Принципы управления — это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Они находят отражение в объективных закономерностях практики управления и определяют требования к конкретной системе, структуре и организации управления.
Ведущий принцип — сочетание централизации и децентрализации управления, из которого вытекают следующие принципы:
• принцип единоначалия и коллегиальности в управлении, который означает, что каждый работник отвечает за свой участок работы и за принятие на своем уровне решения. Всю полноту ответственности несет одно лицо — директор, который привлекает к выработке управленческих решений руководителей разного уровня и конкретных исполнителей. Этим достигается большая объективность и обоснованность принимаемых решений;
• принцип научной обоснованности, означающий, что управление должно осуществляться на научной основе;
• принцип плановости, означающий, что деятельность организации должна планироваться;
• принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, при котором каждый работник несет ответственность только в рамках установленных ему полномочий;
• принцип демократизации управления исходит из того, что на современном уровне исполнители обладают высоким профессионализмом, образованием, квалификацией и культурой.
Привлечение персонала к управлению усиливает рассматриваемый принцип.
Следует полагать, что обозначенные принципы не есть некая догма, поскольку экономическая жизнь общества не стоит на месте, следовательно, претерпевает изменения.
Современные принципы управления обращают все большее внимание на социальный аспект управления, а именно на человека, и формулируются следующим образом:
• развитие инноваций и инновационная предприимчивость;
• гуманизация процессов труда;
• ориентация менеджмента на конечные результаты;
• самоконтроль процессов деятельности организации;
• качество работы и созданного продукта;
• эффективность менеджмента;
• человек является не только средством достижения цели, но и целью менеджмента.
Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
Основным в менеджменте является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений:
• принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;
• принцип научной обоснованности управления, т. е. все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;
• принцип плановости, т. е. установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;
• принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т. е. каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;
• принцип мотивации, т. е. чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;
• принцип демократизации управления — участие в управлении организацией всех сотрудников. Г. Кунц и С. О'Доннел в книге «Принципы управления: анализ управленческих функций» выделяют 10 принципов планирования, 15 — организации, 10 — мотивации и 14 — контроля.
Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• экономические, обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Организационно-административные методы управления в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.
Возможны три формы проявления организационно-административных методов управления:
1. обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);
2. согласительные (консультация, разрешение компромисса);
3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).
Распоряжениям присущи — четкая адресность директив; обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки; невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.
Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.
Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдельную личность предполагает подчинение, которое бывает трех типов:
• вынужденное и внешне навязанное (оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»);
• пассивное (для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений);
• осознанное, внутренне обоснованное подчинение. Прямые воздействия (приказы, распоряжения) могут усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
Экономические методы управления становятся центральными, выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.
Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т. д.).
Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.
Социальные исследования свидетельствуют — если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% — от умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда в 1,5 раза может увеличиваться или в несколько раз уменьшиться.
Система принципов управления
Система - это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь.
Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.
Система управления - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.
Одно из первых определений понятия «система» встречается в работе К. Болдуинга: «система - это совокупность из двух или более элементов, удовлетворяющих следующим условиям:
- поведение каждого элемента влияет на поведение целого;
- поведение элементов и их взаимодействие на целое взаимозависимы;
- если существуют подгруппы элементов, то каждая из них влияет на поведение целого и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо».
Из этого следует, что система представляет собой некое единство, а не простую совокупность составляющих ее частей. По этому поводу Р. Акофф отмечает, что, «когда система расчленена, она теряет свои сущностные свойства».
Основными системными принципами являются:
1) целостность - несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого;
2) структурность - возможность описания системы через установление ее структуры, т. е. обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры;
3) взаимозависимость структуры и среды - система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом активным элементом взаимодействия;
4) иерархичность - каждый элемент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая система представляет собой один из элементов более широкой, глобальной системы;
5) множественность описания каждой системы, дающее макроскопическое, микроскопическое, иерархическое, функциональное и процессуальное представление о системе. В связи с этим задачей системного подхода является идентифицировать целое, объяснить поведение и свойства целого с точки зрения его роли и функции.
Система управления с позиции системного подхода может быть определена как:
- концептуальная, если она рассматривается как модель системы управления;
- эмпирическая, если рассматривается конкретная организация;
- искусственная, поскольку она создана и используется людьми;
- «человекомашинная» («человекокомпьютерная»), поскольку в контур управления включена автоматизированная информационная система;
- замкнутая или открытая в зависимости от решаемых задач и используемой для этого информации - только внутренней или связанной с окружающей средой;
- временная, поскольку она периодически подвергается формальным или неформальным изменениям.
Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
Принципы управления - не что иное, как исходные, фундаментальные, базовые идеи управленческой деятельности, а так же важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает ее эффективность. Принципы управления являются важнейшим элементом механизма управления, так как произрастают они из законов и закономерностей управления, и тем самым отражают объективную реальность. Вместе с тем, принципы принадлежат субъекту, и в этой связи они имеют субъективный характер. Такая двойственность природы принципов управления требует определенного, взвешенного отношения к ним как руководству к действиям.
Принципы системы управления весьма разнообразны и они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.
К числу основных принципов системы управления могут быть отнесены:
- принцип научной обоснованности.
- принцип системности и комплексности.
- принцип единоначалия и коллегиальности в управлении.
- принцип демократического централизма.
- принцип единства отраслевого и территориального управления.
- принцип иерархичности и обратной связи.
Основное предназначение системы управления - обеспечение устойчивости и целостности деятельности. Об устойчивости деятельности можно говорить тогда, когда заданное направление выдерживается несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства. О целостности - когда все органы большого сложного организма действуют как одно целое, только в этом случае и возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Чтобы обеспечить устойчивость и целостность деятельности, система управления должна быть адаптивной и управляемой соответственно.
Адаптивность системы управления - это свойство, отражающее её способность быстро и гибко реагировать на любые изменения и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие сводить к минимуму действие возмущающих факторов. Адаптивность - основное свойство, обеспечивающее устойчивость деятельности.
В данном случае под адаптивностью понимается способность системы управления не только реагировать на внешние изменения, но также предвидеть их. Дело в том, что изменения, особенно в сфере экономики, не происходят одномоментно, поскольку основаны на предпочтениях множества людей, т.е. речь идет о тенденциях, не явных в самом начале и все более очевидных по мере их проявления. Адаптивность тем выше, чем раньше замечаются и правильно оцениваются эти тенденции. Соответственно, чем выше адаптивность, тем эффективнее система управления самообучается и совершенствуется, тем быстрее и гибче реагирует на внешние изменения.
Адаптивность - это не только способность своевременно реагировать на внешние изменения, это еще и способность учитывать внутренние возможности системы. Что именно изменить в деятельности, чтобы она оставалась устойчивой, как перестроить систему управления, чтобы она соответствовала изменившимся требованиям, кого и чему нужно обучить, чтобы не отставать от жизни - все это и еще многое другое зависит от того, насколько адекватными и приемлемыми в каждый момент времени будут принимаемые управленцами решения. Адаптивность тем выше, чем более точно оцениваются возможности системы к изменению и чем более полно используются эти возможности для изменения деятельности в нужном направлении.
Таким образом, обеспечение высокой адаптивности деятельности предъявляет особые требования к организации управления: ключевые посты в системе должны занимать наиболее способные управленцы. Пост считается ключевым, если полномочия руководителя на этом посту позволяют ему существенно влиять на деятельность предприятия в целом. А способности данного руководителя должны быть такими, чтобы он не зависел от мнения большинства, догм и стереотипов, был способен самостоятельно мыслить и умел принимать оптимальные решения в нестандартных ситуациях, был ответственным и умел вести за собой людей.
Управляемость - это такое свойство системы управления, которое отражает ее способность своевременно и без искажений доводить управленческие команды до каждого работника предприятия. Только в этом случае деятельность всех работников предприятия будет направлена на достижение общего результата, и все они будут действовать согласованно и слаженно. Управляемость - это основное свойство, обеспечивающее целостность деятельности.
Как уже говорилось, при большой численности работников управление выделяется в особую деятельность со своим собственным результатом, с необходимостью согласования усилий управленцев и обеспечения их результативности. В связи с этим становится актуальным, насколько согласованно действуют собственно управленцы: стоит кому-то из них начать действовать самому по себе, в отрыве от всех остальных, реализуя собственные цели, как тут же целостность деятельности начинает разрушаться. Как правило, это происходит в тех случаях, когда такой руководитель ориентирован на достижение личных интересов в противовес производственным, действует своекорыстно и безответственно, не способен справиться со своими настроениями и зависит от своих предпочтений. Возможны также ситуации, когда с ответственностью у руководителя все в порядке и он ориентирован на решение производственных задач, но его способностей не хватает для того, чтобы успешно управлять более способными руководителями, находящимися у него в подчинении. В этом случае у такого руководителя остаются только крайне неэффективные формальные рычаги воздействия.
Фактически, в обоих случаях происходит разрыв одной или нескольких управленческих связей, что означает невозможность в полной мере добиваться согласованности деятельности на отдельных участках производства: управленческие воздействия искажаются или попросту не доходят с верхнего уровня управления на нижний. Это приводит к снижению управляемости, то есть “отрезанная” часть деятельности начинает отклоняться от общего направления движения. В конечном итоге, нарушается целостность деятельности и снижается ее устойчивость.
Таким образом, обеспечение высокой управляемости также предъявляет особые требования к организации системы управления: расстановка руководителей должна осуществляться с учетом их способностей к управлению так, чтобы повсеместно обеспечить целостность управленческих связей. Поэтому минимально необходимое условие для обеспечения управляемости заключается в том, чтобы все руководители были надежными и ответственными, не зависели от своих настроений и предпочтений, были бы ориентированы на интересы производства, а не на удовлетворение собственных потребностей. Только в этом случае можно быть достаточно уверенным, что приказы будут надежно отрабатываться.
Принципы государственного управления
Государственное управление – в широком понимании – деятельность всех органов государства по реализации возложенных полномочий, в узком понимании – подзаконная, юридически властная деятельность органов исполнительной власти Российской Федерации и ее субъектов по осуществлению возложенных полномочий.
Признаки государственного управления:
• это вид государственной управленческой деятельности;
• деятельность носит юридически властный, исполнительно-распорядительный характер;
• деятельность осуществляется постоянно, непрерывно и планово;
• деятельность осуществляется на основании и во исполнение законов (подзаконодательная деятельность);
• характеризуется наличием вертикальных (иерархических) и горизонтальных связей;
• осуществляется в различных формах (правовых и неправовых);
• обеспечивается посредством системы гарантий;
• нарушение управленческой деятельности влечет за собой наступление негативных последствий (правоограничений). Цель государственного управления – предполагаемые результаты, к которым стремится субъект при осуществлении управленческой деятельности.
Различают следующие цели управления:
1) социально-экономические – упорядочение общественной жизни и удовлетворение публичного интереса; достижение экономического благосостояния, построение и поддержание определенной системы экономических отношений;
2) политические – участие в управлении всех политических сил в стране, выработка позитивных предложений и процессов в обществе и государстве, способствующих совершенствованию государственных и общественных структур, развитию человека;
3) обеспечительные – обеспечение прав и свобод граждан, законности в обществе, общественного порядка и общественной безопасности, необходимого уровня благосостояния;
4) организационно-правовые – формирование правовой системы, способствующей реализации всех основных функций государства и решения всех его задач при помощи демократических институтов и механизмов правового государства, а также организационно-функциональных образований. Принципы государственного управления – основополагающие идеи, руководящие начала, лежащие в основе управленческой деятельности и раскрывающие ее сущность. Принципы делятся на общие (социально-правовые) и организационные.
