производственно-хозяйственными процессами организации – управление использованием ресурсов (внутрифирменное управление).
Оно осуществляется на основе сбора и обработки информации:
– о структуре, количестве, качестве, времени и стоимости поступающих в компанию исходных ресурсов, их распределении между ее процессами, подразделениями и рабочими местами, использовании на формирование и развитие экономического потенциала, управление, производство продукции и (или) услуг;
– о структуре, объеме, качестве экономического потенциала организации и его использовании на осуществление производственно-хозяйственных и управленческих процессов в подразделениях и на рабочих местах;
– о структуре, объеме, качестве, времени и стоимости продукции и услуг, потерях, реализуемых и нереализуемых отходах, их обусловивших причинах;
– о ходе производственно-хозяйственных процессов.
Решения в этом контуре направлены на работников организации, создание условий и стимулов их эффективной работы. Если решения первых двух контуров направлены на изменения внешней среды организации, обеспечивающие условия для ее эффективной деятельности, то решения третьего контура управления направлены на обеспечение соответствия состояния и изменения управляемой организации состоянию и изменениям внешней среды и на изменения организации, обеспечивающие ей преимущества над внешней средой, как основу конкурентной борьбы. В этом контуре решения определяют состав элементов системы и отношения между ними, т.е. структуру организации и создают условия и стимулы эффективной деятельности работников. Через систему отношений реализуются процессы, а через процессы – функции и цели.
В организациях между элементами системы выделяют технологические, экономические и социально-психологические отношения. Технологические отношения отражают разделение и кооперацию труда в данной организации. Экономические – распределение, обмен и потребление результатов труда работников и подразделений организации. Социально-психологические – распределение, обмен и потребление социальных благ и психологический климат в коллективе организации.
Управляющее воздействие в организациях направлено, прежде всего, на отношения, их формирование и развитие. Согласно теории управления оно осуществляется методами управления, соответствующими содержанию отношений, на которые они направлены. Технологическим отношениям, которые выступают основой (фундаментом) организации социально-экономических систем, их организационной структуры соответствуют организационные методы, экономическим отношениям – экономические методы, социально-психологическим отношениям – социально-психологические методы. Формой реализации методов управления выступают решения.
Управленческие решения принимаются и реализуются в системах различного вида, основным элементом которых выступает человек – социум. Это – социальные, экономические, общественные и другие организации. Из их множества для изучения решений в управлении организацией выделяются социально-экономические системы, основной элемент которых – человек, основной процесс – его трудовая деятельность. В этих системах любое решение – это форма воздействия на людей, побуждающая их к определенным действиями. Даже если решение направлено на группу людей, то в конечном итоге оно достигает конкретных людей в этой группе или каждого человека в ней, т.е. решение – это форма управляющего (прямого) взаимодействия субъекта и объекта управления. Полученная субъектом управления информация о реакции объекта называется обратной связью.
Обратная связь в социально-экономических системах должна не только обеспечивать субъект управления необходимой, достаточной, своевременной и объективной информацией, определять необходимость разработки, принятия и реализации управленческих решений, но и формировать чувство и меру ответственности ЛПР за их результаты.
Понятие ответственности характеризует отношение личности к обществу, в котором реализуются предъявляемые к ней требования в той мере, в какой это соответствует ее долгу. Если долг личности состоит в том, чтобы осознать и применить к конкретному положению определенные требования (моральные, профессиональные и др.), то ответственность определяет, в какой мере эта задача ею выполняется. Таким образом, ответственность личности характеризует соответствие ее моральной деятельности долгу (обязанности), рассматриваемое с точки зрения возможностей и ограничений. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).
В практической деятельности по управлению организациями сформировались следующие виды ответственности:
1) профессиональная отражает отношение ЛПР к содержанию работ по разработке, принятию и реализации решений, их результатам, к другим субъектам управления и самому себе в процессе труда. Характер этого отношения обусловливается необходимостью четкого и полного выполнения (соблюдения) профессиональных требований, а также готовностью ЛПР предоставить отчет о полученных результатах. Профессиональная ответственность реализуется юридическими, административными и экономическими мерами. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономических рисков профессиональной ответственности. Например, страхование профессиональной ответственности антикризисного управляющего, аудитора, оценщика;
2) юридическая частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодексы, Трудовой кодекс. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста;
3) дисциплинарная – это ответственность за непринятие или несвоевременное принятие решения, необеспечение или несвоевременной обеспечение его выполнения. Реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения;
4) административная наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты;
5) экономическая призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный ЛПР в материальной или денежной форме;
6) социальная – это ответственность перед коллективом, обществом, за соблюдение интересов самых разных членов общества;
7) этическая наступает в случае нарушения ЛПР этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям;
8) материальная (имущественная) ответственность обычно представлена в Гражданском кодексе, который регламентирует права и обязанности физических и юридических лиц и ответственность за их исполнение или неисполнение.
