Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.
Под конкуренцией понимается соперничество в какой-либо сфере между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкуренция — это неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению предложения на рынке, внедрению новых форм продуктов и сервиса в рамках конкурентной борьбы за предпочтения потребителей. По некоторым оценкам, каждые 10 % прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта также на 10 %.
На рынке туристских услуг различают три вида конкуренции: функциональную, видовую и маркетинговую.
Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что любая потребность может быть удовлетворена самыми разнообразными способами. Соответственно все продукты, обеспечивающие ее удовлетворение, являются функциональными конкурентами. Например, потребность в передвижении туристов может удовлетворить железнодорожный, авиационный, автобусный транспорт или личный автомобиль. Фактор функциональной конкуренции необходимо учитывать даже в том случае, когда речь идет об уникальном туристском продукте.
Видовая конкуренция характеризуется наличием продуктов одного и того же назначения, близких по многим параметрам, но отличающихся по какой-либо существенной характеристике (например, в программе обслуживания туристов).
Маркетинговая конкуренция, называемая также межфирменной, возникает в случае малосущественных различий между продуктами, предлагаемыми туристскими предприятиями, или при полной идентичности услуг. Данный вид конкуренции обусловливает дифференциацию продуктов.
С точки зрения механизма и методов осуществления конкуренцию разделяют на ценовую и неценовую.
Ценовая конкуренция предполагает предложение услуг по более низким, чем у конкурентов, ценам. Снижение цены теоретически возможно за счет издержек производства либо уменьшения прибыли. Снижая цену на продукты, туристское предприятие приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами.
Результат действия ценовой конкуренции в туризме более сложен, чем на товарном рынке, и складывается из двух компонентов:
- прямого результата, т.е. естественного улучшения конкурентных позиций предприятия;
- дополнительного результата, обусловленного укреплением социального имиджа предприятия.
Неценовая конкуренция исходит из того, что ключевым фактором успеха в борьбе за предпочтения потребителя становится не цена продукта, а его качество, обслуживание, предоставление покупателю большего объема услуг. Повышая качественные характеристики своего продукта, туристское предприятие получает перед конкурентами серьезные преимущества, которые могут служить основанием для установления более высокой цены на услуги.
Краткое описание основных видов и методов конкуренции, естественно, дает только самое общее представление о проблеме. Однако оно должно помочь глубже понять теоретические и практические аспекты оценки и прогнозирования конкурентной среды туристского предложения.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристского предприятия. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности фирмы, эта среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.
На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Рассмотрим наиболее важные из них:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, что повышает вероятность новых стратегических инициатив. Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования рынка с их стороны.
2. Конкурентная борьба усиливается, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется, так как здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
3. Конкуренция на туристском рынке усиливается тем, что спрос на туристские услуги отличается значительными сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.
4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.
5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше последняя, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. В этом случае фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если могут заработать меньшую прибыль.
7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле стратегий, кадрового состава, приоритетов, ресурсов. Подобные различия повышают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, вызывающие рыночную неопределенность и создание подчас совершенно новых условий рыночной ситуации.
Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов.
Это обеспечивает туристскому предприятию ряд преимуществ, давая возможность:
- полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
- легче определять приоритеты;
- быстрее реагировать на действия конкурентов;
- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
- повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
- совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.
Для обеспечения четкой ориентации исследований конкурентов принципиально важным является выбор объектов анализа, а также необходимой и достаточной информационной базы.
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что очень сложно проводить изучение всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяют две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.
Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.
Среди потенциальных конкурентов различают:
- предприятия, расширяющие круг предлагаемых услуг, совершенствующие продуктовую стратегию для лучшего удовлетворения потребностей клиентов и завоевания в результате позиции прямых конкурентов;
- новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.
Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктовому принципу или по типу используемых стратегий.
Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами.
При этом выделяются следующие предприятия:
- предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;
- специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
- намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;
- предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.
Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий:
- осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
- использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности туристов продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);
- применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.
Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те, кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особенно тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
Для повышения эффективности исследований и организации аналитических работ проводится предварительное распределение (по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т.д.) предприятий-конкурентов в отобранных группах. Данная процедура осуществляется с целью определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе анализа. При таком подходе исходный состав предприятий-конкурентов окажется в большей степени соответствующим поставленным целям исследования и облегчит процесс поиска необходимой информации.
Элементы анализа конкурентов
Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что «цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти»,
Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.
Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой — предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил.
В первую очередь необходимо выяснить, в чем заключается основа целеполагания:
- Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером? Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?
- Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?
- В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере? Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?
- Какова организационная структура управления предприятием? Как она способствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?
- Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?
Помимо «основ целеполагания, при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, состоящее из ряда вопросов:
- в чем, по мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости туристского продукта, качества, технологии обслуживания туристов;
- что думает конкурент о будущем спросе на туристский продукт и о тенденциях развития рынка;
- как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов;
- считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса;
- насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?
Точно определить конкретные действия конкурента часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке
Среди множества форм прямого и косвенного выражения намерений конкурента необходимо выделить следующие:
1. Заявления о предстоящих изменениях в деятельности предприятия, где может определяться форма, характер, время тех или иных обусловленных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются следующие задачи:
- предупреждение конкурента о возможных действиях против него, если последний предпримет или будет продолжать предпринимать определенные действия (снижение цен, увеличение объема продаж и т.п.);
- тестирование возможных намерений конкурента путем оценки реакции на свои заявления;
- публичное представление своих интересов в конкретном бизнесе (регионе) с тем, чтобы упредить аналогичные действия конкурента;
- минимизация возможных провокаций со стороны конкурента, на основе информирования деловой общественности о потенциальных возможностях предприятия в случае агрессивных действий против него;
- косвенная коммуникация с финансовым сообществом,
2. Информирование о действии или его результатах осуществляется Путем изложения фактов, которые должен знать конкурент с целью:
- публично представить информацию о деятельности фирмы в выгодном для нее свете;
- предотвратить попытки завладеть информацией, которую конкурент знать не должен;
- продемонстрировать лояльность по отношению к конкурентам;
- доказать с помощью фактов бесперспективность тех или иных акций со стороны конкурента.
3. Публичные мнения о развитии рынка чаще всего представляются в виде комментариев развития текущей ситуации. Характер мнений отражает установки конкретных предприятий и поэтому отвечает требованиям улучшения собственной позиции на данном рынке. Иногда в подобных дискуссиях прямо комментируются действия конкурентов, отрицательное или положительное отношение к ним.
4. Объяснение собственных действий, как правило, происходит в среде поставщиков туристских услуг (предприятий средств размещения, страховых компаний и т.д.), что обеспечивает быстрое распространение информации среди основных предприятий-конкурентов.
5. Внешние проявления маркетинговой политики:
- увеличение объема дорогой телевизионной рекламы может предшествовать широкому наступлению на конкурентов;
- внедрение туристского Продукта на периферийном рынке часто является началом его распродажи в центральных регионах;
- снижение цен на продаваемые продукты или частое проведение собраний руководителей филиалов или агентов может предшествовать появлению нового конкурентоспособного туристского продукта.
6. Действия, противоречащие прежним целям и традициям, сложившимся на рынке, обычно рассматриваются как агрессивные сигналы, так как являются результатом переориентации интересов и намерений предприятия, что влечет за собой изменение тактики и стратегии его конкурентного поведения.
Выявление подобной информации требует от аналитических служб высокой квалификации и изобретательности, привлечения дополнительных ресурсов для обнаружения и идентификации намерений конкурентов. Для проведения данной работы необходимо использовать опыт и знания специалистов по маркетингу, сбыту, внешним связям.
Главными результатами анализа являются:
- аргументированное доказательство наличия опасности и/или благоприятных возможностей, появляющихся в итоге активизации деятельности конкурента;
- оценка резерва времени, оставшегося до начала массированных действий конкурента;
- возможное влияние этих действий на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия и его позицию на анализируемом рынке.
Важным элементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам туристских продуктов и средствам их продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на рынке стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.
В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий:
- лидерство в области затрат;
- дифференциация;
- концентрация.
В рамках стратегии достижения лидерства в области затрат ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на туристский продукт. При этом его качество, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.
Такая стратегия применима при следующих предпосылках:
- большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;
- возможность использования ключевых факторов успеха (доступ к дешевым комплектующим элементам туристского продукта, возможность получения выгодного кредита и т.п.);
- возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта;
- строгий контроль расходов.
Стратегия лидерства в области затрат обеспечивает предприятию следующие возможности:
- получение прибыли даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;
- увеличение доли рынка и активизация спроса потенциальных потребителей;
- препятствование ввиду низких затрат проникновению на рынок новых конкурентов.
