Еще никогда не было такого удачного времени для продаж: инструменты для коммуникации с аудиторией как никогда просты и эффективны. Вместе с тем сегодня худшее время для тех, кто занимается маркетингом. Потенциальные потребители как никогда разобщены и мгновенно теряют интерес к чему бы то ни было. Задача маркетологов – во что бы то ни стало захватить ускользающее внимание покупателей и при этом не выйти за рамки бюджета. Вот пять советов, которые полезно держать в уме, оттачивая маркетинговый план на новый год.
Миллениалы делают покупки в Instagram или на Amazon. Буммеры предпочитают комфортный шопинг из дома, полагаясь на рекомендации телевизора или газет. Шопоголики есть шопоголики, независимо от возраста, и они придут в магазин.
В 2017 году, чтобы увеличить онлайн-продажи и выиграть конкуренцию, придется стать больше, чем Google в рекламе и Amazon в продажах. Найдите способ, которым покупатели захотят приобретать ваш товар, рекомендует Чарли Фуско, генеральный директор креативного маркетингового и медийного агентства Synergixx. «2017 год нужно посвятить тому, чтобы найти способ удовлетворить покупателя самим процессом покупки и сервисом, который предоставляет ваша компания. Пересмотрите ваши медийные каналы», — советует он.
Вы наверняка слышали эту мантру: «Все уходят в онлайн. Через год никто не будет делать заказы по телевизору или в магазине. Телевизор и сам станет приложением в смартфоне». Это неправда. Миллениалы меняют покупательские привычки и влияют на то, как магазины продают. Но этого недостаточно, чтобы сломать старые привычки.
Учтите, что бэби-бумеры и старшее поколение будут смотреть телевизор еще ближайшие 50 лет, а слушать радио даже дольше. Они доверяют традиционным медиа и создали вокруг них массу привычек. Эта категория потребителей сравнивает свои ощущения от продуктов с ощущениями знаменитостей. Модное новое приложение, трансляция в Facebook или Instagram дает им ощущения нового комфорта. Сегодня процветает такой бренд как Доверие.
Научитесь использовать традиционные коммуникации для улучшения прямых продаж, увеличения онлайн-трафика или посещения вашей торговой точки. Задействуйте все каналы, с помощью которых потребители будут узнавать о вашем продукте.
Твердо помните ключевые цифры вашего бизнеса. Маркетологи часто настолько поглощены продажами, что забывают показатели стоимости, ключевые для успеха кампании.
Вы учитываете в стоимости товара такие показатели как расходы на медиа продвижение, затраты на привлечение нового клиента, пожизненную стоимость клиента?
Эти цифры и их пропорции в стоимости товара и рекламных затрат необходимо держать в уме перед началом кампании в любом канале продаж или утверждении маркетингового бюджета. Проанализируйте эти цифры, и вы поймете, что есть масса маркетинговых каналов, о которых вы даже не думали, что можете себе позволить.
Пожизненная стоимость (ценность) клиента, lifetime customer value (LCV) — ключевой показатель маркетинговых затрат. Он означает, сколько денег принесет вам один клиент, взаимодействуя с вашей компанией. Этот критерий применим ко всем видам бизнеса от юридических услуг до продажи ножей для стейков.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• Сколько денег вам приносит каждый клиент?
• Где вы храните информацию о клиенте — в базе данных, онлайн или в точке продаж?
• При каких показателях вам выгоднее отказаться от клиента?
• Как повысить LCV?
Дешевле сохранить клиента, чем привлечь нового. Вы не можете создать бизнес на один день, не зная, как будет генерироваться прибыль. Учтите LCV в модели получения доходов. Затем определите более выгодные рекламные каналы. Основанные на LCV, а не на ежедневной выручке.
Если вы запускаете новый продукт или сервис, подумайте о том, где существует сообщество, которому вы захотите продавать. Кто из его участников имеет самый высокий авторитет или влияние на аудиторию? Если ваша аудитория, например мамы, найдите самое большое и сплоченное сообщество.
Финансовые продукты и продукты, связанные со старением, лучше продвигаются в сообществах, объединенных вокруг персонажей из политических новостей на радиоканалах. Не платите за твиты. Найдите лазейку, привлекая внимание к вашему продукту со стороны знаменитостей и интересных вам сообществ.
Календарно-тематическое планирование на 2017 год
Учебно-воспитательная деятельность в образовательных заведениях не может существовать без предварительного профессионального планирования работы педагога. Правильная организация труда позволяет выделить цели и задачи, отметить результаты, достижения воспитанников за определенный период. О том, как методически верно составить тематический календарный план учебного процесса в дошкольном образовательном учреждении, речь пойдет в этой статье.
Планирование в педагогике – это построение образовательного процесса таким образом, чтобы задачи учебной программы в конкретном детском коллективе были решены с максимальной эффективностью. Для чего необходимо планировать образовательную деятельность в детском саду?
Для того чтобы:
1. Упорядочить, систематизировать, определить последовательность и основные направления работы воспитателя.
2. Иметь возможность анализировать и оценивать эффективность образовательного процесса.
3. Реализовать в процессе учебной деятельности принципы систематичности, последовательности, постепенного усложнения материала, интеграции смежных знаний.
4. Учитывать возрастные и индивидуальные особенности детского коллектива в процессе педагогической работы.
В дошкольном образовательном учреждении, согласно федеральному государственному стандарту, обязательными документами являются такие виды планов, как:
• перспективный;
• календарно-тематический план группы.
К первому виду относится годовой план ДОУ, который составляется администрацией и утверждается педагогическим советом. О втором подробнее рассказано в следующем разделе статьи.
Что представляет собой календарно-тематический план ДОУ? Это такой вид планирования педагогической деятельности, в котором подробно описывается ежедневная работа воспитателя с детьми. Этот документ составляется педагогом на каждый рабочий день с указанием дат и тем на основе годового и перспективного плана дошкольного учреждения. В свою очередь, главным документом, являющимся опорой для планирования, является учебно-воспитательная программа.
Важно также учесть направленность детского садика (например, с углубленным изучением иностранных языков) и наличие материально-технической базы учреждения. То есть те задания, которые воспитатель отображает в календарно-тематическом планировании, должны быть реализованы в практической деятельности в рамках единого образовательного процесса в конкретном детском саду.
Тематический календарный план также является обязательным документом в ДОУ.
Содержание календарно-тематического плана включает следующие разделы:
• титульный лист с указанием номера и названия группы детского сада, фамилии сменных воспитателей, учебного года;
• данные детей;
• сведения о родителях;
• расписание занятий;
• сетка занятий на месяц с указанием тем и дат;
• планируемая деятельность по охране безопасности жизни и здоровья;
• комплекс утренней зарядки и гимнастики после дневного сна;
• предполагаемая работа с родителями;
• ежедневное планирование деятельности детей (текстовое или графическое).
Согласно федеральному образовательному стандарту, нет четких указаний относительно формы ведения такой документации. Администрация дошкольного учреждения или непосредственно сам воспитатель имеют право выбрать наиболее удобный способ отображения ежедневной работы с детьми.
Государственным стандартом рекомендуются такие виды календарно-тематических планов:
1. Текстовый. В нем подробно описывают ежедневную образовательную деятельность педагога в течение рабочего времени. Часто такой вид документа предлагается вести молодым неопытным специалистам.
2. Схематический – составляется в виде таблицы, графами которой являются различные виды педагогической работы в течение дня (игровая, образовательная, познавательная, коммуникативная, трудовая, самостоятельные игры детей, физическая активность, работа с родителями).