Все вышеперечисленные виды ответственности можно классифицировать по трем критериям:
1) уровням ответственности (международный, государственный, уровень организации, ее подразделений и уровень собственного "Я" (перед самим собой);
2) времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения);
3) ущербу, вызванному ошибочными решениями.
Управленческие решения в управлении организацией
Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления, является творческим процессом в деятельности руководителя.
Процесс подготовки и принятия решений включает:
• постановку цели;
• изучение проблемы;
• выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.
Управленческое решение как процесс состоит из стадий: подготовка: принятие и реализация решения
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации, поиск, сбор и обработка информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Управленческие решения могут быть:
• обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа расчета,
• интуитивными, которые, содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1. метод, основанный на интуиции управляющего;
2. метод, основанный на понятии “здравого смысла”;
3. метод, основанный на научно-практическом подходе.
Механизм принятия управленческих решений:
1. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю.
2. Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами.
3. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями.
4. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.
5. В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.
Управление и управленческая информация
Информация представляет собой отражение в сознании человека характеристик окружающего мира, зафиксированное впоследствии на материальных и иных носителях. Она имеет количественные и качественные характеристики, может воспроизводиться, покупаться и продаваться.
Под управленческой информацией понимается совокупность сведений, о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении, уменьшающих неопределенность управления и принятия решений.
Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления и переработки информации, составляющей ее основу. Если необходимые для управления сведения в составе информации отсутствуют, она является познавательной; если же сообщения вообще не несут информации, они называются «шумом».
Потребность в управленческой информации определяется содержанием и повторяемостью решаемых задач; пониманием их людьми; имеющимися у последних знаниями, опытом, образованием — чем они выше, тем меньше сотрудники нуждаются в дополнительной информации.
Информацию можно классифицировать по ряду позиций, в частности:
• по носителям (электронные, вещественные и т.п.);
• по направлению движения (входящая и исходящая);
• по источнику (внешняя и внутренняя);
• по содержанию (экономическая, правовая, техническая и пр.);
• по спектру применимости (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая — нескольких различных);
• по назначению (отчетная служит для анализа; оперативная — для корректировки деятельности организации; отчетная информация бывает статистической, собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предоставляемой государственным органам, и не статистической);
• по возможности закрепления и хранения (фиксируемая на носителях информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, свидетельством чего являются наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая хранится некоторое время в памяти людей, а затем постепенно стирается и исчезает);
• по роли в управлении (основная информация имеет важное значение; вспомогательная самостоятельного значения не имеет);
• по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много лишнего, ненужного; промежуточная информация несет сведения, прошедшие через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющий решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения; промежуточная и конечная информация является, таким образом, вторичной, производной);
• по степени важности (особо важная, включающая сведения, необходимые для выполнения задачи, например, указания, предписания, инструкции; желательная, без которой, однако, можно обойтись — об итогах работы, перспективах на будущее, внутренней жизни и т.п.);
• по полноте (частичная информация может использоваться лишь в совокупности с другой; комплексная дает всесторонне исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения);
• по предназначению (универсальная информация необходима для решения любых задач; функциональная — родственных; индивидуализированная — данной, конкретной, уникальной проблемы);
• по характеру потребления (постоянная информация требуется в неизменной форме в течение длительного времени, например, законодательные акты, нормативы; она фиксируется на более стойких носителях и должна быть общедоступной; переменная используется в течении короткого срока, а часто бывает одноразовой);
• по степени надежности (достоверная и вероятностная информация; характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы, не позволяют это сделать; неизбежными искажениями при их передаче, заведомым распространением изначально ложных сведений);
• по способам распространения (устная, письменная и комбинированная информация); форма передачи информации оказывает большое психологическое воздействие, например, устная информация, как правило, эффективнее письменной.
Специфической разновидностью управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества людей, пытающихся объяснить сложную эмоционально значимую для них ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом, исходная версия, кочуя от одного работника к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80—90%.
Поскольку большинство людей склонно считать, что слухи исходят из источников, достойных доверия, руководство организаций на Западе часто применяют их для распространяя сведений, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время доверием людей слухам пользуются и участники конфликтов, стремящиеся недобросовестными приемами склонить окружающих на свою сторону.
Работники представляют ложную информацию также из желания показать себя с лучшей стороны, скрыть ошибки, застраховаться от возможных конфликтных ситуаций и неприятностей. Причинами этого могут быть: неразумные распоряжения и излишняя строгость руководства, его чрезмерное вмешательство в выполняемую работу, излишне жесткий контроль, стремление руководителей сваливать вину на подчиненных; отсутствие регламентов, критериев достоверной информации, неэффективность системы ее проверки и оценки.
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч, переговоров, приема посетителей и пр. И это — жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации.
Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда. Обладание информацией означает обладание реальной властью, и поэтому лица, причастные к ней, стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать — ведь нехватка информации, как впрочем и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.
Существует прямая связь между информированностью и степенью удовлетворения трудом. Так, хорошо информированные сотрудники довольны своей работой в 68 случаях из 100, а плохо информированные — только в 41.