Внедрение такой стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат (например, повышение цен на сырье и энергию), которые могут затормозить внедрение такой стратегии или сделать ее невозможной.
Основная идея стратегии дифференциации состоит в том, чтобы предложить на рынок продукты, направленные на удовлетворение специфических нужд и запросов потребителей.
Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:
- особая известность предприятия;
- возможность создать современные условия в процессе приобретения услуги (высококвалифицированный персонал, удачный дизайн помещения и т. д.);
- наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высокой цены и высокого качества услуги.
Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить связь потребителей с имиджем предприятия, когда чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с поставщиками, а особые качества услуг усложняют проникновение на рынок продуктов-заменителей. Такая стратегия целесообразна, например, для крупных туристских компаний, обладающих высоким рейтингом. Квалифицированный обслуживающий персонал и устойчивый имидж создают базу для внедрения абсолютно новых продуктов по достаточно высокой цене.
Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.
Стратегия концентрации предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе).
Стратегия концентрации базируется на широкой сегментации рынка и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента.
Для ее реализации необходимы следующие условия:
- предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;
- преимущества стратегии лидерства по затратам и (или) стратегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.
Риск, сопровождающий использование стратегии концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между продуктами различных предприятий, работающих на данном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют услуги, предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда существует опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.
Используя стратегию концентрации, важно обеспечить достаточно глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В противном случае конкуренты могут детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента еще более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.
Следующий шаг исследования конкурентов состоит в проведении ревизии их возможностей с целью оценки сильных и слабых сторон, в частности определения областей уязвимости.
Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. По возможности необходимо собрать как можно больше информации о внутренней деятельности конкурента, его рынке и потребителях. К такой информации относятся, например, финансовые данные (прибыльность, норма прибыли, уровень сбыта и инвестиций); данные о рынке (уровень цен, доля рынка и используемые каналы сбыта). Полезными могут оказаться и знания о потребителях: уровень осведомленности о фирме и предлагаемых ею услугах, восприятие имиджа компании, представления о качестве услуги и уровне обслуживания.
Оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществлять в следующей последовательности:
- выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;
- определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стратегии предприятия.
Для обеспечения четкости анализа необходимо ограничиваться шестью—восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности покупателей; внедрение нововведений либо обеспечение услуг при продаже). Поскольку эти факторы оказываются критическими для достижения успеха, их обязательно следует использовать при сравнении предприятия с конкурентами.
Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования. Это может быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются в пределах от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается набор профилей возможностей компании. В данном случае оцениваемое предприятие сравнивается с двумя конкурентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конкурент А оказывается сильнее по уровню осведомленности о фирме и организации сбыта, но слабее в отношении качества продуктов. Конкурент Б сильнее в отношении организации сбыта, однако слабее в плане способности к инновациям, финансовой устойчивости и квалификации работников.
Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае оцениваемое предприятие должно принять меры к улучшению уровня осведомленности потребителей о своей деятельности для того, чтобы добиться соответствия по этому фактору или даже превзойти конкурента А. В данный момент предприятие обладает отличительным преимуществом по качеству продуктов в сравнении с конкурентом А, Сильная сторона предприятия — способность к инновационной деятельности — должна быть использована для сохранения этого преимущества. Кроме того, следует тщательно следить за действиями конкурента А, предпринимаемыми с целью повышения качества услуг.
Контент Б оказывается в целом слабее, чем конкурент А и оцениваемое предприятие. Однако его достаточно сильной стороной является высокий уровень организации сбыта. С учетом того, что для оцениваемого предприятия этот фактор выступает в качестве слабой стороны, вполне возможно, имеет смысл образовать стратегический альянс с конкурентом Б или одержать верх над ним. Финансовая устойчивость предприятия и финансовая нестабильность конкурента Б позволяют предположить, что последняя возможность вполне достижима.
К числу изучаемых вопросов относится также оценка вероятностей реакции конкурентов на изменение рыночной ситуации. Для этого очень полезным является понимание целей конкурентов, применяемых ими стратегий, а также действий в прошлом.
На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также история, традиции и личностные качества руководителей конкурирующих фирм. Некоторые рынки характеризуются годами конкурентной стабильности с немногочисленными серьезными стратегическими вызовами между «старожилами». Это может привести к появлению некоторого самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее достижение особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного внимания причуда. Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стратегия привела к сужению спектра возможных ответных мер.