В государственном документе об образовании указано, что каждый воспитатель имеет право самостоятельно выбрать наиболее удобную для него форму ведения документации. Но для эффективной организации учебно-воспитательного процесса в ДОУ практичнее определить единый стандарт ведения планирования. Такое решение может быть принято на педагогическом совете.
Для того чтобы правильно составить календарно-тематический план по ФГОС, воспитателю следует придерживаться определенных педагогических рекомендаций:
• содержание должно соответствовать образовательной программе;
• необходимо учитывать возрастные, психологические и индивидуальные возможности группы детей;
• работа должна планироваться по всем основным направлениям педагогической деятельности (образовательной, игровой, познавательной и т. д.);
• важно придерживаться принципов последовательности, систематичности, усложнения материала;
• следует гармонично объединить образовательную, развивающую и воспитательную функцию учебного процесса в тематическом содержании плана;
• учитывать время года, климат, традиции местности;
• интегрировать темы в разные виды деятельности (например, тема «Животные леса» обсуждается на занятии по развитию речи, затем детям предлагают нарисовать зайчика на образовательной деятельности, после чего изготовить его из пластилина на лепке).
Планирование работы кружка
Руководителю кружка в детском саду, так же как и воспитателям, необходимо составить календарно-тематический план.
Это отдельный документ, который состоит из таких разделов:
• пояснительная записка, в которой указываются общие сведения о направлении кружковой работы;
• актуальность;
• поставленные цели и задачи;
• тематические разделы;
• формы работы;
• количество учебных часов, расписание;
• описание хода занятия с указанием темы, даты, цели, оборудования, литературы;
• мониторинговая работа достижений воспитанников за определенный период.
Таким образом, календарно-тематический план кружка имеет более объемное содержание и большее количество разделов.
Примерный календарно-тематический план для младшей группы ДОУ
Перед тем как составить календарно-тематический план младшей группы детского сада, следует внимательно ознакомиться с содержанием учебной программы для данной возрастной категории воспитанников, а также с методической документацией дошкольного учреждения. После заполнения титульного листа и внесения сведений о родителях и детях, можно приступать к составлению расписания занятий. Обычно указанной деятельностью занимается методист или старший воспитатель.
Опираясь на утвержденное администрацией ДОУ расписание, можно продумать сетку занятий с указанием дат и тем.
Затем в тематический календарный план следует внести запланированную деятельность с родителями, а также комплексы гимнастики и работу по охране жизнедеятельности.
Далее следует ежедневное планирование работы воспитателя. В зависимости от введенных в ДОУ стандартов, оформляется такая документация в текстовом или графическом виде.
Планирование — это не просто ведение документации, которую можно предъявить контролирующим органам. Тематический календарный план — это большая помощь в организации практической ежедневной работы воспитателя в ДОУ, эффективный способ систематизации разнообразных форм педагогической деятельности.
Тематическое планирование на 2017 год
Тематический план составляется, как правило, на весь учебный год и представляет собой планируемый образ обучения по всем крупным темам или разделам учебного курса.
В общем виде годовой тематический план — это перечень тем всех занятий, основной целью которого является определение оптимального содержания занятий и расчет необходимого для них времени.
Тематический план содержит следующие разделы:
1) наименование тем и цели всех уроков;
2) типы уроков;
3) число часов, отводимых на их изучение;
4) опорные знания и умения;
5) темы для предваряющего и итогового повторения;
6) перечень наглядных пособий и учебного оборудования;
7) учебно-методические пособия;
8) межпредметные связи;
9) типы уроков (фиксируются обобщающие и зачетные занятия, намечаются темы и виды самостоятельных работ).
По каждой теме часто выделяются основные понятия, способы деятельности, источники информации.
Тематические планы представлены в «Книге для учителя» без учёта конкретных условий обучения. В зависимости от авторской концепции они могут иметь разную структуру.
При внесении изменений в тематический план или его разработке практиканту поможет алгоритм составления тематического плана:
1. Обратитесь к соответствующему разделу „Книги для учителя“ и выясните, сколько уроков отводится на данную тему, велась ли работа над ней ранее, какой новый лексический и грамматический материал содержится в теме, каковы конкретные методические указания авторов по её изучению.
2. Наметьте конкретные практические цели работы над темой по видам речевой деятельности, т.е. чётко определите, что должны уметь делать учащиеся по всем видам РД. Очертите круг наиболее типичных ситуаций по данной теме, сформулируйте речевые задачи.
3. Составьте сценарий заключительного творческого урока по данной теме.
4. Тщательно проанализируйте материал по теме в учебнике. Определите, какой материал следует сократить, а какой, наоборот, расширить для достижения намеченных практических целей.
5. Соотнесите намеченные практические цели с конкретной целью каждого урока. Определите содержание речевого материала на каждом из уроков. Спланируйте цепочку уроков. Определите место каждого из них в цикле уроков.
6. Оцените тематический план с точки зрения взаимодействия видов речевой деятельности, взаимосвязи уроков и организации систематического повторения.
7. Спланируйте использование средств обучения на каждом уроке.
Планирование закупок в 2017 году
С нынешнего года заказчики перешли на двухэтапное планирование. Это означает, что помимо плана-графика они должны сформировать и предоставить также план закупок. Кроме того, начал действовать новый порядок ведения планов-графиков.
Как и прежде, будет действовать правило о необходимости планировать закупки вне зависимости от цены контракта и их способа, т. е. в план закупок и в план-график включаются все закупки. Однако есть много и нововведений.
Посмотрим на то, какие документы устанавливают порядок формирования планов закупок и планов-графиков, что нового привнесли вступившие в силу документы, а что еще не совсем ясно и, видимо, предстоит доработать на уровне законодательства.
Планы закупок
План закупок — стратегический документ, определяющий закупочные потребности на перспективу.
Его формирование для большинства заказчиков — новая функция в свете закупочной деятельности.
Правила планирования закупок на 2017 г. определили:
• для федеральных заказчиков — постановление Правительства РФ № 552 (далее — Постановление № 552);
• для региональных и муниципальных заказчиков — постановление Правительства РФ № 1043 (далее — Постановление № 1043).
План закупок состоит из заголовочной и табличной частей. В первой указывается информация, идентифицирующая заказчика, во второй — в отношении предстоящих закупок. Форма плана закупок как для федеральных, так и региональных и муниципальных заказчиков идентична — она имеет 15 граф.
Таким образом, при планировании закупочной деятельности отправной закупочной точкой (или первичным документом) будет план закупок.
План-график
План-график — оперативный документ, основание для закупок (ч. 1 ст. 21 Закона № 44-ФЗ). Он детализирует и конкретизирует информацию, указанную в плане закупок, но в пределах одного финансового года.
Правила формирования, утверждения и ведения плана-графика установлены:
• для федеральных заказчиков — в постановлении Правительства РФ № 553;
• для региональных и муниципальных заказчиков — в постановлении Правительства РФ № 554.
При этом Правительство РФ, высшие исполнительные органы государственной власти субъектов РФ, местные администрации вправе определить перечень дополнительной информации, включаемой в планы-графики (ч. 7 ст. 21 Закона № 44-ФЗ). Таким образом, у заказчиков различных уровней информационно-содержательная часть плана-графика может различаться.
Что нового при планировании закупок с 2017 г.