Организационно-управленческая структура управления
Организационная структура управления (управленческая структура организации) - упорядоченная совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении.
Звенья управленческой структуры различаются объемом полномочий, масштабами и характером решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.
Выделяют звенья управленческой структуры:
- общего управления (дирекция);
- линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности);
- функционального управления (например, плановый отдел).
Основные типы организационных структур (ОС) управления:
Нужно иметь в виду, что управленческая структура, как и организация в целом, состоит не только из официальных подразделений (должностей) и заранее предписанных связей между ними, но и совокупности неофициальных группировок, лидирующих личностей, их неформальных контактов. Только с учетом их роли можно получить представление о полной структуре управления.
Между звеньями управленческой структуры осуществляется постоянное взаимодействие, и прежде всего административное. Его суть в том, что вышестоящие звенья управленческой структуры возлагают на нижестоящие полномочия и ответственность, передают распоряжения, инструкции, координируют и контролируют их выполнение.
Взаимодействие между звеньями управленческой структуры может быть прямым или косвенным. Прямое основывается на контактах сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия.
Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии; однако сегодня в крупных организациях оно возможно в ограниченных масштабах, и в большинстве случаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то - заместителей или низовых руководителей.
Взаимодействие можно также разделить на информационное, заключающееся в обмене сведениями, необходимыми для принятия решений, и техническое, сводящееся к участию субъектов управленческой деятельности в различных организационных мероприятиях.
При формировании аппарата управления, наряду с принципами проектирования организационных структур управления, должна в полной мере учитываться и специфика деятельности подразделений организации, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации.
Управление качеством управленческого решения
Качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности человека или общества. Качество оценивают по функциональной пригодности, эксплуатационным характеристикам, степени безопасности и надежности и т. д. Признаком хорошего качества является наличие подтверждающих сертификатов, выданных авторитетными фирмами или персоналиями.
Качество управленческой деятельности — это степень соответствия ее общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.
На качество продукции оказывают влияние не только технический уровень производства, состояние экономики и организации производства, но и профессионализм и культура управленческих решений.
Недостаточное внимание к методологии и процессу управления снижает огромные усилия, направленные на сам процесс производства, так как управленческие решения могут загубить эффективное использование самой современной технологии.
Качество управленческого решения — это степень соответствия управленческого решения внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации управленческого решения руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации управленческого решения.
Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего управленческого решения. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству управленческого решения присваивается значение 0, а высшему — 1. Общее качество управленческого решения вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.
Пример. Каждое управленческого решения требует последовательного выполнения восьми процедур. Рассмотрим простейший случай, когда каждая процедура имеет только одну операцию.
При этом значения качеств процедур оценивались следующими величинами:
• информационная подготовка — 0, 8
• разработка вариантов УР — 0, 7
• согласование вариантов — 0, 8
• выбор одного варианта — 0, 7
• утверждение варианта УР — 0, 8
• реализация УР — 0, 7
• контроль выполнения — 0, 7
• информирование — 0, 8.
Значение качества каждой операции само по себе хорошее. Однако общее качество УР будет равно 0, 098! Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемлемое качество всего УР.
На качество процесса подготовки и реализации УР оказывают существенное влияние: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель компании, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные элементы: законы управления и организации, законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс подготовки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, то есть составлять систему.
Качество управленческого решения может рассматриваться с организационной,, экономической, социальной, технологической, психологической, правовой, экологической, этической, политической и партийной стороны. Каждая из этих составляющих имеет свои правила, нормы, нормативы или стандарты.
Большое значение в повышении качества процесса подготовки УР и эффективности реальных результатов от его реализации отводится организаторской стороне. Она включает, прежде всего, создание творческого коллектива. Руководитель должен формировать стимулирующие условия для эффективной работы коллектива.
К этим условиям можно отнести:
• создание творческой обстановки при подготовке УР;
• обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией.
Содержание основных составляющих качества УР:
• использование современных информационных технологий;
• профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксацию полученных результатов;
• использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов;
• разностороннее рассмотрение всех этапов процесса ПРУР, а особенно ситуацию;
• усиление внимания к преодолению местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта);
• отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии), признанных авторитетными специалистами;
• осуществление мониторинга решений. Этот далеко не полный перечень может дать представление о качественной стороне эффективной работы коллектива.
Функции управления в управленческом процессе
Функции управления — это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.
Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач. Различие задач и функций проявляется в том, что функции - это повторяющийся вид деятельности организации, а задачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.
Функция целиком может выполняться одним подразделением, но это же подразделение, одно или совместно с другими, может выполнять и другую функцию.
Состав функций подразделений и их объем зависят от следующих условий:
• масштаба, структуры и уровня развития производства;
• размера организации, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда;
• связей компании с другими предприятиями и организациями;
• уровня технической оснащенности управления.
Функции управления должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.
Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.
Функции управления носят объективный характер, что определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей.
