Планирование — это постановка целей или задач, с оптимальным распределением ресурсов, которые потребуются для их достижения. Чем сложнее предстоит работа, тем выше необходимость в качественной подготовке. Дело в том, что любой процесс нуждается в задействовании человеческого потенциала и материальных источников, а также времени. Чем правильнее они будут спрогнозированы до работы, тем меньше пустых потерь произойдет в ходе ее выполнения.
История планирования начинается еще в древнем обществе. Окружающий мир цикличен. Человек быстро научился прогнозировать погодные изменения, динамику популяций диких животных, состояние растительного покрова. Это позволило в 2020 году готовиться к посевным работам, сбору урожая, собирательству, охоте или рыбной ловле.
С развитием общества, появлением новых профессий, планирование приобретало более совершенные формы. Огромную роль в этом сыграло появление письменности, а с ней – возможности переноса больших объемов информации на внешние носители (глину, папирус, пергамент, бумагу). Возникли различные виды планирования, о которых пойдет речь дальше.
Подготовка к предстоящей работе может принимать самые разные формы или проявления.
Все зависит от предполагаемых сроков, сфер, объектов, а также от охвата, содержания, глубины, обязательности, очередности, учета, координации прогнозируемых действий:
1. По срокам:
• Долгосрочное – стратегия развития сроком более пяти лет;
• Среднесрочное – временной промежуток от 1 года до 5 лет;
• Краткосрочное – текущие задачи (до одного года).
2. По сферам:
• Маркетинговое – определяет глобальную стратегию фирмы;
• Финансовое – просчитывает «математику» задания;
• Производственное – распределяет материально-технические ресурсы;
• Научно-исследовательское – вырисовывает общую картину;
• Индивидуальное – помогает упорядочить жизнь человека.
3. По объектам:
• Продумывание целей;
• Продумывание средств;
• Продумывание исполнителей;
• Продумывание программ;
• Продумывание действий.
4. По охвату:
• Общее – учитывает все составляющие;
• Частичное – берет во внимание значимые условия.
5. По содержанию:
• Стратегическое – отвечает на вопрос «куда?»;
• Тактическое – дает ответ на вопрос «как?»;
• Оперативно-календарное – для решения текущих вопросов;
• Бизнес-план – комплексная оценка предстоящей работы.
6. В зависимости от глубины:
• Агрегированное – анализирует общие параметры;
• Детальное – рассматривает все возможные детали.
7. По обязательности:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• Обязательное (директивное) – предполагает строгое следование предписаниям;
• Необязательное (индикативное) – несет рекомендательный характер.
8. В зависимости от очередности выполнения:
• Упорядоченное – подразумевает последовательное выполнение;
• Внеочередное – в случае необходимости;
• Скользящее – определяет возможность продления.
9. По учету данных:
• Жесткое – четкие временные рамки;
• Гибкое – согласно возникающим обстоятельствам;
• Жестко-гибкое – совмещает два предыдущих вида.
10. По координации во времени:
• Одновременное – если имеет место один единовременный этап;
• Последовательное – когда проект может быть разделен на отдельные этапы.
Наличие расширенной классификации не предполагает расхождения в базовых принципах. Они впервые были сформированы известным теоретиком и практиком менеджмента Анри Файолем, а в дальнейшем дополнены его последователями и единомышленниками.
Эффективное планирование деятельности опирается на соблюдение таких базовых принципов:
• Единство и системность, которые означают общие цели и взаимосвязанности отдельных элементов компании;
• Важность горизонтальной координации действий и проектов между подразделениями;
• Общность и единство вектора движения, взаимная интеграция;
• Партисипативность (вовлеченность в работу всех участников проекта);
• Непрерывность реализации, соответствие временным границам;
• Гибкость, которая дает возможность корректировки;
• Наличие резервов, то есть – возможностей для лавирования;
• Точность, обусловленная конкретизацией;
• Комплексность, которая выражается в понимании общей картины;
• Эффективность, определяющаяся превышением результатов над затратами;
• Рациональность в выборе наилучшего варианта;
• Пропорциональность и сбалансированность ресурсов;
• Научность – учет достижений современной науки и техники;
• Детализация, определяющая глубину понимания;
• Простота и ясность, позволяющая адаптировать задание под уровень понимания конкретных исполнителей.
Соблюдая эти принципы, стоит знать, что они – не надуманная прихоть, а реальная возможность повысить результативность любого проекта. Особенно, если верно подобраны инструменты для подготовки планов. О них поговорим далее.
В обобщенном виде инструмент для создания планов – это любой носитель информации, помогающий сохранять и воспроизводить данные. Длительное время основными инструментами были бумага и ручка (карандаш). Развитие информационных технологий позволило перенести планирование в цифровой мир, экономя время, облегчая обработку записей. Затем, появилось большое количество мобильных приложений, устанавливаемых на смартфоны. Телефоны отличаются компактными размерами, находятся всегда под рукой. Это заметно упрощает планирование дел, в том числе ежедневных заданий. Приложения оптимизируют рабочий процесс, поскольку они зачастую созданы с учетом правильной технологии написания планов. О ней поговорим в следующем разделе.