Заказчиков обязали указывать ИКЗ в плане закупок действуют нормы ст. 23 Закона № 44-ФЗ, обязывающие заказчиков указывать в плановых документах идентификационный код закупки (далее — ИКЗ). Он представляет собой цифровой машиночитаемый код, состоящий из 36 разрядов. Таким образом, формируя план закупок в 2016 г., например, на период 2017—2019 гг., необходимо обозначить ИКЗ (графа 2).
Порядок формирования идентификационного кода закупки, в т. ч. его состав и структура, определен в приказе Минэкономразвития России № 422 (далее — Приказ № 422).
Особого внимания заслуживает порядок указания в ИКЗ разрядов 30–33. В них дается информация о коде объекта закупки, формируемом на основе Общероссийского классификатора продукции по видам экономической деятельности (далее — классификатор), с детализацией до группы товаров (работ, услуг), а именно: 30-31-е разряды — класс; 32-й разряд — подкласс; 33-й разряд — группа.
Например, при закупке овощей в ИКЗ указывается группа по классификатору 01.13 «Овощи и культуры бахчевые, корнеплоды и клубнеплоды»; при закупке фруктов (яблоки, груши, абрикосы и т. п.) — 01.24 «Плоды семечковых и косточковых культур»; при закупке молока — группа 10.51 «Молоко и молочная продукция» и т. п.
Какой ИКЗ у разных групп товаров?
В случае если заказчик планирует закупку товаров, которые относятся к разным группам по классификатору, возникает вопрос: какой циферный код указать в разрядах 30–33 ИКЗ?
Например, заказчик хочет в рамках одной процедуры запроса котировок закупить:
• ручки шариковые (32.99.12.110) и карандаши механические (32.99.12.130), которые входят в группу 32.99 «Изделия готовые прочие, не включенные в другие группировки»;
• блокноты (17.23.13.191) и папка-скоросшиватель (17.23.13.130), входящие в группу 17.23 «Принадлежности канцелярские бумажные»;
• лотки для бумаги (25.99.22), включенные в группу 25.99 «Металлоизделия готовые прочие, не включенные в другие группировки».
Ведь в соответствии с Приказом № 422 необходимо указать только четыре цифры.
Возможно, до конца текущего года появятся какие-то конкретные инструкции для заказчиков. Представляется, что эту проблему решат при принятии каталога товаров (работ, услуг) для обеспечения государственных и муниципальных нужд.
Меняется форма плана-графика
С 1 января 2017 г. меняется форма плана-графика, точнее, его табличная часть. Вместо существующих 14 граф у федеральных заказчиков план-график теперь состоит из 33 граф, у региональных и муниципальных заказчиков — из 32. Впрочем, это лишь внешнее отличие, поскольку по содержанию объем информации останется практически прежним, но с дополнительной детализацией. Например, если сейчас заказчики заполняют одну графу «Количество товаров, работ, услуг», то по новым правилам необходимо указать эту информацию с разбивкой по годам.
Новый план-график должен содержать не только НМЦК, но и планируемые платежи (в т. ч. с разбивкой по годам).
Кроме этого, в плане-графике сейчас не конкретизированы единицы измерения для указания размера обеспечительных мер (размер обеспечения заявки и соответственно контракта): либо размер необходимо указывать в процентах, либо в рублевом эквиваленте. Сейчас эти показатели указываются в тыс. руб. Аналогичная ситуация — в отношении информации о банковском сопровождении контракта. Возникает вопрос: достаточно будет указать информацию в формате «да/нет» или от заказчика потребуется указывать что-то иное? Опять же остается надеяться на дальнейшую корректировку нормативных актов, регулирующих вопросы планирования.
Заказчики должны обосновывать указанную в плановых документах информацию
В 2017 г. изменятся не только формы и порядок формирования плановых документов, но и подходы к процедуре планирования. Если ранее заказчикам достаточно было составить план-график, утвердить и разметить его в ЕИС, то по новым правилам и план закупок, и план-график должны содержать обоснование информации, указанной в таких плановых документах. Таким образом, у заказчиков увеличивается объем работы на этапе планирования.
Форма обоснования плана закупок и плана-графика утверждена в постановлении Правительства РФ № 555. Обоснование, которое представляет собой приложение либо к плану закупок, либо к плану-графику, в большей части дублирует информацию из плановых документов. При этом это постановление содержит только формы документов без указания порядка их заполнения.
Что сейчас не ясно при обосновании закупок:
1. В форме обоснования плана-графика предусмотрено, что в столбце 7 необходимо указать обоснование НМЦК. Однако в указанной графе необходимо представить расчеты НМЦК, реквизиты коммерческих предложений или номера из реестра контрактов?
2. При обосновании плана закупок заказчик обязан заполнить графу № 7 «Полное наименование, дата принятия и номер утвержденных в соответствии со ст. 19 Закона № 44-ФЗ нормативных актов о нормировании». Если такие акты не утверждены, можно ли написать тогда слово «отсутствует», «нет» или «не утверждены» либо заказчик вообще имеет право эту графу не заполнять?
3. Аналогичный возникает вопрос и по графе 6 «Обоснование соответствия объекта закупки мероприятию государственной (муниципальной) программы». Если заказчик укажет «объект закупки соответствует», будет такая информация «зачетной» или это квалифицируют как размещение информации с нарушением установленных требований?
В отношении плана закупок итоговая информация — новое правило, потому что этот документ только вводится в закупочную деятельность заказчиков.
В плане закупок отдельными строками указываются:
• общий объем финансового обеспечения по каждому коду бюджетной классификации (только для заказчиков федерального уровня на основании п. 3 Постановления № 552);
• итоговый (общий) объем финансового обеспечения, предусмотренный для закупок в текущем финансовом году, на плановый период и последующие годы (в случае закупок, которые планируются по истечении планового периода).
Для плана-графика часть правил сохраняется, часть меняется. Напомним, что в 2016 г. в плане-графике указывается итоговая информация о годовых объемах закупок у единственного поставщика (пп. 4, 5 ч. 1 ст. 93 Закона № 44-ФЗ) запроса котировок и закупок у СМП, СО НКО.
В 2017 г. будут действовать правила об указании итоговых позиций (общая сумма начальных (максимальных)) цен контрактов:
• в случае определения поставщика через запрос котировок в соответствии со ст. 72 Закона № 44-ФЗ с указанием суммы планируемых платежей в текущем финансовом году и последующие годы (в отношении контрактов, обеспечение оплаты которых планируется за пределами текущего финансового года);
• которые планируется заключить с СМП, СО НКО в соответствии со ст. 30 Закона № 44-ФЗ с указанием суммы планируемых платежей в текущем финансовом году и последующие годы (в отношении контрактов, обеспечение оплаты которых планируется за пределами текущего финансового года).
Как видно, с 2017 г. в плане-графике на 2017 г. нет необходимости указывать информацию о годовом объеме закупок на основании пп. 4 и 5 ч. 1 ст. 93 Закона № 44-ФЗ.
И по аналогии с итоговой информацией, указываемой в плане закупок, в плане-графике необходимо обозначить:
• общий объем финансового обеспечения по каждому коду бюджетной классификации;
• итоговый объем финансового обеспечения для закупок в соответствии с планом-графиком закупок, определяемые как общая сумма НМЦК, цен контрактов, заключаемых с единственными поставщиками, с указанием суммы планируемых платежей в текущем финансовом году и последующие годы (в отношении контрактов, обеспечение оплаты которых планируется за пределами текущего финансового года).
Вполне очевидно, что эти показатели и в плане закупок, и в плане графике должны совпадать.
