Конкурентные преимущества компании – это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определённое превосходство над прямыми конкурентами. Развитие экономической сферы невозможно без конкурентных преимуществ. Они являются частью корпоративного стиля фирмы, а также обеспечивают ей защиту от атак конкурентов.
Устойчивое конкурентное преимущество компании – это разработка прибыльного плана развития фирмы, с помощью которого реализуются самые перспективные её возможности. Такой план не должен использоваться ни настоящими, ни предполагаемыми конкурентными компаниями, а результаты осуществления плана не должны быть ими переняты.
Развитие конкурентных преимуществ компании основывается на её целях и задачах, которые достигаются в соответствии с положением фирмы на рынке товаров и услуг, а также с уровнем успешности их реализации. Реформация системы функционирования должна создать базис для эффективной разработки факторов конкурентных преимуществ компании, а также создать крепкую взаимосвязь между этим процессом и существующими условиями рынка.
Какие конкурентные преимущества компании можно выделить? Существует два типа конкурентных преимуществ:
1. Искусственные конкурентные преимущества: индивидуальный подход, рекламные кампании, гарантия и так далее.
2. Естественные конкурентные преимущества компании: стоимость продукции, покупатели, грамотное руководство и так далее.
Занимательный факт: если фирма не стремится выйти вперёд на рынке товаров и услуг, относя себя к ряду подобных предприятий, она так или иначе располагает естественными конкурентными преимуществами. К тому же, она имеет все возможности разработать искусственные конкурентные преимущества компании, затратив на это определённое время и усилия. Вот тут-то и необходимы все знания о конкурентах, так как их деятельность нужно проанализировать в первую очередь.
Интересное замечание по поводу Рунета: как правило, около 90% предпринимателей не анализируют своих конкурентов, а также не разрабатывают с помощью этого анализа конкурентных преимуществ. Происходит лишь обмен какими-то инновациями, то есть фирмы перенимают идеи конкурентов. Не имеет значения, кто первый придумал что-то новое, это всё равно «заберут».
И прочие, которые фактически не представляют собой конкурентные преимущества компании, так как никакое уважающее себя предприятие не заявит, что его продукция низкого качества, а персонал – новички.
Как ни странно, на это можно посмотреть и с другой стороны. Если конкурентные преимущества компаний минимальны, то начинающим фирмам легче развиваться, то есть собирать своих потенциальных потребителей, которые получают более широкий выбор.
Например, есть магазин бытовой техники, где предоставляется новое условие покупки – беспроцентная рассрочка. Вся рекламная кампания магазина пестрит новостью о появлении этой услуги. Потенциальный покупатель находит, к примеру, сайт магазин, видит новую услугу, но выбирать технику отправляется в другой с той же услугой и более дешёвыми товарами. В итоге подобное конкурентное «преимущество» ведёт к тому, что фирма теряет потребителей, которые лучше купят более дешёвый товар, чем возьмут его в рассрочку.
Поэтому необходимо грамотно проработать стратегические конкурентные преимущества, которые обеспечат клиентам выгодную покупку и положительные эмоции. Удовлетворение покупателя должно исходить от предприятия, а не от товара.
Есть довольно устоявшаяся структура конкурентных преимуществ компании. В свое время Майкл Портер выявил три главных источника для разработки конкурентных преимуществ компании: дифференциация, издержки и фокус.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Дифференциация. Реализация данной стратегии конкурентных преимуществ компании основывается на более эффективном предоставлении услуг клиентам фирмы, а также демонстрации продукции предприятия в лучшем свете.
Издержки. Реализация данной стратегии основывается на следующих конкурентных преимуществах компании: минимальные затраты на сотрудников, автоматизированность производства, минимальные затраты на масштаб, возможность применить ограниченные ресурсы, а также использование запатентованных технологий, которые уменьшают затраты на производство продукции.
Фокус. Данная стратегия базируется на тех же источниках, что и две предыдущих, но принятое конкурентное преимущество компании охватывает потребности узкого круга покупателей. Клиенты, не входящие в эту группу, либо недовольны подобным конкурентным преимуществам компании, либо на них оно никак не влияет.
Факторы конкурентного преимущества
Уровень конкурентоспособности предприятия определяет его конкурентную позицию на рынке в текущем периоде, которая, в свою очередь, участвует в формировании позиции в будущем периоде как конкурентный потенциал. Интегрированная оценка конкурентного потенциала связана с перспективным анализом, основанном на прогнозе динамики развития рынка и продаж предприятия.
В настоящих условиях формирование конкурентоспособности предприятия тесно связано с его действиями по внедрению инновационных технологий. Некоторые экономисты отмечают, что наиболее важным влиянием инноваций на конкурентоспособность является повышение длительности удержания конкурентных преимуществ.
Степень устойчивости конкурентного преимущества обусловливается источниками этого преимущества и возможностями их постоянного совершенствования и расширения.
По степени устойчивости конкурентных преимуществ предприятия (КПП) можно выделить три вида конкурентных преимуществ:
1. КПП с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества является легко доступным конкурентам. Например, конкурентное преимущество в стоимости рабочей силы или сырья, эффект масштаба от применения технологий, оборудования и т.п.;
2. КПП со средней степенью устойчивости. К этому виду целесообразно относить удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества. Например, запатентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, в специализированное обучение персонала;
3. КПП с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений в инновационные проекты с высоким качеством их реализации.
Получить доступ к инновациям в рыночной экономике можно путем приобретения их на рынке. Однако такой путь обрекает на так называемое догоняющее развитие, так как в коммерческий оборот, как правило, поступают не самые передовые новинки. Покупатель новой технологии получает ряд преимуществ: не тратит средства на разработку открытия, избегает риска внедрения НИОКР, сокращает время на внедрение изобретения в производство.
Наибольшие преимущества получают предприятия, которые выбирают путь финансирования собственных внутрифирменных разработок либо устанавливают контроль над разработками за пределами фирмы (договоры с НИИ, университетами, финансирование «венчурных фирм» и др.) (таблица).
Факторы краткосрочного и долгосрочного конкурентного преимущества:
Конкурентные преимущества, формируемые на основе компетенций
Доступ к качественному дешевому сырью
Конкурентоспособность поставщиков
Доступные ноу-хау – секреты конкурентов
Альянсы
Экономия на персонале
Благоприятное законодательство
Снижение уровня налогового бремени
Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления)
Климатические условия
Географическое положение
Потребительская ценность:
операционная эффективность,
уровень автоматизации производства и управления,
эффективность корпоративных информационных систем,
применение ресурсосберегающих технологий
Уникальность:
опережающая технологическая позиция,
собственные ноу-хау, патенты, лицензии, авторские права,
уровень квалификации персонала,
способности и навыки персонала,
развитие НИОКР,
специфика корпоративной культуры
Новизна:
способность к стратегическому опережению конкурентов,
способность к расширению рынков сбыта продукции,
политика и внедрение методов расширения клиентуры,
инновационные процессы, НИОКР,
информационный банк инновационных и наукоемких технологий,
высокий уровень логистики.
Ориентир на «направление потребителя»
Предвидение новых потребностей
Стратегическая гибкость
Скорость адаптации бизнеса
Однако, формирование конкурентного преимущества сегодня, во многих компаниях происходит в условиях внутренней или внешней нестабильности. В условиях быстрого реагирования на кризисную ситуацию возможности формирования долгосрочных стратегических альтернатив отсутствуют, поэтому необходимо классифицировать стратегические и тактические факторы, позволяющие повысить конкурентоспособность предприятия в конкурентной среде (таблица).
Классификация основных факторов, формирующих конкурентную позицию производственного предприятия на рынке:
Классификация факторов конкурентоспособности
Стратегические факторы
Тактические факторы
Широта охвата рынков организованной продажей
Географическая экспансия
Развитие региональных производственно-логистических центров
Организация работы региональных торговых представителей, повышение качества их работы (обучение)
Достижение оптимального количества и качества дистрибуции в целевых регионах (оптимальная плотность представленности продукции)
Эффективная модель «предложения» предприятия
Совершенствование ассортиментного перечня
Оптимизация ассортиментного перечня и широты ассортимента
Исследование потребности рынка (реальной и потенциальной)
Разнообразие моделей /видов продукции
Возможности и активность в разработке новых товаров
Количество новинок
Повышение уровня качества
Уровень качества продукции по сравнению с конкурентами
Соответствие ценовой политики фирмы запросам потребителей
Уровень цен по сравнению с конкурентами
Совершенствование уровня сервиса
Повышение оперативности формирования и отслеживания прохождения заказа
Эффективное управление издержками
Эффективное управление запасами
Оптимизация сырьевого перечня
Оптимизация и жесткий контроль уровня запасов
Эффективная логистика
Оптимизация транспортных потоков
Применение технологии лидирования
Создание эффективного механизма импортозамещения
Возможность инноваций в производственном процессе / Количество инноваций
Обучение персонала
Совершенствование технологии
Повышение уровня инновационности продукции
Благоприятный имидж производителя
Степень известности производителя
Брэндирование продукции
Защита ТМ
Количество новых марок
Количество известных марок продукции
Способность создавать эффективный промоушн
Индекс коммуникационной активности
Степень известности марки
Всю совокупность факторов можно разделить на группы макро-, мезо-, и микроокружения. К факторам макроокружения относятся экономические, научно-технические, правовые, политические, социальные, международные и экологические факторы.
Среди факторов непосредственного окружения (мезосреды) наибольшее значение имеют как факторы позиционности рассматриваемого предприятия на рынке, так и факторы, влияющие на изменение окружающей конкурентной среды предприятия. Данные факторы определяют возможности развития предприятия, и являются значимыми в силу высокой зависимости реализации стратегии роста на рынке от факторов, определяющих деятельность ближайшего окружения предприятия.
акторами микросреды (внутренние факторы предприятия), определяющими конкурентоспособность предприятия, в первую очередь выступают: имеющееся оборудование и технология, контролируемое качество сырья и продукции, наличие финансов и квалифицированного персонала, перечень предлагаемых сервисных услуг, сформированная система каналов продвижения продукции, дистрибуция.
Стратегия конкурентных преимуществ
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки.
Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта Ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.
Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя.
Для этого необходимо:
• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).
После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.
Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества предприятия
«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах) так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил. Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.
Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.
Ж.Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества. Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным.
Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.
Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).
Процесс развития направлен на формирование потенциала — совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с результатом, приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, для собственника, вышестоящей организации и т.д.). Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала даже в условиях единой цели. В этой ситуации условия деятельности определяет внешняя среда. Деятельность предприятия имеет две составляющие: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Задача развития может быть сформулирована следующим образом: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.
Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например, для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек на фирме на 10%», необходимо знать тот же показатель у конкурентов. Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3%», а у основного конкурента — на 10-20%, то такое событие трудно оценить положительно.
Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. На практике отличия между фирмой и ее конкурентами, которые выбираются для оценки преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективными в зависимости от того, чему руководство придает значение — внутрифирменным факторам, клиентам или конкурентам.
При формировании конкурентного преимущества возможны варианты:
• концентрация на конкурентах, базирующаяся на сравнении фирмы с ее ближайшими конкурентами (рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции);
• ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей, когда менеджеры полагаются главным образом на мнения клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;
• ориентация на рыночную перспективу, когда уделяется внимание как потребителям, так и конкурентам.
Для того чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным, а решающим преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара.
Факторы, определяющие конкурентные преимущества компании как сложной, многофункциональной, открытой, иерархической социально-экономической системы, многочисленны и разнообразны по источникам и характеру своего проявления. Классификация их затруднена, но необходима. Зачастую выделяют следующие пять групп факторов конкурентных преимуществ: ресурсные, технологические, инновационные, глобальные, культурные. Приведенный состав факторов конкурентных преимуществ может быть дополнен организационно-структурными факторами, на которые в свое время обращал внимание Й. Шумпетер.
К ним относится большое число факторов, способствующих получению синергетического эффекта за счет:
• реструктуризации деятельности компании путем продажи малорентабельных и неперспективных бизнес-единиц;
• упрощения производственной системы;
• слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях;
• глобализации хозяйственных операций.
Так, не случайно подавляющая часть промышленных предприятий, банков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникаций, торговли и других сфер хозяйственной деятельности предпочитают консолидировать свои усилия как условия, способствующие повышению их конкурентоспособности, достижению стратегических преимуществ.
В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что фирма, работающая более длительный период времени на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами — конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.
В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследованиях известного американского ученого М. Портера, выделяются два вида конкурентного преимущества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т.д.
Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность, чем у конкурентов. Фирмы с низкими издержками при равных с конкурентами ценах на сравнимые товары имеют возможность получить большую прибыль. Соответственно у фирм с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции будет выше, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.
Конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность, которая проявляется в превосходстве над конкурентами в экономической, технической, технологической, организационной областях деятельности. Зачастую выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, — это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (все, что связано с эффективностью и качеством выполнения всех видов работ: исследовательских, проектных, плановых и др.). Особое значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют сложной и системной организации работ и значительных интеллектуальных усилий, но зато их трудно скопировать.
Конкурентные преимущества обязательно должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью большей рыночной долей, большим объемом продаж и др. Нереализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами как таковыми, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию компании.
Состав преимуществ зависит от отрасли. Так, для высокотехнологичных компаний конкурентные преимущества будут связаны главным образом с техническим превосходством, товарными и технологическими инновациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, — это, прежде всего узнаваемость торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.
