Конкурентная борьба в бизнесе происходит постоянно, в ходе противостояния компаний используется большое количество ресурсов и инструментов. Если компания не противостоит конкурентам, ведя конкурентную борьбу, то она обречена на потерю соей доли рынка.
Под термином "конкурентная борьба" понимают действия, которые направлены на удержание своих позиций на рынке и рост компании.
Отечественные бизнесмены освоили и применяют на практике стратегии конкуренции, разработанные западными теоретиками.
Ниже речь пойдет о наиболее эффективных моделях, среди которых следующие:
Первую стратегию можно обозначить как «Штурм» или «Лобовая атака». Цель – потеснить конкурента и захватить часть рынка. Ключевой элемент стратегии – массированный вброс ресурсов, давление мощной рекламной кампанией и промоушеном. Один из вариантов реализации лобовой атаки – снижение продажной цены товара и попытка расстроить или проломить существующие каналы дистрибуции конкурента. Штурм – самая дорогостоящая для агрессора стратегия, поэтому использовать ее целесообразно исключительно на рынке, крайне привлекательном для нападающего и менее важном для защищающейся стороны.
Эта стратегия может быть применена только в том случае, если наличные ресурсы позволяют агрессору приобрести стратегическое преимущество над конкурентом (например, завоевав доверие потребителей или полностью вытеснив оппонента с полок ключевых торговых точек). В противном случае, исчерпав выделенный бюджет и не сумев нейтрализовать конкурентов, атакующая компания быстро потеряет с трудом завоеванную долю рынка.
Если в 60–70-е годы прошлого века эту стратегию применяли активно и успешно, то сейчас только в отдельных случаях она может быть на 100% эффективной. По мнению аналитиков, если поставлена задача выйти на высоко конкурентный рынок и стать лидером, то легче, проще и выгоднее развиваться путем слияний и поглощений, нежели пытаться штурмовать конкурента.
Несколько лет назад между двумя сетями по продаже мобильных телефонов развязалась конкурентная война. Формальной причиной стала очередная рекламная акция, проводимая одной из сетей. Дело в том, что агрессор резко снизил цены на модель телефона, продажи которой приносили значительную прибыль конкуренту. «В отместку» защищающаяся сторона объявила о скидках на несколько других моделей, ключевых для оппонента. В ходе соперничества сети применяли весь арсенал конкурентных войн: покупку инсайдерской информации, массированные рекламные кампании, огромные скидки, проведение промоакций и распространение листовок у магазинов соперника, переманивание персонала, публикация заказных материалов, попытки сорвать поставки в торговые точки конкурента и даже дезинформацию о конкуренте и инициирование проверок контролирующими органами.
В итоге обе стороны истощили свои ресурсы, так и не добившись значительного перевеса над соперником, и война потихоньку сошла на нет. Как ни странно, в выигрыше оказалась третья сторона – компания, напрямую в войне не участвовавшая. Пока конкуренты тратили деньги на борьбу между собой, она смогла накопить достаточно ресурсов, чтобы по окончании конкурентной войны провести грамотную рекламную кампанию и значительно увеличить собственную долю на рынке.
Данная стратегия применяется при атаке на рынки, привлекательные для агрессора, но где практически отсутствуют конкуренты или ресурсы минимальны. Только после обнаружения такого рынка (ниши) и разработки оперативного плана действий нападающий переходит к атакующим действиям. Прорыв целесообразен, если агрессор выводит на рынок новый товар или услугу. За счет больших усилий на сравнительно узком направлении – прорыв гораздо менее затратная стратегия, чем лобовая атака.
Особенность конкуренции в нашей стране состоит в том, что большинство руководителей мыслят узко, в пределах «своего» рынка, и видят только прямых конкурентов. В результате кафе соревнуются с кафе, магазины одежды с магазинами одежды. Но этого недостаточно для предотвращения атаки конкурентов на бизнес и совершения мощного рывка. За клиента, решающего, как провести свободное время, будут сражаться бары и рестораны, театры и спортивные залы, загородные пансионы и учебные центры. Нужно видеть и непрямых конкурентов. Как показывает опыт, организации, учитывающие своеобразный «стык» отраслей и вариантов, легче и быстрее развиваются и добиваются успеха.
Именно ориентация на нетрадиционных для цирка клиентов и усилия, приложенные на стыке направлений, помогли небольшой цирковой компании не только уцелеть в конкуренции с монстрами, но и отвоевать заметную долю рынка. Какое-то время назад цирковой бизнес испытывал серьезный кризис: дети – основа прежней целевой аудитории – все чаще отдавали предпочтение видеоиграм и другим ультрасовременным развлечениям. В этой ситуации единственным шансом на успех была не конкуренция с другими компаниями на сужающемся рынке, а переосмысление стратегии развития и ориентация на смежные отрасли.
