Общие законы и принципы организации, принципы управления, опыт построения и функционирования различных типов организаций позволяют сформировать принципы построения организационных структур.
В качестве основных принципов построения организационных структур управления выделяют:
1. объективную и детальную разработку целей и стратегии организации;
2. учет относительного значения управленческих функций;
3. специализацию;
4. координацию;
5. организационный контроль;
6. снижение управленческих расходов.
Применение этих принципов должно основываться на специфических условиях конкретной организации с целью наиболее эффективной работы ее управленческой структуры.
Рассмотрим их более детально:
1. Объективная и детальная разработка целей и стратегии организации.
Целевой характер организаций общепризнан и поскольку «цель» — одно из центральных понятий теории организации, необходимо рассмотреть ее сущность. В логике целеполагания, как и в жизни, определяющее значение имеет исходная посылка или первый шаг. В. Гюго говорил, что человек свободен только в выборе первого шага, второй шаг зависит от первого. Вывод из этого следует сугубо практический: надо всегда по мере возможности тщательно продумывать первоначальные действия, просчитывать возможные их последствия. Так, специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
Цели организации — прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена ее деятельность. Сложность организации обусловливает ее многоцелевой характер. Среди всех целей разного уровня выделяется прежде всего главная целевая функция, или миссия организации, которая определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, о ее предназначении, о том, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее управленческая философия, и т.п. Кроме этого, миссия способствует сплочению организации, ее единению, формированию корпоративной культуры, корпоративного духа (и т.д.), необходимых для реализации целей с учетом средств и возможностей, которые находятся в распоряжении организаций.
Цели подразделяются на перспективные (долговременные, стратегические) и оперативные (краткосрочные, ближайшие). Цели могут различаться также и по комплексности их постановки (сложные, частные), значению для развития организации (существенные, несущественные), уровню обоснования (эмпирические, научно обоснованные), степени определенности (планируемые, прогнозируемые). Существенное значение имеет и деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий развития объекта управления.
Цели, а затем, собственно, и конкретные задачи структурных подразделений организации определяются в процессе декомпозиции (разукрупнения) ее общей цели. Цели всех уровней, составляющие в конечном счете общую цель организации (предприятия, фирмы, учреждения), должны удовлетворять ряду требований. Это конкретность (сформированный результат), обозримость (краткосрочность, долгосрочность), реальность (достижимость), взаимосвязанность, согласованность, эффективность (результативность, прибыльность).
Значимость четкого осуществления цели организации очевидна, и ее трудно переоценить. Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных отношений и структур, на целях базируется система мотивации и стимулирования. Наконец, цели — это точка отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В любой крупной организации, имеющей некоторое множество структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается определенная иерархия целей, представляющая собой результат декомпозиции целей более высокого уровня (начиная с общей целевой функции) в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средством для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, она устанавливает связанность всех компонентов и обеспечивает ориентацию деятельности подразделений организации на достижение целей верхнего уровня.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Если иерархия целей построена правильно, то каждое структурное подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в общую деятельность по достижению цели организации в целом. Достижение целей осуществляется через функции управления. Таким образом, главное в менеджменте — определить цели, отвечающие миссии организации, ее интересам, а, следовательно, и определить функции управления, реализующие эти цели, и построить соответствующую структуру управления.
Смысл установления целей заключается в концентрации внимания на желательных результатах. Целевой принцип требует, чтобы была обеспечена связь структуры и целей. Каждая цель должна иметь «хозяина» в рамках структуры, но нежелательна и организационная избыточность, т.е. наличие излишних структурных звеньев, за которыми не закреплены реальные цели управления. Нежелательны также дублирование и диффузия. Дублирование — это когда за одну и ту же цель отвечают одновременно несколько структурных ячеек, а диффузия — распределение цели между структурными ячейками, при котором конкретного ответственного найти трудно. Некоторые считают, что искусство постановки цели — это искусство управления, так как без целей нет контроля за ходом и результатом процесса, т.е. оценка трудовой деятельности сотрудников будет иметь зыбкую основу и, как следствие, затухнет творчество и будет править бюрократия.
Основная роль организационной структуры сводится к сосредоточению всех усилий для достижения общих целей с наименьшими противоречиями. Поэтому первым шагом при формировании управленческой структуры должно быть подробное изучение целей организации для рационального использования всех людских и материальных ресурсов, а также выбора соответствующего управленческого метода разделения. Современные организации характеризуются большим разнообразием способов соединения материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сочетанием многих видов разнородной деятельности и функций. Поэтому создание механизма управления организацией должно опираться на методологию системного подхода. При этом проектирование оргструктур предусматривает формирование в первую очередь системы целей организации, а затем создание звеньев управления, ориентированных на достижение установленных целей.