Конкурентные преимущества должны быть:
• значимыми, т.е. заметно выделяться на фоне конкурентов;
• видимыми, т.е. различимыми покупателями;
• значимыми для потребителя, т.е. приносить ему ощущаемую выгоду;
• устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;
• уникальными, т.е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других производителей товара;
• прибыльными для компании, т.е. объемы производства, структура затрат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать в выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль.
Фактором, т.е. условием или причиной, определяющим характеристики какого либо объекта или процесса, выступают элементы производственно-хозяйственной системы (технология, информация, кадры, методы управления, финансовые средства и др.) и элементы бизнес-системы (конкуренты и их возможности, входные барьеры, отраслевой рынок и др.). Фактор представляет собой объект управленческих решений, источник — следствие их осуществления. Факторы обусловливают сильные или слабые стороны компании при сравнении их с соответствующими факторами других компаний для выявления конкурентных преимуществ. Источник конкурентного преимущества — это основа для установления количественного значения величины преимущества. Например, лучшая технология производства продукта — фактор; снижение издержек производства, сокращение длительности производственного цикла, увеличение производительности труда — источники преимущества, которые появляются, вследствие использования технологии. Отметим, что достигнутый компанией результат — это, как правило, следствие совместного действия ряда факторов. На практике важным является установление количественной меры влияния фактора и его «вклада» в итоговый результат. Сделать это часто бывает сложно из-за того, что интенсивность, продолжительность действия фактора бывают непостоянными и зависят как от индивидуальных особенностей компании, так и от рыночных условий. Для обнаружения влияния факторов прибегают к построению эмпирических зависимостей и разработке экономико-математических моделей. Известны, например, зависимости рентабельности от величины инвестиций, удельных затрат на производство изделий, от его объема (масштаба) и др.
Преимущества конкурентных рынков
Как известно, важнейшим элементом рыночного механизма является конкуренция. Конкуренцию называют основной, регулирующей и контролирующей силой рыночной экономики, признаваемой самой эффективной формой организации экономики.
Главным преимуществом конкурентного рынка считается сохранение конкурентоспособности продукции.
Кроме того к преимуществам рынка западные экономисты относят:
• эффективное распределение ресурсов;
• гибкость и высокую приспосабливаемость к меняющимся условиям;
• оптимальное использование достижений научно-технического прогресса;
• свободу выбора и действий рыночных субъектов;
• способность удовлетворять различные потребности;
• повышение качества товаров и услуг.
Вместе с тем, как показывает практика, конкурентный рынок имеет не только преимущества, но и обладает рядом недостатков. Речь идет о ситуациях, когда рыночный механизм оказывается несостоятельным и не обеспечивает эффективное распределение ограниченных ресурсов общества.
В экономической теории эти неудачи рынка называют «провалами» («фиаско») рынка. К провалам рынка относят:
• монополизацию экономики (преобладание рынков несовершенной конкуренции), неполные рынки (рынок капиталов, страховой рынок, где частные компании не хотят вкладывать средства в высоко рисковые операции, например, ипотеку, страхование пожилых людей);
• неспособность к сохранению невоспроизводимых ресурсов и охране окружающей среды;
• отсутствие механизмов, учитывающих внешние эффекты (например, металлургическое предприятие осуществляет загрязняющие выбросы в атмосферу, в результате чего болеют люди, гибнут растения);
• отсутствие заинтересованности рынка в производстве общественных благ – общественные блага людям необходимы, но, считая, что эти блага можно получить бесплатно или вовсе обойтись без них, никто не хочет за них платить, вследствие чего отсутствует рыночный спрос на данные блага;
• неравенство в распределении доходов и ресурсов – рыночное распределение доходов и ресурсов не отвечает нравственным законам и является крайне несправедливым и неравномерным;
• не обеспечивает социальную защиту населения, особенно бедных слоев;
• асимметрия информации о товаре (например, частная клиника, где, пользуясь отсутствием информации у клиентов, врачи могут намеренно предлагать им более дорогостоящие и менее эффективные методы лечения в надежде максимизировать свою прибыль);
• нестабильность макроэкономического развития – колебания экономической активности (экономические циклы) и др.
Устранение перечисленных недостатков (провалов рынка) в современных условиях берет на себя государство. Государственное регулирование экономики в условиях рынка представляет собой обширную систему типовых мер правового, исполнительного и контролирующего характера, осуществляемых государственными предприятиями, учреждениями и организациями в целях достижения социально-экономической стабильности.
При этом вмешательство государства в экономику не должно быть чрезмерным. Чтобы не подавить рыночные механизмы функционирования экономической системы, не лишить ее гибкости и адаптивности, не снизить экономической эффективности, государству следует сосредоточить свои усилия только там, где рынок обнаруживает свою несостоятельность.
Подобное воздействие государства на деятельность хозяйствующих субъектов в условиях рынка будет ведущим и его можно отнести к главным принципам современной рыночной экономики.
Конкурентные преимущества экономики
В условиях динамично развивающегося информационного обмена проблема владения информацией и знаниями выходит на первый план. В момент перехода от индустриальной экономики к информационной знания становятся стратегическим ресурсом организации. Интеллектуальная работа, специальные знания и коммуникации становятся факторами не только создания добавленной стоимости, но также конкурентоспособности и экономического развития организации.
Под термином «знания» подразумевается информация, используемая людьми при необходимости, согласно установленным правилам и процедурам, с учетом их отношения к ней. В отличие от знаний, «информация» – связный поток данных, представленный в контексте для дальнейшего использования. Таким образом, знания можно считать «одушевленной» информацией, которая учитывает личный опыт носителя, субъективные мнения, эмоции и отношение к той или иной информации.
В каждой компании, независимо от рода деятельности и размера, происходит накопление тех или иных знаний, информации, данных. Но различается их степень критичности к бизнесу. Наиболее важны знания для компаний в сфере консалтинга (опыт прошлых проектов, информация о конкурентах, законодательная база), инвестиционных компаний и фондов (своевременная новостная информация, знания об отрасли, клиентах и конкурентах), для банков (сведения о надежности клиентов, тенденции развития рынка банковских услуг), для научных и учебных учреждений (научные труды и разработки, сведения о результатах экспериментов и опытов, работы предшественников и их опыт деятельности по данной тематике) и др.
Выступая как ресурс организации, знание имеет ряд особенностей:
Во-первых, использование знаний ведет к его накоплению, преумножению и распространению, тогда как использование других ресурсов, которые являются конечными (например, материальные и денежные ресурсы), напротив, ведет к уменьшению их объема.
Во-вторых, применение знаний в организации способно увеличивать производительность труда в десятки и сотни раз, при этом активизируется новый спрос на знания; знание в этом случае выступает как производительная сила субъекта управления.
В-третьих, знания являются доступными ресурсами для их получения и распространения за счет средств технологий и коммуникативных возможностей человека.
Знания являются основополагающим элементом при управлении интеллектуальным капиталом компании. От управления интеллектуальным капиталом все в большей степени зависит эффективность деятельности компании. В 21 веке интеллектуальный капитал признан ключевым элементом успеха компании. Он является одним из ключевых факторов стоимости предприятия в условиях новой экономики. Интеллектуальный капитал (ИК) компании определяется инновационно-интеллектуальной деятельностью коллектива людей, его следует рассматривать как фактор устойчивого социально-экономического развития.
Управление знаниями влияет на качество и характер интеллектуального капитала, который, в свою очередь, определяет и формирует конкурентное преимущество.
Этап 1. Цепочка формирования конкурентного преимущества начинается с информации. В данном контексте информация подразумевает собой сведения, передаваемые одними людьми другим людям устным, письменным или другим способом. Не вся информация весома для деятельности организации, и только ее часть играет существенную роль в принятии управленческих решений.
На информацию влияет внутренняя и внешняя среда, под чьим влиянием формируется соответственно внутренняя и внешняя информация.
Внешняя информация включает в себя сведения о состоянии внешней среды предприятия, рынка и его инфраструктуры, поведение покупателей и поставщиков, действия конкурентов, меры государственного регулирования рыночных механизмов и т.д. Эти данные публикуются в периодических и специальных изданиях, статистических сборниках и т.д., а также могут быть собраны в результате посещений конференций, выставок, проведения переговоров.
Внутренняя информация содержит совокупность данных, которые возникают в компании в форме бухгалтерской и статистической отчетности, оперативной и текущей производственной и научно-технической и информации.
На втором этапе значимая часть информации трансформируется в знания. Данный процесс также происходит под влиянием внутренних и внешних факторов. Степень трансформации информации в знания зависит от индивидуальных компетенций, к которым можно отнести креативное мышление, стратегическое мышление, уровень образования, уровень развития памяти, степень восприятия информации и др.
Знания возникают из информации посредством:
- сравнения, определения области сопоставления (с информацией о других, аналогичных объектах);
- установления связей (с другой информацией об этом объекте);
- оценки (как можно оценить данную информацию и как ее оценивают другие);
- определения области применения информации к тем или иным решениям или действиям.
В свою очередь управление знаниями имеет следующие векторы воздействия на организацию:
- улучшение управления компетенциями;
- повышение производительности;
- усовершенствование процесса принятия решений;
- активизация инновационных процессов.
Показатели внутренней и внешней информации:
Внешняя информация
Внутренняя информация
Экономические факторы (динамика ВВП, уровень инфляции, процентной ставки, норм налогообложения, занятость населения, инвестиционная активность и т.д.)
Политические факторы (изменение законодательства РФ, государственное влияние в отрасли, регулирование конкуренции в отрасли)
Технологические факторы (тенденции в области НИОКР, появление новых и усовершенствование нынешних технологий, новые патенты)
Социальные факторы (изменение в базовых ценностях, отношение к работе и отдыху, изменение структуры доходов и расходов, уровень образования)
Покупатели (географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение к продукту)
Поставщики (стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий)
Конкуренты (продуктовая политика, сервис и послепродажное обслуживание, логистика, маркетинг)
Кадровый состав и потенциал, квалификация, знания и интересы персонала
НИОКР
Производственные, операционные, организационные технологии
Финансовое положение
Маркетинговая политика
Организационная структура, корпоративная культура
Сеть дистрибьюторов: охват, эффективность
Патенты, лицензии
Технологическая оснащенность
Характеристики продукта, качество
Сервис, послепродажное обслуживание
Логистические системы
Управление знаниями как вид управленческой деятельности придает дополнительную ценность уже имеющейся информации путем выявления, отбора, хранения и распространения знаний.
Управление знаниями делает информацию доступной и понятной конечным пользователям, воплощает знания из неформализованной формы в формализованную, стимулирует прирост знаний внутри организации. Более того, менеджмент знаний меняет характер мышления самих менеджеров, отходя от привычных и устаревших подходов.
Этап 3. На данном этапе знания трансформируются в интеллектуальный капитал. Трансформация происходит не только под воздействием факторов внутренней и внешней среды, но и индивидуальных компетенций сотрудников. Управление знаниями определяет метод управления интеллектуальным капиталом, определяет возможность высвобождения других видов капитала с помощью ИК, выявляет новые принципы и методы управления в информационной экономике. Менеджмент знаний формирует и использует интеллектуальный капитал организации (человеческий, структурный, отношенческий капиталы), повышает отдачу имеющихся нематериальных активов, распространяет результаты НИОКР на сходные проекты и т.д.
Этап 4. На этом этапе происходит генерация конкурентных преимущества за счет использования ресурсов интеллектуального капитала. Конкурентоспособность компании напрямую зависит от того, насколько плотно и эффективно она использует ИК и насколько активно инвестирует в его развитие.
Интеллектуальный капитал как элемент цепочки создания конкурентных преимуществ имеет следующие функции:
- техническая функция – насыщение товара потребительскими свойствами;
- технологическая функция – обеспечение технологического превосходства над конкурентами;
- правовая функция – обеспечение высокой и стабильной правовой защищенности бизнеса;
- экономическая функция – управление интеллектуальным капиталом в целях устойчивого извлечения повышенной прибыли и приращения его стоимости;
- социологическая функция – закрепление бизнеса в сознании потребителя на основе брендинговой стратегии;
- психологическая функция – формирование корпоративной культуры в конкретной компании с целью повышения лояльности и сотрудников и повышения эффективности их деятельности;
- общеорганизационная функция – интегрирует вышеперечисленные функции.
Данные конкурентные преимущества достигаются различными ресурсами ИК. Так, такое конкурентное преимущество, как лояльность потребителя, может быть достигнуто с помощью развития таких элементов интеллектуального капитала, как система взаимоотношений с клиентами, развитие и разработка уникальных концепций продукта или услуги.
Инновационность может быть достигнута путем совершенствования таких элементов структурного капитала, как информационные и организационные системы, патентная защита, одновременно с развитием способностей компании успешно внедрять технологические и организационные инновации и проводить организационное обучение в компании. Лучшая операционная эффективность (более низкая стоимость продукта за счет более низких издержек) достигается развитием человеческого капитала – развитием умственных способностей, креативного мышления, способностей к инновациям.