Описывая само понятие «планирование», определение этого слова включает рациональное распределение сил и ресурсов. Без внедрения необходимых технологий, добиться этого невозможно.
• Анализ исходного состояния – оценка ресурсов и внешней среды, понимание тенденций компании, выявление проблем и перспектив, возможных резервов;
• Определение и формирование цели – основной ориентир движения на ближайшую или долгосрочную перспективу;
• Создание концепции развития – методы достижения поставленных целей, включая необходимые технологии;
• Стратегическое планирование – симбиоз основных идей с главными способами их реализации;
• Тактическое планирование – определение необходимых ресурсов, их оптимальное распределение;
• Оперативно-календарное планирование – поэтапное прописывание всех действий;
• Утверждение плана – финальное согласование, принятие к исполнению.
Планирование начинается с анализа и понимания своих возможностей, дальнейшего целеполагания и определения путей реализации. У многих возникает путаница в определении тактического и стратегического планирования, поэтому уделим им внимание.
Их различия начинаются с глобальности принятия решений. С иерархической точки зрения, стратегическое планирование – это основа всего. Стратегия подразумевает понимание направления, в котором необходимо двигаться. Чаще всего, такие решения принимаются на уровне высшего руководства. Тактика – это вспомогательный этап, на котором задействуется среднее звено компании. Основная задача тактического планирования – определение путей реализации поставленных целей.
Стратегическое мышление охватывает долгосрочную перспективу, тогда как тактическое применимо для среднесрочных или ближайших заданий. Отличаются они и степенью детализации. Стратег может смотреть на вещи глобально, тогда как тактик должен уделять внимание всем деталям задумки.
Главное, придерживаться в работе именно такого направления – от масштабного к частному. Планирование рабочего времени должно исходить от глобального понимания миссии и целей. Но применимы эти принципы и в обычной жизни.
Тематическое планирование на 2020 год
Подготовка к любому уроку начинается с постановки его задач. Готовясь к уроку, формулируя его задачи, необходимо видеть место данного урока во всей системе обучения предмету, чтобы решение этих задач постепенно работало на достижение общих результатов.
Наглядно увидеть место конкретного урока в системе уроков позволяют тематическое планирование и рабочая программа. Что это такое, и чем они отличаются?
Тематическое планирование в 2020 году — это способ перспективной разработки обучения обществознанию в течение учебного года, для обеспечения его целенаправленности и систематичности. Существует множество подходов к оформлению тематического планирования. Минимизированный вариант тематического планирования представляет собой последовательный перечень тем уроков внутри больших разделов, соответствующий общему количеству часов на изучение предмета, с выделением повторительно-обобщающих, контрольных уроков и резервного времени. В таком случае учитель видит разбивку учебного содержания и порядок его изучения. Другой вариант — календарно-тематическое планирование — предполагает добавление графы с датой урока. Это может быть очень важно, например, если у вас один урок в неделю, выпадающий на субботу, на которую приходятся все праздники. Так может потеряться около 6 уроков, а это требует изменения планирования, объединения и переименования тем, влияет на выбор формы урока. Календарно-тематическое планирование помогает учителю контролировать темп обучения, выполнение его программы.
Однако мы видим, что оба представленных вида тематического планирования сосредоточены на порядке изучения учебного содержания предмета, при этом мы отмечали ранее, что обучающие цели в обществознании отошли сегодня на третий план и не могут являться системообразующими. Для того чтобы избежать этого противоречия, можно пользоваться расширенным тематическим планированием.
При таком планировании гораздо понятнее, что именно должно происходить на каждом уроке; оно позволяет чередовать различные формы уроков, более целостно и всесторонне представить процесс обучения. Такое планирование позволяет разгрузить конспект урока, о котором речь пойдет далее. Однако с точки зрения системно-деятельностного подхода в таком планировании мы не видим главного — последовательного формирования учебных действий, способов организации деятельности учащихся, которая должна привести к достижению нормативных образовательных результатов. В этом состоит основное назначение рабочих программ, которые идут на смену обычной образовательной программе и тематическому планированию.
Рабочая программа — это индивидуальный план педагога, созданный на основе авторской учебной программы, который определяет наиболее эффективные для данного класса содержание, формы, методы и приемы организации образовательного процесса для достижения нормативных результатов обучения.
Рабочую программу для каждой ступени обучения составляет педагог перед началом учебного года.
Структура рабочей программы включает следующие основные элементы:
1. Титульный лист (название учреждения, предмета, класса, учебный год, паспортичка учителя, опыт использования программы, отметка об ее утверждении на Методическом объединении учителей школы или в городских инстанциях, если по сравнению с авторской в ней изменено более 20% содержания).
2. Пояснительную записку (авторская программа, цели обучения предмету на данной ступени, особенности обучения предмету в данном классе, обоснование целесообразности корректировки авторской программы).
3. Тематическое планирование (с обязательным выделением характеристик деятельности учащихся).