Современная организация — это многоцелевая система. Подразделения организации должны быть с самого начала построены, а их деятельность скоординирована таким образом, чтобы обеспечить достижение всего комплекса целей. Иными словами, организационная структура управления должна выступать как механизм, обеспечивающий реализацию намеченных целей. Основой формирования конкретных взаимосвязанных задач для каждого подразделения является планируемый вклад его в достижение целей.
Программно-целевой подход к построению систем управления направлен на согласование целей каждого подразделения, каждого исполнителя с генеральной целью организации, соответствие целей ресурсным возможностям. Общие цели организации и частные цели ее подразделений являются эталоном выбора вида разделения и определения количества основных управленческих единиц. Например, в организации, производящей какой-либо товар и получающей прибыль от его продажи, формируется управление производством, которое выполняет производственные функции. Это управление имеет такие цели, как производство качественного товара для обеспечения его конкурентоспособности на рынке. Для этого необходимо создать управленческую единицу, которая занималась бы изучением методов достижения этой цели.
Также на предприятии формируется основная управленческая единица, занимающаяся маркетингом, которая дает техническую характеристику товара, соответствующего запросам и требованиям потребителей. Для достижения этой цели формируется подструктура, занимающаяся изучением рынка и запросов потребителей. Если организация практикует продажу в кредит, необходимо формирование подструктуры или должности, отвечающей за получение кредитных долгов и т.д. Таким образом, для достижения какой-либо основной цели формируется основная управленческая структура, которая подразделяется на другие подструктуры или должности со своими целями и задачами. Цели и задачи этих единиц соответствуют иерархической лестнице администрации, где каждая подструктура, управленческий уровень или должность имеют свои конкретные задачи. Вся совокупность целей и подчиненных им задач является общей целью предприятия.
Другими словами, при формировании управленческой структуры необходимо определить единую цель, которая достигается общими усилиями через деятельность всех структур и подразделений предприятия. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз — по цепи инстанций. Однако просто наличие целей не обеспечит автоматического решения всех проблем. При установлении целей стремятся предусмотреть возможное будущее, но, поскольку обстоятельства часто меняются, цели, поставленные в прошлом, могут стать неуместными или недостижимыми. Поэтому нельзя допускать, чтобы попытки установления ясных целей подавляли непосредственность и. ограничивали свободу реакции на новые ситуации. Наоборот, наилучшим образом определенные цели — это те, которые позволяют быть более открытым по отношению к имеющимся впереди возможностям. Если жестко предписанные цели подрывают непосредственность реакции, значит, бесплодное планирование вытеснило творческий подход. Именно в этом суть ситуационного подхода в менеджменте, о котором уже говорилось.
2. Учет относительного значения управленческих функций (принцип равновесия).
Организация для решения задач и проведения своей стратегии осуществляет основные и второстепенные функции, которые необходимы в совокупности, но различаются по степени значимости. Этот фактор необходимо учитывать при формировании организационной структуры управления для того, чтобы каждая функция соответствовала определенному управленческому уровню и подразделению. Функции должны быть четко разграничены по управленческим единицам и выполняться работниками, имеющими соответствующие знания и опыт. Один из основных методов определения значимости функций — это ее обособленность от других функций. Другой метод — местонахождение уровня управленческой единицы в системе, выполнением которой руководит один из ответственных руководителей организации. Например, в разных организациях управленческая единица, занимающаяся вопросами кадров, имеет разное значение. В крупных организациях с численностью работников более 1000 человек эта функция весьма важна. Осуществляет ее специальная управленческая единица на высших уровнях организационной структуры. Обратная картина на малых предприятиях.
Другой пример: складские функции не имеют большого значения на предприятии, где, они являются частью функции снабжения, реализации или производства. Но на иных предприятиях эти функции могут иметь весьма важное значение, которое осуществляются соответствующей управленческой единицей, непосредственно подчиняющейся генеральному директору. Таким образом, метод управленческого разделения требует определения необходимых функций организации, их анализа, обособления элементов этих функций, управленческого разделения в соответствии с этими функциями и элементами. Каждая функция состоит из определенных элементов со своими задачами. Форма этих элементов отличается от формы самой функции. Например, функция маркетинга состоит из таких элементов, как реклама, заключение контрактов, изучение рынка, сбыт и т.д. Элемент рекламы, в свою очередь, состоит из других элементов: выбор определенной идеи, формирование (оформление) рекламы, методы рекламы и т.п. Эти элементы тоже могут подразделяться на другие более мелкие. На процесс разделения функций, несомненно, оказывают значительное воздействие конкретные условия организации.