В современных условиях на конкурентоспособность компании нематериальные факторы оказывают большее влияние, чем материальные. Основные конкурентные преимущества происходят из различных элементов интеллектуального капитала – развития навыков, квалификации и опыта персонала, внедрения инноваций, ноу-хау, использования информационных систем и т.д. Комбинирование таких нематериальных ресурсов с традиционными способно создать конкурентное преимущество, позволяющее обеспечить наибольшую выгоду для потребителей.
Создание конкурентных преимуществ
Конкурентное преимущество — это положительное отличие от конкурентов. Иными словами, это та причина, по которой клиент выбирает вас, ваш продукт или услугу. Конкурентным преимуществом может служить и качество самой услуги (товара), и качество сервиса. Это определение подразумевает два ключевых условия. Первое: имеющееся у вас положительное отличие должно быть значимым для клиента. Второе условие: ваше положительное отличие должно быть известно клиенту.
Приведенное выше определение нуждается в важном дополнении:
- вечных конкурентных преимуществ не бывает. Рано или поздно ваши конкуренты применят у себя то же, что и вы. Поэтому мы предлагаем ввести в определение;
- временные критерии. Таким образом, конкурентное преимущество — это положительное отличие от конкурентов, которое не может быть скопировано последними (конкурентами) как минимум в течение полугода. Шесть месяцев — это тот минимум, который позволит вам окупить затраты на создание конкурентного преимущества.
Обычно процесс обнаружения конкурентных преимуществ носит хаотичный и случайный характер. Удачные ходы определяются методом проб и ошибок. Мы предлагаем четырехэтапную технологию, позволяющую значительно снизить риск ошибок и сэкономить ресурсы.
Технология создания конкурентного преимущества — это:
Чаще всего под сегментом подразумеваются потребители, объединенные неким общим запросом. Следовательно, клиентов делят по группам. Если речь идет о частных лицах (В2С), то потребителей обычно подразделяют по половому и возрастному признакам, уровню доходов, району проживания. Кроме того, в ход идут еще и социально-демографические признаки, например профессия, хобби и т. д. Если же говорить о продажах корпоративным клиентам (В2В2), то сегментация обычно осуществляется по месту в канале распределения: производитель, дилер, дистрибьютор, магазин, конечный пользователь.
Численность организации — один из основных параметров для сегментации. Под численностью обычно подразумевают оборот. Конкретные цифры узнать сложно, но, зная численность организации, вы сможете оценить, сколько товара проходит через эту компанию. Иногда маркетологи добавляют специфические параметры, по которым производится сегментация, например форму собственности. Существует своя специфика работы с коммерческими и государственными предприятиями, с иностранными компаниями.
Далее классики маркетинга говорят, что следует выбрать конкретный сегмент и направить на него наши коммуникации — то есть с помощью рекламы, прямых контактов, обзвона и иных подобных мер начать предлагать свои услуги или товары. Таким образом предполагается увеличивать объем продаж. Однако у такого подхода есть существенный изъян: мы предлагаем сотрудничество, но нужно ли оно другой стороне? Почему это должно быть для них выгодно? Здесь следует применить иной подход, отличный от классического и не столь формальный.
Мы предлагаем сегментировать клиентов в зависимости от тех проблем, которые характерны для их бизнеса. Здесь мы исходим из того, что дефицита, за редчайшим исключением, не существует, но зато всегда существует какой-то не полностью удовлетворенный запрос. Клиент хочет, чтобы товар ему доставляли в течение 2 недель, а ему предлагают доставку только через месяц. Он хочет иметь 3-летнюю гарантию, а ему предлагают только годичный гарантийный срок. Он хочет более длительную отсрочку платежа, чем ему могут предложить, и т. д.
Вначале исследуются существующие на рынке проблемы, пожелания клиентов, их жалобы. Лучше всего для этого подходит метод анкетирования целевой аудитории. Затем выбирается проблема, которую компания намерена решить, и таким образом создать на ее основе конкурентное преимущество. Скажем, если клиенты жалуются на 4-недельный срок поставки, вам следует сократить его до 2-3 недель. К примеру, крупный металлургический холдинг, проанализировав время исполнения заказов, пришел к выводу, что этап подготовки технологической документации можно сократить с 2 недель до одной. Таким образом, общий срок выполнения заказа снизился с 4 недель (в целом по отрасли) до 3 на этом предприятии.
В результате ваших действий большинство целевых клиентов должны устойчиво ассоциировать вашу компанию с выбранным конкурентным преимуществом. Для этого необходимо полностью использовать весь спектр эффективных коммуникаций, принятых на вашем рынке.
Крайне важно проводить этот опрос в своем регионе, то есть именно там, где вы работаете. Местные условия порой диктуют самый неожиданный выбор потребителя, и этого нельзя не учитывать. Проведя такое исследование в своем конкретном регионе, вы получаете уникальную информацию. Она покажет вам наличие проблем на рынке и весомость каждой из них. В этом-то и заключается итог этапа сегментации.
2. Специализация.
Необходимо выбрать проблему, которую мы собираемся решать. Устранив конкретную проблему рынка, мы создаем на ее основе конкурентное преимущество, то есть недостаток всей отрасли превратим в собственное достоинство.
По каким критериям можно отбирать проблемы, которые ваша компания могла бы решить? Прежде всего — это достаточность ресурсов. Говоря о ресурсах, мы подразумеваем время, средства и персонал (иногда к ним добавляется информация). В любом случае, время, деньги и люди — это три кита любого бизнеса: имея достаточное количество денег, времени и персонала, вы наверняка сумеете раздобыть практически любую интересующую вас информацию.
Кроме того, необходимо объективно оценивать весомость проблемы, на решение которой мы собираемся нацелиться. Чем актуальнее проблема, тем больший потенциал роста объема продаж за ней стоит. Предпринимайте все, что вам позволяют ваши средства, делайте свой шаг навстречу рынку, но помните: если то, что вы сделали, легко могут сделать и другие, вы еще не обеспечили себе конкурентного преимущества.
Необходимо также иметь в виду, что практически на каждом рынке существует как минимум 4 вечные проблемы: качество, цена, ассортимент и некомпетентность персонала. Эти проблемы не являются характерными для конкретного рынка, или конкретной отрасли, или конкретного региона. Клиент всегда хочет получить идеальное качество по более низкой цене, а также широкий ассортимент и максимально внимательное к себе отношение. Полностью искоренить эти проблемы вам не удастся, однако вы можете снизить их весомость. Возможности для улучшения ситуации есть практически всегда.
Возьмем для примера сроки поставки. В настоящий момент в вашей отрасли время исполнения заказа — 30 календарных дней, клиенты же хотят сократить его до 15. Как подойти к решению этой проблемы?
В первую очередь надо понять, из чего складываются традиционные 30 суток. Если речь идет об автотранспорте, вам наверняка удастся выиграть день, строго контролируя выезд водителей. Срок поставки — это время от момента размещения заказа до момента получения товара, следовательно, здесь играет роль не только транспортное плечо, но еще и вопросы комплектации или производства заказа. Возможно, вам придется увеличить складской запас. Производственная компания может также сознательно увеличить объем незавершенной продукции или количество рабочих смен.
Чем труднее вам будет добиться желаемых клиентом 15 дней поставки, чем дороже вам это обойдется, тем дольше это конкурентное преимущество будет вас «кормить». Чем сложнее выбранная вами схема действий, тем труднее конкурентам будет ее скопировать.
3. Дифференциация.
Итак, мы создали определенное конкурентное преимущество. И теперь хотим сообщить о нем клиентам.
Для этого стройте вашу рекламную кампанию по принципу «рекламирую свое конкурентное преимущество». Другими словами, в своей рекламе дайте причину для совершения покупки именно вашего товара, услуги, марки и т. д. Это очень важный момент. Если ваше конкурентное преимущество — минимальный срок поставки в 15 дней, то вы так и говорите: «Фирма «АБВ» — минимальный срок поставки по отрасли — 15 дней» Вы можете по-разному об этом заявлять, могут быть разные слова, картинки, шрифты. Но идея — одна. Менять суть рекламы надо не ранее, чем меняется маркетинговая стратегия.
Еще одним тонким моментом на этапе дифференциации является инертность восприятия рекламы. Если реклама услышана потребителем, то ему необходимо время для привыкания к ней и рекламируемому продукту. В сфере В2В (корпоративных продаж) этот период колеблется от 1 до 6 месяцев. В случае работы с частными лицами (В2С) аналогичный период составляет от 6 до 36 месяцев. Этот период необходим, чтобы потребители привыкли и освоились с предлагаемым новым товаром или услугой. Приведенные сроки необходимо корректировать исходя из специфики вашей отрасли и региона, но игнорирование инертности восприятия рекламы приведет к срыву любых планов.
В каждом процессе всегда важными являются 2 вопроса: что делать и как делать? Формулируйте предельно четко, что именно должно быть отражено в рекламе, и отслеживайте реализацию этого требования на практике. Ваша реклама должна продавать, то есть давать причину выбрать вас и сообщать ваше конкурентное преимущество. Креатив должен служить целям продвижения продукта на рынок. Здесь будет уместно процитировать высказывание Траута: «Реклама — это то, что делаешь, когда не можешь встретиться с потребителем лично. Вместо себя вы «отправляете» телевизионный ролик или печатное объявление».
4. Концентрация.
Выбрав какую-либо одну проблему из числа тех, что волнуют наших клиентов, мы должны сконцентрировать усилия на ее решении. Нельзя разбрасываться и распыляться — необходимо сфокусироваться. Для этого на практике применяют приказ или распоряжение первого лица фирмы. В нем может быть только один абзац: «…на период с… по… приоритетной задачей для компании является (в нашем примере) снижение сроков поставки с 30 до 15 дней…» Можно уточнить задачи по подразделениям: «…для чего приказываю…» (дальше следует уточнение, кто, что, в какие сроки должен сделать, а кто проконтролировать).
Концентрироваться на проблеме, выбранной вами на первоначальном этапе, необходимо вплоть до повторного этапа сегментации. Ее разумно повторять ежегодно. Проводя повторную сегментацию, прежде всего нужно обратить внимание на то, что происходит с выбранным ранее сегментом. Необходимо также анализировать новые возможности на рынке, стараться выявить новые проблемы. Именно на этом этапе имеет смысл рассматривать любые предложения от ваших поставщиков, сотрудников, клиентов. Возможно, на сотню неприемлемых найдется одно, которое позволит вашей компании сделать следующий рывок.
Мы рассмотрели четыре этапа создания конкурентного преимущества:
• Первый этап — сегментация: мы выясняем, какие проблемы существуют на рынке.
• Второй этап — специализация: мы выбираем конкретную проблему, решаем ее и на этом основании строим свое конкурентное преимущество.
• Третий этап — дифференциация: мы сообщаем клиентам (и нашим, и не нашим, и потенциальным) о том, что у нас есть конкретное положительное отличие от конкурентов.
• Четвертый этап — концентрация: мы не разбрасываемся, не распыляемся, а фокусируем свои усилия.
Изучите методы конкурентной борьбы и конкурентоспособности фирмы в курсах «Бенчмаркинг и конкурентный маркетинг», «Конкурентная разведка», «Маркетинговые коммуникации» и «Стратегический маркетинг» при обучении по индивидуальной программе. Впервые в русскоязычном образовании вы можете учиться в удобном для себя темпе, одновременно продолжая свою профессиональную деятельность.
Формирование конкурентных преимуществ
В настоящее время ни одна организация не может обойтись без оценки как своего конкурентного положения на рынке, так и конкурентоспособности своей продукции, товаров, работ или услуг. Существует множество методов и форм конкурентной борьбы, каждая фирма пытается выработать свою конкурентную стратегию, свои конкурентные преимущества для достижения успеха в бизнесе. Рассмотрим для начала, что представляет собой термин конкуренция.
Конкуренция (в переводе с лат. – сталкивание) – это соперничество между отдельными лицами, хозяйственными единицами на каком-либо поприще, заинтересованными в достижении одной и той же цели.
Конкуренция выступает в роли двигателя предприятия, которая побуждает предприятие повышать качество выпускаемой продукции, товаров, работ или услуг, снижать свои затраты, улучшать или повышать производительность труда в предприятии. Средствами же конкуренции на рынке выступают товары и услуги, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги от потребителя.
В широком смысле этого слова конкурентоспособность включает в себя три основных аспекта. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству, другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителем как покупателем, как человеком, как членом той или иной социальной группы и т. д.
Конкуренция обязывает фирмы создавать конкурентоспособный товар или предоставлять конкурентоспособную услугу.
Конкурентоспособность является многомерным свойством, что определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов – они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конкуренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть поведение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование ситуаций и долгосрочное планирование.
Многие ошибки в конкурентной борьбе обусловлены сложностью самого явления конкуренции, далеко не всегда осознаваемого менеджментом российских предприятий. Решение этой проблемы необходимо начать со структуризации соответствующих понятий и выявления их взаимосвязи.
В последнее время в России ясно проявляется тенденция к обострению конкуренции между предприятиями, которые подвергаются нарастающему совокупному воздействию конкурентных факторов. Тем не менее, на многих предприятиях не проводится целенаправленная работа по анализу конкурентов, отсутствует систематизированные представления о том, что является конкурентоспособностью предприятия, как ее создавать, поддерживать, оценивать, грамотно реализовать и управлять ею. По результатам систематизации и анализа, представленных в современной экономической литературе определений конкурентоспособности, она представляет собой концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.