Общие (социально-правовые) принципы:
• демократизм – народ выступает единственным источником власти; он осуществляет власть как непосредственно, так и через органы исполнительной власти; контроль за деятельностью органов исполнительной власти осуществляется органами законодательной и судебной власти, прокуратуры, а также населением (общественный контроль);
• законность – деятельность органов исполнительной власти должна строиться на основе точного и неукоснительного соблюдения и исполнения Конституции и законов, соответствия прилагаемых нормативных правовых актов актам высшей юридической силы;
• объективность – при осуществлении управленческой деятельности необходимо адекватно воспринимать происходящие процессы, устанавливать существующие закономерности и учитывать их при принятии управленческих решений и их реализации;
• научность – применение научных методов сбора, анализа и хранения информации, учета научных наработок в ходе принятия и реализации управленческих решений;
• конкретность – осуществление управления должно строиться с учетом конкретных жизненных обстоятельств, т. е. в соответствии с реальным состоянием объекта управления и ресурсом субъекта управления;
• разделение властей – подразделение государственной власти на законодательную, исполнительную и судебную с закреплением за ними в установленном порядке конкретных функций;
• федерализм – деятельность органов исполнительной власти строится на основе нормативного закрепления разграничения компетенции и предметов ведения между Российской Федерацией и субъектами РФ;
• эффективность – достижение целей управленческой деятельности должно осуществляется при минимальных затратах сил, средств и времени.
Организационные принципы:
• отраслевой – осуществление управленческой деятельности, организация системы управления строится с учетом общности объекта управления, который образует определенную отрасль (управление промышленностью, транспортом, связью, агропромышленным комплексом, образованием, здравоохранением и т. п.);
• территориальный – формирование системы управления основывается на территориальной основе (административно-территориальном делении);
• линейный – тип организации служб и подразделений, осуществляющих исполнительно-распределительную деятельность, при котором руководитель в пределах своей компетенции обладает по отношению к подчиненным всеми правами распорядительства;
• функциональный – органы и аппараты исполнительной власти осуществляют общие подведомственные функции управления (финансы, статистика, занятость и т. д.);
• двойного подчинения – сочетание начал централизованного руководства с учетом территориальных условий и состояния объекта управления;
• сочетание единоначалия и коллегиальности – наиболее важные вопросы, касающиеся основополагающих аспектов управленческой деятельности, принимаются коллегиально, а оперативные, текущие, не требующие коллегиального рассмотрения, решаются единолично.
Принципы и методы управления
Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Познавая принципы, люди открывают закономерности.
Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными:
• научности;
• демократического централизма;
• плановости;
• первого лица;
• единства распорядительства;
• отбора, подбора и расстановки кадров;
• сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
• линейного, функционального и целевого управления;
• контроля исполнения решений и др.
В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом.
Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях:
• ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
• подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
• экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
• социальное партнерство и демократизация управления;
• обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
• непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
• профессионализация управления персоналом.
Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.
Организационное воздействие включает в себя:
• организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
• организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);
• организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.
Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.
Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.
Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).
Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.
К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.
Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.
Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета).
По этому признаку выделяются методы:
• обеспечения организации персоналом;
• оценки персонала;
• организации оплаты труда;
• управления карьерой;
• профессионального обучения;
• управления дисциплинарными отношениями;
• обеспечения безопасных условий труда.
Принципы процесса управления
Процесс управления – это определенная совокупность управленческих действий, которые логично связаны друг с другом, для обеспечения достижения поставленных целей путем преобразования ресурсов и получения продукции. В данном определении прослеживается целенаправленный характер процесса управления, направленного на обеспечение результативности деятельности предприятия. Под процессом управления также понимается деятельность по выполнению функций управления. Управленческая деятельность – это целенаправленная, социально-преобразующая деятельность, осуществляемая в соответствии с принципами и функциями управления.
Можно выделить общие характеристики управленческой деятельности:
- выработка и реализация управленческих решений;
- установление и поддержание необходимого качества функционирования объекта управления;
- базируется на использовании объективных законов, присущих управлению в социально-экономических системах;
- совокупность функций, формирующихся под воздействием разделения и специализации управленческого труда;
- постановка целей и организация работ по их достижению.
Управленческая деятельность – совокупность управленческих процедур, направленных на принятие решений для реализации поставленных целей, требующих определенных затрат ресурсов и времени. Управленческая деятельность имеет двойственный характер: она выступает как деятельность, связанная с управлением процессами, предметами, технологиями (управленческий труд), и как деятельность, направленная на управление людьми, социально-экономическими процессами (руководство и координация).
Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов успешного функционирования и развития предприятия и осуществляется при организации процессов управления.
Процессы управления на предприятии базируются на основополагающем принципе целеполагания. На достижение целей, стоящих перед предприятием и отражающих его идеальное или желаемое в будущем состояние, направлен процесс управления. Цели представляют собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данное предприятие, таких как его роль в обществе, характер производственного и кадрового потенциала.
В процессе управления предприятием цели выполняют важнейшие функции. Цели отражают философию предприятия, концепцию его деятельности и развития. Цели определяют, в конечном счете, характер, отличительные свойства и особенности предприятия. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности предприятия и работников, составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности.
Принцип целеполагания предусматривает конкретность целей, их реальность, гибкость, способность к трансформации и корректировке, совместимость друг с другом. На основе принципа целеполагания происходит выработка, принятие и реализация решений. Принятие решений является составной частью любой управленческой функции.
Принципы структуры управления
Общие законы и принципы организации, принципы управления, опыт построения и функционирования различных типов организаций позволяют сформировать принципы построения организационных структур.
В качестве основных принципов построения организационных структур управления выделяют:
1. объективную и детальную разработку целей и стратегии организации;
2. учет относительного значения управленческих функций;
3. специализацию;
4. координацию;
5. организационный контроль;
6. снижение управленческих расходов.
Применение этих принципов должно основываться на специфических условиях конкретной организации с целью наиболее эффективной работы ее управленческой структуры.
Рассмотрим их более детально:
1. Объективная и детальная разработка целей и стратегии организации.
Целевой характер организаций общепризнан и поскольку «цель» — одно из центральных понятий теории организации, необходимо рассмотреть ее сущность. В логике целеполагания, как и в жизни, определяющее значение имеет исходная посылка или первый шаг. В. Гюго говорил, что человек свободен только в выборе первого шага, второй шаг зависит от первого. Вывод из этого следует сугубо практический: надо всегда по мере возможности тщательно продумывать первоначальные действия, просчитывать возможные их последствия. Так, специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
Цели организации — прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена ее деятельность. Сложность организации обусловливает ее многоцелевой характер. Среди всех целей разного уровня выделяется прежде всего главная целевая функция, или миссия организации, которая определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, о ее предназначении, о том, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее управленческая философия, и т.п. Кроме этого, миссия способствует сплочению организации, ее единению, формированию корпоративной культуры, корпоративного духа (и т.д.), необходимых для реализации целей с учетом средств и возможностей, которые находятся в распоряжении организаций.
Цели подразделяются на перспективные (долговременные, стратегические) и оперативные (краткосрочные, ближайшие). Цели могут различаться также и по комплексности их постановки (сложные, частные), значению для развития организации (существенные, несущественные), уровню обоснования (эмпирические, научно обоснованные), степени определенности (планируемые, прогнозируемые). Существенное значение имеет и деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий развития объекта управления.
Цели, а затем, собственно, и конкретные задачи структурных подразделений организации определяются в процессе декомпозиции (разукрупнения) ее общей цели. Цели всех уровней, составляющие в конечном счете общую цель организации (предприятия, фирмы, учреждения), должны удовлетворять ряду требований. Это конкретность (сформированный результат), обозримость (краткосрочность, долгосрочность), реальность (достижимость), взаимосвязанность, согласованность, эффективность (результативность, прибыльность).
Значимость четкого осуществления цели организации очевидна, и ее трудно переоценить. Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных отношений и структур, на целях базируется система мотивации и стимулирования. Наконец, цели — это точка отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В любой крупной организации, имеющей некоторое множество структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается определенная иерархия целей, представляющая собой результат декомпозиции целей более высокого уровня (начиная с общей целевой функции) в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средством для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, она устанавливает связанность всех компонентов и обеспечивает ориентацию деятельности подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое структурное подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в общую деятельность по достижению цели организации в целом. Достижение целей осуществляется через функции управления. Таким образом, главное в менеджменте — определить цели, отвечающие миссии организации, ее интересам, а, следовательно, и определить функции управления, реализующие эти цели, и построить соответствующую структуру управления.
Смысл установления целей заключается в концентрации внимания на желательных результатах. Целевой принцип требует, чтобы была обеспечена связь структуры и целей. Каждая цель должна иметь «хозяина» в рамках структуры, но нежелательна и организационная избыточность, т.е. наличие излишних структурных звеньев, за которыми не закреплены реальные цели управления. Нежелательны также дублирование и диффузия. Дублирование — это когда за одну и ту же цель отвечают одновременно несколько структурных ячеек, а диффузия — распределение цели между структурными ячейками, при котором конкретного ответственного найти трудно. Некоторые считают, что искусство постановки цели — это искусство управления, так как без целей нет контроля за ходом и результатом процесса, т.е. оценка трудовой деятельности сотрудников будет иметь зыбкую основу и, как следствие, затухнет творчество и будет править бюрократия.
Основная роль организационной структуры сводится к сосредоточению всех усилий для достижения общих целей с наименьшими противоречиями. Поэтому первым шагом при формировании управленческой структуры должно быть подробное изучение целей организации для рационального использования всех людских и материальных ресурсов, а также выбора соответствующего управленческого метода разделения. Современные организации характеризуются большим разнообразием способов соединения материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сочетанием многих видов разнородной деятельности и функций. Поэтому создание механизма управления организацией должно опираться на методологию системного подхода. При этом проектирование оргструктур предусматривает формирование в первую очередь системы целей организации, а затем создание звеньев управления, ориентированных на достижение установленных целей.
Современная организация — это многоцелевая система. Подразделения организации должны быть с самого начала построены, а их деятельность скоординирована таким образом, чтобы обеспечить достижение всего комплекса целей. Иными словами, организационная структура управления должна выступать как механизм, обеспечивающий реализацию намеченных целей. Основой формирования конкретных взаимосвязанных задач для каждого подразделения является планируемый вклад его в достижение целей.
Программно-целевой подход к построению систем управления направлен на согласование целей каждого подразделения, каждого исполнителя с генеральной целью организации, соответствие целей ресурсным возможностям. Общие цели организации и частные цели ее подразделений являются эталоном выбора вида разделения и определения количества основных управленческих единиц. Например, в организации, производящей какой-либо товар и получающей прибыль от его продажи, формируется управление производством, которое выполняет производственные функции. Это управление имеет такие цели, как производство качественного товара для обеспечения его конкурентоспособности на рынке. Для этого необходимо создать управленческую единицу, которая занималась бы изучением методов достижения этой цели.
Также на предприятии формируется основная управленческая единица, занимающаяся маркетингом, которая дает техническую характеристику товара, соответствующего запросам и требованиям потребителей. Для достижения этой цели формируется подструктура, занимающаяся изучением рынка и запросов потребителей. Если организация практикует продажу в кредит, необходимо формирование подструктуры или должности, отвечающей за получение кредитных долгов и т.д. Таким образом, для достижения какой-либо основной цели формируется основная управленческая структура, которая подразделяется на другие подструктуры или должности со своими целями и задачами. Цели и задачи этих единиц соответствуют иерархической лестнице администрации, где каждая подструктура, управленческий уровень или должность имеют свои конкретные задачи. Вся совокупность целей и подчиненных им задач является общей целью предприятия.