Сроки разработки плана закупок
На текущий момент подзаконные акты определили пограничные сроки только для формирования плана закупок (точнее, проекта плана закупок), а именно: не позднее 1 июля текущего года для заказчиков федерального и регионального уровней, а для заказчиков муниципального уровня — не позднее 1 августа текущего года.
При этом конкретные сроки для корректировки и утверждения планового документа должны определить кто-либо из них:
• главные распорядители средств федерального бюджета и органы управления государственными внебюджетными фондами РФ;
• высшие исполнительные органы государственной власти субъектов РФ;
• местные администрации.
Срок на утверждение плана закупок не должен превышать 10 рабочих дней либо с момента доведения объема прав в денежном выражении, либо утверждения планов финансово-хозяйственной деятельности, либо заключения соглашений о субсидиях.
Таким образом, на соответствующих уровнях дополнительно к Постановлению № 552 должны быть детализированы порядок и сроки формирования, ведения и утверждения плана закупок.
Кроме этого, на региональном уровне в соответствии с Постановлением № 1043 могут быть дополнительно установлены:
• порядок включения дополнительных сведений в планы закупок, а также форма плана закупок, включающая такие дополнительные сведения;
• дополнительные (иные) случаи для внесения изменений в утвержденные планы закупок.
В отношении плана-графика ни Закон № 44-ФЗ, ни подзаконные акты не устанавливают сроки для их формирования, в т. ч. на стадии разработки проекта такого планового документа. Этот факт обусловлен двумя причинами.
Во-первых, ч. 5 ст. 21 Закона № 44-ФЗ предусматривает, что порядок формирования, утверждения и ведения планов-графиков закупок для обеспечения нужд субъекта РФ, муниципальных нужд определяется соответственно высшим исполнительным органом государственной власти субъекта РФ, местной администрацией. Таким образом, в каждом субъекте или муниципальном образовании могут быть установлены свои сроки для формирования плана-графика.
Во-вторых, согласно ч. 2 ст. 21 Закона № 44-ФЗ заказчики формируют планы-графики в соответствии с планами закупок. Таким образом, пока не сформирован план закупок, план-график разрабатывать нецелесообразно.
Сроки утверждения плана закупок
Срок, отведенный для утверждения плана закупок, универсален для всех заказчиков — 10 рабочих дней.
Но в зависимости от правовой формы и статуса заказчика отправной точкой для утверждения плана закупок будет следующее событие:
• доведение до заказчика объема прав в денежном выражении принять и (или) исполнить обязательства в соответствии с бюджетным законодательством РФ — для государственных и муниципальных заказчиков;
• утверждение планов финансово-хозяйственной деятельности — для ФГБУ; для бюджетных учреждений, созданных субъектом РФ (муниципальным образованием);
• заключение соглашений о субсидиях на капитальные вложения в объекты капстроительства госсобственности РФ или приобретение объектов недвижимого имущества в госсобственность РФ — для федеральных государственных автономных учреждений, автономных учреждений, созданных субъектом РФ (муниципальным образованием), ГУП, имущество которых принадлежит на праве собственности РФ или субъектам РФ, а также МУП.
Таким образом, у каждого из заказчиков будет своя отправная точка для утверждения плана закупок. Например, заказчику 13 декабря 2016 г. довели объем прав в денежном выражении, следовательно, не позднее 23 декабря 2016 г. он обязан утвердить план закупок. Это распространяется и на сроки для утверждения плана-графика.
Сроки внесения изменений в план закупок
Сроки, которые обязаны соблюдать заказчики при внесении изменений в плановые документы, регламентированы исключительно для плана-графика. Их заказчики хорошо знают: вносить изменения в план-график по каждому объекту закупки можно не позднее чем за 10 дней до дня размещения в ЕИС извещения о закупке или направления приглашения принять участие в определении поставщика закрытым способом. Следовательно, внеся изменения в план-график 2017 г., заказчик должен будет выждать 10-дневный срок.
Исключения из этого составляют случаи закупок у единственного поставщика в соответствии с пп. 9 и 28 ч. 1 ст. 93 Закона № 44-ФЗ — не позднее чем за один день до дня заключения контракта. Кроме того, такие исключения могут быть при запросе котировок для оказания гуманитарной помощи либо ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного или техногенного характера в соответствии со ст. 82 Закона № 44-ФЗ — в день направления запроса о предоставлении котировок участникам закупок. Эти исключения действуют и в настоящее время.
Но в отличие от действующих норм указанный 10-дневный срок необходимо будет соблюдать и при внесении изменений, проводя повторные процедуры закупок. Сейчас для этого действует правило «одного дня» — не позднее чем за один день до дня размещения извещения в ЕИС (п. 8 приказа Минэкономразвития России № 182, Федерального казначейства № 7н).
А что же в отношении сроков ожидания, если вносятся изменения в план закупок? Ни положениями Закона № 44-ФЗ, ни подзаконными актами, регламентирующими порядок формирования, утверждения и ведения, такие сроки не установлены.
Этот срок не требует особой регламентации — это вполне логично: заказчики формируют планы-графики в соответствии с планами закупок.
То есть информация плана-графика должна соответствовать сведениям, указанным в плане закупок. Кроме того, не всегда изменения, вносимые в план-график, будут затрагивать изменения плана закупок.
Например, заказчику необходимо внести изменения в план-график в отношении срока закупок. При этом заказчик осознает, что сначала необходимо эту информацию откорректировать в плане закупок. Решение о внесении изменений заказчик принял 13 марта 2017 г.
Следовательно, в указанную дату одновременно корректируется информация и в плане закупок, и в плане-графике, а извещение о такой закупке заказчик может разместить в ЕИС начиная с 24 марта 2017 г. Или 13 марта заказчик внес изменения в план закупок, 16 марта — в план-график. Следовательно, извещение о такой закупке заказчик может разместить в ЕИС начиная с 27 марта 2017 г.
На региональном и муниципальном уровнях такие сроки по внесению изменений в план закупок при необходимости могут быть дополнительно зарегламентированы на основании ч. 5 ст. 17 Закона № 44-ФЗ.
Сроки размещения плана закупок и плана-графика в ЕИС
Срок для размещения утвержденного плана закупок, плана-графика остается прежним — в течение 3 рабочих дней со дня утверждения. Этот же срок распространяется и на случаи внесения изменений как в план закупок, так и в план-график.
Например, заказчику 13 декабря 2016 г. довели объем прав в денежном выражении; 19 декабря 2016 г. заказчик утвердил и план закупок, и план-график. Соответственно, не позднее 22 декабря 2016 г. он должен такие документы разместить в ЕИС. В дальнейшем 13 марта 2017 г. заказчик внес изменения в план-график. Следовательно, не позднее 16 марта 2017 г. новую редакцию плана-графика необходимо разместить в ЕИС.
С учетом того, что многие вопросы в отношении информации в плановых документах еще пока не урегулированы, можно прогнозировать ситуацию, когда контролирующие инстанции будут навязывать свою точку зрения. Но в любом случае хорошее знание и соблюдение новых правил уменьшат риск попасть под введенные штрафы.
Налоговое планирование в 2017 году
Одной из главных задач у каждого финансового директора является уменьшение налоговой нагрузки, которая постоянно находится на плечах любой компании. Изменять ее величину можно разными способами не выходя за рамки закона. Но не только для этого существует практическое налоговое планирование. Помимо мер способных сделать налоговую нагрузку менее существенной, оно дает возможность и оптимизировать деятельность компании.