Конкурентоспособностью организации выступает как область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации. Конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное единство двух составляющих: конкурентоспособности продукции и ресурсного потенциала организации. Сущность конкурентоспособности организации – совокупность трудового и научно-производственного потенциала организации, способного создавать и производить продукцию определенного уровня конкурентоспособности.
Национальное конкурентное преимущество
От чего зависит конкурентоспособность страны? Какие факторы лежат в ее основе? Что, собственно говоря, такое конкурентоспособность национальной экономики? Почему одни страны добились значительных успехов в своем развитии, а другие нет? Почему определенные компании, представляющие достаточно небольшую группу стран, стабильно лидируют на мировом рынке? Многих экономистов прошлого и настоящего волновали и продолжают волновать данные вопросы. Довольно просто определить конкурентоспособность одной отдельно взятой компании, принимая во внимание получаемую ею прибыль, достигнутый технологический уровень, лидерство на рынке и т.п. Но как определить конкурентоспособность целой страны? Какие макроэкономические показатели при этом следует рассматривать? Стабильный курс национальной валюты, положительное сальдо платежного баланса, обеспеченность природными ресурсами?
Современное развитие целого ряда ведущих стран мира задает немало загадок. Япония и страны ЕС получают преимущества из-за снижения курса национальных валют по отношению к американскому доллару. Экономика США не имеет себе равных в мире по потенциалу, несмотря на "фискальный обрыв" и дефицит платежного баланса. История послевоенного развития таких стран, как Германия, Италия, Япония и Республика Корея – это история успеха государств, большинство из которых потерпели поражение во Второй мировой войне и изначально были обделены природными ресурсами. Так что же такое конкурентные преимущества и откуда они возникают?
Ответ на многочисленные приведенные выше вопросы дает теория уже известного нам американского экономиста Майкла Портера из Гарвардской школы бизнеса. Работая в созданной президентом США Р. Рейганом Комиссии по конкурентоспособности американской промышленности, М. Портер задался целью определить термин "конкурентоспособность" применительно не только к компаниям, как он это уже сделал раньше, но и к государству. В результате его исследований в свет вышла знаменитая книга "Конкурентные преимущества наций", в которой детально рассмотрены проблемы современной международной конкуренции.
Новизна подхода Портера заключалась в том, что он предложил рассматривать конкурентоспособность стран через призму конкурентоспособности компаний, представляющих данные страны на мировом рынке. По Портеру, конкурентоспособность одного отдельно взятого государства связана с производительностью нации, т.е. с эффективным использованием всех имеющихся ресурсов (сырья, рабочей силы, капитала). Рассматривать степень благосостояния государства следует с микроэкономического уровня – уровня одной отдельно взятой фирмы, поскольку в конечном счете ВВП и национальный доход страны создаются компаниями-производителями. Портер отмечал, что даже в самых благополучных странах не все отрасли промышленности и не все компании могут одновременно процветать. Успехи развития национальной экономики зависят от деятельности определенного ядра компаний, ведущих международную активность. Причем данные фирмы, как правило, в каждой стране представляют довольно небольшой круг отраслей промышленности.
Поскольку, по его мнению, изначально конкурентоспособны не страны, а национальные компании данных стран, то для успеха в конкурентной борьбе фирмы должны обладать одним из двух преимуществ: иметь низкие издержки производства либо дифференцировать качество продукта в расчете на высокий уровень цен. Конкуренция на мировом рынке заставляет компании постоянно равняться друг на друга, сравнивая свою деятельность с успехами конкурентов. Международная специализация страны при этом связана с теми сферами экономики, в которых ее национальные производители наиболее конкурентоспособны.
Международная торговля по сути дела перераспределяет продукцию наиболее конкурентоспособных отраслей различных стран, при этом экспортируются такие товары (услуги), в производстве которых имеют преимущества отечественные компании, а импортируется то, в чем оказались более эффективными их иностранные конкуренты. Портер заявляет, что ни одна страна мира не может быть конкурентоспособной абсолютно по всем позициям, поскольку сказывается ограниченность ее ресурсов. Важной задачей становится использование имеющихся у страны ресурсов наиболее рациональным способом. При этом даже в странах с самым высоким уровнем развития обязательно найдутся такие отрасли экономики, национальные производители которых неконкурентоспособны па мировом рынке. Важной задачей становится специализация страны па наиболее эффективных и конкурентоспособных сегментах экономики, а менее производительные отрасли национального хозяйства при этом могут быть либо перемещены за рубеж, либо от них стоит вообще отказаться. Все это будет способствовать здоровому процессу национального экономического процветания.
Приведите примеры ряда отраслей национальной экономики таких ведущих развитых стран мира, как США, Германия и Япония, которые, на ваш взгляд, неконкурентоспособны в глобальном масштабе.
Конкурентоспособность национальной промышленности, сферы услуг, сельского хозяйства означает также то, что они развиваются по законам свободного рынка. Любая политика протекционизма, государственные субсидии местным компаниям и ограничение доступа на внутренний рынок зарубежных конкурентов наносят непоправимый ущерб конкурентоспособности отечественных производителей.
Далее Портер предлагает свою широко известную модель "конкурентного ромба" (в оригинале – Potter's Diamond), отражающего систему детерминант национального конкурентного преимущества. Ответом на вопрос, почему разные государства добиваются успехов в той или иной области, служат четыре свойства страны, носящие общий характер и формирующие среду, в которой конкурируют местные компании. Среда может способствовать созданию конкурентных преимуществ, а может и препятствовать их появлению.
Четырьмя свойствами – иначе, детерминантами модели – являются:
1) факторные условия;
2) условия внутреннего спроса;
3) наличие смежных и обслуживающих отраслей;
4) структура и стратегия фирм, внутриотраслевая конкуренция.
Четыре свойства все вместе и также каждое из них в отдельности создают среду, в которой функционируют фирмы данной страны. Рассмотрим подробнее все детерминанты-свойства.
Факторные условия представляют собой конкретные факторы производства (труд, капитал, земля, инфраструктура и т.п.), необходимые для успешной конкуренции в данной отрасли.
К числу таких условий относятся:
1) человеческие ресурсы: количество, квалификация, стоимость рабочей силы, наличие ученых и специалистов высшей категории, продолжительность рабочей недели, трудовая этика и система управления персоналом;
2) физические или природные ресурсы: земля, вода, полезные ископаемые, лесные богатства, энергетические ресурсы, климатические условия, размер и географическое местоположение страны, ее внешнее окружение;
3) научно-информационный потенциал: весь накопленный страной ресурс знаний, в том числе относительно производства, распределения и потребления товаров (услуг) (научные, технические и рыночные знания);
4) капитал: денежные ресурсы страны, количество и стоимость капитала, который может быть направлен на инвестиции, уровень сбережений и структура национальных рынков капитала;
5) инфраструктура: тип, качество имеющейся инфраструктуры, плата за ее использование (транспорт, связь, финансовые учреждения, жилой фонд, учреждения культуры).
Основные для конкурентоспособности страны факторы как правило не наследуются автоматически от предшествующих поколений, а создаются в процессе трудовой деятельности. В этой связи факторы подразделяются на основные, которые достаются даром от природы (природные и климатические ресурсы, географическое положение страны и неквалифицированное население), и развитые, которые создаются неустанным трудом, с применением капитала, знаний и опыта (современная инфраструктура, высококвалифицированный персонал, банки научно-технической информации и т.п.). Только развитые факторы дают стране конкурентные преимущества, которые достаточно трудно скопировать странам-конкурентам. На основе такого подхода нетрудно найти ответ на вопрос о том, почему Россия при ее несметных природных богатствах, неплохом образовательном уровне населения и высоком (по крайней мере, в недалеком прошлом) научно-техническом потенциале недостаточно конкурентоспособна на мировом рынке. Все дело в том, что у нашей страны в большей степени имеются в наличии основные факторы, а обеспеченность развитыми факторами (инфраструктура, капитал) заметно отстает от уровня ведущих государств планеты.
Кроме вышеназванного деления, факторные условия подразделяются также на общие, которые могут применяться во всех сферах деятельности (например, автомобильные и железнодорожные дороги, университеты, коммерческие банки и публичные библиотеки), и специализированные, применяемые только в конкретных видах деятельности (гоночные трассы для "Формулы-1", высокоскоростные железнодорожные магистрали, технологические институты, ипотечные банки и медицинские библиотеки). Если страна располагает специализированными факторами, то это дает ей солидную и долговременную основу для конкурентных преимуществ.
Попробуйте ответить на вопрос: какими общими и специализированными факторами обладает Российская Федерация в области образования?
Нужно отметить, что в наукоемких отраслях национальной экономики основные факторы не дают никаких преимуществ. Такие факторы без труда можно получить и в любой другой стране мира. Труднее всего продублировать специализированные факторы, они труднодоступны для иностранных конкурентов, требуют значительных инвестиций. Интересно, что недостаток отдельных основных факторов стимулирует технологическое развитие страны, порождает бережливость и рациональность хозяйствования.
Приведите примеры стран, исторически бедных полезными ископаемыми, которые, тем не менее, занимают ключевые позиции в современной мировой экономике как ведущие производители товаров (услуг) в соответствующих сегментах рынка.
Таким образом, изначальная слабость обделенного природными ресурсами и населением государства вполне может превратиться в его силу в конкурентной борьбе, поскольку побуждает компании к инновациям и совершенствованию. Нехватка природных ресурсов инициирует изобретательство ученых, оптимальное использование ограниченного набора имеющихся естественных богатств. И наоборот, если в стране имеется избыток основных факторов, если они достаются в наследство от предшествующих поколений как природный дар, без дополнительных усилий по их приумножению, то очень часто это приводит к разбазариванию ресурсов и их истощению.
Приведите примеры стран, которые изначально обладали существенными запасами полезных ископаемых, что в прошлом способствовало их развитию, но в настоящее время, после истощения природных ресурсов, данные государства больше не могут успешно развиваться, превращаясь в аутсайдеров.
Основной вывод, который можно сделать применительно к факторным условиям, заключается в том, что устойчивые конкурентные преимущества дают стране наличие одновременно и развитых, и специализированных факторов. Прочие факторы могут создать иллюзию мнимой конкурентоспособности страны, которая довольно быстро может быть перехвачена странами-конкурентами, располагающими аналогичным набором основных и общих факторов. Таким образом, надо с особой осторожностью относиться к факторам, дарованным природой, и трудиться над искусственным созиданием факторов, дающих устойчивые конкурентные преимущества.
Международное конкурентное преимущество
М. Портер в своей книге "Международная конкуренция" утверждал, что пока "не существует общепринятого определения конкурентоспособности. Для фирм конкурентоспособность означала возможность конкурировать на мировом рынке при глобальной стратегии. Для многих конгрессменов конкурентоспособность означала положительный внешнеторговый баланс. Для некоторых экономистов конкурентоспособность подразумевала низкие производственные издержки на единицу продукции, приведенные к обменному курсу. Единственное, на чем может основываться концепция конкурентоспособности на уровне страны - это продуктивность использования ресурсов". Вместе с тем он отмечает, "корпорации, не нации, находятся на переднем крае международной конкуренции... конкурентное преимущество компаний напрямую связано с местом, которое они называют своей нацией или страной происхождения... формирование корпорации в "неправильной" нации должно вызывать фундаментальную стратегическую озабоченность... Корпорация получает важное преимущество от наличия в своей нации таких компаний-поставщиков и компаний-покупателей ее продукции, которые занимают ведущие позиции на мировом рынке, т.е. компаний мирового класса... Наиболее требовательные покупатели и поставщики подталкивают корпорацию-производителя к улучшению качества и конкурентоспособности ее продукции...".
Таким образом, конкурентоспособность, с его точки зрения, определяет успех или неуспех в конкретных отраслях производства и то место, которое страна занимает в системе мирового хозяйства, а национальная конкурентоспособность определяется способностью промышленности постоянно развиваться и производить инновации. Первоначально национальные компании добиваются конкурентного преимущества, изменяя основу, на которой они конкурируют. Удержать же преимущество им позволяет постоянное совершенствование товара, способа производства и других факторов, причем оперативно, чтобы конкуренты не смогли их догнать и перегнать.
Конкуренция - это не равновесие, а постоянные перемены. Поэтому в основе объяснения конкурентного преимущества лежит роль страны стимулирования обновлений и совершенствований (т.е. в стимулировании производства инноваций). Таким образом оказывается, что процесс создания и поддержания конкурентоспособности чрезвычайно локализован. Различия в экономике стран, в их культуре, населении, инфраструктуре, управлении, национальных ценностях и даже в истории - все это в той или иной степени влияет на конкурентоспособность национальных компаний и определяется набором факторов, зависящих от конкретных, локальных условий.
В основе его теории лежат четыре наиболее существенных фактора, которые можно представить в виде ромба (национального ромба, как называл его автор) и которые являются детерминантами конкурентных преимуществ. Страна располагает конкурентным преимуществом только тогда, когда обладает не одним, а всеми элементами ромба. К основным детерминантам конкурентных преимуществ относятся следующие.
Факторные условия - наделенность страны (фирмы) следующими факторами производства:
- человеческие ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы, норма рабочего времени, трудовая этика;
- физические ресурсы - количество и качество полезных ископаемых, воды, земельных участков, лесных ресурсов, ресурсов гидроэнергетики и т.д., географическое положение и климатические условия страны;
- инфраструктура - транспортная система, система связи, почтовая связь, система коммуникаций, здравоохранения и т.д.;
- ресурс знаний - ресурсы, которые концентрируются в институтах и университетах, а также в научно-исследовательских институтах, банках данных;
- денежные ресурсы - капитал, который может быть направлен в производство.