Другими словами, при формировании управленческой структуры необходимо определить единую цель, которая достигается общими усилиями через деятельность всех структур и подразделений предприятия. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз — по цепи инстанций. Однако просто наличие целей не обеспечит автоматического решения всех проблем. При установлении целей стремятся предусмотреть возможное будущее, но, поскольку обстоятельства часто меняются, цели, поставленные в прошлом, могут стать неуместными или недостижимыми. Поэтому нельзя допускать, чтобы попытки установления ясных целей подавляли непосредственность и. ограничивали свободу реакции на новые ситуации. Наоборот, наилучшим образом определенные цели — это те, которые позволяют быть более открытым по отношению к имеющимся впереди возможностям. Если жестко предписанные цели подрывают непосредственность реакции, значит, бесплодное планирование вытеснило творческий подход. Именно в этом суть ситуационного подхода в менеджменте, о котором уже говорилось.
2. Учет относительного значения управленческих функций (принцип равновесия).
Организация для решения задач и проведения своей стратегии осуществляет основные и второстепенные функции, которые необходимы в совокупности, но различаются по степени значимости. Этот фактор необходимо учитывать при формировании организационной структуры управления для того, чтобы каждая функция соответствовала определенному управленческому уровню и подразделению. Функции должны быть четко разграничены по управленческим единицам и выполняться работниками, имеющими соответствующие знания и опыт. Один из основных методов определения значимости функций — это ее обособленность от других функций. Другой метод — местонахождение уровня управленческой единицы в системе, выполнением которой руководит один из ответственных руководителей организации. Например, в разных организациях управленческая единица, занимающаяся вопросами кадров, имеет разное значение. В крупных организациях с численностью работников более 1000 человек эта функция весьма важна. Осуществляет ее специальная управленческая единица на высших уровнях организационной структуры. Обратная картина на малых предприятиях.
Другой пример: складские функции не имеют большого значения на предприятии, где, они являются частью функции снабжения, реализации или производства. Но на иных предприятиях эти функции могут иметь весьма важное значение, которое осуществляются соответствующей управленческой единицей, непосредственно подчиняющейся генеральному директору. Таким образом, метод управленческого разделения требует определения необходимых функций организации, их анализа, обособления элементов этих функций, управленческого разделения в соответствии с этими функциями и элементами. Каждая функция состоит из определенных элементов со своими задачами. Форма этих элементов отличается от формы самой функции. Например, функция маркетинга состоит из таких элементов, как реклама, заключение контрактов, изучение рынка, сбыт и т.д. Элемент рекламы, в свою очередь, состоит из других элементов: выбор определенной идеи, формирование (оформление) рекламы, методы рекламы и т.п. Эти элементы тоже могут подразделяться на другие более мелкие. На процесс разделения функций, несомненно, оказывают значительное воздействие конкретные условия организации.
При рациональном управленческом разделении функций можно добиться следующих преимуществ:
• эффективного использования людских и материальных ресурсов;
• экономии расходов без излишних затрат людских усилий и материальных ресурсов;
• высокой степени слаженности и скоординированности управленческой деятельности.
3. Специализация (разделение труда).
Специализация — один из важнейших принципов формирования организационной структуры управления.
Основные преимущества специализации — это, как известно, быстрое и качественное выполнение работ и уменьшение затрат. Принцип специализации применяется как на производственном, так и на управленческом уровнях. Здесь мы не будем останавливаться на первом уровне, а рассмотрим применение этого принципа на втором, т.е. на управленческом уровне, хотя, несомненно, специализации обоих уровней тесно взаимосвязаны и взаимозависимы друг от друга. Разделение работ на одном из уровней ведет к разделению на другом, за счет чего достигается координация функции производственного и управленческого уровней.
Сама по себе организационная структура управления предоставляет широкие возможности для применения специализации. Различные специализации распределяются между управленческими единицами, подразделениями и должностями, определяются их обязанности, полномочия и степень ответственности, их коммуникации и взаимосвязи, соответствующие определенной специализации.
На первом этапе формирования организационной структуры управления специализация практикуется через группирование аналогичных и близких по сути работ, при выполнении которых требуется определенная квалификация. Происходит горизонтальное разделение труда. В то же время происходит вертикальное разделение труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Горизонтальное разделение управленческого труда ведет к расстановке конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, а вертикальное разделение труда в результате образует уровни управления.
В настоящее время специализация и разделение работ, функций, знаний становятся все более узкими. Однако необходимо отметить, что применение принципа специализации имеет свои пределы. Специализация должна применяться в соответствии с конкретными условиями определенной организации с целью достижения наиболее эффективной управленческой деятельности. Например, нецелесообразно применение принципа специализации на какой-либо работе, которую должен выполнить один работник. Если применять специализацию на подобных работах, это будет препятствовать проявлению инициативы, творческой деятельности этого работника. В силу этого некоторые ученые-психологи призывают к более широкому применению принципа специализации в различных современных теориях организации управления, к переходу от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Также недопустимо, чтобы объем работы управленческой единицы или какого-либо работника был меньше времени его работы. Это ведет к тому, что у работника появляется избыток времени. В то же время недопустимо, чтобы объем работы был больше, чем рабочее время служащего.
Необоснованное применение принципа специализации является причиной затруднения координации деятельности управленческих единиц и служащих. Более специализированные работы требуют и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от организации в целом. С другой стороны, рациональное применение этого принципа способствует повышению производительности труда и более совершенной координации. Специализация какого-либо служащего в управленческих структурах не должна препятствовать пониманию им характера деятельности управленческой структуры, в которой он работает, а также характера деятельности всей организации в целом.
Деятельность каждой управленческой единицы в организационной структуре управления должна осуществляться согласно направлению работы вышестоящей единицы, и в то же время соответствовать целям и стратегии всей организации. Поэтому работа какого-либо служащего или управленческой единицы не должна осуществляться в изоляции от деятельности других структур и служащих.
4. Координация (кооперация).
Формирование организационной структуры управления на основе специализации требует координации деятельности различных единиц. При применении более узкой специализации требуется большая степень координации. Это надо учитывать при горизонтальном и вертикальном разделении труда, потому что деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.
Координация — процесс сложный и постоянный. Под координацией подразумевается налаживание взаимосвязей между управленческими единицами и должностями. Иными словами, координация — это отношения равноправных партнеров, подразделений одного уровня. Координация имеет целью взаимодействие различных функций и препятствование их дублированию. Результатом координации является сосредоточение финансовых и материальных ресурсов для повышения эффективности организаций.
Практика показывает, что деятельность управленческих единиц и должностей не должна носить обособленный и изолированный характер, а, напротив, должна быть взаимосвязанной прямым или косвенным образом. Прекращение деятельности какой-либо структуры может повлечь за собой прекращение или затруднение деятельности других структур. Поэтому координация является необходимым условием успешного функционирования организации. Принцип координации необходимо учитывать при формировании организационной структуры управления в целом и управленческих единиц в частности.
На этом этапе определяются функции управленческой единицы, взаимосвязь между единицами, имеющими аналогичные функции, и связь с другими структурами.
Требования принципов специализации и координации зачастую находятся в противоречии друг с другом. Решение этой проблемы не является легким. Ее необходимо решить, исходя из конкретных условий организации. Например, если какая-либо структура должна выполнять различные функции, не связанные между собой, то в этом случае оптимальным решением представляется передача выполнения некоторых функций нижестоящим подструктурам.
Координация является необходимой не только между различными управленческими подразделениями, но и в пределах каждого подразделения. Функции какого-либо подразделения должны вычленяться, их выполнение возлагается на определенное количество работников. Деятельность одного работника не должна оказывать влияние на деятельность другого. Недопустимо появление излишка времени, так же как недопустимо несоответствие объема работ возможностям работника.
Разработка программы деятельности и коммуникаций считаются двумя основными методами применения принципа координации в принятии управленческих решений. Решение при формировании организационной структуры управления принимается на основе какого-либо из двух методов, наиболее подходящего и результативного для эффективного решения какой-либо проблемы. Эффективное решение проблемы подтверждает обоснованность выбора одного из двух методов — централизации или децентрализации решения.
5. Организационный контроль (самоконтроль).
Организационный контроль осуществляется при распределении работ по определенным управленческим структурам или работникам. В процессе такого контроля обнаруживаются просчеты и упущения в деятельности управленческой структуры или работника, допущенные ими при выполнении предыдущей части работы. При этом не осуществляется непосредственный контроль с чьей-либо стороны. Применение принципа самоконтроля помогает легко обнаружить некачественное выполнение предыдущей части работы. Выполнение всех частей работы взаимосвязано, поэтому просчеты в одной части влекут за собой упущения и ошибки в следующей части работы. Работники, выполняющие такую работу, будут стремиться к совершенному ее выполнению без просчетов и ошибок. Таким образом, мы получаем эффективный метод контроля без контролеров. Преимуществом такого метода является отсутствие негативных психологических воздействий, возникающих при непосредственном контроле, повышение заинтересованности работников в результатах своей работы, в обнаружении ошибок и просчетов, а также сокращение расходов на непосредственный контроль. В соответствии с этим принципом работник, отвечающий, например, за снабжение, не может одновременно нести ответственность за получение материалов, их проверку и хранение. Также бухгалтер не может быть кассиром или заведующим складом, а человек, занятый производством какого-либо товара, не может выполнять функции контролера качества. Другими словами, функции контроля не могут быть возложены на тех работников, которые выполняют контролируемую работу. Несомненно, применение данного метода контроля не представляется возможным без разделения одной работы на несколько взаимосвязанных частей, которые независимо выполняются какой-либо управленческой структурой или работником. Однако необходимо отметить, что такой метод не может применяться во всех случаях без исключения. В некоторых случаях применяют метод непосредственного контроля, когда это обусловлено тем, что выполнение работы не может быть разделено на части.
6. Снижение управленческих расходов.
Применение вышеуказанных организационных принципов, таких как принцип специализации и организационного контроля, ведет к дополнительным управленческим расходам. При формировании или развитии организационной структуры управления необходимо учитывать, что любой вид организационной деятельности требует определенных расходов. Поэтому одной из основ производственной деятельности организации является снижение управленческих расходов. Однако это не означает полный отказ от расходов на содержание управленческого аппарата. Расходы по применению организационных принципов являются необходимыми, поскольку они отвечают требованиям работы и соотносятся с условиями организации. Игнорирование же этих принципов ведет к необоснованному увеличению расходов, что может стать причиной нерентабельности организации. Другими словами, уменьшение расходов на содержание административного аппарата должно осуществляться не за счет снижения эффективности управленческой работы. Уменьшение расходов должно быть результатом правильного и рационального формирования управленческих структур и комитетов, эффективного использования людских и материальных ресурсов. Уменьшению расходов также способствует создание только необходимых управленческих структур и должностей, что называется «принципом потребности в управленческих должностях».
Таким образом, формирование управленческих единиц и должностей сопряжено с определенными расходами. Процесс формирования организационной структуры управления во избежание неоправданных расходов, не должен быть связан с какой-либо политической борьбой или чьими-то амбициями.
При формировании управленческих структур и должностей прогнозирование результатов их работы, положительных и негативных сторон деятельности является затруднительным. Поэтому необходимо учитывать опыт других организаций и применять рассмотренные принципы в соответствии с конкретными условиями.
Построение принципов управления
Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия.
В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конку ренты, профессиональные союзы, торговые организации, прави-тельственные органы, общества потребителей и пр.
В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов деловой среды организации:
• сложность рынка, определяемая тем, насколько рынок влияет на способы, темпы и технологию выполнения работ внутри самой организации;
• степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;
• определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;
• соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;
• характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т.д. Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе отметим в первую очередь такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.
Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Смена программ правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в экономику.
Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового внутреннего продукта и продукции отраслей, оплата труда, производительность и эффективность.
Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например: ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, размеры инфляции и т.п. Рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспреде-лению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации и т.д.
Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т.п.
Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению общества заметно меняет вкусы населения и характер его покупок, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, социальное обслуживание.
Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда.
Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций.
Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в известном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это, в конечном счете, предопределяет способность компании быстрее других применять новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособности организации.
Анализ географических факторов становится особенно актуальным в условиях нарастающей глобализации, когда мир все чаще воспринимается как единое целое, не разделенное на части отдельными государствами. Национальные границы теряют свое значение при определении масштабов распространения деятельности организаций, которые широко используют мировые технологические достижения и информационные технологии, принимают на работу людей из разных стран, ориентируют свой бизнес на удовлетворение потребностей людей разных национальностей и культур. Все это существенно влияет на формирование организаций, а к их менеджменту предъявляются требования учитывать разнообразие мира, людей и культур.
Принципы и функции управления
Управление организацией осуществляется через определенные функции. Функции управления определяют содержание управленческой деятельности, позволяющей осуществлять управляющее воздействие. Различают общие и частные функции управления.
К общим функциям управления относятся те, которые охватывают весь цикл управления и пронизывают все конкретные функции, выполняемые руководителями, специалистами и другими членами коллектива предприятия:
• планирование и прогнозирование — процесс формирования целей (задач) и разработки мероприятий по их реализации;
• организация — включает в себя две важнейших задачи:
1) взаимодействие и координация усилий для реализации целей (задач);
2) формирование формальной структуры, позволяющей обеспечить «жесткость» конструкции фирмы, формируется с учетом целей и динамики внешнего окружения;
• мотивация — «процесс побуждения себя и других к достижению целей». Это совокупность побудительных причин и стимулов человеческого поведения, которые обеспечивают реализацию целей фирмы;
• контроль — обеспечение реализации поставленных целей фирмы. Он обеспечивает мониторинг состояния объектов управления по каналам обратной связи. Информационная основа — бухгалтерский, статистический и управленческий учет.
Управление фирмой является строго научной дисциплиной, поэтому и в практической своей деятельности оно опирается на следующие научные принципы и законы. Под принципами управления понимаются основополагающие правила, которым следует руководитель в реализации управления.
Выделяют следующие принципы управления:
• единство направления (цели). Сложность современного бизнеса и управления современной фирмой требует быстрых эффективных действий от всего персонала. Поэтому персонал фирмы должен понимать и разделять цели организации. Одновременно с этим менеджмент фирмы должен стремиться к обязательной согласованности и однонаправленности индивидуальных и групповых целей с целями подразделения и организации;
• полномочия и ответственность. Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение;
• руководство. Каждый руководитель должен четко понимать организационные цели и рационально оценивать свой вклад с тем, чтобы отдавать четкие приказания подчиненным, которые направлены на реализацию целей фирмы. Принцип «руководство» пришел на смену принципа «единоначалие» и допускает, что подчиненный может получать приказания не только от одного руководителя, что требует высокого уровня квалификации и ответственности как у подчиненного, так и руководителя. Принцип «руководство» подчеркивает, что управление фирмой — это задачи не одного индивида, а работа коллективная, групповая;
• разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия;
• согласование личных, групповых и организационных интересов. Формируя организационные цели, фирма учитывает интересы различных групп, в том числе и своего персонала. Таким образом, чтобы обеспечить единство целей фирмы, необходимо добиваться и согласованности интересов личности (группы) и фирмы;
• система команд. Система команд — это ряд заинтересованных групп, способных обеспечить управляемость фирмой, добиваясь эффективности и результативности. Одной из ключевых команд является команда высшего должностного лица;
• централизация/децентрализация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты;
• стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место;
• вознаграждение персонала. Для обеспечения верности и поддержки работников, они должны получать справедливую зарплату за свою работу;
• инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию;
• справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия;
• порядок. Социальный порядок — каждый человек на своем месте, каждому человеку свое место. Порядок вещей — каждая вещь на своем месте, каждой вещи свое место;
• дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и работниками. У становление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителя. Дисциплина предполагает справедливо применяемые санкции;
• организационная культура. Организационная культура — артефакты фирмы, традиции, правила поведения, которые обеспечивают единство персонала, реализацию стратегии и достижение поставленных целей.
Управление современной фирмой реализует две взаимосвязанные между собой задачи:
• сохранение и приращение финансовых средств инвесторов;
• формирование новых для организации продуктовых рынков.
На первых этапах своего развития управление малым предприятием может опираться на принципы самоорганизации. Принципы самоорганизации — основные положения, исходные пункты в определении процесса самоорганизации.
Можно выделить следующие принципы самоорганизации:
• признание организационной и руководящей роли непосредственно предпринимателя, основанное на его личных качествах (психологических и физиологических);
• активное участие членов коллектива в самоорганизации;
• сознательный отбор прогрессивного;
• желание использовать актуальную, объективную, полную, правдивую и достоверную информацию;
• предварительная нормализация частей в целом.
Организационные принципы управления
В основе современного кризиса цивилизации лежит противоречие между возрастающими потребностями общества и возможностями природной среды их удовлетворять. Это противоречие является трудноразрешимым. Не разрешив данного противоречия, невозможно осуществить переход мировой цивилизации к устойчивому развитию.
Концептуальные основы устойчивого развития цивилизации закреплены в итоговых документах "Второй конференции ООН по окружающей среде и развитию", состоявшейся в Рио-де-Жанейро. В документах конференции под устойчивым развитием понимается такой процесс, который обеспечивает удовлетворение потребностей сегодняшнего дня, не подвергая риску способность окружающей среды поддерживать жизнь в будущем.
Идеология устойчивого развития базируется на активной социальной политике, в рамках которой должно осуществляться равновесие потребностей человечества и возможностей природы.
Для того, чтобы система находилась в равновесии, необходимо и достаточно, чтобы каждый член общества осознал и снизил свои потребительские требования.
Будучи совершенной, природа должна быть единой, ибо только единство замысла создает единство гармонии.
Людям, оторванным от гармонии и лишенных сознания единства вещей, все явления кажутся единичными, не связанными ничем и не дающими никаких законов; случайность становится в их глазах единственным абсолютным началом.
"Как только мы отделяем природу вещей от природы Бога, берем ее саму по себе и рассматриваем явления по одиночке, мы не понимаем более необходимости мирового порядка и устанавливаем несуществующие различия между возможными, случайными и необходимыми событиями" (Спиноза).
Каждый фактор природы это бинер, с одной стороны он существует сам по себе, с другой он является частью целого. Одновременно каждый фактор состоит из: состава членов и системы связей, между ними.
Соединяя эти два положения в одно, мы получаем следующую логистическую цепочку рассуждений:
• каждая группа элементов системой конкретных взаимоотношений между членами группы, приводит в неустойчивое равновесие СЧМС ту систему связей и взаимоотношений, которая имеет место между ее элементами;
• каждая вещь в природе может быть познана нами только, через последовательное изучение ее связей с другими, вне ее лежащими и к ней тяготеющими.
Главная цель построения общества устойчивого развития подразделяется на два направления:
• повышение качества жизни каждого отдельного индивидуума и соответственно всего населения социально-экономической системы;
• обеспечение устойчивого развития человека и окружающей его среды в рассматриваемой социально-экономической системе.
Поэтому в настоящее время назрела необходимость создания системы управления риском в обществе, целью которой являлось бы обеспечение устойчивого развития общества - обеспечение безопасности человека и окружающей его среды в условиях повышения качества жизни каждого индивидуума. При этом под управлением риском будем понимать процесс рационального распределения затрат на снижение различных видов риска в условиях ограниченности материальных ресурсов общества.
Предложено в основу решения данной проблемы положить четыре принципа управления риском, которые должны рассматриваться как взаимосвязанная система:
• Первый принцип. Стратегическая цель управления риском - стремление к повышению уровня благосостояния общества (максимизация общей ожидаемой суммы материальных и духовных благ) при обязательном условии: никакая практическая деятельность, направленная на реализацию цели, не может быть оправдана, если выгода от нее для общества в целом не превышает вызываемого ею ущерба (принцип оправданности практической деятельности).
• Второй принцип. Тактическая цель управления риском - увеличение среднестатистической ожидаемой продолжительности жизни в обществе, в течение которой личность может вести полнокровную деятельность в состоянии физического, душевного и социального благополучия (принцип оптимизации защиты).
• Третий принцип. Политика в области управления риском будет эффективной и последовательной только в том случае, если в управление риском включен весь совокупный спектр существующих в обществе опасностей и вся информация о принимаемых решениях в этой области без каких либо ограничений доступна самым широким слоям населения (принцип интегральной оценки опасностей).
• Четвертый принцип. Политика в области управления риском должна строго ограничиваться рамками воздействия на экосистемы, не превышать предельно допустимые экологические нагрузки (принцип устойчивости экосистем).
Предельно допустимый уровень риска не должен превышаться независимо от тех или иных возможных экономических и социальных преимуществ того или иного вида хозяйственной деятельности для общества в целом.
Любая практическая деятельность, подвергающая того или иного индивидуума чрезмерному риску, является недопустимой. Ее внедрение в практику возможно только при условии принятия технических или организационных мер, позволяющих снизить уровень рассматриваемого риска до величины ПДУР.
Конкретное значение уровня риска, приемлемого для той или иной деятельности, определяется исходя из экономических и социальных показателей региона.
Объектами управления являются предприятия и организации различных форм собственности и ведомственной принадлежности на территории Российской Федерации.
Целью управления является:
• снижение уровня риска СЧМС до нормативно допустимых параметров;
• обеспечение устойчивости СЧМС к катастрофам в будущем.
Субъекты управления - три ветви власти:
• законодательная;
• исполнительная;
• судебная.
Организационная структура управления риском направлена на решение двух основных задач регулирования:
• управление риском;
• обеспечение устойчивости системы.
Система должна иметь два уровня управления оперативно-тактический и стратегический.
Учитывая три ветви власти, организационная структура состоит из трех контуров несвязного управления: исполнительного (оперативный уровень), законодательного и судебного (стратегический уровень).
Первый уровень - оперативно-тактический. Это уровень предприятий с различной формой собственности, где решаются задачи сегодняшнего дня, оперативные задачи организационно- технического характера. Основным управляющим воздействием на этом уровне рыночных отношений является экономическая заинтересованность (наказание и поощрение) - система социального страхования от производственного риска, штрафы за нарушения трудового законодательства, материальные и моральные издержки работодателей за потерю трудоспособности или смерь в результате несчастного случая или профессионального заболевания.
Второй уровень - стратегический, который должен обеспечивать устойчивость СЧМС к катастрофическим скачкам в будущем. Это уровень районных, городских и областных администраций, законодательных, контролирующих и правовых органов власти.
Сюда должны войти:
• Законодательная власть - Государственная, областная и городская думы.
• Исполнительная власть - Премьер Правительства РФ, Комитет труда и занятости.
• Судебная власть - городские и арбитражные суды, прокуратура.
• Контролирующие органы - Государственная инспекция труда, Госгортехнадзор, Управление государственной пожарной службы, Госкомстат, Лицензионная палата, Регистрационная палата, Управление безопасностью дорожного движения, Госсанэпидемнадзор.
Цели и принципы управления
Персонал организации – это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.
Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем. С практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации. В теории менеджмента персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы.
Ведущая роль в обеспечении выполнения стратегических целей организации принадлежит персоналу организации. Требования, предъявляемые по реализации целей для достижения тех или иных экономических результатов, способность решать и выполнять стратегические задачи по развитию организации и повышению ее конкурентоспособности, прямо связаны с уровнем самоорганизации системы.