При рациональном управленческом разделении функций можно добиться следующих преимуществ:
• эффективного использования людских и материальных ресурсов;
• экономии расходов без излишних затрат людских усилий и материальных ресурсов;
• высокой степени слаженности и скоординированности управленческой деятельности.
3. Специализация (разделение труда).
Специализация — один из важнейших принципов формирования организационной структуры управления.
Основные преимущества специализации — это, как известно, быстрое и качественное выполнение работ и уменьшение затрат. Принцип специализации применяется как на производственном, так и на управленческом уровнях. Здесь мы не будем останавливаться на первом уровне, а рассмотрим применение этого принципа на втором, т.е. на управленческом уровне, хотя, несомненно, специализации обоих уровней тесно взаимосвязаны и взаимозависимы друг от друга. Разделение работ на одном из уровней ведет к разделению на другом, за счет чего достигается координация функции производственного и управленческого уровней.
Сама по себе организационная структура управления предоставляет широкие возможности для применения специализации. Различные специализации распределяются между управленческими единицами, подразделениями и должностями, определяются их обязанности, полномочия и степень ответственности, их коммуникации и взаимосвязи, соответствующие определенной специализации.
На первом этапе формирования организационной структуры управления специализация практикуется через группирование аналогичных и близких по сути работ, при выполнении которых требуется определенная квалификация. Происходит горизонтальное разделение труда. В то же время происходит вертикальное разделение труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Горизонтальное разделение управленческого труда ведет к расстановке конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, а вертикальное разделение труда в результате образует уровни управления.
В настоящее время специализация и разделение работ, функций, знаний становятся все более узкими. Однако необходимо отметить, что применение принципа специализации имеет свои пределы. Специализация должна применяться в соответствии с конкретными условиями определенной организации с целью достижения наиболее эффективной управленческой деятельности. Например, нецелесообразно применение принципа специализации на какой-либо работе, которую должен выполнить один работник. Если применять специализацию на подобных работах, это будет препятствовать проявлению инициативы, творческой деятельности этого работника. В силу этого некоторые ученые-психологи призывают к более широкому применению принципа специализации в различных современных теориях организации управления, к переходу от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Также недопустимо, чтобы объем работы управленческой единицы или какого-либо работника был меньше времени его работы. Это ведет к тому, что у работника появляется избыток времени. В то же время недопустимо, чтобы объем работы был больше, чем рабочее время служащего.
Необоснованное применение принципа специализации является причиной затруднения координации деятельности управленческих единиц и служащих. Более специализированные работы требуют и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от организации в целом. С другой стороны, рациональное применение этого принципа способствует повышению производительности труда и более совершенной координации. Специализация какого-либо служащего в управленческих структурах не должна препятствовать пониманию им характера деятельности управленческой структуры, в которой он работает, а также характера деятельности всей организации в целом.
Деятельность каждой управленческой единицы в организационной структуре управления должна осуществляться согласно направлению работы вышестоящей единицы, и в то же время соответствовать целям и стратегии всей организации. Поэтому работа какого-либо служащего или управленческой единицы не должна осуществляться в изоляции от деятельности других структур и служащих.
4. Координация (кооперация).
Формирование организационной структуры управления на основе специализации требует координации деятельности различных единиц. При применении более узкой специализации требуется большая степень координации. Это надо учитывать при горизонтальном и вертикальном разделении труда, потому что деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.
Координация — процесс сложный и постоянный. Под координацией подразумевается налаживание взаимосвязей между управленческими единицами и должностями. Иными словами, координация — это отношения равноправных партнеров, подразделений одного уровня. Координация имеет целью взаимодействие различных функций и препятствование их дублированию. Результатом координации является сосредоточение финансовых и материальных ресурсов для повышения эффективности организаций.
Практика показывает, что деятельность управленческих единиц и должностей не должна носить обособленный и изолированный характер, а, напротив, должна быть взаимосвязанной прямым или косвенным образом. Прекращение деятельности какой-либо структуры может повлечь за собой прекращение или затруднение деятельности других структур. Поэтому координация является необходимым условием успешного функционирования организации. Принцип координации необходимо учитывать при формировании организационной структуры управления в целом и управленческих единиц в частности.