Факторы можно в свою очередь разделить по степени развитости и специализации. По степени развитости факторы делятся:
- на основные - это некая данность, которая не имеет существенного значения для завоевания конкурентного преимущества, они создают конкурентные преимущества низкого ранга (например, природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, неквалифицированный и полуквалифицированный труд, дебетовый капитал и т.д.);
- развитые - это факторы, которые создают устойчивые конкурентные преимущества высокого ранга (например, современная инфраструктура, обмен информацией, высококвалифицированные кадры, исследовательские отделы учреждений и т.д.).
По степени специализации факторы делятся:
- на общие - универсальные факторы (например, система транспортных коммуникаций, персонал с высшим образованием, дебетовый капитал и т.д.);
- специализированные - узкоквалифицированный персонал, инфраструктура специализированных отраслей, базы данных узкой специализации. Развитые факторы могут эволюционировать в специализированные.
Условия спроса представлены тремя составляющими:
а) структура внутреннего спроса;
б) величина и характер роста внутреннего спроса;
в) интернационализация спроса.
На структуру внутреннего спроса в свою очередь воздействуют следующие факторы:
- сегментная структура рынка - структура населения по возрастному, половому признаку, месту проживания, удельному доходу и т.д.;
- требовательность и разборчивость потребителей - чем более требователен потребитель, тем более развита товарная структура;
- предполагаемые потребности покупателей - если в одной стране потребность в каком-нибудь товаре опережает потребность в этом же товаре в другой стране, то эта страна будет располагать конкурентным преимуществом, поскольку фирма должна уловить потребность в этом новом товаре.
Влияние величины и характера роста внутреннего спроса определяется по следующим показателям:
- емкий рынок позволяет использовать эффект масштаба;
- расширение рынка дает возможность для развития технологий;
- насыщение рынка подвигает фирмы на экспорт, стимулирует обновление товара.
Интернационализация спроса является важным фактором при завоевании конкурентного преимущества, поскольку покупатели - граждане данной страны, посещающие многие страны мира, требуют тех же стандартов, услуг и товаров, которые присущи внутреннему рынку их государства. Развитие ТНК ведет за собой интернационализацию торговли, заставляет фирмы выходить на внешний рынок, а также дает возможность использовать мировой опыт. Влияние фирмы на запросы таких покупателей способствует тому, что зарубежные потребители, живущие продолжительный период времени в данной стране, тянут за собой спрос на те товары, к которым они привыкли на родине.
Важное значение имеет и так называемый эффект демонстрации - фирмы других стран стараются перенять у страны (фирмы), имеющей конкурентное преимущество, опыт производства, особенности менеджмента, маркетинга и т.д., чему способствуют многочисленные выставки, ярмарки, распространение буклетов, каталогов.
В теории М. Портера рассматриваются родственные и поддерживающие отрасли.
Поддерживающие отрасли - это отрасли-поставщики, имеющие связи с производителями при поставке комплектующих изделий, полуфабрикатов и т.д. Следовательно, если поставщики будут также динамичны, как и потребители их товаров, если они будут вести исследования, стремиться к прогрессивному изменению структуры производства, выпуску современной продукции, то это будет давать результаты и для фирмы-потребителя. Соответственно, это оказывает положительное воздействие на конкурентные преимущества фирмы-производителя.
Родственные отрасли - это отрасли, в которых фирмы могут осуществлять взаимодействие между собой в процессе формирования цепочки ценностей, а также отрасли, имеющие дело с взаимодополняющими технологиями (например, производство фотоаппаратов и пленок, производство компьютеров и программного обеспечения).
Стратегия фирмы, ее структура и конкуренты подразумевают наличие мотивации и эффективной структуры, делает возможным создание и удержание конкурентного преимущества.
Стратегия фирмы оживляет, реализует все предшествующие компоненты. Насколько рационально управление фирмой, настолько структура фирмы соответствует национальному менталитету.
На определение стратегии фирмы и удержания конкурентного преимущества влияют следующие факторы:
- цели, к которым стремятся люди и управленцы - если в стране эти цели совпадают с источниками конкурентного преимущества, то эффект значителен;
- структура собственности - естественно, что у крупной компании одни интересы, у мелкой - другие;
- индивидуальные цели - важную роль имеет система вознаграждений, поощрений, мотивов, социальные ценности, ориентация на труд, отношение в обществе к богатству;
- влияние национального престижа и национальных приоритетов - некоторые отрасли благодаря сложившейся конъюнктуре рынка могут быть негласно объявлены национальными отраслями, соответственно сюда будет стремиться попасть более квалифицированная часть населения (национальный престиж);
- конкуренция на внутреннем рынке - ни одна фирма, завоевавшая лидерство на мировом рынке, не достигла его, не побеждая прежде всего на внутреннем рынке. Если существует конкуренция внутри и данная фирма является лидером, то, естественно, на внешнем рынке она также стремится к лидерству. Следовательно, внутренняя конкуренция обеспечивает фирме будущее конкурентное преимущество на внешнем рынке.
К особым детерминантам конкурентных преимуществ относятся случай или случайные события и государственная политика, благодаря которым может произойти изменение в конкурентном преимуществе (усиление или утрата).
При этом, как правило, ни фирма, ни национальное правительство не могут избежать определенных ситуаций, таких как результаты изобретательства; крупные технологические сдвиги; революционное производство; резкое изменение цен на ресурсы; значительные изменения на мировых финансовых рынках (валютные курсы); всплеск мирового или местного спроса; политические решения зарубежных правительств; войны и т.д.
Государство при помощи своей политики может оказывать влияние на все четыре компонента национального ромба, но это влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Поэтому чрезвычайно важно четко сформулировать приоритеты государственной политики. Общими рекомендациями являются: поощрение всяческого развития, усиление конкуренции на внутреннем рынке, стимулирование производства инноваций.
В комплекс правительственных мер по поддержанию и повышению конкурентоспособности страны должны входить:
а) воздействие правительства на факторные условия:
- акцент на создании факторов (инфраструктуры, квалифицированной рабочей силы, научно-конструкторских разработок и т.д.);
- грамотные политические решения в отношении рынков факторов и валютных рынков (налоговая и денежная политика, регулирование рынка энергоносителей и регламентирование процесса заключения коллективных договоров);
б) воздействие правительства на условия спроса:
- государственные закупки (стимулирование спроса на раннем этапе, внутренней конкуренции, производства инноваций);
- регламентация изделий и процессов (создание четкой системы технических и технологических стандартов для вытеснения с рынка некачественной продукции);
- воздействие на структуру отраслей, выступающих в роли покупателей (политика правительства в отношении государственной собственности);
- стимулирование раннего или усложненного спроса (использование лизинговых механизмов и других форм непрямого кредитования);
- предоставление полной и качественной информации покупателям;
- введение технических стандартов (для обеспечения совместимости различных типов устройств);
- зарубежная помощь и политические связи (например, схема взаимодействия "колония - метрополия");
в) воздействие правительства на родственные и поддерживающие отрасли:
- политика правительства в отношении СМИ;
- образование кластеров (в трактовке Портера - создание вертикально-интегрированных структур, объединяющих в себе различных членов технологической цепи, от поставщиков сырья до производителей готовой продукции);
- региональная политика (стимулирование развития отстающих районов);
- воздействие правительства на стратегию, структуру и соперничество фирм: интернационализация (поощрение международной ориентации и экспорта); воздействие на цели как конкретных предпринимателей, так и целых фирм; регламентация соперничества внутри страны (антитрестовские законы, протекционизм и т.д.); образование новых фирм; внешнеторговая политика; привлечение зарубежных инвестиций.
Детерминанты образуют комплексную систему (взаимосвязанные отношения, находящиеся в процессе постоянного развития). Действуя друг на друга, они усиливают эффект друг друга, следовательно, усиливаются конкурентные преимущества.
В других работах М. Портер продолжил исследования по конкретным проблемам международной конкурентоспособности. В частности, в работе "Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов" он анализирует конкурентные стратегии в различных отраслях экономики от глобальных до новых отраслей. Идеи Портера заложили основу методики оценки страновой конкурентоспособности.
Исторический экскурс. До Второй мировой войны продукция японских предприятий отличалась достаточно низким качеством по сравнению с аналогичной европейской или североамериканской. В настоящее время Япония является одним из лидеров мировой экономики и обладает высокой конкурентоспособностью. "Задача заключалась (и все еще заключается) в том, - писал японский экономист К. Кобаяси, - чтобы обеспечить импорт природных ресурсов из наиболее удобных и дешевых источников, переработать их с максимальным эффектом в конкурентоспособную высококачественную продукцию и сбыть ее с прибылью на наиболее емких и выгодных рынках".
Конкурентные преимущества страны
Рассматривая факторы производства с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества страны. Портер наряду с традиционными факторами (труд, земля, капитал, предпринимательские способности) выделяет и такие, как ресурс знаний, т.е. сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг, а также инфраструктуру (транспортная система, система связи, почтовые услуги, система здравоохранения, обеспеченность населения жилым фондом и др.).
Важное значение в теории М. Портера уделяется делению факторов на о б щ и е (например, сеть автомобильных дорог, персонал с высшим образованием и др.), которые создают конкурентные преимущества для широкого спектра отраслей, и специализированные (например, персонал с узкой специализацией, база данных в определенной области знаний и т.д.), которые, как правило, применимы в ограниченном числе отраслей или даже в одной-единственной отрасли. При этом специализированные факторы, обеспечивая более длительное и устойчивое конкурентное преимущество фирмам соответствующих отраслей на мировом рынке, в то же время требуют значительных и долговременных капиталовложений.
Стратегия фирм, и х структура и соперничество. В обеспечении национального конкурентного преимущества немаловажную роль играет фирменная структура и конкурентная среда внутри страны, которая складывается в результате соперничества фирм. Если отсутствует конкурентная среда или соперничество между фирмами, если стратегия фирмы не ориентирована на деятельность в условиях соперничества, то на внешнем рынке у таких фирм конкурентного преимущества обычно не возникает.
Параметры спроса — это, в первую очередь, емкость спроса, динамика его развития, дифференциация на виды продукции, требовательность покупателей к качеству товаров и услуг. Именно на внутреннем рынке в условиях развитого спроса должны получать апробацию новые изделия до выхода на мировой рынок.
Родственные и поддерживающие отрасли. Наличие в национальной экономике высокоразвитых родственных и поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирмы в экспорто-ориентированных отраслях необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, информацией, выступает необходимым условием создания и поддержания конкурентного преимущества в мировой торговле для фирм соответствующих отраслей.
В общей картине конкурентных преимуществ М. Портер отводит роль также случаю и правительству.
Случайными являются события, которые имеют мало общего с условиями развития экономики страны и влиять на которые часто не могут ни фирмы, ни правительство. К наиболее важным событиям такого рода можно отнести новые изобретения, крупные технологические сдвиги (прорывы), резкие изменения цен на ресурсы (например, «нефтяной шок»), значительные изменения на мировых финансовых рынках или в обменных курсах, всплески мирового или местного спроса, политические решения правительств, войны и другие непредвиденные обстоятельства. Случайные события могут изменить позиции соперничающих государств. Они могут свести на нет преимущества старых мощных конкурентов и усилить экспортный потенциал других государств.
Роль правительства в формировании национального конкурентного преимущества состоит в оказании значительного влияния на все основные детерминанты «национального ромба», причем это влияние может быть как положительным, так и отрицательным. На параметры факторов производства и спроса правительство воздействует денежно-кредитной, налоговой, таможенной политикой. Само правительство в большинстве стран является покупателем товаров для армии, транспорта, связи, образования, здравоохранения и других отраслей. Осуществляя антимонопольное регулирование, правительство оказывает воздействие на поддержание оптимальной конкурентной среды в ведущих секторах и отраслях национальной экономики. Наконец, правительство во многих странах содействует развитию родственных и сопряженных отраслей, взаимодействующих с ведущими экспортными отраслями.
Особое внимание М. Портер обращает на то, что во многих странах компании, успешно выступающие на мировых рынках, охватывают своей деятельностью и определяют уровень развития целого спектра отраслей, так называемый кластер. Отражая динамику конкурентных преимуществ страны, кластеры формируются, расширяются, но они могут и свертываться, и распадаться.
Таким образом, теория М. Портера наиболее полно отражает важнейшие факторы, определяющие конкурентные преимущества той или иной страны.
Виды конкурентных преимуществ
Наиболее важный критерий классификации - базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества.
К данной группе относятся 10 основных видов конкурентных преимуществ:
1. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:
1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;
2) стимулирующей политикой правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в анализируемой товарной сфере;
3) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;
4) эффектом масштаба, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения; Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети;
5) эффектом опыта, который выражается в большей эффективности производства вследствие специализаций по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;
6) экономическим потенциалом предприятия;
7) возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования.
Этими источниками, помимо собственных средств, являются:
• привлеченный капитал (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);
• прочие источники финансирования, например, текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.
2. Конкурентные преимущества, основанные на нормативно-правовых актах, существуют в силу законов, постановлений, особых привилегий и других решений органов власти и управления.