4. Материально-техническое обеспечение (список литературы и других источников информации для учеников и учителя, база заданий, перечень наглядных пособий и т.д.).
Нас интересует, прежде всего, третий компонент. В чем же особенности тематического планирования в рабочей программе. Рассмотрим это на примере.
По каждому из фрагментов тематического планирования мы можем сделать вывод о том, что делают ученики на каждом уроке и в какой последовательности; ясно, на достижение какого результата работает каждое действие; частично можно сделать выводы о том, на каком этапе находится формирование данного результата («закрепление умения...»). Для того чтобы этапность формирования учебных действий была обозначена более четко, необходимо выделять для формирования каждого УУД опорные уроки. Затем более подробно содержание этих опорных уроков должно быть прописано в конспекте урока или технологической карте урока (см. следующий параграф).
Важно заметить, что ни автору программы, ни учителю нецелесообразно просто переносить в свой документ формулировки из ФГОС — в таком случае все уроки будут почти одинаковыми. Эти формулировки должны уточняться на основе изучаемого содержания и места каждого урока в формировании умения. Правильно сформулированные задачи урока не могут подходить ни к какому другому уроку.
Планирование закупок на 2020 год
В 2020 году государственные заказчики будут планировать закупки по новым правилам. Главный документ планирования — план-график, в него вносят все предстоящие тендеры. Готовить еще и план закупок не нужно, его отменили с 2020 года (статья 16 44-ФЗ).
Принципы ведения планов-графиков по 44-ФЗ также изменятся. Теперь формировать их нужно на три года и вносить в два раза меньше информации. Эти новшества утверждены постановлением Правительства № 1279. Старые принципы ведения планов-графиков, прописанные в постановлениях Правительства № 553 и № 554, отменяются.
План-график заказчики теперь готовят только в электронном виде. При утверждении документ подписывают квалифицированной электронной подписью руководителя организации или другого уполномоченного лица.
Федеральные заказчики будут составлять план в «Электронном бюджете». Заказчики в регионах и муниципалитетах — через свои информационные системы или напрямую в Единой информационной системе закупок (ЕИС). Сформированный и утвержденный план-график нужно публиковать в ЕИС.
В бумажном виде по-прежнему планируют закупки, составляющие гостайну. Их включают в отдельное приложение к плану-графику, помечают грифом секретности и не публикуют в ЕИС.
С 2020 года план график формируется, как и бюджет, — на три года: будущий год и двухлетний плановый период. Если планируется закупка, срок осуществления которой больше трех лет, то в план-график включается весь срок исполнения такого контракта.
План на новый год разрабатывают на основе уже утвержденного: меняют данные по предстоящему году и следующему за ним годом, добавляют информацию о втором годе планового периода. Например, в конце прошлого года вы утвердили план-график на 2020 год и плановые 2021, 2022 годы. В конце 2020 года нужно его изменить: актуализировать закупки на 2021 год и плановый 2022 год, а также добавить сведения о плановом 2023 году.
Если закупка не внесена в план-график, то проводить ее нельзя. Иначе контрактному управляющему грозит штраф 30 тыс. рублей (ч.1.6 ст.7.30 КоАП).
Формируйте план-график закупок, когда составляется проект бюджета на будущий год или планируется финансово-хозяйственная деятельность (ФХД). После того, как получите лимит бюджетных обязательств или утвердите план ФХД, успейте утвердить план-график в следующие 10 рабочих дней.
Опубликовать план-график в ЕИС нужно сразу после того, как документ проверит Федеральное Казначейство. Обычно проверка занимает 1-3 рабочих дня.
Если не успеете утвердить или разместить план-график в установленные сроки, то вас могут привлечь к административной ответственности и назначить штраф до 30 тыс. рублей (ч.4 ст.7.29.3 КоАП).
План-график закупок можно изменять в течение года. В 2020 году стало больше причин для того, чтобы править план.
Все они прописаны в ч.8 ст. 16 44-ФЗ и постановлении Правительства №1279:
1. Главный распорядитель бюджетных средств (ГРБС), например, федеральное министерство или ведомство, изменил перечень закупаемых товаров и работ или нормативные затраты.
2. Изменился объем финансирования закупок.
3. На общественном обсуждении принято решение, которое нужно отразить в плане-графике.
4. По результатам торгов получена экономия.
5. Нужно уточнить сведения об объекте закупки.
6. Требуется выполнить предписание контрольного органа.
7. Закупка не состоялась.
8. Стороны расторгли контракт.
9. Возникли непредвиденные обстоятельства.
Если план-график изменили, то его обновленную редакцию нужно опубликовать в ЕИС и указать дату, когда были внесены изменения. Такой датой считается день, когда изменения были подписаны электронной подписью госзаказчика. Предыдущие редакции плана-графика сохраняются в ЕИС, поэтому можно посмотреть все внесенные изменения.