Социальная система организации закономерно разделяется на две основные подсистемы: управляющую и управляемую.
Рассмотрим классификацию персонала по категориям. Дадим определение персонала, человеческих ресурсов, трудового потенциала работника:
• Персонал – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
• Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.
• Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Персонал организации подразделяют на управленческий и производственный:
• Управленческий персонал – часть персонала организации, выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
• Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих, руководителей, специалистов и служащих.
В зависимости от уровня управления руководители бывают линейные и функциональные. Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения. Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т. д.
Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения. Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение. Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.
Специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.
Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.
Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течение одного или нескольких месяцев.
Работники подразделяются по профессиям, специальностям и квалификации. Профессия представляет вид трудовой деятельности, требующий для выполнения задач специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретаемых в СПТУ или ПТУ.
Специальность – это одно из направлений профессии (токарь-настройщик, слесарь по ремонту оборудования и т. д.).
Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемых работ. Уровень квалификации оценивается разрядами, которые устанавливаются по тарифно-квалификационным справочникам.
Квалификацию работников по статусу в занятости определяют так:
• наемные работники, заключившие трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают плату наличными деньгами или натурой. К ним относятся лица, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;
• работники, занятые индивидуальной деятельностью, приносящей им доход, но не использующие труд наемных работников;
• работодатели – собственники организаций, которые свои функции могут делегировать наемному менеджеру;
• неоплачиваемые работники семейных предприятий;
• члены коллективных организаций (кооперативов, колхозов и т. д.);
• лица, не поддающиеся квалификации по статусу.
Наемные работники подразделяются на гражданское население и военнослужащих.
По длительности найма их подразделяют на постоянных работников; временных и сезонных. Работа имеет квалификацию: основную; дополнительную; и неполную видимую занятость.
Основная работа – та, на которой у администрации находится трудовая книжка работника.
Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:
• профессиональную структуру;
• квалификационную структуру;
• половозрастную структуру;
• структуру персонала по стажу;
• структуру персонала по уровню образования.
Все это в совокупности можно понимать как трудовой потенциал организации, который зависит от принципов управления персоналом.
Принципы управления персоналом – это фундаментальные основы управления.
Важнейшими принципами управления персоналом являются:
• системность;
• демократизация;
• индивидуализация;
• информатизация;
• достижение поставленных целей перед организацией;
• подбор работников с учетом их психологической совместимости;
• учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.
Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:
• охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;
• решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;
• использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.
Принцип демократизации работы с персоналом означает:
• демократичность в методах управления и стиле руководства;
• участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;
• регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;
• внедрение нововведений с согласия персонала организации;
• партисипативное управление, т. е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;
• повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.
Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется:
• в индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;
• индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;
• персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.
Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.
Менеджерам в практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.
Принципы научного управления
Под принципами обычно понимаются основные нормы, правила, на которые опираются органы, организации и люди, осуществляющие деятельность по управлению. Рассмотрим не все, а наиболее общие принципы, прямо влияющие на эффективность управленческого труда.
Какие же это принципы:
1. Принцип общечеловеческой целесообразности. В основе своей деятельности субъект управления должен исходить прежде всего из общечеловеческих интересов, а уж затем из указаний вышестоящего руководства, интересов отдельных классов, партий и т.д. В реальной жизни выполнение данного принципа возможно лишь при определенном гуманистическом воспитании управленцев, когда человеческая жизнь, ее уровень и качество ставится во главу угла и объявляется высшей ценностью в обществе.
2. Принцип демократического единства. Управленческие решения должны приниматься на базе выработки общего интереса, лучше всего на базе консенсуса или как можно большего числа голосов. В противном случае, если даже решения и будут приняты, они вряд ли будут претворены в жизнь, поскольку всегда найдутся силы, их тормозящие. В истории достаточно примеров действенности этого принципа, еще больше примеров, доказывающих его действенность от обратного.
3. Принцип объективности. Этот принцип говорит о том, что в управленческой деятельности необходимо руководствоваться не столько интуицией и здравым смыслом, сколько опираться на объективную информацию и знание объективных законов. Трудность практического применения данного принципа заключается в том, что законы современного общества проявляются не сами по себе, а через сознательную деятельность людей. Особенно у руководителей в связи с этим часто возникает мнение, что он может сделать все, что захочет. Жизнь жестоко наказывает таких руководителей и руководимые им коллективы.
4. Принцип комплексности. Для нас это новый принцип. Суть его в том, что при принятии управленческого решения необходимо учитывать все факторы, действующие в обществе, и все возможные последствия принятого решения. Только через учёт всех связей и взаимосвязей решаемой проблемы должно строиться управленческое решение в цивилизованном обществе.
Часто сделать это достаточно трудно. Поэтому надо учиться привлекать экспертов из различных сфер и понимать их доказательства и точки зрения.
Принципы и суть управления
Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимаются основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.
Принципы управления - это наиболее общие, основополагающие правила и рекомендации, которые должны учитываться и выполняться в практической деятельности на всех уровнях управления. Их отличие от законов состоит в том, что законы существуют и действуют объективно, вне сознания людей, независимо от их воли и желания.
По своему предназначению принципы управления являются связующим звеном между фундаментальной основой теории управления - законами управления - и управленческой практикой. Они как бы переводят на язык практики объективные законы и закономерности.
Принципы управления имеют одновременно и объективный, и субъективный характер, что позволяет говорить о двойственном характере принципа управления. Принципы управления как основополагающие идеи управленческой деятельности непосредственно вытекают из законов управления и отражают объективную реальность, существующую в независимости от сознания человека, то есть они объективны. Вместе с тем каждый их принципов - это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мыслительно совершает каждый руководитель на уровне его познания, общей и профессиональной культуры.
Свое предназначение принципы управления могут выполнять лишь в том случае, если их содержание соответствует объективным законам управления. Основное требование к принципам управления в том, чтобы их соблюдение повышало эффект практической деятельности.
Автором первых принципов управления был знаменитый французский специалист в области теории управления А. Файоль, который отмечал, что дело не в недостатке или избытке принципов, а в том, что надо уметь ими оперировать. Эти принципы и составляют основу классической школы управления.
Выделяют принципы, в соответствии с которыми осуществляется построение и функционирование системы управления.
К таким принципам относятся:
- разделение функций управления и на их основе построение структуры управления, интеграции и дифференциации функций, которые выражаются в единстве системы органов управления;
- сочетание операций различных функций управления - функций органа управления и внутренней структуры органа управления;
- сочетание центризма и автономности в организации структуры управления;
- принцип иерархии системы управлении - необходим для распределения информации и организации ее движения по ступеням системы управления, что обеспечивает взаимодействие высшего, среднего и низшего уровней управления. К числу основных принципов управления могут быть отнесены: научность; системность и комплексность; принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений; принцип централизованности и децентрализованности; принцип пропорциональности в управлении; принцип единства распорядительства в управлении; принцип экономии времени; принцип приоритета функций управления над структурой при создании организаций и наоборот, приоритет структур над функциями управления в действующих организациях; принцип делегирования полномочий; принцип обратной связи;
- научность - этот принцип требует построение системы управления и ее деятельности на строго научных основах. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития;
- системность и комплексность - предусматривают изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно. При этом должны быть определены цели и критерии для функционирования объекта и проведена структуризация, вскрывающая весь комплекс вопросов; решение которых обеспечивает соответствие системы управления установленным целям и критериям;
- принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений - любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработок, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. При решении сложных проблем (внедрении новой технологии, автоматизации производства, поиске новых каналов товародвижения и т.п.), высокие результаты достигаются при самом тесном общении и выявлении мнений опытных, квалифицированных рабочих, инженеров, агентов, дилеров, посредников и т.д.;
- принцип централизованности и децентрализованности - централизация позволяет обеспечить жесткую взаимокоординацию звеньев в рамках целостной системы управления. Уровень централизации должен быть тем больше, чем выше требовательность к обеспечению единства и внутренней скоординированности, чем больше инвариантность деятельности организации и чем меньше требуется автономности и самостоятельности функционирования подразделений. Децентрализация способствует структурной гибкости, развитию адаптивных возможностей системы, позволяет быстро и оперативно реагировать на различные, в том числе и неожиданные изменения ситуации уже на уровне отдельных звеньев. Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимодополняют друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура - она потеряет свою целостность. Но не может существовать и система управления, полностью лишенная децентрализации, - с потерей автономности она потеряет свою структурность;
- принцип пропорциональности в управлении - принцип пропорциональности между подсистемами управления и производства и их взаимодействия отражается в соотносительности управляющей и управляемой частей организации. Суть ее заключается в обеспечении взаимного соответствия между субъектом и объектом управления. Рост и усложнение объекта управления (например, подсистемы производства) ведет к росту субъекта (управляющей подсистемы);
- принцип единства распорядительства в управлении - рациональная структура управления - это структура, в которой установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления (подразделению или работнику), за конкретным руководителем;
- принцип экономии времени - требует постоянного уменьшения трудоемкости операций в процессе управления. Это в первую очередь относится к информационным операциям по подготовке и реализации решений;
- принцип приоритета функций управления над структурой при создании организаций и наоборот, приоритет структур над функциями управления в действующих организациях - создание новых систем управления осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности и для этих групп формируется набор функций, а затем набор производственных и управленческих звеньев и структур. В реально действующих системах управления управленческие функции распределены между производственными и управленческими звеньями и структурами, отлажены взаимосвязи между элементами структуры. В процессе функционирования организации лишние элементы структуры отмирают, а недостающие постепенно появляются, вместе с ними отмирают или появляются новые функции;
- принцип делегирования полномочий; принцип обратной связи. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Роль метода делегирования полномочий в управлении столь велика, что многие исследователи и практики склонны рассматривать его как отдельный принцип управления.
Обратная связь - это воздействие результатов функционирования, управления какой-либо системы (объекта) на характер этого функционирования, управления. Основная идея принципа обратной связи заключается в том, чтобы использовать сами отклонения системы (объекта) от определенного состояния для формирования управляющего воздействия. Суть принципа обратной связи заключается в том, что любое отклонение системы от её естественного или заданного состояния является источником возникновения в управляющей подсистеме нового движения, направленного на то, чтобы поддержать систему в её естественном заданном состоянии. На этой основе осуществляется не только гомеостазис, обеспечивающий сохранение системы и её приспособление (адаптацию) к новым внутренним (прежде всего у живых организмов и общества) или внешним условиям, но и обучение, накопление опыта, развития, совершенствования систем управления.
Принципы управления, будучи правильно познаны и сформулированы, становятся основными правилами, в соответствии с которыми осуществляется управленческая деятельность.
Таким образом, исследовав основные законы и закономерности управления, приведя их классификацию, выявив сущность и перечислив основные виды принципов, мы можем переходить непосредственно к анализу законов и принципов государственного управления, а также оценке эффективности функционирования современного государственного управления.
Принципы политического управления
Казалось бы, все атрибуты управленческого процесса — в полном ассортименте, и никаких дополнительных разъяснений для акцентирования статуса политики как управленческой деятельности не требуется.
Однако несмотря на отмеченную очевидность, понятие «политическое управление» вошло в широкое употребление в научной литературе и повседневной практике. Ничего подобного не произошло в других, не менее важных сферах социума, таких, например, как здравоохранение, экология, культура и др. Не появилось, в частности, ни медицинского, ни экологического управления и т.п. При этом в понимании смысла политического управления столько разночтений и интерпретаций, что надеяться на формирование какого-либо консенсуса в ближайшее время не приходится.
Причина возникновения данной ситуации в значительной степени предопределяется многообразием и динамикой развития форм политической сферы общества.