Управленческие функции являются основой для определения структуры и численности аппарата управления.
Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объединить все относительно обособленные, хотя и неразрывно связанные функции.
Существует различная классификация функций управления. Причем различия обусловлены, как правило, признаками, положенными в основу классификации.
Наиболее простым и доступным для понимания является деление функций управления на две группы:
• общие;
• специальные.
Общие функции управления были сформулированы А. Файолем в начале XX в. Они проявляются принципиально одинаково в управлении организацией в любой сфере деятельности.
Среди общих функций менеджмента главной считается титрование. Реализуя ее, предприниматель или менеджер:
• формулирует цели и задачи на предстоящий период;
• разрабатывает стратегию действий (стратегическое планирование);
• составляет необходимые планы и программы для их реализации (текущее планирование).
Практическое воплощение планов и программ берет на себя организационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, распределения работы среди подразделений, сотрудников и координация их деятельности.
Мотивационная функция заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить максимальную заинтересованность работников в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.
Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы.
Особое место в системе управления занимают специальные функции, т.е. функции по управлению теми или иными объектами (подразделениями организации).
В организации можно выделить следующие объекты управления:
• производство;
• материально-техническое снабжение;
• инновации;
• маркетинг и сбыт готовой продукции;
• кадры;
• финансы;
• учет и анализ хозяйственных процессов и т.д.
Управление этими объектами и составляет содержание специальных функций управления (таблица).
Содержание специальных функций управления:
Название специальной функции
Содержание функции
Управление производством
Определение объема текущего выпуска продукции или оказания услуг
Расстановка людей
Организация подами материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их использования
Организация своевременного ремонта оборудования и техники
Оперативное устранение сбоев и неполадок в техническом процессе
Контроль качества
Управление материально- техническим снабжением
Заключение хозяйственных договоров
Организация закупки, доставки и хранения сырья, комплектующих изделий
Управление инновациями (нововведениями)
Организация научных исследований, прикладных разработок
Управление созданием опытных образцов
Организация внедрения новинок в производство
Управление маркетингом и сбытом готовой продукции
Изучение рынков
Формирование каналов сбыта
Выработка ценовой политики
Реклама готовой продукции
Организация отправки готовой продукции покупателям
Управление кадрами
Подбор, расстановка, обучение, повышение квалификации кадров
Мотивация труда персонала
Создание благоприятного морально-психологического климата
Улучшение условий труда и быта работников
Поддержание контактов с профсоюзной организацией
Управление финансами
Составление бюджета и финансового плана организации
Формирование и распределение ее финансовых ресурсов, портфеля инвестиций
Оценка текущего и перспективного состояния финансовых ресурсов и принятие необходимых мер по их укреплению
Управление учетом и анализом хозяйственной деятельности
Сбор, обработка и анализ данных о работе организации
Сравнение собранных данных с исходными и плановыми показателями, результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем и вскрытия резервов
Цель — те конечные рубежи, на достижение которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. В ходе выполнения целей в процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников посредством реализации функции управления.
Основными функциями управления организацией являются:
Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.
Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.
В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).
Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.
Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.
Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.
Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.
Функция регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что, в конечном счете, требует регулирования процесса производства.
Стили управленческого управления
Под стилем принятия решений понимают способ организации процесса принятия решения и совокупность управленческих практик, принципов и приёмов, используемых при этом.
Выбор того или иного стиля принятия решений зависит от внешних обстоятельств, в том числе корпоративной культуры и конкретной ситуации, а также от индивидуальных качеств лица, принимающего решение.
Для классификации стилей принятия решений используют несколько критериев:
• соотношение усилий ЛПР на этапе разработки альтернатив и стадиях их критического анализа, оценки и контроля реализации;
• степень участия подчинённых в процессе принятия решений;
• уровень организации управленческих решений.
Наиболее известной из классификаций стилей принятия решений является та, что базируется на первом из выделенных критериев. В соответствие с ней выделяют инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения.
Инертный стиль принятия решений характеризуется тем, что каждая альтернатива разрабатывается очень долго, процесс генерации идей и разработка проектов проходит вяло и крайне осторожно: каждая альтернатива подвергается сомнению, проверяется и перепроверяется, подвергается бесконечным уточнениям. В результате на первую стадию тратится намного меньше времени, чем на последующие.
Осторожный стиль принятия решений является более мягким вариантом предыдущего. Баланс времени на стадию выдвижения альтернатив и их последующую обработку также смещён в сторону оценки и контроля, но в меньшей степени. Этот стиль также характеризуется несколько большей творческой активностью ЛПР и, как следствие, более высокой продуктивностью процесса генерации новых идей.
Уравновешенный стиль принятия решений отличается примерно одинаковым распределением активности ЛПР на стадиях выдвижения идей и их оценки. В этом случае вырабатывается достаточное количество интересных альтернатив, которые подвергаются затем адекватной оценке. Считается, что такой стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.