В результате мозгового штурма было принято решение привлекать принципиально новых потребителей. Ключевой аудиторией цирка теперь стали взрослые (в особенности сотрудники корпораций), ценители, привыкшие к таким «усложненным» зрелищам, как театр, балет, опера. Поэтому компания фактически предложила аудитории зрелища, по своей креативной нагрузке и интеллектуальному уровню, близкие театральным постановкам.
При этом оказалось, что основная целевая аудитория, уже привыкшая к дорогостоящим развлечениям, при соблюдении некоторых условий соглашается платить в несколько раз больше, чем это было ранее. По сути, сейчас цирк предлагает не классические представления с клоунами и дрессированными животными, а сложные театрализованные программы с сюжетом, прологом и эпилогом.
Использование отвлекающего маневра – своеобразный обман конкурента. Агрессор начинает активно действовать на непрофильном для себя рынке, демонстрируя намерение потеснить конкурента и увеличить свои продажи. Основная задача – приковать внимание конкурента к несуществующему для нападающего направлению и вынудить его перераспределить ресурсы с того рынка, где сосредотачиваются интересы агрессора.
Эта довольна затратная стратегия. Большинство собственников малого и среднего бизнеса ее применять не станут (да и не целесообразно). Применять отвлекающий маневр могут либо корпорации с миллиардными оборотами, сражающиеся за потребление по всему миру, либо наемные топ-менеджеры крупных компаний, расходующие деньги акционеров.
Отвлекающий маневр использовала одна компания, производящая продукты питания. Она провела ряд ценовых и рекламных атак на столичный рынок, что спровоцировало ответную реакцию конкурентов. В итоге завязалась изматывающая всех игроков рекламная и ценовая война.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Соперники постоянно снижали цены, предоставляли скидки и проводили акции, о которых массово уведомляли потребителей всеми доступными способами.
Однако истинная цель агрессора до поры до времени оставалась за кадром. Нападающая компания не ставила перед собой задачу отобрать у конкурентов часть столичного рынка. Параллельно ценовой войне в столице она активно продвигала свою продукцию в регионах, тогда как конкуренты направили основные силы на борьбу в столице. В результате конкурентной борьбы столичный рынок так и не покорился агрессору. Зато в нескольких регионах нападавшая компания стала лидером продаж. Через несколько лет она смогла накопить необходимый потенциал для повторной атаки на столицу, на этот раз успешной.
При данной стратегии в жертву приносится определенный рынок (его доля) или ниша. Таким образом конкурента провоцируют направить ресурсы на занятие «освободившейся территории». Гамбит применяется, когда потенциальные ресурсы соперников примерно равны, что делает лобовую атаку невозможной. Тактическая цель – заставить оппонента сократить свое присутствие или уйти с привлекательного для нападающего сегмента рынка, поскольку основные ресурсы он направляет на освоение освобожденной агрессором ниши.
Эта стратегия чем-то похожа на согласованную войну против покупателя. В целом задача любого предприятия – создать условия для получения монопольной (завышенной) премии при продаже товара. Стратегия «Гамбит» напоминает монопольный сговор, ограничивающий конкуренцию и позволяющую обеим компаниям получать монопольную прибыль за свой товар. Ее использование возможно только при отсутствии на рынке третьего – еще одной компании, способной подвинуть две другие.
Небольшая региональная компания, производящая канцелярские товары, вынуждена была вступить в конкурентную борьбу со столичной фирмой, начавшей экспансию на региональные рынки. Разумеется, финансовые ресурсы конкурентов были несравнимы – крупная компания могла позволить себе гораздо больше тратить на рекламные акции и продвижение своей продукции, чем региональный игрок. Тем не менее местные предприниматели сумели выстоять и даже увеличить свою прибыль.
Понимая, что соревноваться с матерыми конкурентами, предлагая одинаково широкий ассортимент, бесполезно, руководство фирмы решило сосредоточиться на выпуске блокнотов, деловых тетрадей, ежедневников и записных книжек. Резко свернув производство других товаров и постаравшись, чтобы пришлый игрок узнал об этом, все ресурсы компания направила на развитие писчебумажного направления. Столичные гости мгновенно воспользовались ситуацией и захватили почти 60% регионального рынка канцтоваров. Однако местная фирма за это время успела заключить много выгодных контрактов на производство блокнотов и ежедневников для корпоративных клиентов. По сравнению со столичными гостями регионалы смогли предложить более дешевый (за счет низкой цены местного сырья) и качественный продукт. Когда столичные бизнесмены попытались освоить этот сегмент, их ожидал неприятный сюрприз: практически весь рынок уже контролировала местная компания, и чтобы потеснить ее, пришлось бы вкладывать слишком много средств в массированную рекламу.
Предложенные стратегии – в некотором смысле лишь набор тактических приемов для достижения локальных целей. Настоящая же стратегия предусматривает не только методы борьбы с конкурентами или способы привлечения клиентов. Она представляет собой концепцию, философию развития компании и рассчитана не на месяц, а на долгую перспективу.
В ресторане за один столом сидела две мамы и столько-же дочерей. Официант подал к столу три кофе, и при этом всем досталось по чашке. Как это возможно?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