Уже отмечалось, что главным субъектом политики является государство. Оно, как известно, представляет собой результат длительного естественно-исторического процесса, возникший как наиболее оптимальная форма реализации множества объективных и специфических потребностей социума. Сформировалась и его главная функция — быть защитником, координатором и регулировщиком жизнедеятельности различных социальных структур и отдельных граждан, служить своего рода арбитром в возникающих коллизиях, определять общие идеалы и цели развития общества, выражать и реализовывать общую волю всех его членов. В соответствии с принятой идеологической доктриной государство разрабатывает нормативную базу функционирования социума (законы), а с помощью соответствующих институтов и учреждений, а также находящихся на службе у государства чиновников, управленцев-профессионалов оно следит за их исполнением, имея в своем распоряжении соответствующие властные ресурсы и силовые возможности воздействия на общественные процессы и поведение людей.
Государство — главный, но не единственный субъект политики. Все большую роль в качестве субъектов политики играют и негосударственные структуры — партии, общественные объединения и организации, представители крупного бизнеса, отдельные граждане. Это предопределило необходимость некоторой корректировки классической схемы управленческого процесса, да и самого понимания политики. Политика стала рассматриваться как особый вид общественных, в том числе управленческих отношений, основанных на использовании институтов легальной и (или) легитимной власти для реализации жизненно важных интересов, потребностей и целей общества, с одной стороны, и субъективных, обоснованных положениями соответствующих идеологических доктрин целей — с другой. Политика все больше стала напоминать своеобразный комплекс взаимосвязанных технологий, среди которых наряду с жестким алгоритмом, выстроенным по канонам общей теории управления, используются инструменты поиска оптимального баланса объективных и субъективных обстоятельств конкретной ситуации. Субъект управления утратил свои отчетливо локализованные в социальном пространстве очертания, стал размытым. В результате для понимания смысла политических процессов в их предметную сферу потребовалось включить не только государство, но и все механизмы власти, всю политическую систему. В число актуальных вошли проблемы целесообразности для социума притязаний различных субъектов политики на власть, оценка их места, роли и функций в политической системе. Большую важность приобрели вопросы оптимизации самой политической системы, формы и методы ее влияния на деятельность государственных органов, формирование кадрового состава органов власти, совершенствование механизмов подготовки и переподготовки управленцев, взаимодействия управляемых и управляющих.
Помимо этого значительное влияние на представления о смысле понятия «политическое управление» оказал анализ механизмов реализации политики в различных государствах. Так, в бывшем СССР главным субъектом политики была коммунистическая партия, выполнявшая, по сути, все управленческие функции. Она разрабатывала стратегию и цели общественного развития, обеспечивала их реализацию и осуществляла весьма действенный контроль с помощью разветвленной и многоуровневой системы государственных и общественных институтов. При этом интересы и актуальные потребности конкретных социальных групп и слоев общества включались в программы, проекты, планы развития, которые в значительной мере составлялись с учетом именно этих интересов и потребностей. Благодаря этому предметом государственного управления становились практически все процессы, актуальные для страны и народа, а политика государства соответствовала интересам общества. Система управления имела распределенную, многоуровневую, сложную, но прозрачно ясную структуру. Она исчерпывающим образом описывалась положениями общей теории управления, поэтому потребности в ее специализированном варианте, т.е. частной теории политического управления, отличной от теории государственного управления, не возникало.
В Российской Федерации была внедрена радикально иная, заимствованная на Западе «рыночная» модель экономики. В соответствии с ней выстроена и политическая система. Поэтому для понимания сути происходящих в ней политических процессов и, в частности, политического управления целесообразно рассматривать опыт западных стран.
В США государственное управление (public administration) четко отделено от управления частными предприятиями и организациями (private administration) и управления бизнесом (business administration) и рассматривается как специализированный механизм управления государством. Таким образом, государственное управление полностью отождествляется с политическим управлением и имеет относительно ограниченную предметную сферу. При этом оно разделяется на политический анализ (policy analisis), предметом которого является деятельность органов государственного управления и результаты ее воздействия на общество (т.е. технологическая составляющая политического процесса, механизм его реализации), и на собственно формирование политики (policy making), назначением которого является обоснование и разработка стратегических целей общества, определение политического курса и на этой основе — принятие политических решений. Как видно, в данном случае государственная политика не предполагает выявление и реализацию интересов общества: они задаются ему сверху.
Основываясь на изложенном, можно дать следующее определение. Политическое управление — это специфическая форма управленческой деятельности, содержанием которой является регулирование социальных, главным образом, политических процессов, координация, согласование и реализация, как правило, несовпадающих интересов различных социальных страт и отражающих эти интересы политических субъектов в соответствии с концептуальными положениями идеологической доктрины и целями субъекта политического управления.
Принцип управления обществом
Политические способы ориентированы на то, чтобы новые проблемы и задачи решать новыми приемами, соответствующими возникающим ситуациям, особенностям процессов, происходящих в современном обществе. Новыми способами приходится решать и так называемые старые проблемы.
Поэтому политические решения, как правило, опираются на научные исследования соответствующего общества. Эти исследования осуществляются, прежде всего, самой политологией, а также — социологией. Активно использует политология и данные таких наук, как аналитическое правоведение, политэкономия, политическая психология, общественная и политическая социология, международное право, дипломатия и т. п.
Внимательно относится политология и к истории страны в целом и се отдельных регионов, поскольку такое знание может дать ответ на вопрос, с какими обычаями и традициями, а также и препятствиями наиболее вероятно может встретиться то или иное политическое решение. Тщательно исследуются все проявления политической правовой культуры. Дело в том, что осуществление политического решения и политики в целом всегда зависит от отношения населения, его активности. Пассивность, «молчаливый саботаж» могут провалить даже самые хорошие политические решения.
Выше подчеркивалось, что политика — это не только наука и технология, но и искусство. Личные индивидуальные качества политического деятеля, его свойства естественного лидера, умение убеждать и переубеждать, активное использование интуиции — все это играет важную роль в политических отношениях и иногда обеспечивает успех в, казалось бы, проигранных ситуациях. Понятно, что эти индивидуальные качества наиболее эффективно работают, если они основаны на достоверном знании ситуации и прогнозе.
Политическое управление может быть эффективным в случае, если учитываются особенности соответствующего общества.
Однако даже самый беглый взгляд позволяет убедиться в том, что существующие сегодня общества крайне разнообразны. Можно даже утверждать, что в мире нет двух одинаковых политических систем, двух одинаковых государств, двух одинаковых народов.
Спрашивается, как же в этих условиях можно говорить о каких-либо общих принципах политики? Существуют ли некоторые общие свойства политических систем?
К числу свойств, присущих любой современной политической системе, политология относит:
• саморегулирование;
• случайность и нелинейность;
• наличие многих степеней свободы.
Повторим, что саморегулирование означает, что в любой созданной людьми системе, институте, организации и т. д. возникают собственные специфические взаимодействия и взаимосвязи, которые не прогнозировались их создателями.
Случайность и нелинейность характеризуют политическую систему, состоящую из большого множества элементов, соотношения между которыми могут носить неопределенный и случайный (для наблюдателя) характер. Нелинейность системы и ее элементов является причиной того, что последствия решения часто не соответствуют затраченным усилиям. Более того, чем больше затрачивается усилий, тем меньшим оказывается результат. Иными словами, система может отторгать даже такие попытки, которые теоретически идут ей на пользу.
В каждой политической системе действуют люди. Человек обладает свободой воли. Это свойство в ряде случаев помогает ему делать новаторские открытия. В других случаях он может занимать и антиобщественные позиции. В результате политическая система получает возможность выбора между различными вариантами движения. Это и есть свойство многих степеней свободы. Однако у любой политической системы количество таких степеней свободы не бесконечно. Оно ограничивается возможностью системы не только выбрать вариант, но и следовать по выбранному пути. На некоторые варианты система накладывает запрет, хотя люди могут считать их возможными и желательными.
Тщательное исследование этих свойств политической системы помогает объективно оценивать особенности системы и на этом основании принимать решения, которые осуществимы.
Реализация принципов управления
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу.
Готовясь к выходу на западные рынки, российские компании внедряют западные принципы корпоративного управления. Примером стала компания ЮКОС, которая станет вести бизнес в России так, как никто и никогда его здесь не вел – открыто и честно.
«Кодекс корпоративного управления ЮКОСа – третий из принятых российскими компаниями. До него похожими документами уже обзавелись «Сибнефть» и «Ленэнерго». Подтягиваются и другие – уже готов кодекс РАО «ЕЭС России», в стадии разработки находятся кодексы «ЛУКойла», «Норильского никеля» и многих компаний помельче». Но выживут только те компании, которые воспримут международные принципы ведения бизнеса и сумеют воплотить их в России.
Сегодняшнюю систему корпоративного управления в ЮКОСе аналитики называют самой продвинутой. Компании удалось создать действительно независимый совет директоров, что с точки зрения современных западных стандартов является одним из ключевых условий эффективного управления.
Другим достоинством корпоративной системы ЮКОСа является то, что с весны этого года он первым из российских нефтяных компаний перешел на ежеквартальную публикацию отчетности и раскрытие всей информации. В итоге – признание рынка, за год котировки акций ЮКОСа выросли на 300 %. Тем не менее и юкосовская система корпоративного управления не идеальна. ЮКОСу не удалось в полном объеме осуществить заявленные в нем планы. Возможно, следующие кодексы будут лучше.
Всем без исключения компаниям требуются профессиональные менеджеры высшего и среднего звена. В этом году спрос на них увеличился на 50-60% - такой рост после кризиса произошел впервые: Основная причина – в смене управленческих команд в компаниях. Кризис-менеджеры уступают свои места менеджерам-стратегам.
Правда, спрос на менеджеров интернет-проектов значительно снизился, но разработчики веб-приложений, системные администраторы, администраторы баз данных нужны не меньше, чем в прошлом году.
По-прежнему хорошо себя чувствуют маркетологи разного уровня и брэнд-менеджеры, а также менеджеры по проектам.
Что касается «специалистов по человеческим ресурсам» (директор по управлению кадрами, специалист по отбору и обучению персонала и проч.) – вряд ли их положение в ближайшее время улучшится (некоторые агентства получают на них 5-7% от всех заказов).
А вот вспомогательный персонал (секретарь, личный помощник руководителя) по-прежнему плетется в хвосте. С одной стороны, они не являются ключевыми специалистами компаний, а с другой – предложение с их стороны превышает спрос.
В целом за последние полгода количество обращений от работодателей увеличилось почти в три раза – появилась необходимость в расширении компаний, и они подыскивают управленцев и квалифицированных менеджеров.
Для творческого и эффективного использование принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. В свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.
Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и, соответственно, содержания самих принципов управления.
Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли не самым главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.
Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.
Для того, чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью.
Для русского сотрудника нет никаких преград в карьерном росте, просто он должен быть хорошим менеджером или специалистом, и тогда он способен добиться любых руководящих должностей. Крайне важно проникнуться корпоративным духом, понимать цели компании, её стратегию, идеологию. Нужно уметь работать в команде, брать ответственность и обсуждать всё в позитивном ключе – свои рабочие планы, планы своего отдела, всей компании, проблемы своего подразделения, критику.
Преимущества. Русские лучше, чем в других областях, чувствуют себя в производстве, сбыте, технике, инженерии и высоких технологиях. Несколько хуже обстоит дело с финансами. Сильное преимущество наших бизнесменов и менеджеров – склонность к инновациям, вкус к риску, игре, новым подходам, выраженная предпринимательская жилка. Наши сотрудники – специалисты и менеджеры – очень любят учиться и продвигаться по служебной лестнице.