В 2020 году изменяйте план-график минимум за день до дня публикации извещения о закупке. Так, если вы изменили планируемый аукцион 23 октября, то нужно выждать один день и опубликовать его в ЕИС не раньше 25 октября. Этот же срок действует для запросов котировок и закрытых закупок — через день после изменений можно направлять запрос или приглашение на участие. Заключать контракт с единственным поставщиком можно через день после изменений в плане-графике.
Если опубликуете тендер или отправите приглашение раньше, то вас оштрафуют на 30 тыс. рублей (ч.1.5 ст.7.30 КоАП).
Заказчики начнут вносить в план-график меньше сведений. В новой форме плана-графика информация о закупке займут всего 14 столбцов, вместо прежних 33 столбцов.
В первом разделе плана графика указывают информацию о заказчике: наименование, организационно-правовую форму, место нахождения, телефон и электронную почту, а также ИНН коды КПП, ОКПО и другие. Эта информация автоматически формируется в ЕИС или системе, в которой работает заказчик.
Во второй раздел вносят сведения о закупке:
• идентификационный код закупки (ИКЗ);
• объект торгов, его ОКДП2;
• год публикации тендера в ЕИС или подписания договора с единственным поставщиком;
• бюджет на три года;
• данные об обязательном общественном обсуждении;
• организатор централизованной закупки;
• организатор совместного тендера.
Не нужно указывать такие детали закупки, как НМЦК, размер аванса, вид закупки, количество товаров и объем работ, обеспечение, преимущества для СМП и СОНКО или национальный режим.
Согласно изменениям в 44-ФЗ, с 2020 года к планам-графикам закупок не нужно прилагать обоснование. А значит на этапе планирования не нужно обосновывать объект и способ закупки, а также НМЦК. Однако обоснование цены все равно нужно готовить к каждой закупке и размещать его в закупочной документации.
Оценивать обоснованность закупок будут контролирующие органы во время аудита. Обоснованной будет признана закупка, которая соответствует правилам нормирования (ст.19 44-ФЗ), а ее НМЦК будет обоснована одним из методов, описанных в статье 22 44-ФЗ. Если закупку признают необоснованной, то от заказчика потребуют устранить нарушения и привлекут к административной ответственности.
Планирование в библиотеке в 2020 году
Планирование работы - составная часть управления библиотекой, его сердцевина, направленная на определение перспективных и текущих целей и задач библиотеки.
Основной целью планирования является оптимальное по времени и качеству выполнения задач библиотеки, максимальная мобилизация для этого всех необходимых ресурсов.
В 2020 году она заключается в определении:
- целей и задач работы библиотеки, основных направлений её деятельности;
- тематика, содержание, форм и методов работы;
- объёма работы, выражающегося в системе плановых показателей;
- трудовых, материально-технических и финансовых затрат на выполнение плановых заданий.
Главные задачи и направления работы библиотеки:
• безусловное выполнение основных контрольных показателей работы и привлечение новых читателей в библиотеку и к чтению;
• повышение комфортности библиотечной среды, формирование положительного имиджа библиотеки, развитие рекламы;
• помощь в развитии исторического мышления, привлечение пользователей к чтению исторической литературы;
• распространение краеведческих знаний и воспитание у читателей интереса к истории своей малой родины, формирование патриотических чувств;
• воспитание бережного отношения к окружающему миру, формирование активной гуманной позиции по отношению к природе, создание условий для чтения естественнонаучной литературы;
• приобщение пользователей к чтению правовой и нравственной литературы, содействие повышению уровня этической грамотности, воспитание культуры общения;
• приобщение пользователей к лучшим образцам классической отечественной и зарубежной литературы, создание условий для чтения и различных литературных занятий и т.д.
План работы библиотеки - это система взаимосвязанных, объединённых общей целью плановых заданий, определяющих порядок, сроки и последовательность, выполнение работ, а также проведение мероприятий в библиотеке.
Он строится исходя из поставленных перед библиотекой задач и отражает основные направления, тематику, содержание, формы и методы деятельности. План включает систему показателей, определяющих в совокупности объём работы, а также затраты рабочего времени. По всем показателям плана определяются его исполнители и сроки выполнения.
Показатели плана работы библиотеки - контрольные цифры, определяющие объём работы библиотеки в планируемый период, которые выражаются как в абсолютных величинах (количество читателей, объём библиотечного фонда, число посещений, выдач, массовых мероприятий и др.), так и относительных (читаемость, обращаемость, книгообеспеченность и др.).
К сожалению, существующая в настоящее время в общедоступных библиотеках система планирования не лишена недостатков.
К наиболее существенным можно отнести:
- отсутствие перспективных планов и прогнозов развития отдельных библиотек;
- многообразие текущих планов, дублирующих друг друга;
- рассогласованность между планируемым объёмом и фондом рабочего времени библиотеки.
В библиотечной практике применяются различные виды планов, которые можно классифицировать по разным основаниям.
По срокам выполнения планы делятся на перспективные (стратегические) и текущие (годовые, квартальные, месячные, оперативные), а по объёму планируемой работы - на план библиотеки, структурного подразделения, индивидуальный план сотрудника библиотеки.