По сути, оно представляет собой совокупность определенных действий, которые имеют одну цель, это увеличение доходности организации. То есть все элементы, из которых состоит налоговое планирование, имеют отношение к величине налоговой нагрузке, структуре налоговой базы и методов решения их изменения. Если говорить простым языком, то получается, что налоговое планирование, это комплекс процедур, позволяющих законными методами уменьшить величину налогов начисляемых компании за ведение их деятельности.
Воспользоваться возможностями налогового планирования может практически любой налогоплательщик. На самом деле государством для этих целей и было собственно заложено в налоговое законодательство налоговое планирование. Ее предназначение, это помогать компаниям, находить самые подходящие по условиям и виду деятельности систему налогообложения и льготы.
При этом выбранные методы, играют положительную роль не только для предприятия, но и государства. Ведь в этом случае, государство гарантировано получает доход, в виде оплачиваемого предприятием в бюджет налога, но, а само предприятие возможность вести и развивать деятельность, уплачивая при этом налоговые средства по сниженной величине.
Как снизить налог
Сейчас для того чтоб снизить налоги, при чем не используя какие – то сомнительные схемы, может практически любая компания. Узнать какие лучше всего методы использовать в ведении того или иного вида бизнеса можно почитать практическое налоговое планирование, это электронный журнал, который всегда предлагает только актуальные на текущее время способы. Это позволяет не только быть в курсе всех налоговых событий, но и быстрее составить план действий.
Конечно, знание способов снижения налоговой нагрузки это хорошо, но следует также правильно их и применять. Ведь в каждом случае, а именно в виде ведения деятельности, применятся, могут лишь определенные методы. В первую очередь, прежде чем приступать к внедрению заинтересовавшего метода в жизнь, следует лучше узнать принципы налогового планирования.
На данный момент все принципы налогового планирования можно условно разделить на 8 пунктов. Главным из них естественно является соблюдение закона. Каждый метод применяемый руководителем компании обязан быть только законным, разные ухищрения чреваты административной ответственностью. Следующий пункт относится к величине уплачиваемых налогов. Оплата их должна осуществляться в течение периода в минимальном объеме и лишь в последний день перечисляться вся оставшаяся итоговая сумма.
Все налоги, которые предприятие обязано своевременно уплачивать, нельзя подвергать механической минимизации. Каждый из них требует оптимизации, так как чаще всего, после снижения величины у одних видов налогов, наблюдается увеличение у других. Обычное уменьшение налогов с применением расходов в качестве затрат негативно отражается на финансовом результате, тем самым снижая темпы развития бизнеса. К тому же применяемый механический метод уменьшения налога может стать одной из причин посещения налоговой. Так как ими редко подобные методы принимаются без оспариваний.
Во время планирования налогов, следует использовать комплексный расчет экономики и возможных убытков. То есть, не следует во время планирования рассматривать только положительные нюансы, нужно брать во внимание все возможные ситуации, которые могут произойти при использовании снижения налогов. Возможность заранее просмотреть применение минимизации налогов, дает возможность подобрать выгодный метод снижения налогового бремени.
Рассматривая методы налогового планирования, следует опираться на логику, не надо рассчитывать на выявленные пробелы в законодательстве, ведь они несут временный характер. Устранять величину налога следует не путем избегания их оплаты, а правильно продуманным путем, где используются соответствующие расчеты и принимаются меры способствующие оптимизации деятельности всей компании.
Несмотря, что сейчас многие методы, используемые в налоговом планировании, находятся в свободном доступе, афишировать, какой именно был принят руководителю предприятия не стоит. Только полная конфиденциальность может гарантировать, что деятельность компании пойдет в гору, а конкуренты останутся позади.
Важность налогового планирования
Без него невозможно сделать деятельность предприятия максимально прибыльным и эффективным. Чаще всего именно от его правильного планирования зависит и дальнейшее развитие предприятия. В каждом методе имеются свои плюсы и минусы, и руководитель обязан при их рассмотрении полностью учитывать, особенно беря во внимание имеющиеся минусы.
Подбирая подходящий метод налогового планирования, не стоит забывать о том, что он должен состоять только из законных способов. В ином случае, предприятию грозят штрафные санкции.
Финансовое планирование в 2017 году
Финансовое планирование – это процесс разработки системы финансовых планов и плановых показателей (нормативов) по обеспечению развития организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем.
Основными задачами финансового планирования являются: обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности организации; определение путей эффективного вложения капитала; выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли: установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, обслуживающими банками и контрагентами.
Принципы финансового планирования базируются на общих принципах теории планирования, основными из которых являются:
• принцип единства, означающий единое направление плановой деятельности, общность целей всех подразделений;
• принцип координации планов отдельных подразделений;
• принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования должен осуществляться систематически, планы должны уточняться и корректироваться;
• принцип точности предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в которой позволяют условия работы организации;
• принцип финансового соотношения сроков, т.е. получение и использование средств должны происходить в установленные сроки, вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств;
• принцип платежеспособности означает, что планирование денежных средств должно обеспечивать платежеспособность организации в любое время года;
• принцип рентабельности капитала означает, что для вложений во внеоборотные активы необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования. Заемный капитал необходимо привлекать лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала, т.е. обеспечивается действие эффекта финансового рычага (левериджа);
• принцип сбалансированности рисков означает, что рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств;
• принцип приспособления к потребностям рынка, т.е. необходимо учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставленных кредитов;
• принцип предельной рентабельности означает, что целесообразно выбирать такие вложения средств, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
Целью финансового планирования является обеспечение процесса производства финансовыми ресурсами и выполнение обязательств перед финансово-кредитной системой.
Исходной базой, информационными источниками разработки планов являются:
• договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
• учетная политика организации;
• оценка материальных и финансовых ресурсов, а также состояния производственных фондов на начало прогнозируемого периода;
• результаты анализа состояния производства, потребности и возможности его расширения, конкурентоспособности выпускаемой продукции, ее реализации исходя из конъюнктуры рынка для прогнозирования денежных поступлений на соответствующий период;
• экономические нормативы, утверждаемы законодательными актами, т.е. ставки налогов, тарифы обязательных отчислений в специальные фонды, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.п.
• выручка от реализации проданной продукции (товаров, работ, услуг);
• прибыль и направления ее использования;
• создаваемые фонды и резервы и их использование;
• объем платежей в бюджет внебюджетные фонды;
• объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;
• плановая потребность в оборотных средствах;
• объем вложений во внеоборотные активы и источники их финансирования;
• и другие.
В практике финансового планирования применяются следующие методы: расчетно-аналитический, метод коэффициентов, нормативный, балансовый, оптимизации плановых расчетов, денежных потоков, программно-целевой, экономико-математического моделирования и другие.
Расчетно-аналитический основан на анализе движения ресурсов за истекший период, позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.
Метод коэффициентов имеет в своей основе корректировку плановых заданий истекшего периода исходя из фактических достигнутых результатов и прогнозов на предстоящий период. В качестве коэффициентов применяются темпы роста объемов производства и продаж, индексы цен, инфляции, индексы переоценки основных средств и др.
Сущность нормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках.
Балансовый метод это метод согласования отдельных разделов финансовых планов, он используется для взаимной увязки расходов с доходами.
Метод оптимизации плановых расчетов предполагает составление нескольких вариантов плановых расчетов, из которых выбирают оптимальный на основе различных критериев.
Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов.
Программно-целевой метод и методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, их определяющими, дают возможность обоснованного предвидения эффективности намечаемых заданий.
Процесс финансового планирования включает несколько этапов. На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации. На третьем этапе происходит уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.