В качестве примера к ним можно отнести:
• льготы или иные привилегии, предоставленные региону или отдельным предприятиям органами власти и управления (например, указы Президента, постановления правительства и местных органов власти, которые могут разрешить только одному предприятию производить, закупать или поставлять определенную продукцию; создание зон с особым экономическим режимом; направленные налоговые льготы);
• возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального образования (области, края);
• исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие монопольные позиции в течение определенного периода.
Преимущества нормативно-правового характера отличаются от других тем, что могут быть относительно быстро и, главное, полностью устранены отменой соответствующих законодательных актов.
3. Конкурентные преимущества структурного характера определяются главным образом: высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти.
При этом интеграция приобретает следующие формы:
• регрессивная интеграция, чтобы получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков;
• прогрессивная интеграция с целью внедриться в систему распределения производимой продукции;
• горизонтальная интеграция в результате объединения или усиления взаимодействия фирм, выпускающих однородные товары.
Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.
4. Конкурентные преимущества, вызванные административными мерами, связаны с наличием ограничений деятельности производителей (поставщиков), которые не всем удается преодолеть. К их числу относятся ограничения со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирование, усложненный порядок регистрации предприятий, препятствия в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений и т.п.
5. Преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры рынка, возникают в результате разной степени:
1) развития необходимых средств коммуникации (транспорта, связи). В условиях России инфраструктурные барьеры в транспортной сфере имеют особое значение, так как их наличие ведет к регионализации (локализации) единого товарного рынка и усилению неравномерности экономического развития отдельных регионов;
2) организованности и открытости рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий в регионах России;
3) развития дистрибуторской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерсной торговли; служб по оказанию консалтинговых, информационных, лизинговых и иного рода деловых услуг;
4) развития межфирменной кооперации.
6. Технические (технологические) конкурентные преимущества определяются высоким уровнем развития прикладной науки и техники в отрасли; специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров; техническими параметрами продукции.
7. Конкурентные преимущества, определяемые хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность или недостоверность информации является серьезным препятствием для ведения конкурентной борьбы.
8. Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах, связаны с возможностью экономичного преодоления географических границ рынков (локальных, региональных, национальных, мировых),а также выгодным географическим расположением предприятия.
Кроме того, географическим барьером входа на рынок для потенциальных конкурентов является невозможность (или затрудненность) перемещения товаров между территориями вследствие:
- недоступности транспортных средств для перемещения товаров;
- значительных дополнительных издержек на пересечение границ рынка;
- потери уровня качества и потребительских свойств товара в процессе его транспортировки.
9. Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка и их положительного влияния на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию, а увеличения численности целевой группы населения, изменение его половозрастного состава, миграции населения, а также изменения образовательного и профессионального уровня.
10. Конкурентные преимущества неправового характера, достигаемые в результате:
1) недобросовестной конкуренции; В соответствии со ст. 85 Закона «О конкуренции Европейского Сообщества (ЕС)» фактами недобросовестной конкуренции, препятствующими хозяйствующим субъектам на равных конкурировать с уже действующими на данном товарном рынке, считаются все соглашения между предприятиями, которые: прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок, или любые другие торговые условия; ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции; делят рынки или источники снабжения; применяют разные условия к одинаковым сделкам с другими торговыми сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение; ставят вопрос заключения контрактов в зависимость от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, которые не имеют отношения к предмету этих контрактов;
2) недобросовестного выполнения представителями федеральных и местных органов власти своих обязанностей, бюрократизма, неоправданной волокиты с рассмотрением дел, взяточничества, коррупции. Следует также иметь в виду наличие сложившихся неформальных отношений между соответствующими органами государственной власти и крупными хозяйствующими субъектами, действующими на данном товарном рынке, что позволяет последним лоббировать свои интересы и добиваться решений, направленных против конкурентов;
3) криминальных действий: рэкета, контрабандного ввоза и вывоза товаров, контроля рынков криминальными структурами.
Второй классификационный признак описывает инициатора, определяющего возникновение конкурентных преимуществ (факторы и субъекты). Этими факторами и субъектами являются: конъюнктура рынка, которая может без участия предприятия выдвинуть его на передовые рубежи в конкурентной борьбе; государственная политика в области регулирования конкуренции, и в частности такие ее направления, как внешнеторговая, налоговая, денежно-кредитная политика, политика в области инвестиций, контроль над заработной платой и ценами, защита прав собственности; деятельность конкурентов и непосредственно предприятия: технологические новации, организация производства и управления, маркетинговые стратегии (товарная политика, ценообразование, распределение продукции, стимулирование продаж, сервисное обслуживание), интеграция участников рынка, создание профессиональных, отраслевых или торговых ассоциаций и объединений др.
Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и т.д.
Конкурентные преимущества товара
Предлагаем вам нашу методику по созданию, формированию и достижению конкурентных преимуществ. Методика представляет собой пошаговое руководство, с помощью которого любой начинающий специалист по маркетингу сможет найти ту область, в которой товар компании является уникальным, и разработать сильное преимущество товара.
Перед тем, как перейти к разработке конкурентного преимущества товара, следует выполнить 2 действия: четко определить целевую аудиторию товара и определить ключевых конкурентов компании в отрасли. Без выполнения данных действий все попытки создать устойчивое конкурентное преимущество потерпят неудачу.
Разрабатывая преимущество своего товара, помните о 9 критериях, которым оно должно соответствовать:
- Уникальность – конкурентное преимущество должно быть уникальным, не встречаться у конкурентов.
- Долгосрочность - конкурентное преимущество должно быть долгосрочным, т.е. оставаться уникальным и интересным для целевой аудитории как можно дольше (минимум 3-5 лет).
- Сложно копируемость - конкурентное преимущество должно быть сложно копируемым, т.е. конкурентам необходимо будет время и высокий уровень инвестиций для его достижения.
- Правдоподобность - конкурентное преимущество должно вызывать доверие покупателей.
- Привлекательность - конкурентное преимущество должно продавать Ваш товар, быть способным привлекать новых покупателей.
- Иметь Reasons to Believe - вместе с конкурентным преимуществом должны быть разработаны причины, чтобы в него поверить, другими словами «reasons to believe».
- Быть лучше - правильное конкурентное преимущество дает простой и четкий ответ на вопрос: «Чем товар Вашей компании лучше?» «Почему потребитель должен купить товар именно у Вас?».
- Иметь противоположность - у конкурентного преимущества должна существовать полная противоположность, в противном случае это не конкурентное преимущество.
- Краткость - хорошее конкурентное преимущество умещается в предложение из 20-30 секунд.
Первый шаг: Составьте список всех выгод.
Определение конкурентных преимуществ предприятия следует начать с перечисления выгод, которые предоставляет товар целевой аудитории. Данные этап является важным шагом для выявления конкурентного преимущества.
Несколько слов о том, как искать выгоды товара:
• спросите потребителей, какие выгоды они получают и хотели бы получать от покупки Вашего товара;
• составьте подробный список всех свойств, которыми обладает товар, используя характеристики из модели «маркетинг микс».
Второй шаг: Проранжируйте все выгоды.
Получившийся список свойств проще всего оценить на привлекательность по 3-х бальной шкале важности характеристик, где:
• 1 балл — выгода, которую предоставляет данная характеристика, абсолютна не представляет ценности для целевой аудитории’;
• 2 балла — выгода, которую предоставляет данная характеристика, имеет ценность для целевой аудитории, но не является первичной выгодой, из-за которой приобретают продукт;
• 3 балла — выгода, которую предоставляет данная характеристика, входит в перечень самых важных свойств от покупки продукта.
Третий шаг: Сравните список выгод с конкурентами.
Важным этапом формирования конкурентного преимущества предприятия является сравнительный конкурентный анализ. Получившийся проранжированный список характеристик Вашего товара сравните с конкурентами по 2 принципам: есть или нет у конкурента; лучше или хуже, чем у конкурента.
Источниками абсолютных конкурентных преимуществ может быть:
• уникальность продукта по одному или нескольким свойствам;
• уникальность продукта по комбинации свойств;
• содержание в продукте особых ингредиентов в составе, комбинация ингредиентов;
• особая форма, внешний вид, объем, упаковка, способ доставки или продажи;
• выполнение определенных действий лучше, быстрее, эффективнее;
• наиболее квалифицированные кадры и человеческий капитал;
• наличие уникальных технологий, патентов и методов создания товара;
• создание инноваций;
• доступ к ограниченным ресурсам, сырью;
• особые условия продажи и после продажного обслуживание;
• способность обеспечить самую низкую цену в отрасли с более высоким уровнем прибыли.
Часто в высоко конкурентных отраслях для маленькой фирмы существует мало возможностей для создания и развития конкурентных преимуществ. В таком случае используется подход создания «ложных» конкурентных преимуществ.
Существует 5 способов:
- First-mover - Первым заявить о свойствах, которые также имеются у товаров конкурентов, но о которых конкуренты не рассказывают покупателю. Такой подход создаст образ «first-mover», новатора категории для товара, а последующие заявление конкурентов будут восприниматься как простое копирование.
- Создание новой категории - На существующем рынке создать свою товарную категорию. Пример, бренд пива Miller создал сегмент легкого пива или lager, став единственным брендом в сегменте.
- Запатентованная формула - Создать и запатентовать формулу с «наукообразным названием», которая будет представлять комбинацию общеизвестных ингредиентов и свойств, но восприниматься покупателем, как совершенно новое и инновационное решение.
- Показатель эффективности - Создать свой собственный показатель оценки эффективности товара, по которому оценить все товары рынка, продемонстрировав высокую эффективность своего продукта.
- Интерес и любопытство - Выделиться по второстепенному фактору, который не является важным и определяющим при покупке, но вызовет интерес целевой аудитории. Например, шоколадный батончик Milky Way не тонет в молоке.
Шестой шаг: Составьте план развития и контроля.
После того, как конкурентное преимущество найдено, разработайте 2 плана маркетинговых действий: план по развитию конкурентного преимущества на несколько лет вперед и план по сохранению актуальности преимущества.
Усиление конкурентных преимуществ
Пути усиления конкурентных позиций можно рассматривать в контексте 2-х разрезов:
1. Определение стратегии направленной на расширение доли рынка;
2. Усиление конкурентной позиции предприятия за счет повышения конкурентоспособности предприятия.
В первом случае, шаги, которые могут быть предприняты предприятием для увеличения доли рынка:
1. Стратегия скидок. Это снижение цен на продукцию по сравнению с ценами конкурентов. Такая стратегия может дать очень хорошие результаты, когда выполняется ряд условий (продукция по качеству не хуже более дорогой и цена имеет большое значение для потребителей) и рынок не приходит к более низким ценам, которые устанавливает компания, придерживающаяся стратегии скидок. Применительно для ресторанного рынка, к выбору данной стратегии нужно подходить очень осторожно. С одной стороны в настоящее время все больше посетителей ресторанов интересуются наличием дисконтных программ в заведениях, с другой стороны, привлеченные низкими ценами клиенты, могут с легкостью изменить свой выбор в пользу конкурентов, снизивших цены до еще более низкого уровня. Говоря о финансовой составляющей дисконтных программ, можно отметить, что чем больше будет размер скидки, тем больше придется привлечь клиентов, чтобы выйти на прежний уровень прибыльности. Поэтому при выборе дисконтных программ необходимо определить такую систему, которая покажет желаемый экономический эффект и позволит достигнуть стратегической цели. В последнее время широкое распространение начинают получать дисконтные карты, имеющие ограниченный срок действия, или бонусные карты, определенное количество которых, позволяет получить ее обладателю персонифицированную постоянно действующую скидку.
2. Стратегия престижных товаров, которая заключается в том, что первоначально компания предлагает свою продукцию (услугу) высокого качества и по высокой цене, которая является престижной на рынке. В связи с тем, что данная стратегия не применима для рассматриваемой в работе организации, так как ресторан «Ереван» изначально не относится к ресторанам «высокой кухни», будет приведено краткое описание данной стратегии.
3. Стратегия снижения издержек на производство единицы продукции. Позволяет устанавливать более низкую цену на продукцию за счет повышения эффективности закупок сырья и материалов, внедрения новых технологий, минимизации затрат на рабочую силу в связи с автоматизацией процессов. Применительно для ресторанного рынка, можно рассматривать применение информационной технологии. Последняя оказывает мощное воздействие на конкурентное преимущество любой компании с точки зрения издержек, либо с точки зрения дифференциации.
Снижение издержек позволяет осуществить использование в ресторанном бизнесе автоматизированных систем управления (АСУ) рестораном. Последние представляют собой совокупность взаимосвязанных средств, обеспечивающих автоматизацию всех функций по управлению рестораном.
Преимущества АСУ проявляются в следующих направлениях:
• обеспечение стратегического и тактического уровней управления (на основе функций накопления статической информации);
• контроль за оборотом денежных средств и снижение издержек, связанных с хищениями;
• контроль качества технологии производства и улучшения качества обслуживания клиентов;
• оптимизация процессов закупки продуктов и их хранения;
• оптимизация технологии обслуживания клиентов на основе анализа спроса, изучения статистики и структуры продаж блюд, планирования меню;
• оптимизация штатного расписания (учет рабочего времени официантов);
• уменьшение объемов ручного труда.