Рискованный стиль характеризуется тем, что ЛПР проявляет существенно большую активность на стадии выдвижения альтернатив, чем при их обдумывании, критической оценке. При этом ЛПР уделяет большее внимание потенциальным выгодам, чем возможному ущербу. Это приводит к принятию более результативных, но менее надёжных альтернатив.
При импульсивном стиле принятия стадия генерации альтернатив намного более весома, чем последующие этапы принятия решений. ЛПР, придерживающиеся импульсивного стиля принятия решений, отличаются тем, что очень легко генерируют новые варианты решений, однако не утруждают себя их оценкой, которая иногда может и вовсе отсутствовать. Подобные лидеры, руководители резки и категоричны в своих оценках, выводах, но их обоснованность часто сомнительна, а реализация решений приводит к необратимым негативным последствиям. Этот стиль принятия решений присущ лицам с высокой самооценкой, но низкой способностью к рефлексии, слабым аналитическим инструментарием и самоконтролем.
Эта классификация тесно связана теориями лидерства (руководства) и с выделением различных стилей руководства. Под последним обычно понимается привычная манера поведения руководителя, направленная на оказание влияния на подчинённых с целью оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. В этой связи можно упомянуть теории Х и Y Д. МакГрегора и теорию Z У. Оучи. На их базе выделяют авторитарный, демократический и партисипативный стили принятия решений.
Авторитарный стиль принятия решений присущ руководителю, сосредоточившему всю полноту власти в своих руках. Все решения принимаются централизованно, лично руководителем, который берёт на себя и всю ответственность за их последствия. Подчинённые рассматриваются как простые исполнители воли менеджера.
Демократический стиль принятия решений означает, что сотрудникам, рассматриваемым как творческие личности, заинтересованные в успехе организации, им делегируются полномочия по принятию решений. Руководитель доверяет подчинённым и старается не вмешиваться в процесс реализации решений. Соответственно, сотрудники несут часть ответственности пропорционально делегированным им правам.
Партисипативный стиль основан на активном участии подчинённых в принятии управленческих решений. Он подразумевает, что решения принимаются в процессе обмена информацией и как результат достижения согласия между руководителями различного уровня и сотрудниками организации, которых оно затрагивает. Такой стиль принятия решений подразумевает, разумеется, не индивидуальное, а коллективное принятие решение в духе процедуры ринги-сэй.
Дальнейшее развитие этой классификации направлено на детализацию этой классификации и связано с работами Р. Лайкерта, а также Р. Танненбаума и У. Шмидта.
Р. Лайкерт «разделил» авторитарный стиль на два - эксплуататорски-авторитарный и благосклонно-авторитарный. Второй отличается от первого тем, что между руководителем и подчинёнными существует определённое доверие, и подчинённым могут передаваться полномочия по принятию второстепенных решений.
Другие два стиля, которые входят в классификацию Р. Лайкерта – консультационно-демократический и партисипативный. Отличие подхода этого учёного заключается в том, что в первом случае он подчеркивает, что подчинённым доверяются тактические решения, а ключевые, стратегические остаются под контролем руководителя, а во втором - зачастую лишь символическую роль начальника, «штампующего» решение группы.
Наиболее подробную классификацию стилей принятия решений, основанную на исследовании баланса власти в организации, предложили Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт.
Их базовая идея заключалась в том, что начальник и подчинённый взаимозависимы, но степень этой взаимозависимости может быть разной. Они выделили семь стилей принятия решений:
• Руководитель принимает решение самостоятельно, и оно признаётся, выполняется рядовыми сотрудниками вне зависимости от их личной точки зрения и того факта, что они не участвовали в его выработке.
• Руководитель берёт на себя право и ответственность за решение проблемы, однако знакомит со своим выбором сотрудников и старается добиться их согласия с помощью убеждения в случае сопротивления.
• Руководитель знакомит сотрудников со своим решением и просит задавать ему вопросы. Его конечная цель – добиться понимания и поддержки сотрудников, а также лучше самому разобраться в том, как следует решать проблему.
• Руководитель предлагает подчинённым своё решение, но делает окончательный выбор только после консультаций с сотрудниками, с учётом их реакции.
• Руководитель формулирует несколько альтернатив, из которых группа делает выбор. Руководитель обеспечивает исполнение группового решения.
• Руководитель ставит проблему и принимает решение совместно со своими сотрудниками в рамках своих организационных полномочий. Руководитель, как и в предыдущем случае, следует групповому решению.
Исследования выявили взаимосвязь между структурой организации, распределением в ней власти и индивидуальными качествами руководителей, которая отражается в способах организации процесса принятия решений. В структурно-уровневой концепции управленческих решений выделяются автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни. Им соответствуют диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский и маргинальный стили принятия решений.
Диктаторский стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям, сосредотачивающим все нити управления в своих руках.
Реализаторский стиль характерен для руководителей, которые предпочитают всё брать на себя, считая, что именно они справятся с проблемой лучше других, в том числе, когда коллективные усилия явно эффективнее.