Конечным продуктом финансового планирования являются финансовые планы. Финансовый план – это особая форма плана, показатели которого всегда отражаются в денежном выражении и обосновывают движение финансовых ресурсов на определенный период. В общем понятии финансовые планы представляют собой определенные документы, объединяющие взаимосвязанные задания, методы их расчета и реализации.
Виды, формы финансовых планов разнообразны и постоянно совершенствуются, изменяются с развитием финансовой науки.
Для приведения большого количества финансовых планов, разрабатываемых на всех уровнях управления, в определенную систему, их целесообразно классифицировать по определенным признакам.
В экономической литературе они объединяются в две основные группы: централизованные (общегосударственные) и децентрализованные.
Централизованные финансовые планы обосновывают движение общегосударственных финансовых ресурсов, фиксируют перераспределительные процессы, осуществляемые финансовой системой государства. Децентрализованные планы отождествляются, в основном, с планами предприятий, организаций, учреждений. Каждая из этих групп имеет свою сферу деятельности и связана с уровнем управления финансовыми ресурсами.
Финансовое планирование на предприятии включает в себя три вида финансовых расчетов: перспективные, текущие, оперативные. Каждое направление финансового планирования имеет определенные формы разрабатываемых финансовых планов и периоды, на которые эти планы разрабатываются. Все виды финансовых планов находятся во взаимосвязи и разрабатываются в определенной последовательности.
Первоначальный этап планирования – это прогнозирование основных направлений финансовой деятельности, которое осуществляется в процессе перспективного планирования и определяет задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь, база для разработки оперативных финансовых планов формируется на стадии текущего финансового планирования.
Перспективный финансовый план устанавливает важнейшие показатели, пропорции, и темпы расширенного воспроизводства. Он является главной формой реализации целевых установок, стратегии инвестиций и предполагаемых денежных накоплений. Базу перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предприятия на рынке.
Перспективный план выходит за пределы одного года и включает перспективы совершенствования продукции и услуг, а также к переходу к производству нового поколения реализуемой продукции. Перспективный план учитывает финансовые возможности производства новой продукции и использования новых ресурсов.
Изменившаяся в последнее десятилетия экономическая среда обусловила появление в отечественной практике бизнес-планов. Бизнес-план – это программа деятельности организации, обоснование его стратегий и тактических мер по их осуществлению. В условиях конкурентной среды и прогнозируемого рынка сбыта товаров большое значение имеют финансовые планы в составе бизнес-плана инвестиционного проекта.
Финансовый план, как составная часть бизнес-плана организации, обобщает в стоимостной форме материалы предыдущих разделов, и состоит из следующих финансовых расчетов:
• прогноз объема реализации продукции (выручки);
• таблица доходов и расходов;
• баланс денежных доходов и поступлений;
• прогнозный баланс активов и пассивов;
• график достижения безубыточности (точка безубыточности).
В условиях рыночной неопределенности, зависимости хозяйственной деятельности от внешних факторов, частого изменения законодательства, инфляционных ожиданий многие организации сталкиваются с проблемой планирования и прогнозирования на будущее.
Поэтому основное внимание уделяется текущему, т.е. краткосрочному финансовому планированию.
Годовой финансовый план организации включает в себя расчет выручки от реализации продукции, работ, услуг, соответствующих ей расходов и определение финансового результата, т.е. прибыли от основной деятельности. Составляется также расчет доходов и расходов, финансового результата неосновной деятельности. Текущий финансовый план объединяет финансовые результаты по всем видам деятельности организации (текущей, инвестиционной, финансовой) и отражает возможности производственного и социального развития на предстоящий год.
В ходе текущего планирования составляется расчет суммы платежей в бюджет, целевые бюджетные фонды; суммы амортизационных отчислений; плановой потребности в оборотных средствах; объема заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка; объема вложений во внеоборотные активы и источников их финансирования; сумм различных фондов организации (резервного и др.).
Особое внимание уделяется оперативному финансовому планированию, то есть краткосрочным (месячным, декадным, недельным, ежедневным) прогнозам. Оперативное планирование дополняет текущее, так как финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных организацией средств, что и требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности организации. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана, а также расчет потребностей в краткосрочном кредите.
Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам (декада, неделя), отражает реальное движение денег. При этом притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить недостатки средств, вскрыть их причину, наметить соответствующее мероприятие и таким образом избежать финансовых затруднений.
План движения денежных средств является основой для управления денежными потоками организации. Значение данного плана в том, что с его помощью организация контролирует выполнение всех своих расчетных обязательств, прогнозирует изменение платежеспособности. Все это позволяет своевременно принять меры по восполнению дефицита денежных средств путем привлечения кредитов и займов.
Денежный поток – это непрерывный процесс движения денежных средств, обеспечивающий жизнеспособность организации.
По направлениям движения денежных средств выделяют следующие виды денежных потоков:
По методу исчисления объема денежные потоки классифицируются:
• валовой денежный поток (все поступления или вся сумма расходования денежных средств в планируемом или отчетном периоде);
• чистый денежный поток (разность между положительным и отрицательным денежным потоками денежных средств).
По видам деятельности выделяются:
• денежный поток от основной деятельности (поступление денежных средств от покупателей, заказчиков и выплата денег поставщикам, подрядчикам, заработной платы персоналу, налоговых и других обязательных и т.д.);
• денежный поток от инвестиционной деятельности (поступление и расходование денежных средств, связанные с процессом инвестирования);
• денежный поток от финансовой деятельности (денежный поток от финансовой деятельности (поступления и выплаты денежных средств, связанные с привлечением акционерного и паевого капитала и т.д.).
По уровню достаточности объема денежные потоки бывают:
• избыточный денежный поток, при котором поступления денежных средств значительно превышают реальную потребность организации в финансовых ресурсах, в результате чего накапливаются и простаивают свободные остатки денежных средств на счетах в банке;
• дефицитный денежный поток, при котором поступление денежных средств значительно ниже реальных потребностей организации.
По непрерывности формирования:
• регулярный денежный поток (приток и отток денежных средств осуществляется регулярно);
• эпизодический денежный поток (связан с осуществлением единичных хозяйственных операций).
По периоду времени:
• краткосрочные денежные потоки (до года);
• долгосрочные денежные потоки (свыше года).
По видам используемых валют:
• денежные потоки в национальной валюте;
• денежные потоки в иностранной валюте.
По законности осуществления:
• легальный денежный поток, который соответствует правовым нормам и налоговому законодательству;
• нелегальный денежный поток, который осуществляется с нарушением принятых норм с целью уклонения от налогообложения и личной выгоды.
Рассмотренные классификации позволяют более целенаправленно осуществлять планирование денежных потоков.
Управление денежными потоками требует постоянного мониторинга равномерности и синхронности формирования положительного и отрицательного денежных потоков в разрезе отдельных интервалов прогнозного периода.
В процессе финансового планирования оптимизируются денежные потоки путем выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом внешних и внутренних факторов с целью достижения их сбалансированности, синхронизации и роста чистого денежного потока.
При планировании, в первую очередь, необходимо сбалансировать объемы положительного и отрицательного потоков денежных средств, поскольку и дефицит, и избыток денежных ресурсов отрицательно влияет на результаты хозяйственной деятельности.
При дефицитном денежном потоке снижается ликвидность и уровень платежеспособности, что приводит к росту просроченной задолженности организации по кредитам банкам, поставщикам, персоналу по оплате труда, и как результат – увеличивается финансовый цикл (время от оплаты сырья до получения средств от покупателей) и снижается рентабельность капитала организации.