План может быть универсальным охватывающим работу библиотеки в целом, и тематическим, отражающим только одно из направлений её деятельности. Наряду с планами отдельных библиотек составляются сводные планы охватывающие деятельность не одной, а нескольких библиотек.
Все эти планы различного наполнения и продолжительности, выполняя определённые специфические функции, призваны обеспечить в совокупности планомерность и согласованность развития библиотеки.
Многообразные планы, составляемые как для библиотеки в целом, так и для каждого структурного подразделения и исполнителя, должны быть приведены в систему, обеспечивающую непрерывную работу по плану и в тоже время исключающую их дублирование. Только при этом условии система библиотечного планирования будет соответствовать требованию оптимальности как важнейшему методологическому принципу планирования.
Очевидно, что чем крупнее библиотека, тем более развёрнутой будет и система её планов. Принципиальная модель системы планов библиотеки включает:
- перспективный (стратегический) план библиотеки;
- годовой план библиотеки;
- квартальные планы структурных подразделений (отделов, филиалов);
- индивидуальные месячные планы сотрудников библиотеки.
Несколько иной будет система планов централизованной библиотечной системы (ЦБС). В тех из них, в которых филиалы имеют развёрнутую структуру, то есть состоят из нескольких структурных подразделений (отделов, секторов), целесообразно наряду с годовым планом централизованной системы в целом иметь и годовые планы таких филиалов. Соответственно, структурные подразделения филиала должны иметь квартальные планы.
Перспективный план библиотеки рассчитан на ряд лет (как правило, на 5 лет) и намечает общую линию развития библиотеки. В нём отражаются главные, решающие задания длительного значения; определяется уровень, которого надо достичь к концу планируемого срока.
Перспективные планы могут быть как универсальными по своему содержанию, так и тематическими (например, тематический план комплектования библиотечных фондов, план научно-методической работы и др.).
Перспективный план должен содержать:
- основные показатели работы библиотеки по годам;
- перспективные направления её деятельности;
- капитальные работы, но выполнение которых потребуется несколько лет.
В последние годы в практику библиотек входят стратегическое планирование - метод перспективного планирования, заключающийся в установлении целей библиотеки, определении необходимых для их достижения ресурсов и выбора наиболее рациональных путей использования этих ресурсов. Задача стратегического планирования - целенаправленное инновационное развитие библиотеки.
Между перспективным и стратегическим планом можно усмотреть много общего - перспективный план также отражает стратегию развития библиотеки, а стратегический устанавливает и перспективы её развития. Однако между ними имеются и существенные различия.
При стратегическом планировании руководством библиотеки определяется генеральная перспективная цель («миссия» библиотеки), которая конкретизируется через систему подчинённых ей целей, выполнение которых делегируется структурным подразделением библиотеки, то есть планирование идёт «сверху», от общей цели к её детализации. При этом обязательно рассчитываются необходимые для реализации финансовые, материальные, кадровые и другие ресурсы.
Если решение цели делегировано отделу (филиалу) библиотеки, то ему выделяются и соответствующие ресурсы. Кроме того, через 2-3 года стратегический план подвергается корректировке с целью учёта происшедших изменений в ресурсах библиотеки (их увеличение либо уменьшение).
Разработка стратегического плана включает:
- анализ состояния дел в библиотеке и в её внешней и внутренней среде;
- определения целей;
- выбор стратегии её реализации;
- разработку политики осуществления стратегии;
- распределение ресурсов.
Структура стратегического плана включает:
- характеристику наиболее важных целей, которые предстоит реализовать в плановый период, исходя из объективных условий;
- меры по достижению целей;
- ресурсное обеспечение;
- совершенствование организационной структуры, мероприятия по комплектованию и социальному развитию библиотечного коллектива.
Стратегический план включает ряд разделов (глав), каждая из которых посвящена определённому направлению деятельности библиотеки. В отличии от перспективного плана, в котором плановые задания распределяются по годам, стратегический план составляется не по годам, а по срокам реализации намеченных целей.
Годовой план работы библиотеки определяет основные задачи и содержание работы библиотеки на текущий календарный год (в библиотеках учебных заведений - соответственно на учебный год) и в нём определяются все показатели, которых должна достичь библиотека к концу года. Объём работы планируется с учётом годового фонда рабочего времени сотрудников библиотеки и норм на библиотечную работу.
Годовой план состоит из двух частей: текстовой, в которой предусматриваются мероприятия, необходимые для осуществления поставленных задач, определяются нормы и методы работы библиотеки, сроки выполнения плановых заданий и ответственные исполнители (чаще всего, не конкретные лица, а структурные подразделения), и статистической, в которой намечаются количественные показатели, которых должна достичь библиотека.
Порядок составления годового плана включает:
- формулировку направлений работы, основных заданий и контрольных показателей, которую осуществляет руководство библиотеки;
- составление и обсуждение проектов планов в структурных подразделениях (отделах, филиалах) с учётом предложений всех сотрудников;
- составление, обсуждение в трудовом коллективе и утверждение директором годового плана работы библиотеки.