К примеру, сокращаются затраты времени официанта на обслуживание заказа. Информация вводится официантом через специальный терминал и автоматически передается на кухню. На мониторе отображаются столики, обслуживаемые официантом в данный момент, среди них показываются ожидающие столики.
Сводится к минимуму вероятность ошибки при формировании заказа: все заказы документируются, а расчеты осуществляет система. В таких условиях повышается качество обслуживания.
4. Стратегии инноваций. Является мощный конкурентным преимуществом. Может помогать завоевывать новые сегменты рынка.
5. Стратегия инноваций в распределении. Для ресторанного бизнеса кроме традиционного канала распределения могут добавиться новые формы сбыта: прием заказов через интернет, кейтеринг, доставка заказов. Информационные технологии, существующие в настоящее время, позволяют получать оплату за свои услуги электронным способом, что позволяет страховать возможные риски предприятия, связанные с неоплатой заказов.
Уже сегодня в наиболее продвинутых ресторанах он приносит до 10—20 % посетителей. Однако интернет требует постоянного участия. Важна не просто грамотная организация сайта заведения (особенно удобство восприятия информации, размещенной на нем), но и его «раскрутка». Являясь самостоятельной отраслью бизнеса, он подчиняется своим законам, не соблюдение которых ведет к потере средств.
6. Расширение предлагаемого ассортимента продукции. Большой выбор может стать тем ходом, который обеспечит компании хорошую рыночную позицию. Использование данной стратегии можно часто встретить на рынке общественного питания в сегменте «фаст-фуд».
7. Интенсивная реклама. Расходы на рекламу могут стать стратегией, которая поможет компании изменить свое место на рынке. Здесь обязательным условием должно стать сочетание рекламы и качества предоставляемой услуги.
8. Повышение уровня сервиса и обслуживания клиентов. Данная стратегия является наиболее интересной для рассматриваемого предприятия, может заключаться в том, что клиентам предлагается не только основная услуга, но и также ряд сопутствующих услуг с возможностью получения качественного обслуживания.
Понятие сервиса применительно к ресторанному маркетингу означает не просто оказание сопутствующих услуг, сервис здесь рассматривается, как самостоятельная категория, отдельный элемент маркетинг-микса.
Таким образом, сервис - это процесс обслуживания гостей, выраженного в обеспечении комфортного пребывания в ресторане и реакции на их желания и потребности. Сервис представляет собой мероприятия, направленные на создание, поддержание и реализацию определенных потребительских ожиданий в отношении качества обслуживания.
Во втором случае, пути повышения конкурентоспособности ресторана разрабатываются на основании анализа поученных в ходе исследования данных и могут быть реализованы посредством комплекса маркетинга, состоящего из семи элементов: меню, сервис, персонал, месторасположение, атмосфера и продвижение (векторы многоугольника конкурентоспособности).
Для того чтобы ничего не упустить из виду, разрабатываются отдельные стратегии для элементов маркетингового комплекса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ компании:
В сумме данные стратегии представляют единую комплексную стратегию, в соответствии с которой будет осуществляться оперативное (тактическое) руководство рестораном.
После определения стратегической ветви развития компании, комплекса маркетинга и ключевых мероприятий, направленных на усиление конкурентной позиции ресторана производится расчет показателей их эффективности.
Оценка конкурентных преимуществ
Одной из главных отличительных черт рынка сегодня является высокий уровень конкуренции, при этом российским производителям приходится соперничать с иностранными компаниями, которые занимают опережающие позиции, а их продукция зачастую является более качественной и дешевой. В таких условиях предприятию необходимо обладать определенным набором конкурентных преимуществ для того, чтобы осуществлять свою деятельность успешно и эффективно.
Конкурентное преимущество - это те характеристики предприятия как системы, которые определяют его превосходство над конкурентами, причем всё большее значение среди этих характеристик, по мнению авторов, приобретает уникальность, то есть все, что связано с особенными, наиболее актуальными свойствами производимых товаров, различными «ноу-хау». Конкурентные преимущество формируются за счет уникальных осязаемых и нематериальных активов предприятия, или же особой компетентностью в сферах деятельности, решающих для данной области бизнеса. По-прежнему большое значение имеют также такие виды преимущества, как низкие издержки и дифференциация продукции.
На данный момент не существует общепринятой системы классификации факторов конкурентных преимуществ. Различные исследователи выделяют такие группы факторов, как ресурсные, технологические, культурные, организационно-структурные, экономические, информационные и прочие. Но с развитием технологий производства, сбыта, ростом уровня конкуренции на рынке на передний план выходит такой фактор обеспечения конкурентных преимуществ, как инновационный потенциал предприятия.
Существуют различные научные подходы к определению инновационного потенциала. Так, по мнению В.Н. Гунина, инновационный потенциал предприятия - это мера его готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленных инновационных целей, то есть мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций. А.А. Трифилова считает, что инновационный потенциал - это способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно реализовывать ту или иную функциональную задачу при максимальном использовании имеющихся экономических ресурсов. С точки зрения авторов, инновационный потенциал целесообразно определять как совокупность научно-технических, технологических, кадровых, финансовых и иных ресурсов, которые определяют способность предприятия обеспечить создание, восприятие и использование новшеств, а также обеспечивают устойчивость развития предприятия к влиянию факторов внешней среды. Именно развитие инновационного потенциала способно обеспечить выход предприятия на достойные конкурентные позиции и решить производственные проблемы, связанные с существующим сегодня отставание отечественных производителей от зарубежных. Исходя из всего вышесказанного, можно сказать, что на сегодняшний день оценку конкурентных преимуществ предприятия имеет смысл проводить на основе анализа его инновационного потенциала.
Так как инновационный потенциал предприятия характеризуется сложной структурой, представляется целесообразным разделить его на отдельные структурные единицы.
В данной статье представлен анализ данных структурных сегментов и отдельных показателей оценки инновационного потенциала, изучение которых предоставляет возможность адекватной оценки конкурентных преимуществ предприятия.
Итак, первый сегмент инновационного потенциала предприятия - это научно-технический потенциал. Он характеризует непосредственно научный задел, то есть совокупность различных изобретений, «ноу-хау», а также интенсивность разработки и внедрения новшеств в производство.
В рамках данного сегмента, на наш взгляд, наибольший вес имеют следующие показатели:
1. количество запатентованных технологий и выданных предприятию лицензий;
2. вес инновационной продукции в общем объеме производства;
3. средняя продолжительность разработки новшеств;
4. результативность внедрения новшеств;
5. состояние опытно-конструкторской базы.
Очевидно, что значение показателей оценки научно-технического потенциала влияет как на размер издержек производства, и соответственно формирование конкурентных преимуществ в цене, так и на дифференциацию продукта, то есть обеспечение конкурентного преимущества в качестве. Так, количество имеющихся у предприятия лицензий и патентов характеризует уникальность производимой продукции, ее отличительные особенности по сравнению с продукцией конкурентов. При этом запатентованной может также быть особая технология производства, влияющая на снижение его себестоимости. Патенты и лицензии также представляют собой механизм защиты преимуществ от конкурентов.
Доля инновационной продукции характеризует позицию предприятия в целом - большой удельный вес относительно фирм-конкурентов способствует выходу на передовые позиции. Средняя продолжительность разработки новшества - показатель, значение которого также целесообразно сравнивать с показателями конкурентов. Более высокая скорость разработок новшеств создает стратегический задел, преимущество, способствует ускоренному выходу инновационной продукции на рынок. Однако не каждая разработка внедряется в производство и доходит до конечного потребителя, согласно некоторым исследованиям лишь 10-30 % идей могут стать изобретениями. Поэтому важно также оценивать результативность внедрения этих разработок, то есть процент внедренных в производство новшеств в общей сумме. Состояние опытно-конструкторской базы характеризует условия, в которых осуществляются исследования; современная, технически оснащенная база повышает качество инновационной деятельности, напрямую влияя на ее результат.
Таким образом, показатели, характеризующие научно-технический потенциал, в значительной мере определяют возможность достижения конкурентных преимуществ, оценивая перспективные уникальные качества продукции, а также возможную скорость её разработки и внедрения.
Второй сегмент инновационного потенциала предприятия - это производственно-технологический потенциал. Он характеризует состояние основных производственных фондов предприятия и степень автоматизации производства.
Для оценки данного сегмента возможно использование следующих показателей:
1. оснащенность производственных участков современным оборудованием (которая может оцениваться через коэффициент прогрессивности оборудования);
2. удельный вес морально и физически устаревшего оборудования;
3. уровень автоматизации производства.
Анализируя значения каждого из вышеуказанных показателей, необходимо иметь в виду следующее: во-первых, на настоящий момент отсутствуют как таковые критерии их оценки. Допускается, например, сравнение с ведущими предприятиями по отрасли. Во-вторых, ситуация такова, что большая часть российских предприятий сегодня имеет крайне устаревшее оборудование и низкий уровень автоматизации. Несмотря на это, оценивать данные показатели необходимо, так как они непосредственно влияют на саму возможность производства инновационной продукции. Новым разработкам требуется соответствующее, новое оборудование, которое способно будет воплотить в жизнь все задуманные качественные характеристики продукции. От качества оборудования и степени автоматизации напрямую зависит и скорость производственного процесса. В рамках данного исследования стоит также отметить, что анализу может подлежать такой показатель, как доля импортного оборудования в общем объеме основных производственных фондов предприятия. Это связано с ситуацией на валютном рынке, когда зависимость от импорта оборудования, комплектующих и необходимость ведения расчетов в валюте становится экономически невыгодной, а предприятия, которые модернизируют производство за счет отечественного оснащения, могут оказаться в более выгодной позиции.
Третий сегмент инновационного потенциала - это финансовый потенциал, который характеризует объем и структуру финансовых ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.
Анализ финансового потенциала целесообразно проводить по следующим направлениям:
1. наличие финансовых средств, необходимых для производства новых или улучшенных технологий и продуктов;
2. структура финансирования инновационной деятельности предприятия;
3. инвестиционная привлекательность предприятия;
4. кредитоспособность предприятия.
В данном случае необходимо проанализировать, имеет ли предприятие достаточно денежных средств для того, чтобы не только покрывать расходы на производство текущих видов продукции, но и выделять дополнительные средства на разработку, внедрение в производство и вывод на рынок новых или улучшенных продуктов. Предприятие должно обладать определенным резервом собственных средств, либо привлекать их из внешних источников. Важно выбрать правильный источник финансирования, который максимально соответствует поставленным производственным задачам. Предприятие с высокой инвестиционной привлекательностью, имеющее опыт работы с инвесторами, всегда будет обладать серьезным конкурентным преимуществом, тогда как небольшая организация с низкой инвестиционной привлекательностью и небольшим резервом финансовых ресурсов не сможет позволить себе наращивать инновационный потенциал. Именно поэтому конкурентные позиции предприятия находятся в сильной зависимости от его финансового потенциала.
Четвертый сегмент инновационного потенциала - это кадровый потенциал. Он определяет обеспеченность инновационного процесса человеческими ресурсами и их квалификационный состав.
В рамках данного сегмента анализу подлежат:
1. доля персонала, задействованного в инновационной деятельности предприятия;
2. уровень квалификации специалистов;
3. наличие системы повышения квалификации на предприятии;
4. наличие системы мотивации персонала.
Сотрудники предприятия являются носителями определенных знаний, умений, навыков и компетенций, позволяющих им заниматься разработкой новых и модификацией существующих продуктов и технологий. Они непосредственно создают инновационный продукт, поэтому в большой степени влияют не его качественные характеристики. Высокий уровень квалификации персонала, поддерживаемый через систему повышения квалификации, его активная вовлеченность в инновационную деятельность, стимулируемая с помощью различных методик мотивации, повышают итоговое качество продукции, создавая конкурентное преимущество.
Пятый сегмент инновационного потенциала, подлежащий анализу - это организационно-управленческий потенциал, который представляет собой систему организации, управления и контроля за инновационной деятельностью на предприятии, создания информационных потоков внутри него, а также механизмов интеграции с другими инновационными структурами.
Он включает в себя следующие показатели:
1. эффективность построения организационной структуры в целях реализации инновационного процесса;
2. уровень взаимодействия подразделений предприятия в рамках осуществления инновационной деятельности;
3. уровень обеспечения подразделений предприятия информацией, необходимой для ведения инновационной деятельности;
4. уровень интеграции с другими инновационно активными структурами.
Чтобы предприятие было конкурентоспособным, крайне важно, чтобы его организационная структура и система внутреннего взаимодействия соответствовали целям и задачам производственной деятельности. В случае инноваций на передний план выходит взаимодействие между опытно-конструкторскими, исследовательскими подразделениями, отделом маркетинга и непосредственно производством. Важно, чтобы выявленный с помощью инструментов маркетинга спрос становился источником исследований и разработок, которые, в свою очередь, затем переходили на стадию производства и последующей реализации. Только такой подход, предполагающий четкие прямые связи, может сделать инновационную деятельность эффективной и обеспечить предприятию конкурентные преимущества за счет создания продукции, свойства и качества которой продумываются на каждой стадии. Важно также обеспечить доступ всех подразделений к необходимой информации, так как обеспеченность актуальными данными, необходимыми для научных исследований и разработок, постоянный анализ публикаций и литературы по исследуемым направлениям, использование этой информации позволит предприятию находиться на передовых позициях. Большое значение, по мнению автора, имеет и интеграция с другими инновационными структурами - различными фондами, консалтинговыми фирмами, научно-исследовательскими институтами. Это поможет решать проблемы с информационным, кадровым, а в некоторых случаях и финансовым обеспечением.