При избыточном денежном потоке происходит потеря реальной стоимости свободных денежных средств в результате инфляции, замедляется оборачиваемость капитала по причине простоя денежных средств, теряется часть потенциального дохода в связи с упущенной выгодой от прибыльного размещения денежных средств в основной деятельности или в инвестиционном процессе.
Для достижения сбалансированности денежных потоков в краткосрочном периоде разрабатываются мероприятия по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат.
Основными мероприятиями по ускорению привлечения денежных средств в краткосрочном периоде могут быть: обеспечение частичной или полной предоплаты за продукцию, пользующуюся большим спросом на рынке; сокращение сроков представления товарного кредита покупателям; увеличение размера ценовых скидок при реализации продукции за наличный расчет; ускорение инкассации просроченной дебиторской задолженности; использование современных форм реинвестирования дебиторской задолженности (учет, векселей, факторинг, форфейтинг).
Основными мероприятиями по замедлению денежных выплат в краткосрочном периоде могут быть: увеличение по согласованию с поставщиками сроков представления предприятию товарного кредита; приобретение долгосрочных кредитов на условиях лизинга; реструктуризация полученных кредитов путем перевода краткосрочных в долгосрочные.
При этом следует учесть, что, повышая уровень абсолютной платежеспособности организации в краткосрочном периоде, могут появиться проблемы дефицитности денежных потоков в будущем. Поэтому параллельно должны предусматриваться меры по сбалансированности денежного потока в долгосрочном периоде.
Основными мероприятиями долгосрочного характера по сбалансированности дефицитного денежного потока могут быть: дополнительная эмиссия акций; дополнительный выпуск облигационного займа; привлечение долгосрочных кредитов; привлечение стратегических инвесторов; продажа части долгосрочных финансовых вложений; продажа или сдача в аренду неиспользуемых видов основных средств; снижение суммы постоянных издержек организации; сокращение объема реальных инвестиций; сокращение объема финансовых инвестиций и другие.
Синхронизация денежных потоков в процессе финансового планирования должна быть направлена на устранение сезонных и циклических различий в формировании как положительных, так и отрицательных денежных потоков, а также на оптимизацию средних остатков денежной наличности.
Результаты оптимизации денежных потоков должны находить отражение при составлении финансового плана организации на год с разбивкой по кварталам и месяцам.
Для оперативного управления положительными и отрицательными денежными потоками целесообразно составлять платежный календарь. В нем, с одной стороны, отражается график поступления денежных средств от всех видов деятельности в течение прогнозного периода времени (5, 10, 15, 30 дней), а с другой стороны – график предстоящих платежей (оплата поставщикам за сырье и материалы, налогов, выплата заработной платы, погашение кредитов и т.д.). Платежный календарь дает возможность финансовым службам организации осуществлять оперативный контроль за поступлением и расходованием денежных средств, своевременно фиксировать изменение финансовой ситуации и вовремя принимать корректирующие меры.
Стратегическое планирование в 2017 году
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:
• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
Бизнес планирование в 2017 году
Бизнес-планирование – это комплекс мер, направленных на исследование прошлого, текущего и будущего состояния компании. Суть бизнес-планирования - определение целей, задач, перспектив развития, анализа способов реализации новых проектов, оценки потенциальной прибыли и рисков компании. Часто бизнес-планирование находит отображение в специальном документе – бизнес-плане.
Бизнес-план – расширенный план, в котором расписаны основные этапы развития компании на рынке, размеры необходимых инвестиций, сроки реализации проектов, кадровые решения, потенциальные риски ,сроки окупаемости проекта, потенциальные доходы и так далее.
При планировании деятельности компания может ставить пред собой несколько целей оформления бизнес-плана:
1. Для себя. В этом случае основная цель предприятия – самоконтроль. К примеру, компания решила попробовать свои силы в смежной сфере деятельности. Чтобы убедиться в перспективах проекта и исключить вероятные риски, проводится подробное бизнес-планирование.
2. Для получения займа. Еще недавно для оформления кредита нужно было принести всего лишь ТЭО, состоящее из двух страниц. Кредитор получал технико-экономическое обоснование, и это могло стать основанием для предоставления определенной суммы. Но это был не единственный критерий оценки. Банк рассматривал личные связи заемщика, его состояние, рекомендации и так далее. В последние годы все чаще для выдачи кредита нужен полноценный бизнес-план.
3. Для привлечения денег инвесторов. В качестве «спонсоров» могут выступать частные инвесторы и компании (к примеру, инвестиционный фонд). Если капитал привлекается за счет публичного впуска акций, то наличие бизнес-плана позволит много выгоднее продать компанию. Это легко объяснить. Инвестор видит всю необходимую информации – уровень продаж, данные о предприятии, уровень производства, финансовые перспективы и так далее. Есть мнение, что в скором времени бизнес-планирование станет основной для эмиссии ценных бумаг. Но пока такая практика только в перспективе и работает исключительно в качестве вспомогательного инструмента.
4. Для совместного бизнеса (компании, альянса) с партнером из другой страны. Инвесторы из-за рубежа все активнее выводят капитал из России. Те же, что возвращаются, стараются быть крайне осторожными и всесторонне оценивать потенциального партнера. Наличие качественного бизнес-плана со всеми необходимыми цифрами дает уверенность потенциальному партнеру и повышает шансы дальнейшего сотрудничества.
5. Для заключения крупного договора. Если в будущей сделке речь идет о крупной сумме и существенных преобразованиях в работе компании, то бизнес-планирование – обязательная ступень при оформлении сделки.
6. Для привлечения лучших сотрудников. В последние годы найти квалифицированного и опытного работника становится все сложнее. Лучших кадров, как правило, переманивают конкуренты. Даже высокий оклад не всегда помогает заманить нужного человека в свой коллектив. Наличие бизнес-плана на руках может решить проблему. После изучения целей компании, ее перспектив роста, потенциальной прибыли и собственной роли в развитии специалист может и изменить свое решение.
7. При слиянии с другой компанией. Часто бизнес-планирование является одним из ключевых этапов при слиянии двух различных структур. В этом случае можно увидеть перспективы подобных решений, оценить риски, рассчитать возможные убытки и прибыль.
8. Для оптимизации и реорганизации. По мере роста небольшие фирмы меняют концепцию развития и расширяют сферу своей деятельности. Составление бизнес-плана в сотрудничестве с партнерами позволит выделить правильную концепцию, четко определиться с целями будущих изменений, поставить задачи и своевременно реализовать замыслы.
Как и любое другое действие в работе компании, бизнес-планирование имеет свои задачи. К ним можно отнести:
- определиться в дальнейшим направлением деятельности структуры, ее места на рынке, потенциала роста, перспектив развития;
- определиться с долгосрочными и краткосрочными целями компании, путями их достижения, тактикой и стратегией, а также поставить лиц, которые будут нести ответственность за реализацию выбранного направления;
- принять решение о соответствии персонала компании и условий мотивации труда тем целям, которые ставит перед собой компания;
- сделать выбор в пользу тех или иных товаров (услуг), которые будет предлагать компания своим клиентам;
- провести оценку потенциальных затрат, связанных с изготовлением и реализацией новой продукции;
- просчитать реальное финансовое положение бизнеса в целом, а также соответствие текущих финансовых (моральных) ресурсов тем планам, которые ставит перед собой компания;
- определиться с перечнем мероприятий в маркетинговой сфере, которые необходимы для подробного изучения рынка, необходимостью в рекламе, стимулировании продаж и так далее;
- заглянуть немного вперед и предусмотреть возможные сложности при реализации тех или иных задач. Чем больше форс-мажорных обстоятельств учтено в процессе бизнес планирования, тем лучше.