Примерная структура годового плана библиотеки может выглядеть следующим образом:
1. Основные задачи (события) года.
2. Свод главных основных показателей по основным направлениям деятельности.
3. Формирование фонда и отражение его в справочном аппарате.
4. Мероприятия по привлечению читателей, потребителей, совершенствование их обслуживания, реклама деятельности библиотеки.
5. Организационная и методическая деятельность в помощь самой библиотеке и другим библиотекам.
6. Развитие материально-технической и технической базы.
7. Доходы и расходы, мероприятия по укреплению финансовой базы, экономному и эффективному использованию ресурсов.
8. Социальное развитие коллектива, повышение квалификации кадров.
9. Меры по совершенствованию управления библиотекой.
Разумеется, конкретная библиотека (ЦБС) может вносить в эту структуру изменения и дополнения исходя из перспективных и текущих задач своей деятельности.
В годовой план работы библиотеки нецелесообразно включать весь перечень работ, осуществляемых в структурных подразделениях. Методологически более правильным является подход, при котором годовой план библиотеки отражает лишь основные, главные направления её деятельности, которые являются общими для всех структурных подразделений или требуют координации и кооперирования их деятельности, а не перечислять все позиции планов структурных подразделений.
Годовой план правомерно рассматривать как план сводный, так как он сводит воедино все направления деятельности структурных подразделений, и поэтому на него правомерно распространять общие методологические положения сводного планирования.
Сводный план определяет задачи и содержание работы определённой совокупности библиотек на заданный период и имеет целью координировать и кооперировать их деятельность. Сводные планы могут быть как перспективными, так и текущими, они могут охватывать работу библиотек, находящихся в одном регионе, и принадлежащих либо одному, либо нескольким ведомствам. В сводных планах могут рассматриваться все стороны деятельности библиотек (например, план работы ЦБС, объединяющий планы ЦБ и филиалов), но чаще всего они составляются как планы тематические (комплектование и использование фондов, информационно-библиографической, методической, научно-исследовательской работы и др.).
В библиотечной теории и практике существуют два подхода к составлению сводных планов:
- план включает все позиции из планов библиотек;
- план отражает лишь те позиции, которые являются общими для библиотек и требуют координации и кооперирования их деятельности.
На основе годового плана библиотеки, составленного на базе целевых комплексных программ и с учётом фонда рабочего времени и его расхода, структурные подразделения составляют квартальные планы своей работы.
Эти планы, составленные по той же схеме, что и годовой план, не только уточняют и конкретизируют позиции годового плана (темы, сроки выполнения, исполнители), но и являются инструментом регулирования деятельности библиотеки. В частности, в них вносят отражение мероприятия, необходимость которых возникла, но которые не были предусмотрены в годовом плане.
На основе квартального плана сотрудник библиотеки составляет свой индивидуальный месячный план работы, который также является не просто выпиской из квартального плана, а его уточнением и конкретизацией.
Если годовой и квартальный планы оформляются в форме текстовых разделов (обслуживание читателей; справочно-библиографическая и информационная работа; формирование и организация библиотечных фондов; методическая работа, работа с кадрами и т. п.), то месячный план оформляется как календарный план: по числам месяца.
Оперативное планирование - это разработка на основе месячных планов плановых заданий для отдельных сотрудников на короткие отрезки времени.
Оперативное планирование применяется обычно в тех отдельных крупных библиотеках, где работа состоит из многократно повторяющихся операций и строится по нормам. В этих условиях сотрудникам отдела устанавливается плановое задание на каждый рабочий день.
Оперативное планирование важно и для работников небольших и средних библиотек, ибо оно позволяет оперативно контролировать выполнение плановых заданий, рационально использовать рабочее время библиотечных работников.
Наряду с универсальными планами, отражающими всю совокупность работы библиотеки, в систему планов входят тематические планы, отражающие отдельные направления деятельности (например: план библиотечного обслуживания; тематический план комплектования; план подготовки и проведения массового мероприятия и др.).
Планирование работы на 2020 год
До того, как составить план работы на 2020 год, будет полезно прочитать о нескольких рекомендациях:
• Вспомните свой предыдущий год. Обдумайте все свершения и неудачи, которые пришлось пережить за последние 365 дней. Это позволит проанализировать ошибки и понять, насколько верной оказалась выбранная стратегия. Если предыдущий период прошел не результативно, стоит поменять тактику и найти новые подходы к решению старых проблем. Возможно, некоторые задачи не выполняются лишь по причине отсутствия мотивации. В таком случае было бы полезно пересмотреть цели и выставить их более корректно.
• Определите главный концепт года. Им должна стать глобальная и очень важная цель, которую человек стремится достичь. Примером такой задачи может стать развитие собственного бизнеса, постижение новых областей науки, освоение искусства и т. д. Очень важно, чтобы концепт совпадал с реальными устремлениями личности, и не являлся результатом общественного давления. В этом случае шансы на достижение успеха увеличиваются в разы. После определения центральной задачи можно будет сформировать ряд более мелких дел, которые позволят продвигаться в направлении заветной мечты.