Организаторский стиль принятия решения предполагает изменение роли руководителя – он становится организатором коллективного процесса принятия решения.
Координаторский стиль характерен для руководителей, которые не обладают достаточной властью и стараются переложить решение на подчинённых, на группу. В этом случае наблюдается сдвиг баланса власти в сторону подчинённых.
Маргинальный стиль характерен для руководителей, которые ориентируются не на самостоятельное или групповое решение, а на «команду свыше», даже если вопрос находится в его компетенции. Это приводит к «переносу» проблем на вышестоящий уровень организации, и перегрузке последнего несвойственными для него задачами.
Муниципальное управление и управленческие решения
Говоря об управленческой деятельности в системе муниципального управления, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Считая организацию инструментом управления, специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают ее деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Внимание специалистов к этой проблеме объясняется тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.
Принятие решений в системе муниципальной власти имеет свои особенности, связанные главным образом с тем, что вынесенный вариант решения должен быть не только эффективным, но и признанным большинством населения, а также отвечать критериям легитимности и справедливости. Одной из основных функций руководителя органа местного самоуправления является разработка и принятие решений, которые затем должны быть реализованы и оценены исходя из поставленных первоначально целей. Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. Процесс принятия решения состоит из нескольких стандартных этапов (таблица).
Процесс принятия решения:
Стадия
Этапы
Разработка решения
Признание и оценка проблемной ситуации.
Определение выбора наилучшего варианта
воздействия на проблему
Принятие решения
Разработка, оценка и выбор альтернатив.
Прогнозирование ожидаемых выгод и рисков
Реализация решения
Организация, анализ, контроль реализации
решения.
Результат принятого решения
Следует отметить, что процесс и формы принятия решений в системе муниципального управления значительно отличаются от той модели, которая встречается в частных структурах. Эти отличия связаны с деятельностью групп интересов, методами оценки результатов и т.д. Например, в системе муниципального управления главную роль играют и глава муниципального образования, и депутаты представительного органа местного самоуправления. При этом большое значение имеют, во-первых, роль населения, поскольку население - активная сила, определяющая не только политический характер местной власти, но и сам характер протекающих внутри общества процессов, и, во-вторых, существующие формальные и неформальные правила, обычаи и практика. Целесообразно при анализе принятия решения в органах местного самоуправления выделить три основных компонента: институционально-правовой, процедурно-функциональный и культурно-психологический.
Если рассмотреть систему принятия решений на уровне городской администрации, то можно выделить три функциональных уровня в самой системе управления:
1) политический, на котором определяются цели, задачи и стратегия городской политики;
2) управленческий, связанный с распределением ресурсов и выполнением задач в определенной сфере;
3) технический, где реализуются чисто исполнительские функции через административный процесс.
Основными показателями результатов реализации муниципальных решений и одного из его видов - муниципальной программы - являются изменения социально-экономических показателей уровня удовлетворения потребностей населения в целом. При этом показатели результатов деятельности муниципальных служащих и показатели реализации муниципальных программ должны быть взаимоувязаны. Те и другие показатели могут иметь как абсолютные, так и относительные величины.
В то же время общим критерием относительных показателей оценки результатов труда муниципального служащего является мера приближения показателей удовлетворения тех или иных потребностей населения муниципального образования к оптимальным или наивысшим их значениям.
Эффективность процесса принятия решений зависит от следующих факторов:
а) какой информацией пользуются разработчики решения или лицо, индивидуально принимающее решение;
б) какие политические интересы и социальные ценности являются для них наиболее важными;
в) каково их отношение к изменениям и понимание своей ответственности за принятие данного решения.
Кроме того, не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Так называемый тип интуитивного решения, сделанного лишь на основе ощущения того, что оно правильно. В данном случае не происходит сознательного взвешивания "за" и "против" по каждой альтернативе, более того, руководитель даже не нуждается в понимании ситуации, а просто делает выбор. Это своего рода "шестое чувство", природу чего мы до сих пор не понимаем, однако, вероятнее всего, здесь имеется связь с опытом руководителя, хотя решение и принимается на подсознательном уровне. Существует ряд руководителей, которые соглашаются с таким заявлением: "Почти все мои решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых мне пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции". Также еще одним условием эффективного решения является наличие развитой обеспечивающей системы, основанной на информационно-аналитических сетях.