Весь процесс бизнес-планирования является сложным и состоит из нескольких этапов:
1. Подготовительный. Здесь производится подготовка к оформлению документов, собирается необходимая информация (общая, финансовая, техническая, организационная) в объемах, необходимых для составления плана.
2. Определение целей (внешних и внутренних). При бизнес-планировании важно понимать, какие преследуются цели, какие проблемы решаются путем оформления документа. При этом план должен содержать качественное и хорошо продуманное предложение, как для инвесторов, так и для рынка услуг (выпускаемой продукции).
3. Выявление необходимых инвесторов, к которым можно отнести:
- финансовые институты (государственного или негосударственного характера);
- кредитные организации (банки и прочие);
- инвестиционные институты международного уровня – ЕБРР (Европейский банк реконструкции и развития), МФК ВБ (международную финансовую корпорацию Всемирного банка), Всемирный банк, МБРР (Международный банк реконструкции и развития) и прочие;
- финансовые структуры международного уровня, которые берут на себя задачу финансирования;
- покупатели акций или будущие партнеры компании. К таковым можно отнести бизнесменов или компании, которые работают в регионе или области. При этом стоит помнить, что предприятие имеет внутренние источники – доход, амортизационный фонд, накопления персонала и так далее.
4. Принятие решения по поводу будущей структуры бизнес-плана, который может состоять из следующих разделов – введения, описания компании и ее продукции (услуг, товаров), анализа и оценки рынка сбыта, анализа конкуренции в выбранной сфере деятельности, плана маркетинга и производства. Кроме этого, в плане рассматриваются вопросы организационного и финансового планирования, проводится оценка риска и расчеты.
5. Собирается информация, которая необходима для написания каждого из разделов плана. На данном этапе к работе подключаются все специалисты компании, эксперты, консультанты.
6. Проводится непосредственно разработка бизнес-плана. При этом написание и расчеты проходят при контроле руководителя компании или ответственного лица, назначенного для этих целей.
7. Экспертиза бизнес-плана и его передача кредиторам (инвесторам) для рассмотрения и принятия решений.
Анализ эффективности бизнес-планирования
После составления бизнес-плана производится анализ его эффективности.
Данный процесс включает в себя несколько основных этапов:
1. Предварительная экспертная оценка. На данном этапе производится оценка реального состояния отрасли, в которой работает компания, рассматривается положение компании в выбранной сфере деятельности. После анализа экономику отрасли относят к одному из направлений – зародышевому, развивающемуся, зрелому или состарившемуся.
Второй параметр (положение компании в отрасли) приравнивается к следующим состояниям – доминантному, сильному, нестабильном, благоприятному, слабому или нежизнеспособному. После этого результаты заносятся в специальную матрицу и делаются определенные выводы. Те проекты, которые найдут себе место в верхней части матрицы и с левой стороны, можно отнести к успешным. Те, что находятся в нижней части и с правой стороны – являются провальными.
2. Маркетинговый анализ.
На данном этапе рассматриваются следующие вопросы:
- насколько бизнес-планирование предприятия совмещается с политикой страны (внешней или внутренней);
- сможет ли предприятие получить необходимый объем дохода;
- будет ли компания в состоянии продать продукт, который подлежит анализу в бизнес-плане.
3. Оценка технической эффективности документа.
Здесь внимание уделяется корректности ряда выводов, которые сделаны в проекте:
- касающихся вопросов использования технологий при реализации замыслов;
- касающихся анализа условий работы в регионе относительно доступности материалов, актуальности ценовой политики, доступа к трудовым и энергетическим ресурсам.
4. Проведение финансовой оценки бизнеса. Здесь производится оценка окупаемости бизнеса, также нескольких последних лет работы (обычно берется небольшой период 3-5 лет).
В дальнейшем финансовая оценка производится по следующим критериям:
- если NPV больше нуля, то бизнес-проект можно принимать, и он принесет прибыль. При этом чем выше данный параметр, тем эффективнее планирование;
- если параметр доходности PI больше единицы, то проект принимается.
5. Проведение институционального анализа. На данном этапе оценивается вероятность реализации проекта в будущем с учетом основных факторов – политического, юридического, организационного и административного. Проверка проводится в рамках возможностей менеджмента, трудовых ресурсов и организационной структуры.
6. Оценка рисков компании.
Особое внимание уделяется следующим видам риска:
- финансовому (вероятное невыполнение обязательств перед кредитором, инвестором);
- производственному (невыполнение обязательств перед потребителями товара);
- политическому (вероятные убытки от изменений в политическом строе);
- рыночному (связанному с курсами валют, ставками, колебаниями цен и так далее).
После этого производится выбор неопределенных параметров риска. К таковым можно отнести повышение стоимости товара или, наоборот, повышение его цены, уменьшение объема продаж и так далее.
По итогам анализа оформленному бизнес-проекту дается комплексная оценка. При этом рассматриваются возможные сценарии развития бизнеса – оптимистический, стандартный или негативный (пессимистический).
Когда время ограничено, может быть произведена экспресс-оценка бизнес-плана. Внимание уделяется следующим моментам:
1. Дата начала реализации бизнес-проекта должна стоять позже, чем дата его рассмотрения. Часто составители документов попадаются на этом.
2. Для составления бизнес-плана должны использоваться такие программные продукты, как Альт-Инвест или Проджетк-Эксперт. В этом случае бизнес-план рассматривается дальше. В случае, если расчеты проведены вручную (на калькуляторе или компьютере) или же для расчетов задействовались неизвестные программы, то проект пересматривается более пристально.
3. Устанавливается тип цен, которые использовались при расчетах. Желательно, чтобы весь плана был просчитан в сопоставимых величинах. К примеру, текущие величины должны просчитываться с учетом НДС и без него, постоянные – с учетом НДС и без него.
4. Определяется связь между ставкой дисконтирования и типологией цен. В случае использования постоянных цен норма дисконтирования должна быть на уровне 35-40 процентов (не больше). При варианте, когда принимаются текущие цены, то должна быть учтена инфляция.
5. Проверяется размер ставки кредитования – она не может быть ниже, чем текущая ставка рефинансирования ЦБ РФ. К примеру, если ставка рефинансирования составляет 12%, то процент, превышающий 24% годовых, говорит о «старости» проекта или неправильном выборе кредитора.
6. Уделяется внимание внутренней норме доходности проекта. В среднем одна должна быть больше процента по кредиту на 12-15%. Если же ВНД превышает параметр 100%, то цены продажи слишком завышены или при расчетах не были учтены затраты.
7. Рассматривается уровень налоговых ставок и тип компании. Если налог на доход предприятия превышает отметку в 35%, то это говорит о «старости» плана и его расчетов.
8. Проводится оценка описания. В хорошем бизнес-проекте обязательно проводится общее описание рынка. При этом особое внимание уделяется обоснованности спроса, структуре и его величине.
9. Пересматриваются переменные, необходимые для анализа чувствительности, проводится расчет безубыточности. Если проект обосновывает только 20%-ную границу безубыточности, а реально в проекте 50%, то деньги на такой бизнес давать опасно.
10. При финансировании бизнеса из различных источников проверяется реальность кредитных договоров – размер процента, сроков и объема.
11. Обращается внимание на наличие расчетов общественной и бюджетной эффективности проекта. Если таковых нет, то бизнес-план идет на доработку.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