Недостатки. Руководители чрезмерно концентрируют на себе решения, не склоны делегировать ответственность. Топ-менеджеры здесь – стратеги и производственники, а не рыночники и финансисты. Наша манера ведения дел в большей степени подчинена задаче достижения конечной цели, а не выстраиванию системы и созданию технологии ведения бизнеса. В этом смысле русский стиль менеджмента больше похож на американский, а не на европейский. Русский менеджмент чрезмерно политизирован, слишком большую роль играют личные связи, неформальные отношения. Серьезный недостаток – ориентация на сиюминутный успех, на удачу за счет партнера. Отсюда недоучет перспективы, проблемы с корпоративной культурой, конфликты между менеджерами и акционерами.
Прежде всего надо помнить, что Россия – страна динамичная, рынки здесь ещё не поделены, поэтому особенно успешны люди с предпринимательской жилкой. Необходимо проявлять инициативу, преодолевать размеренность и неспешность крупных корпораций в принятии решений, брать ответственность. Как можно шире следует использовать бонусы и карьерные перспективы для персонала. Это лучший способ заинтересовать сотрудников и особенно менеджеров. России нужна не догоняющая модернизация, о которой говорят сейчас все, а обгоняющая модернизация.
Принципы управления проектами
К принципам управления проектами относят следующие принципы:
1. Первый принцип управления проектами - Принцип конкурентоспособности. Управление проектами в Компании должно быть конкурентоспособным, для обеспечения возможности эффективного использования инвестиций и трудовых ресурсов при реализации проектов.
2. Второй принцип управления проектами - Принцип дифференцированности:
• Управление проектами должно охватывать различные аспекты управления для разных типов проектов Компании:
1. Компания должна разработать и использовать специализированные стандарты для реализации проектов разного типа;
2. стандарты управления проектами по каждому типу проекта должны быть разработаны с учетом специфики конкретного типа проекта. Организация управления проектами должна учитывать соотнесение вклада разных категорий участников проекта в конечный результат. При принятии решения о входе в проект необходимо учитывать специфику проекта и рыночную ситуацию, связанную с данной спецификой.
3. Третий принцип управления проектами - Принцип гибкости. Управление проектами должно сочетать в себе жесткость правил исполнения бизнес-процессов проектной деятельности и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в Компании.
4. Четвертый принцип управления проектами - Принцип экономической целесообразности:
• Темпы развития и совершенствования управления проектами в Компании должны способствовать достижению показателей эффективности портфеля проектов Компании, а не отдельного проекта.
• Любое действие в рамках проектов должно быть направлено на получение требуемого результата, при этом темпы развития и совершенствования управления проектами в Компании должны опережать темпы роста компенсаций на содержание Проектного офиса.
• Стандарты управления проектами должны позволять контролировать и эффективно управлять ресурсами (трудовыми, материальными, финансовыми).
5. Пятый принцип управления проектами Принцип разделения полномочий. Управление проектами в Компании должны осуществляться на основе системы процессного управления по принципу «1 Процесс – 1 Хозяин». (Хозяин - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса).
6. Шестой принцип управления проектами - Принцип открытости:
• Внедряемые стандарты управления проектами должны быть открытыми для возможности их развития за счет внесения идей, предложений, пожеланий по ее развитию сотрудниками Компании.
• Если сотрудник видит противоречие между стандартом и окружающей действительностью, он поднимает вопрос о проверке данного стандарта на соответствие целям.
• Компания должна поощрять действия по улучшению стандартов.
7. Седьмой принцип управления проектами - Принцип применения лучших практик. Развитие Управления проектами в Компании должно базироваться на использовании лучшего опыта, применении лучших практик. Компания должна поощрять распространение лучших практик.
8. Восьмой принцип управления проектами - Принцип ответственности. Компания обязана предоставить сотрудникам Компании возможность изучить нормативные документы управления проектами. Обязанность знать стандарты управления проектами возлагается на сотрудника Компании (незнание закона не освобождает от ответственности).
Экономический принцип управления
Экономические методы управления – способы и приемы воздействия на население, в основе которых лежат экономические отношения людей и использование их экономических интересов.
Экономические методы воздействуют на экономические интересы личности, коллектива, государства для достижения оптимальных результатов их функционирования с минимальными требованиями и материальными затратами.
Содержание экономических методов: представляют взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и индивида и их органы управления.
Две группы экономических методов управления:
1. Прямой экономический расчет базируется на плановом, централизованном, директивном распределении и перераспределении трудовых, материальных и финансовых ресурсов для обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Прямой экономический расчет является плановым и директивным (обязательным). Прямой экономический расчет важен для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций и в других случаях, принимая форму субсидий, субвенций и дотаций.
2. Хозяйственный расчет базируется на употреблении стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов соотнесения результатов и затрат в производстве и реализации продукции.
Основные принципы экономических методов управления:
1. системность;
2. комплексность.
Экономические методы управления опираются на все рычаги хозяйствования:
• прибыль;
• финансы;
• кредиты;
• рентабельность;
• фондоотдачу;
• заработную плату и т. п.
Экономические интересы можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния.
Назначение экономических методов: путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью налогов, цен, кредита, оплаты труда, прибыли и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы.
Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний.
Специфические черты экономических методов:
• управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными;
• появляется возможность более эффективного контроля;
• административный контроль становится не обязательным;
• распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.
Примеры проявления экономических методов управления персоналом:
1. Субсидирование персонала. Многие организации имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала.
2. Товары со скидкой. Во многих организациях работники имеют возможность приобретать товары и услуги организации со скидкой.
3. Ссуды. Возможность получения ссуд с низким процентом на различные потребительские цели.
4. Частное страхование здоровья. Некоторые организации осуществляют частное страхование здоровья своих работников, имеют возможность корпоративного обслуживания в частных клиниках.
Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.
Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме - овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить "отзывчивость" организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целенаправленны.
Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.
Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-экономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирования, в основе которых лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных задач. Т.е. после осуществления обязательных отчислений и платежей (отчислений от доходов в бюджет и отчислений органам управления для образования централизованных резервов и фондов, предназначенных для финансирования мероприятий по развитию всей системы подведомственных предприятий, а также для оказания помощи предприятиям, имеющим финансовые затруднения) образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации. В некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, а образованная прибыль по решению трудового коллектива распределяется на развитие производственной и материальной сфер.
Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли максимально полно учитывать экономические последствия их управленческой и производственной деятельности.
Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне.
В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.
Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.
В условиях рынка экономические методы руководства получат дальнейшее развитие, расширится сфера их действия, будет преодолен формальный хозрасчет, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и каждый коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударственными. Используя личную экономическую заинтересованность, можно добиться целей, поставленных государством перед той или иной организацией.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.
Для решения экономических задач в управлении организацией широко применяются и экономико-математические методы, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множество решений. Их экономическую сущность может выразить математическая модель, представляющая собой систему ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные.
С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление, и найти наиболее эффективные решения. Здесь налицо своеобразная "обратная связь": не только математика служит развитию экономики, но и экономика способствует развитию математики. Однако в этой области пока существует определенный разрыв: потребности экономики опережают возможности математики.
Чаще всего применяются линейные модели, предназначенные для решения различного рода экономических задач, в то время как почти все зависимости в экономике нелинейны.
Экономическая практика обусловила появление ряда математических дисциплин: математическое программирование, теория игр, массовое обслуживание, управление запасами, исследование операций и др.
Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.
Формирование принципов управления
В советское время при обосновании создания большинства предприятий приоритет отдавался, с одной стороны, «оборонным» факторам, с другой, крупным масштабам производства, выстраивании технологических цепочек производства конечной продукции. По сути создавались рациональные территориально-производственные комплексы, ориентированные на постоянные производственные связи, небольшой ассортимент продукции с небольшим уровнем гибкости по его изменению. Разрыв хозяйственных связей, произошедший в результате приватизации, создал для предприятий серьезные социальные и экономические проблемы. Чтобы выжить в условиях перехода к новой системе хозяйствования, каждому советскому предприятию нужны были новые бизнес-идеи, непривычные для многих виды работ и услуг. Это потребовало не только гибкости функций управления, но и перехода к широкому, в том числе и непрофильному ассортименту выпускаемой продукции.
Традиционное функциональное построение систем управления здесь оказалось уместным: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Функциональное управление казалось единственно возможным. Но универсальность хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенции управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в советское время, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. Проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.
Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, отметим следующие характерные особенности, группировка которых предложена:
• формирование группы «экспертов», помощников руководителя. Их задача — распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;
• формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель — главный «эксперт»;
• отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
• лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;
• вовлечение большого количества работников, не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;
• концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.
Подобные характеристики указывают на кризис координации, характерный для управления по функциям. Многое в появлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина — в самой системе управления (организационной структуре).
Выход из кризиса включает три варианта:
• принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;
• остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления;
• сократить функциональные подразделения и объемы работ. Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Все остальное — лишь примеры их практической реализации как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций.
Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 + 2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести изменения до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.
Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: необходимо переучивать либо привлекать новых людей. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия.
Альтернативой функциональному управлению выступает «управление по процессам» (основа — «управление по целям» П. Друкера). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть же его — в контроле не технологий, а результатов работ.
Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» — результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес- процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. К уровню квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.
Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Он — «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.
Норма управляемости в этом случае уже составляет 12 ± 5 человек, т.е. практически в 3 раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять себе ожидаемые результаты.
Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Такое управление приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения избыточных и ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.
Вместе с тем при проектировании систем управления возникает дополнительная сложность в таком «разрезании» всего комплекса работ, при котором становится возможным сформировать относительно самостоятельные участки. Именно на эти участки назначаются так называемые «владельцы процессов». Более того, совокупность подобных участков и составляет бизнес-процессы.
Формирование бизнес-процессов на подобных принципах решает две следующие задачи:
- Во-первых, оптимизация процессов в основной и вспомогательной деятельности по критерию издержек и технологической рациональности. Реформирование производственных, информационных и экономических процессов таким образом создает набор оптимальных бизнес-процессов, на которых базируется система оптимальных управленческих процессов. Сочетание оптимальных бизнес и управленческих процессов в современной управленческой науке выделяется как важнейшая составляющая эффективного менеджмента в динамичной внешней среде и поддержания конкурентоспособности.
- Во-вторых, выделение самостоятельных участков проводится по следующим принципам. Это объединение технологически связанных работ, с одной стороны. С другой — обеспечение минимальных связей с соседними участками и другими бизнес-процессами. Подобная группа работ закрепляется за «владельцем процесса», т.е. за менеджером, для которого созданы все условия для самостоятельной рационализации работ внутри участка с целью достижения максимальной эффективности. Более того, по каждому из таких участков выработаны показатели «входа» и «выхода». Установление значений «входа» и «выхода» обеспечивает для менеджмента более высокого уровня управления систему контроля за результатами работы, а не за «выполнением технологии работ».
Иными словами, реформирование бизнес-процессов на принципах процессного управления не только оптимизирует процессы основной деятельности предприятия, но и формирует базу для построения эффективной системы управления организации в целом.
Отметим, что только совокупность оптимальных управленческих процессов, построенных на оптимальных бизнес-процессах, создает базу для эффективного менеджмента и повышения конкурентоспособности бизнеса. Подробнее процессы формирования конкурентоспособности бизнеса, гармонизации множества разнородных критериев при выработки стратегии развития компании рассмотрены в учебном пособии настоящей серии «Стратегический менеджмент».
К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное по сравнению с функциональным управлением проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.
Территориальный принцип управления
Территориальное образование является ключевым предметом системы государственного управления. Оно пространственно локализуется в разрезе сложившегося административно-территориального устройства страны.