Некоторые конкуренты в силу сложившихся традиций или представлений об относительной эффективности маркетинговых инструментов могут реагировать на определенные конкурентные ходы, оставляя без внимания другие. Например, увеличение затрат на стимулирование сбыта вызывает ответные шаги, в то время как рост рекламы (в определенных границах) остается без внимания. Другая причина избирательной реакции — различная степень видимости маркетинговых действий. Например, предоставление дополнительных скидок может быть хорошо заметно, в то время как предоставление турагентам дополнительной поддержки окажется значительно менее различимым.
И, наконец, еще один тип конкурентов — это совершенно непредсказуемые в отношении своей реакции. В одних случаях с их стороны реакция наблюдается, в других — отсутствует. Факторы, объясняющие такие различия, отсутствуют, создается впечатление, что это не более чем каприз менеджеров.
Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации, которую можно подразделить на две группы:
- количественная, или формальная;
- качественная.
Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.
Сюда входят следующие аспекты:
- организационно-правовая форма;
- численность персонала;
- активы;
- доступ к другим источникам средств;
- объемы продаж;
- доля рынка;
- рентабельность;
- руководители фирмы;
- наличие и размеры сети филиалов;
- перечень основных видов услуг;
- другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).
Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят от того, кто их оказывает, в туризме особое значение приобретает качественная информация о конкурентах:
- репутация конкурентов;
- известность, престиж;
- опыт руководства и сотрудников;
- частота трудовых конфликтов;
- приоритеты на рынке;
- гибкость маркетинговой стратегии;
- эффективность продуктовой стратегии;
- работа в области внедрения на рынок новых продуктов;
- ценовая, сбытовая и коммуникационная стратегии;
- организация маркетинга;
- контроль маркетинга;
- уровень обслуживания клиентов;
- приверженность клиентов;
- реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.
Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.
Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, содержащие данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на смену основных конкурентов и специфические особенности их стратегий.
Результаты анализа показывают:
- сильные и слабые места конкурентов;
- чему конкуренты отдают предпочтение;
- как быстро можно ожидать реакции конкурентов;
- какие существуют барьеры для выхода на рынок;
- каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.
Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.
Построение конкурентной карты рынка
Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка, представляющей собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Большинство специалистов сходятся во мнении, что наиболее объективным показателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является доля рынка предприятия.
Распределение долей рынка позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий. Как правило, речь идет о лидерах рынка — с максимальными значениями долей, предприятиях-аутсайдерах, занимающих самые скромные позиции. В научной литературе, рекомендации на этот счет сводятся к определению граничных значений долей, которые определяют принадлежность предприятия к той или иной группе. Эти границы представляют собой абсолютные значения, формируемые на основе анализа рыночной позиции конкурентов на конкретных рынках. Частный характер такого рода рекомендаций, а также динамичность конкурентных отношений не позволяют использовать получаемые оценки для других рынков и временных периодов.
Стремление дать универсальные, пригодные для различных рыночных условий, рекомендации, как это сделал Ф. Котлер, по понятным причинам не позволяет получить положительные результаты. Действительно, на каком основании можно утверждать, что все многообразие рыночных позиций предприятий и распределения долей между ними можно уложить в схему: «лидер — 40 %; последователи — до 20 %; претендент на лидерство — 30 %; окопавшиеся в рыночных нишах — до 10 %». В действительности возможны ситуации (и они не так уж и редки), когда доли рынка в 15 % достаточно для доминирования на рынке и, наоборот, когда доля в 40 % дает основания считать предприятие лидером при наличии гиганта, эксплуатирующего более 50 % существующего рынка. В связи с этим при определении граничных значений долей необходимо учитывать более общие и существенные факторы, которые, с одной стороны, отражали бы особенности конкретного рынка, с другой — позволяли создать единую схему распределения предприятий на группы.
Исходя из вышеизложенного конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:
- занимаемой доли рынка;
- динамики доли рынка.
Распределение доли рынка позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий:
- лидеры рынка;
- предприятия с сильной конкурентной позицией;
- предприятия со слабой конкурентной позицией;
- аутсайдеры рынка.
При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.
По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:
- быстро улучшающаяся;
- улучшающаяся;
- ухудшающаяся;
- быстро ухудшающаяся.
Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (1-ая группа).
При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.
Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:
- определить особенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степень доминирования предприятий на рынке;
- установить ближайших конкурентов;
- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.
Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