• Разбивайте каждую цель на несколько небольших и простых задач. Наш мозг намного лучше воспринимает мелкие и понятные поручения. Создайте список из несложных, но довольно важных дел. Чтобы сократить их количество и сконцентрироваться на главном, задайте себе следующие вопросы: «Чем я готов заплатить за выполнение этого?», «Что случится, если я не смогу/не захочу это выполнить?», «К чему приведет выполнение?» и т. д. Самые важные цели стоит размещать вверху списка, тогда как малозначимые можно отложить до появления свободного времени.
• Каждая задача должна соответствовать следующим критериям: измеримость и конкретность (нельзя использовать абстрактные понятия наподобие «заняться спортом», укажите конкретное время, место и вид упражнений), ограниченность во времени (определите часы и минуты, в течение которых выполняется задача), достижимость (ставьте перед собой только исполнимые задания), релевантность (подумайте над тем, поможет ли выполнение конкретного дела улучшить жизнь).
• Используйте технические приспособления. В современном мире существует масса гаджетов, приспособленных для планирования своего дня или года. Скачайте на смартфон соответствующее приложение и впишите в него свои планы. Установите ежедневные напоминания, и со временем выполнение дел станет привычкой. Техническое приспособление поможет контролировать деятельность и четко следовать плану.
• Отмечайте достижение успехов. Даже после выполнения небольших задач указывайте их в календаре галочками или плюсиками. Такой подход способствует повышению самооценки и стимулирует на покорение новых вершин. Человек будет понимать, какой объём работ он выполнил, и сколько предстоит в будущем.
• Не бойтесь корректировать планы. Предусмотреть все нюансы невозможно, поэтому следует проявлять гибкость. Если выполнение некого замысла в конкретный день слишком накладно или невозможно, перенесите этот пункт на следующие сутки. В тех случаях, когда дело потеряло актуальность – смело вычеркивайте его из списка.
• Верьте в собственные силы! Порой случается и так, что ведущая цель кажется нам слишком трудной и даже недостижимой, однако после грамотного изучения области мы приходим к выводу, что исполнение замысла вполне реально. Не торопитесь браться за сверхсложные задания. Продвигайтесь мелкими шагами и постепенно наращивайте обороты. Через месяцы упорного труда окажется, что цель не представляет собой ничего сверхъестественного.
Вышеописанные рекомендации можно использовать в любой сфере деятельности. Человек сможет подстроить советы под нужды своей фирмы и определить, как составить план работы с персоналом на год. Организация сотрудников является весьма трудным процессом, однако скорректировав общие задачи и распределив их между сослуживцами, руководитель достигнет максимальной эффективности труда.
Все мы обладаем целями, однако достижение некоторых желанных высот из года в год остаётся лишь мечтой. Почему так происходит? Почему некоторые индивиды добиваются желаемого, тогда как другие только суетятся? Специалисты заверяют, что важную роль в построении успешной карьеры играет планирование. Составление списка помогает определить самые важные дела и нацелиться на их выполнение. Имея визуализацию своего плана, индивиду намного проще понять методы достижения желаний, и скорректировать действия в нужное русло.
Ниже мы дадим короткое пособие о том, как составить план работы. Год или месяц – период не имеет особого значения, важно лишь соблюдать принципы построения таблички:
1. Составьте список сфер, над которыми хотите поработать в течение года. Рекомендуется уделить особое внимание семье, карьере, самообразованию, духовному развитию, друзьям и самореализации. Каждая область при этом должна возглавлять отдельную колонку. Убедитесь в том, что лично заинтересованы в достижении высоких результатов, и написанное не является результатом общественного влияния.
2. В столбцах запишите конкретные задачи, которые необходимо осуществить для продвижения в выбранной области. Например, в колонке «самообразование» можно записать «ежедневно учить английский язык», «читать книги о бизнесе по 2 раза в неделю» и т. д.
3. Масштабные цели поделите на минимальные шаги. Каждое из действий должно быть продуманным, понятным и простым. В таком случае приступить к исполнению замысла будет проще всего. Именно так убирается прокрастинация, лень и страх перед неизведанным.
4. Расставляйте приоритеты. Напротив каждого дела впишите уровень его важности от A до D. Операции с пометкой A стоит считать наиболее значимыми. B – важно, однако не срочно. Допускается выполнение сразу при появлении свободного времени. C – желательно, но не обязательно к исполнению. D – допускается делегирование или возможность отложить до следующего года.
5. Запишите напротив каждого из своих дел определенное время выполнения. Сделайте примерные предположения о том, сколько часов или минут займёт конкретная задача. Например, «заниматься гимнастикой – 60 минут», «убрать на чердаке – 30 минут» и прочее. Четкая постановка заданий будет способствовать своевременному исполнению замыслов.