Территориальное образование располагает рядом признаков, обусловливающих его способность к автономному функционированию и исполнению структурообразующих функций, формирующих его целостность и способность к самовоспроизводству.
Основными признаками территориального образования являются население, границы территории, власть, собственность и бюджет.
В соответствии со структурой государственного управления население избирает власть, которая учреждает отношения собственности, замкнутые в географические границы, в пределах которых это население проживает. Располагая собственностью, власть формирует бюджет.
Основные принципы территориального управления:
1. Государственная целостность;
2. Единство системы государственной власти;
3. Разграничение предметов ведения и полномочий между органами государственной власти РФ и субъектов РФ;
4. Бюджетная самостоятельность;
5. Активная региональная политика.
Компетенция РФ в сфере территориального управления:
1. Конституционное и федеральное законодательство;
2. Национальная безопасность;
3. Метрология;
4. Регулирование экономического и социального развития регионов;
5. Судоустройство;
6. Статистика и бухгалтерский учет.
Под регионом понимается часть территории РФ, характеризующаяся общностью природных, социально-экономических, национально-культурных и иных условий. Регионализация государственного управления имеет объективные политические (демократия) и экономические (рынок) основы.
Принципы управления людьми
Принципы управления персоналом, которые составляют единую систему, опираются на определенные закономерности, заключающиеся в следующем:
• Соответствие принципов управления персоналом целям, которые поставлены перед сотрудниками производственного сектора.
• Системный характер принципов управления персоналом. К примеру, они должны вырабатываться в строгом соответствии с правилами управления самой компании или положениями организации производственной сферы. Не менее важное значение имеет сочетание основных принципов управления персоналом с факторами внешней среды.
• Оптимальное сочетание правил централизации и децентрализации в системе управления персоналом. По мере развития производственного сектора следует уделять внимание и развитию принципов и методов управления персоналом, вводить новые положения, модернизировать старые.
Может изменяться и уровень централизации системы управления персоналом.
Во многом он зависит того, кто именно принимает руководящие решения в компании:
• Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы. Любые изменения в концепции управления должны происходить без нарушения его целостности.
• Пропорциональность производства и управления. Этот принцип касается не только руководства персоналом, а всех систем управления на предприятии. К примеру, для того, чтобы численность сотрудников в компании приносила ожидаемый эффект для работы фирмы, она должна соответствовать основным положениям деятельности и управления производственного сектора.
• Необходимость разнообразия. Принципы управления персоналом должны соответствовать положениям производственной системы по сложности и простоте. Нельзя совместить примитивное управление с комплексными производственными нюансами.
• Взаимодействие закономерностей. В управлении персоналом задействованы силы различного характера, которые в полной мере зависят от логики управления и достигают отличных результатов за счет непрерывного взаимного действия.
Главные принципы управления персоналом:
• Альтернативность – всестороннее изучение возможностей по созданию принципов и методов управления персоналом с целью определения наиболее оптимального варианта, отвечающего конкретным требованиям производственного сектора.
• Бюрократия – действия, обеспечивающие рациональный характер доминирования администрации над большинством личного состава с целью беспрекословного выполнения нормативного документооборота компании.
• Гибкость – свидетельство приспособляемости принципов системы управления персоналом к различным целям и задачам руководства.
• Децентрализация – как в горизонтальном, так и в вертикальном профиле система управления персоналом должна соответствовать целесообразной независимости подразделений, отделов или конкретных начальников, включать в себя делегирование прав и должностных обязанностей нижестоящим подчиненным.
• Дисциплинированность – обстановка в компании, при которой абсолютно все члены коллектива соблюдают трудовую дисциплину, в то время как управляющие применяют меры дисциплинарного воздействия по отношению к нарушителям внутрикорпоративного порядка.
• Единоначалие – ситуация, при которой исполнитель получает задания и отчитывается перед своим непосредственным руководителем по мере их выполнения, то есть концентрация управленческих функций у рядовых менеджеров.
• Иерархичность – принципы современного управления персоналом должны гарантировать субординационное взаимодействие между структурными единицами и начальниками отделов за счет распределения полномочий, распоряжений и сведений в соответствии с разными уровнями управления.
• Кадры решают все – необходимым для достижения результатов в управлении персоналом является создание системы принципов и методов руководства личным составом, охватывающей комплектацию, распределение и подготовку кадров. По результатам трудовой деятельности сотрудников осуществляется их совершенствование и продвижение, которое соответствует их умениям, навыкам, предпочтениям, а также потребностям компании.
• Коллегиальность – сотрудники тесно взаимодействуют друг с другом, все важные вопросы решаются совместно.
• Комплексность – создавая систему управления персоналом, следует принимать во внимание факторы, оказывающие влияние на нее (как внешние, так и внутренние, положение объекта руководства и др.) и учитывать отдельные подсистемы сферы работы с персоналом.
• Концентрация – подразумевается сосредоточение работы отдельных специалистов с целью решения определенных задач или же совмещение различных функций в одном сегменте системы управления персоналом во избежание повторения или сокращения цикла руководства.
• Кооперация – максимальное разделение, тщательное изучение процесса планирования, утверждение и принятие решений сотрудником.
• Корпоративность – общность интересов и потребностей всех штатных сотрудников, единство усилий для достижения поставленных целей в системе управления.
• Личная ответственность – каждый сотрудник, работающий в компании, обязан знать свою должностную инструкцию, а также осознавать личную ответственность за финансовые средства, фонды, собственность, информационные материалы, принадлежащие предприятию.
• Научность – основные принципы для формирования системы управления персоналом должны основываться на научных достижениях в области руководства с учетом изменений норм и правил общественной производственной системы в условиях современного рынка.
• Оперативность – выражается в принятии своевременных решений, позволяющих оценить и повысить качество системы управления персоналом, оповестить о возможных разногласиях и противоречивых принципах и устранить их.
• Параллельность – подразумевает одновременную (синхронную) деятельность по решению различных управленческих задач с целью повышения эффективности руководства персоналом и уменьшения времени, затрачиваемого на выполнение этих работ.
• Плановость – стартовым этапом в рабочем процессе можно считать планирование темпа развития на долгосрочную перспективу и определение соотношения к темпам развития персонала.
• Полная занятость – отвечает требованиям рынка труда: личные вопросы и трудные ситуации разрешаются максимально эффективно и быстро, по возможности объективно. Компания предоставляет сотруднику место работы и заработную плату.
• Простота – качество функционирования системы управления персоналом напрямую зависит от сложности ее структуры, принципов и методов управления персоналом. Чем проще последние – тем лучше и эффективнее работает система руководства штатом, не нанося вред производству.
• Ротация – принципы современного управления персоналом предполагают, что временное отсутствие некоторых специалистов не должно быть помехой для реализации рабочих процессов и продолжения деятельности компании. Поэтому в организации не должно быть незаменимых сотрудников. Важно создать такую систему управления персоналом, которая позволила бы заменять близких по уровню и должностным обязанностям сотрудников другими, благодаря чему можно было бы осуществлять продвижение по службе и естественное передвижение кадров в фирме.
• Согласованность – отдельные составные элементы должны сочетаться с целями компании и быть скоординированными во времени.
• Специализация – распределение должностных обязанностей внутри системы управления персоналом, то есть организация деятельности управляющих, начальников и рядовых работников за счет создания обособленных отделов, секторов, подразделений.
• Справедливое вознаграждение – осуществляется на основе системы выплаты денежных средств в соответствии с показателями индивидуальной и коллективной работы, включая компенсацию стоимости трудовых затрат.
• Централизация – способ управления организацией, при котором вся первичная информация стекается в административный центр, утверждающий все основные руководящие и координационные решения.
• Эффективность – подразумевается планирование экономически выгодного устройства системы управления персоналом за счет частичного сокращения затрат на управление в общих издержках на один элемент произведенной продукции.
Кадровый состав формируется с учетом таких качеств сотрудников, как профессионализм, конкурентоспособность, ответственность и сплоченность. Коллектив, основанный на данных принципах, способен достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе и развиваться в соответствии с общей стратегией развития компании. Стратегия управления персоналом имеет два характерных признака: долгосрочность и связь со стратегией развития предприятия. Долгосрочность. Важно учитывать этот признак и понимать, что серьезная стратегия развития, основанная на разработке и изменениях психологии сотрудников, не может быть реализована за короткий срок. То же самое касается работы над мотивацией, организацией структуры системы персонала, а также принципов и методов управления персоналом. Вторая характеристика – это тесная связь с общей стратегией развития компании, которая предполагает учет факторов внешней и внутренней среды. Если будет меняться внутренняя и внешняя среда, это будет отражаться на модификации и смене стратегии компании, а также будут требоваться определенные изменения численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы. Сегодня различают четыре типа стратегии компании, которые связаны с принципами современного управления персоналом.
Этот вид стратегии характерен для компаний, которые начали осваивать новую сферу деятельности и направляют свое внимание, прежде всего, на удовлетворение требований заказчика без анализа возможных последствий.
В таких ситуациях стратегия управления персоналом имеет следующие характерные признаки:
• прием сотрудников, которые склонны к риску и обладают такими качествами, как активность, коммуникабельность, целеустремленность и надежность, а также обладают желанием долгосрочного сотрудничества с компанией;
• специалисты вознаграждаются на основе конкурентоспособной деятельности, поощрение отвечает их ожиданиям;
• оценка трудовой деятельности по конкретным результатам и достижениям;
• предоставляются возможности для неформального развития личности, предлагается система наставничества;
• кадровые перестановки осуществляются с учетом интересов и пожеланий сотрудников.
Стратегия динамического роста предполагает меньший риск и отлично подходит для создания фундамента для будущего компании. При этом решения принимаются на основе сравнения целей и средств, которые необходимо приложить для их достижения.
Основные принципы управления персоналом будут следующими:
• действия по приему и распределению кадров нацелены на отбор гибких и лояльных компании сотрудников, которые способны на риск, если это необходимо;
• справедливое и объективное поощрение;
• оценка в соответствии с четко определенными критериями;
• особое внимание уделяется развитию личности в сфере основной деятельности сотрудника;
• планирование кадровых передвижений с учетом всех возможностей компании и разных вариантов карьерного роста.
В центре данной стратегии находится стремление сохранить существующий уровень прибыли компании.
Система управления персоналом также подчиняется этому принципу и имеет следующие особенности:
• отбор и распределение кадров происходят максимально жестко;
• поощрение сотрудников опирается на достижения, уровень опыта и корпоративную систему ценностей;
• оценка имеет узкий диапазон и ориентирована на строго определенный результат;
• развитие личности происходит за счет концентрации на развитии в сфере полученных поручений;
• планирование кадровых перестановок жесткое, опирается, прежде всего, на представления руководителя о целесообразности.
В рамках стратегии ликвидации происходит продажа активов компании с целью возмещения потерь. При ожидаемом уменьшении прибыли становится возможным сокращение сотрудников.
Принципы управления персоналом будут в этих обстоятельствах следующими:
• пополнение кадрового состава маловероятно;
• оплата опирается на достижения, а повышение и дополнительное стимулирование происходят очень редко;
• оценка отличается строгостью и формальностью, четко в соответствии с принципами управления;
• возможности для развития и обучения предоставляются в случае необходимости для развития компании;
• карьерный рост возможен только для тех, кто обладает необходимыми качествами и навыками.
Современную систему принципов управления персоналом невозможно представить без закономерностей. Их тщательный анализ и глубокое изучение очень важны для эффективного стратегического управления и развития компании, ведь именно они являются опорой для эффективной жизнедеятельности любой организации. Это поможет избежать возникновения кадровых проблем, решение которых потребует дополнительных трудовых и ресурсных затрат.
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