И, наконец, последний сегмент инновационного потенциала, который необходимо исследовать в целях оценки конкурентных преимуществ предприятия - это маркетинговый потенциал. Он характеризует рыночные возможности инноваций предприятия. Известно, что лишь небольшая доля изобретений способна себя окупить, поэтому необходимо проводить тщательное исследование данной структурной единицы для повышения эффективности инновационной деятельности.
Для изучения данного сегмента анализируются:
1. наличие системы проведения маркетинговых исследований с целью выявления спроса на инновационную продукцию;
2. степень разработанности методик продвижения инновационной продукции на рынок;
3. ориентированность предприятия на производство инновационной продукции по приоритетным направлениям.
Условия внешней среды предприятия отличаются высокой степенью динамичности, при этом потребительские предпочтения все больше влияют и на производство инновационной продукции. На сегодняшний день потребители сами зачастую являются инициаторами разработок, потому важно уделять внимание изучению и прогнозированию из изменяющихся предпочтений и заниматься производством продукции, которая действительно нужна рынку, так как преимущество является таковым только тогда, когда оно реально ощущается конечными потребителями. Именно они в конечном итоге выделяют одни товары среди других, с ними конкурирующих. Некоторые же предприятия изначально ориентированы на производство продукции по приоритетным направлениям, так как это повышает вероятность привлечения различных государственных субсидий, частных и корпоративных инвестиций. Таким образом, изучение спроса и соответствие потребительским предпочтениям является одним из самых ощутимых конкурентных преимуществ.
Подводя итог под всем вышесказанным, можно сделать вывод, что анализ инновационного потенциала является крайне важным аспектом оценки конкурентных преимуществ предприятия. На рынке, где покупатели имеют доступ к огромному разнообразию всевозможных товаров, крайне важно обладать некими уникальными характеристиками, качествами, выделяющими продукцию и ее производителя в целом среди конкурентов. На сегодняшний день именно резервы инновационного потенциала - различные «ноу-хау», научные заделы, разработки и ориентация на инновационную деятельность в целом - могут вывести предприятие на лидирующие позиции за счет формирования у него конкурентных преимуществ.
Устойчивое конкурентное преимущество
Устойчивое конкурентное преимущество (УКП) — это устойчивая во времени ценность, значимость, создаваемая компанией для своих потребителей, в рамках единой рыночной, основанной на особом сочетании ресурсов и способностей стратегии, которую не может быть повторена конкурентами в течение длительного времени.
Термин устойчивое конкурентное преимущество происходит от английского "sustainable competitive advantage" (SCA).
Устойчивое конкурентное преимущество – это результат рационального сочетания исключительных ресурсов и способностях, представляющих ценность для потребителей, которые крайне ограничены и трудно воспроизводимы. Дело не столько в самих способностях и ресурсах, сколько в уникальности и устойчивости их комбинаций. Фирмы, использующие такие комбинации, концентрируются на коллективном обучении и координации усилий всех сотрудников в деле наращивания специфических коллективных компетенций.
Долговечность конкурентного преимущества зависит от скорости, с которой обесцениваются или устаревают те ресурсы и способности, на которых оно основано.
Цель устойчивого конкурентного преимущества – дать обладателю рыночное преимущество среди конкурентов, а зачастую и первенство на рынке. Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами.
Классификация конкурентных преимуществ. Существует достаточно четкая классификация конкурентных преимуществ компании. Основа этой классификации — теория конкурентных преимуществ М. Портера.
Первые два вида можно рассматривать в широком или узком форматах, результатом чего является третий вид жизнеспособной конкурентной стратегии.
В самом общем смысле, устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:
• они предоставляют выгоды для потребителей;
• они уникальны, не повторим конкурентами;
• они устойчивы во времени.
Источники конкурентного преимущества:
• создание уникального торгового предложения (УТП, unique selling proposition - USP);
• создание инноваций;
• эффективное лидерство;
• создание бренда.
С точки зрения стратегии, устойчивое конкурентное преимущество зависит от способности фирмы мобилизировать политическую и культурную поддержку использованию ценных ресурсов. В экономической теории существуют три концепции, охватывающие основные источники формирования конкурентного преимущества фирмы в современной экономике: институциональная, рыночная и ресурсная.
В рамках институционального подхода источником конкурентного преимущества является интеграция фирмы в окружающую её бизнес-среду, её информационное поле и систему отраслевых и рыночных связей.
Рыночная концепция строится на том, что успешность фирмы в конкурентной борьбе зависит от специфики отрасли, вида и масштаба конкуренции, а так же от поведения самой фирмы на рынке.
Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение фирмы основывается на уникальном сочетании её материальных и нематериальных ресурсов и управлении ими, поэтому в качестве источника конкурентных преимуществ выступает уникальная комбинация оригинальных и трудно копируемых специфических видов ресурсов.
Идея устойчивого уникального конкурентного преимущества была обнародована когда Дж. Дэй предложил типы стратегий, которые помогут сделать конкурентные преимущества устойчивыми. Термин SCA (устойчивое конкурентное преимущество) появился когда М. Портер определил основные типы конкурентных стратегий фирм: низкие издержки и дифференциация, позволяющие достичь устойчивого конкурентного преимущества.
Наиболее четкую формулировку концепции УКП (SCA) представил Барни: «Можно сказать, что фирма обладает устойчивым конкурентным преимуществом, если она реализует такую стратегию создания ценностей и преимуществ, которая не может быть немедленно реализована ни одним действующим или потенциальным конкурентом, при том, что эти другие конкуренты не способны скопировать, компенсировать выгоды, получаемые от этой стратегии».
Устойчивое конкурентное преимущество существуют не только у фирм, но и у регионов, государств.
В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации имеет эффект накопительный и достигается при длительной и безупречной работе на рынке.
Источники конкурентных преимуществ
Предприятие лидирует если имеет конкурентные преимущества. “Продукция конкурентоспособная – это в подавляющем большинстве продукция новая, то есть отличная от других наличием у неё или дополнительных потребительских характеристик, или преимуществ по стоимостным параметрам”.
Поэтому обычно выделяют два вида конкурентных преимуществ:
- Низкие издержки (снижение издержек сопровождается снижением себестоимости, что, при прежней цене, позволяет повысить прибыль);
- Дифференциация, т.е. внедрение новых потребительных свойств, повышающих качество, удобство и удовольствие при использовании продукции (новые свойства позволяют повысить цену товара, что, при прежней себестоимости, обеспечивает повышение прибыли).
Источники конкурентных преимуществ, то есть предпосылки преимуществ, подразделяют на два класса:
- Низкого порядка, которые, обычно, позволяют получить снижение издержек (дешёвая рабочая сила; дешёвое сырьё; внедрение эффективных технологий конкурентов; использование других общедоступных факторов производства);
- Высокого порядка, которые, обычно, позволяют получить как снижение издержек, так и дифференциацию продукции (патенты; репутация; тесные отношения с клиентами; использование других развитых факторов производства).
“Успех в конкуренции определяют не столько сами факторы, сколько то, где и на сколько продуктивно они применяются”. Затраты на зарплату, субсидии, местонахождение факторов производства и т.п. не имеют существенного эффекта, если конкурентные преимущества производства не опираются на разработки новых качественных товаров, пользующихся спросом, и не используются обновляющиеся, все более эффективные, способы производства.
Развитые факторы являются искусственными и формируются на базе учебных заведений и научных организаций. Это факторы человеческого капитала высококвалифицированных специалистов, а так же факторы, получаемые лидирующими научно-производственными организациями и т.п. Следствиями этих факторов являются передовые обновляющиеся технологии, изобретения, патенты и т.п. Потребности членов общества растут, но, несмотря на закон ограниченности ресурсов, удовлетворяются за счет внедрения новых неисчерпаемых развитых факторов интеллекта в производство новой конкурентоспособной продукции, соответствующей возрастающим потребностям общества.
Внутренние конкурентные преимущества
Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятий. Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества организации являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.
Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.
Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т. е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы. Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы над конкурентами.
Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различных методов конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа организации. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу, организация приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта, компания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в свою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же организация удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и соответственно размер занимаемой фирмой рыночной доли.
Так методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, которая является источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.
Рассмотрим основные факторы конкурентного преимущества организаций. Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние и внутренние.
Проявление внешних факторов в малой степени зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними.
Обеспечение конкурентного преимущества
Конкурентная позиция - позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию.
Существует несколько стратегий концентрации маркетинговых усилий Портера:
1. Стратегия лидерства в области затрат (преимущества по издержкам): ориентация на массовый рынок, расширение производства и сбыта, жесткий контроль затрат (за счет дешевого сырья, инвестиций в быстро окупающиеся предприятия, отказа от операций, требующих значительных расходов и т.п.), ориентация на повышение производительности труда, снижение уровня себестоимости и издержек обращения, обеспечение низких конкурентоспособных цен, что в свою очередь привлекает определенные группы покупателей (так называемых «экономных», ориентирующихся на цену, а не на качество товара).
Опасность использования стратегии:
• При низких затратах возможна экономия на исследованиях, новых технологиях, развитии ассортимента и т.д., вследствие чего может устареть товар; конкуренты могут достичь меньших затрат с помощью новых технологий и т.д.
• Инфляция цен на сырье и т.д.
2. Стратегия дифференциации, также ориентирующаяся на массовый рынок и создание уникального товара, привлекающего к фирме постоянных (лояльных к марке) покупателей, ориентирующихся не на цену, а на свойства товара (что позволяет фирме установить достаточно высокие цены). (Этой продуктовой дифференциации имеется альтернатива в виде сервисной дифференциации, набора продажных и послепродажных услуг, превосходящих по своему ассортименту и качеству те, которые предлагаются конкурентом).
Опасность использования стратегии:
• Чем лучше осведомлены покупатели о товаре, тем хуже для производителя, покупателя труднее удержать из-за высокой цены;
• Возможна имитация (могут быть товары, похожие по упаковке, цвету и т.д. на данный марочный товар и иметь более низкую цену). Если товар имитатор хорошего качество, то особых проблем не создается. Если же товар имитатор плохого качества, то отрицательная реакция потребителей может перейти на имитируемый товар.
3. Стратегия концентрации: концентрация средств и маркетинговых усилий на узком сегменте рынка. У фирмы есть выбор сфокусировать свои усилия на противодействии конкурентам (на основе изучения действий и реакции конкурентов), или воздействии на клиентов (максимальный учет их запросов), или комбинировать эти действия (так называемая фокусировка на рынок).
Указанные стратегии имеют цель – получение фирмой конкурентного преимущества за счет определенных маркетинговых усилий.
Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия индивидуален. К сильным сторонам относится все то, что предприятие умеет делать лучше других, или, то обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Это может быть опыт в разных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация, организационные возможности. Наоборот, слабости предприятия – это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.
Сильные и слабые стороны могут рассматриваться с точки зрения:
• финансов (ликвидность, прибыльность, оборот, стабильность);
• производства (мощность, размеры, затраты, себестоимость);
• персонала (квалификация, укомплектованность, качество управления);
• рынка (доля на рынке, характер обслуживания, каналы распределения, система продвижения товара);
• культуры организации и др.
Работа заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции. Наиболее сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию – то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином – «исключительное превосходство». Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.
Этапы анализа сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов:
1. Выбор ключевых характеристик (цена, качество, сервис и т.д.).
2. Разработка и оценка компании и конкурентов по шкале (нарисовать шкалы).
3. Профиль компании - оценка компании и компаний-конкурентов в целом.
Семантический дифференциал - для оценки товаров.
Необходимо попросить оценить товар экспертов (объективный семантический дифференциал) и потребителей (субъективный семантический дифференциал) и сравнить полученные результаты (иногда необходимо изменить только образ товара в глазах потребителей). То же самое и с профилем компании.
Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий
Этот анализ дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов.
Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.
Методы конкурентного преимущества
В практике компаний, которые занимаются анализом конкурентоспособности предприятия, используют такой инструмент как SWOT-анализ. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать.
Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании, так как:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать благоприятные обстоятельства среды;
- создают конкурентные преимущества на рынке;
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Таким образом, SWOT-анализ позволяет получить характеристику внутренней среды предприятия - его силы и слабости, оценить внешние возможности и угрозы, а также определить направления повышения конкурентоспособности фирмы.
Метод анализа GAP
Метод разработан в Стэйнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управлений, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.
Шаги анализа:
1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;
2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;
3) установление разрыва между целями и прогнозами;
4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;
7) согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
9) уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;
11) пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.
Подобный анализ может проводиться как группы предприятий (объединения), так и отдельного предприятия.
Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.
Метод анализа LOTS
Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает "лоцман". Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. Обслуживание включает 9 этапов и касается: существующего положения; стратегии; долгосрочных целей; краткосрочных щелей; методов и объектов анализа; кадрового потенциала; планов развития; организации менеджмента; отчетности.
При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной: целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.
Метод анализа PIMS
Метод анализа влияния рыночной, стратегии да прибыла. Был разработан в середине 60х годов в компании "General Electric". Попытка обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Модель использует около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
