В советское время при обосновании создания большинства предприятий приоритет отдавался, с одной стороны, «оборонным» факторам, с другой, крупным масштабам производства, выстраивании технологических цепочек производства конечной продукции. По сути создавались рациональные территориально-производственные комплексы, ориентированные на постоянные производственные связи, небольшой ассортимент продукции с небольшим уровнем гибкости по его изменению. Разрыв хозяйственных связей, произошедший в результате приватизации, создал для предприятий серьезные социальные и экономические проблемы. Чтобы выжить в условиях перехода к новой системе хозяйствования, каждому советскому предприятию нужны были новые бизнес-идеи, непривычные для многих виды работ и услуг. Это потребовало не только гибкости функций управления, но и перехода к широкому, в том числе и непрофильному ассортименту выпускаемой продукции.
Традиционное функциональное построение систем управления здесь оказалось уместным: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Функциональное управление казалось единственно возможным. Но универсальность хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенции управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в советское время, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. Проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.
Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, отметим следующие характерные особенности, группировка которых предложена:
• формирование группы «экспертов», помощников руководителя. Их задача — распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;
• формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель — главный «эксперт»;
• отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
• лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;
• вовлечение большого количества работников, не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;
• концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.
Подобные характеристики указывают на кризис координации, характерный для управления по функциям. Многое в появлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина — в самой системе управления (организационной структуре).
Выход из кризиса включает три варианта:
• принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;
• остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления;
• сократить функциональные подразделения и объемы работ. Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Все остальное — лишь примеры их практической реализации как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций.
Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 + 2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести изменения до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.
Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: необходимо переучивать либо привлекать новых людей. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия.
Альтернативой функциональному управлению выступает «управление по процессам» (основа — «управление по целям» П. Друкера). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть же его — в контроле не технологий, а результатов работ.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» — результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес- процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. К уровню квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.
Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Он — «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.
Норма управляемости в этом случае уже составляет 12 ± 5 человек, т.е. практически в 3 раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять себе ожидаемые результаты.
Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Такое управление приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения избыточных и ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.
Вместе с тем при проектировании систем управления возникает дополнительная сложность в таком «разрезании» всего комплекса работ, при котором становится возможным сформировать относительно самостоятельные участки. Именно на эти участки назначаются так называемые «владельцы процессов». Более того, совокупность подобных участков и составляет бизнес-процессы.
Формирование бизнес-процессов на подобных принципах решает две следующие задачи:
- Во-первых, оптимизация процессов в основной и вспомогательной деятельности по критерию издержек и технологической рациональности. Реформирование производственных, информационных и экономических процессов таким образом создает набор оптимальных бизнес-процессов, на которых базируется система оптимальных управленческих процессов. Сочетание оптимальных бизнес и управленческих процессов в современной управленческой науке выделяется как важнейшая составляющая эффективного менеджмента в динамичной внешней среде и поддержания конкурентоспособности.
- Во-вторых, выделение самостоятельных участков проводится по следующим принципам. Это объединение технологически связанных работ, с одной стороны. С другой — обеспечение минимальных связей с соседними участками и другими бизнес-процессами. Подобная группа работ закрепляется за «владельцем процесса», т.е. за менеджером, для которого созданы все условия для самостоятельной рационализации работ внутри участка с целью достижения максимальной эффективности. Более того, по каждому из таких участков выработаны показатели «входа» и «выхода». Установление значений «входа» и «выхода» обеспечивает для менеджмента более высокого уровня управления систему контроля за результатами работы, а не за «выполнением технологии работ».
Иными словами, реформирование бизнес-процессов на принципах процессного управления не только оптимизирует процессы основной деятельности предприятия, но и формирует базу для построения эффективной системы управления организации в целом.
Отметим, что только совокупность оптимальных управленческих процессов, построенных на оптимальных бизнес-процессах, создает базу для эффективного менеджмента и повышения конкурентоспособности бизнеса. Подробнее процессы формирования конкурентоспособности бизнеса, гармонизации множества разнородных критериев при выработки стратегии развития компании рассмотрены в учебном пособии настоящей серии «Стратегический менеджмент».
К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное по сравнению с функциональным управлением проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