Учитывая это обстоятельство, рассматривая информационные требования к управленческим решениям, нельзя не выделить требование представления содержания решения в четкой логической форме, в модели действительного разрешения поставленного вопроса. Плохо, когда в управленческих решениях много отсылочной информации к прошлому, к другим актам. Из-за этого в подобном решении содержится не способ перевода того или иного социального явления, а лишь определенный промежуточный момент в подготовительном этапе, а то и просто видимость какой-то управленческой активности. Возникает иллюзия, что вроде бы что-то сделано, намечено, но на самом деле ничего не доведено до конца. Это так называемое отложенное управление. Тем не менее благодаря информатизации местные органы оперативно обобщают информацию и повышают эффективность использования управленческих технологий. Кроме того, важнейшим средством в принятии управленческих решений в регионах сегодня становятся ГИС-технологии. Благодаря разработанным пакетам комплексных программ Arc View и Map Info местные органы власти составляют базу данных о состоянии инфраструктуры, социально-экономической структуре населения и пр. Отображение этих данных на электронных картах позволит наглядно обозначить пространственно локализованные проблемы территориального образования, организовать мониторинг за состоянием жилых домов и коммуникаций, предоставив органам власти объективно разрабатывать приоритеты в осуществлении бюджетного процесса и оптимально распределять средства на исполнение целевых программ.
Как было выше отмечено, инициатором управленческих решений обычно выступает должностное лицо. В связи с этим хотелось бы отметить, что в настоящее время в России острым считается вопрос о низком качестве принимаемых муниципальных решений на уровне руководителей органов местного самоуправления. А ведь от руководителей во многом зависит продуктивность работы сотрудников, что, в свою очередь, влияет на качество принимаемых муниципальных решений. Управляемость персонала - это исполнительность, помноженная на его самостоятельность и творчество. От руководителей органов управления требуется умение получать достоверную информацию, применяя научные методы анализа. Здесь важно отметить, что значительная роль в разработке и принятии решений отводится таким методам, как нормативный, балансовый и морфологический.
Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в принятии управленческих решений. Балансовый метод позволяет определить оптимальное соотношение между доходными и расходными статьями бюджета программы. Морфологический метод сформировался благодаря усилиям швейцарского астронома Ф. Цвикки. Применение морфологического прогноза возможно в широком диапазоне, начиная от анализа узких технических проблем и заканчивая областью социальных исследований, где проблема выбора стоит наиболее остро. Это и делает использование морфологического метода весьма актуальным для анализа проблем. Метод Ф. Цвикки базируется на предпосылке, что всякую проблему можно разложить в виде морфологического ящика, составленного из логически связанной цепочки элементов. Анализ считается завершенным, если в каждом отделении этого ящика будет выполняться одно решение в случае положительного решения проблемной ситуации или ни одного в случае отрицательного решения. Это дает возможность построить логически выверенную схему прогноза проблемной ситуации.
Добавлю еще: важнейшим критерием в принятии эффективных решений, тесно связанным с возможностью его практического применения, является также направленность решения снизу вверх, позволяющая создать долгосрочный механизм воспроизводства решений в будущем. Наглядным свидетельством применения такого метода решения является методика "рингишо", широко используемая в практике японского менеджмента. Механизм принятия решения в соответствии с этой методикой предполагает первоначальную формулировку этого решения на нижних и средних этажах управленческой пирамиды. Такое решение может быть как сформулировано самим сотрудником, так и подсказано ему сверху. Таким образом, наличие управленческого решения как выражения воли руководителя, подлежащей практическому выполнению, обязывает лиц, принимающих решение, к серьезному продумыванию, обоснованию управляющих воздействий. Ведь именно лица, принимающие решения, должны отвечать за их эффективность. И последнее. В государственном и местном управлении, как научном знании, историческом опыте и повседневной практике, нет и не может быть простых явлений, легких решений и способов их реализации. Управлять множеством людей всегда было сложно, и лишь немногим удалось на этом поприще достичь серьезных успехов. Талант, интуиция рождают, конечно, предпосылки, но как алмаз еще не бриллиант, так и предпосылки еще не объективный результат.
Только упорный труд над собой, помощь и поддержка других людей, постоянная учеба, преодоление "шипов познания" позволяют человеку взойти на уровень, с которого он вправе управлять общественными процессами. Тот, кто хочет идти по этой стезе, должен заранее осознавать, что его ждет и что от него потребуется. Приобрести власть, даже высокую, в условиях демократии не так уж трудно: сыграть роль могут многие обстоятельства, вплоть до случайных (особенно "случайные" встречаются при избрании депутатов в представительные органы власти). Наслаждение властью тоже не нуждается в особой подготовке. Но реально управлять способен лишь очень талантливый, многогранно обученный и добросовестный человек. Поэтому вокруг много "управляющих", но нет самого управления. И надо ценить и уважать тех, кто действительно умеет вести управленческие дела. Это самый сложный вид человеческих усилий.
Управленческие решения и эффективность управления
Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым слабым звеном в процессе решений.
Необходим механизм осуществления успешной реализации принимаемых решений.
Стадия реализации решений состоит из следующих процедур:
- разработка плана реализации решений;
- управление реализаций;
- контроль выполнения решения;
- оценка результатов реализации.
Каждой из перечисленных процедур характерны следующие задачи:
- определение комплекса необходимых результатов;
- определение необходимого объема ресурсов;
- определение числа исполнителей;
- распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам.
Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителем; личное распорядительство в ходе выполнения решений; оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения; контроль за соблюдением сроков реализации; выявление причин отклонений в ходе реализации решений; внесение (в случае необходимости) изменений в проблему реализации решений.