На этом этапе определяются функции управленческой единицы, взаимосвязь между единицами, имеющими аналогичные функции, и связь с другими структурами.
Требования принципов специализации и координации зачастую находятся в противоречии друг с другом. Решение этой проблемы не является легким. Ее необходимо решить, исходя из конкретных условий организации. Например, если какая-либо структура должна выполнять различные функции, не связанные между собой, то в этом случае оптимальным решением представляется передача выполнения некоторых функций нижестоящим подструктурам.
Координация является необходимой не только между различными управленческими подразделениями, но и в пределах каждого подразделения. Функции какого-либо подразделения должны вычленяться, их выполнение возлагается на определенное количество работников. Деятельность одного работника не должна оказывать влияние на деятельность другого. Недопустимо появление излишка времени, так же как недопустимо несоответствие объема работ возможностям работника.
Разработка программы деятельности и коммуникаций считаются двумя основными методами применения принципа координации в принятии управленческих решений. Решение при формировании организационной структуры управления принимается на основе какого-либо из двух методов, наиболее подходящего и результативного для эффективного решения какой-либо проблемы. Эффективное решение проблемы подтверждает обоснованность выбора одного из двух методов — централизации или децентрализации решения.
5. Организационный контроль (самоконтроль).
Организационный контроль осуществляется при распределении работ по определенным управленческим структурам или работникам. В процессе такого контроля обнаруживаются просчеты и упущения в деятельности управленческой структуры или работника, допущенные ими при выполнении предыдущей части работы. При этом не осуществляется непосредственный контроль с чьей-либо стороны. Применение принципа самоконтроля помогает легко обнаружить некачественное выполнение предыдущей части работы. Выполнение всех частей работы взаимосвязано, поэтому просчеты в одной части влекут за собой упущения и ошибки в следующей части работы. Работники, выполняющие такую работу, будут стремиться к совершенному ее выполнению без просчетов и ошибок. Таким образом, мы получаем эффективный метод контроля без контролеров. Преимуществом такого метода является отсутствие негативных психологических воздействий, возникающих при непосредственном контроле, повышение заинтересованности работников в результатах своей работы, в обнаружении ошибок и просчетов, а также сокращение расходов на непосредственный контроль. В соответствии с этим принципом работник, отвечающий, например, за снабжение, не может одновременно нести ответственность за получение материалов, их проверку и хранение. Также бухгалтер не может быть кассиром или заведующим складом, а человек, занятый производством какого-либо товара, не может выполнять функции контролера качества. Другими словами, функции контроля не могут быть возложены на тех работников, которые выполняют контролируемую работу. Несомненно, применение данного метода контроля не представляется возможным без разделения одной работы на несколько взаимосвязанных частей, которые независимо выполняются какой-либо управленческой структурой или работником. Однако необходимо отметить, что такой метод не может применяться во всех случаях без исключения. В некоторых случаях применяют метод непосредственного контроля, когда это обусловлено тем, что выполнение работы не может быть разделено на части.
6. Снижение управленческих расходов.
Применение вышеуказанных организационных принципов, таких как принцип специализации и организационного контроля, ведет к дополнительным управленческим расходам. При формировании или развитии организационной структуры управления необходимо учитывать, что любой вид организационной деятельности требует определенных расходов. Поэтому одной из основ производственной деятельности организации является снижение управленческих расходов. Однако это не означает полный отказ от расходов на содержание управленческого аппарата. Расходы по применению организационных принципов являются необходимыми, поскольку они отвечают требованиям работы и соотносятся с условиями организации. Игнорирование же этих принципов ведет к необоснованному увеличению расходов, что может стать причиной нерентабельности организации. Другими словами, уменьшение расходов на содержание административного аппарата должно осуществляться не за счет снижения эффективности управленческой работы. Уменьшение расходов должно быть результатом правильного и рационального формирования управленческих структур и комитетов, эффективного использования людских и материальных ресурсов. Уменьшению расходов также способствует создание только необходимых управленческих структур и должностей, что называется «принципом потребности в управленческих должностях».
Таким образом, формирование управленческих единиц и должностей сопряжено с определенными расходами. Процесс формирования организационной структуры управления во избежание неоправданных расходов, не должен быть связан с какой-либо политической борьбой или чьими-то амбициями.
При формировании управленческих структур и должностей прогнозирование результатов их работы, положительных и негативных сторон деятельности является затруднительным. Поэтому необходимо учитывать опыт других организаций и применять рассмотренные принципы в соответствии с конкретными условиями.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