Периодическая оценка фактической эффективности решения; прогнозирование окончания срока эффективного действия решения; определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения; накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.
Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность, как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего, рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».
Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь - по степени достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени - определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом, (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).
При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение.
Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.
Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых, составляет около 30 %). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25 %. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Конечно, это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего несогласованность и отсутствие контроля.
Эффективность управленческих решений определяется, как уже отмечено выше, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются: компетентность и опыт работы принимающего решения; степень информированности ЛПР; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; факторы, удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление.
Управленческий подход к управлению
Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа.
Однако к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 14-ти научных подходов:
Комплексный подход при принятии управленческих решений учитывает важнейшие взаимосвязанные и взаимозависимые факторы внешней и внутренней среды организации — технологические, экономические, экологические, организационные, демографические, социальные, психологические, политические и др.
В рамках комплексного подхода выделяют два специфических подхода:
• поисковый — ориентированный на будущее и определяющий состояния объекта управления в дальнейшем при условии сохранения сегодняшних тенденций его развития;
• целевой — планирующий целенаправленное изменение объекта управления в будущем с учетом возможных путей и сроков перехода управляемой подсистемы из сегодняшнего состояния в желаемое.
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между:
• отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
• стадиями жизненного цикла объекта управления;
• уровнями управления по вертикали;
• уровнями управления по горизонтали.
Интеграция — это углубление сотрудничества субъектов, управление взаимодействием и взаимосвязями между компонентами системы управления.
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя:
• повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;
• экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;
• экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса (НТП);
• применение системы менеджмента.
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.
При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом развитии, причинно следственных связях и соподчиненности, производится ретроспективный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).
Воспроизводственный подход. Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с лучшим технологичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.
Согласно процессному подходу, управление — это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы — процесс коммуникации и процесс принятия решения). Эти процессы менеджмент называет управленческими функциями, а процесс управления — это сумма перечисленных управленческих функций.
«Отец» процессного подхода — Анри Файоль — утверждал, что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента.
Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:
Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами.
Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.
Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
Ситуационный подход гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации, так как организация — это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные причины того, что происходит внутри организации (во внутренней среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.
Центральный момент подхода - ситуация - конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на деятельность организации в текущий момент времени. Ситуационный подход связан с системным подходом и пытается увязать конкретные управленческие приемы и концепции с конкретными ситуациями.
Этот подход нацелен на непосредственное применение новых научных методов в конкретных ситуациях и условиях.
Здесь важно «ситуационное мышление» — понимание того, какие приемы будут более эффективными для достижения целей в данной ситуации. Главная сложность в том, что ситуационные процессы многочисленны и взаимосвязаны и их нельзя рассматривать независимо друг от друга, поэтому руководителю бывает довольно сложно определить заведомо верный метод.
Ситуационный подход призван связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями, изучить ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций.
Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных положения:
• руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления. Для этого нужно понимать процесс управления, особенности индивидуального и группового поведения, владеть навыками системного анализа, знать методы планирования и контроля, количественные методы принятия решений;
• руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения в данной ситуации каждого из управленческих методов, которые всегда имеют как сильные, так и слабые стороны, а также определенные сравнительные характеристики. Например, можно увеличить заработную плату всем работникам за дополнительную работу, что, несомненно, на какое-то время повысит их мотивацию, но надо сравнить рост затрат с полученными выгодами; возможно, такая мера окажется разорительной для организации;
• руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, выявлять факторы, наиболее важные в сложившейся ситуации, определять возможный эффект от изменения тех или иных переменных показателей ситуации;
• руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые дали минимальный негативный эффект, с конкретными ситуациями для обеспечения наибольшей эффективности в достижении целей организации.
Метод ситуаций положен в основу методологии обучения в самой престижной в США школе бизнеса — Гарвардской.
При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь.
В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:
• процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
• необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
• цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;
• восхождение от абстрактного к конкретному;
• единство анализа и синтеза логического и исторического;
• проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.
Программно-целевой подход основывается на четком определении целей организации и разработке программ по оптимальному достижению этих целей с учетом ресурсов, необходимых для реализации программ.
Еще на стадии формулирования желаемых целей возникает обобщенная модель организации. Затем рассматриваются альтернативные варианты управленческих решений, выбирается одно из них, и начинается разработка программ. На каждом этапе программы стратегическая цель организации подразделяется на подцели, выделяются основные задачи и приоритеты их решения, которые увязываются с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Оценка итогов реализации этапа проводится по следующим показателям: основной результат, объем и срок.
Ход реализации принятой к исполнению программы постоянно контролируется, так как на каждом этапе могут возникать новые, прежде не учтенные факторы.
В России накоплен значительный опыт программно-целевого управления, но далеко не все программы осуществились в полном объеме и в заданные сроки вследствие недостаточного контроля, низкого уровня ответственности, отсутствия должной мотивации участников реализации этих программ.
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