Теперь читатель понял, как правильно составить план работы на год. Он может использовать полученные знания в любой сфере своей жизни, в том числе для духовного развития или построения семейного счастья. Понимание приоритетов часто недооценивается, несмотря на то, как много книг было выпущено по теме планирования. Все лучшие издания утверждают, что при отказе от составления плана мы теряем часть своего потенциала. Работа становится более хаотичной, пропадает размеренность и уверенность в себе. Процесс занимает всего несколько минут, однако пользу от него мы наблюдаем в течение всего года.
Финансовое планирование в 2020 году
Методиками финансового планирования называют конкретные приёмы и способы определения необходимых показателей, применяемые в зависимости от поставленной задачи:
• экономическое моделирование (анализ) даёт возможность оценить финансовые затруднения организации, определить динамику, тенденцию показателей, выявить объёмы источников для увеличения финансовых активов;
• нормативный метод заключается в том, что потребность компании в финансировании в 2020 году вычисляется на основе установленных нормативов: налоговых сборов, кредитных ставок, амортизационных отчислений;
• балансовый метод финансового планирования черпает информацию в бухгалтерском балансе; путём перестановки статей и изменения структуры баланса метод позволяет связать потребности предприятия с источниками их бюджетирования; чаще всего применяется для перераспределения прибылей компании;
• метод оптимизации финансовых решений реализуется через разработку нескольких сценариев действия, из которых выбирается лучший вариант; эта методика выгодна тем, что позволяет проработать положение компании в различных экономических обстоятельствах;
• расчётно-аналитический метод применяют в тех обстоятельствах, когда невозможно использовать нормативы, поскольку между показателями устанавливается только косвенная связь; основой аналитической методики служит экспертная оценка положения.
При использовании любого метода планирования в качестве инструментария широко применяют таблицы, графические изображения, математические модели.
Для максимальной эффективности, прозрачности и возможности корректировки процессы планирования разбивают на несколько последовательных этапов.
Анализ финансовой картины компании оперирует основными документами организации: бухгалтерский баланс, свод отчётов по прибыли и затратам, отчётность по движениям денежных средств. На базе показателей предыдущего периода специалисты выполняют расчёты по прогнозу доходов, исходя из размера которых руководство может планировать затраты на текущие затраты или составлять финансовые планы на новые проекты. Под проектом можно понимать многие начинания: инвестирование, географический рост, освоение смежной отраслевой деятельности (например, многие торговые продуктовые сети со временем осваивают производство собственных продуктов), расширение ассортимента.
Свод этих документов включается в структуру бизнес-плана предприятия.
Конкретизация показателей потребности компании в финансовых ресурсах. Расчёт показателей основывается на предполагаемых условиях функционирования компании в планируемом периоде, а следовательно, предусматривает несколько вариантов финансового плана: упрощённо говоря, оптимистичного и пессимистичного сценариев.
Составление и утверждение финансового плана. В качестве законченного документа план утверждается уполномоченным лицом, после чего интегрируется в общий стратегический план предприятия. Финансовый план в бизнес-плане необходим как гарантия целесообразности планируемой деятельности, наглядно показывающая, что доходы проекта будут превышать расходы на его реализацию (понятно, что в противном случае проект дорабатывается или отклоняется).
Составляется прогноз основных показателей, влияющих на прибыль: себестоимость производства, объёмы продаж, расходы по налогам, взносам.
Этот параграф позволяет спрогнозировать размер чистой прибыли, объём которой рассчитывается по формуле:
Рентабельность актива, продукта или деятельности принимается как соотношение чистой прибыли от реализации к операционным затратам.
Прогнозирование денежных потоков должно учитывать поступления прибыли из всех доступных источников, среди которых может быть не только основная деятельность компании, но и доход от акций, аренды, прочих вложений. Подобным же образом учитываются абсолютно все расходы, включая самые незначительные, вроде покупки фасовочных пакетов для торговой точки.
Раздел «баланс предприятия» содержит конкретные показатели и отражает успешный или провальный характер деятельности предприятия. Прогноз баланса позволяет наглядно увидеть норму прибыли, рентабельность отдельных активов, потребность в заёмных средствах.
Период финансового плана должен соответствовать периоду основного бизнес-плана компании.
Контроль за внедрением финансового планирования нередко путают с финансовым контролем, который на самом деле является более широким понятием.
Контроль по исполнению плана имеет свои особенности:
• определение круга ответственных лиц (главбух, финансовый директор, главы подразделений);
• утверждение перечня конкретных показателей для последующего сравнения запланированного и реального уровня, анализа причин, методов корректировки;
• при наличии отклонений показателей от желаемого уровня выносится решение либо о регулировании бюджета, либо об ужесточении контроля, в зависимости от того, устранимы ли причины колебаний показателей.
Рассказывая о содержании финансового планирования, нельзя не упомянуть о такой важной составляющей, как прогнозирование.
Финансовое прогнозирование изучает наличие или отсутствие конкретных перспектив финансового развития, чтобы затем сформулировать предположения о размерах и наиболее выгодных областях использования денежных ресурсов.
В процессе прогнозирования для определения уровня показателей используют разные методы:
• математическое моделирование взаимно влияющих друг на друга факторов;
• применение принципов экономики и статистики;
• метод обработки показателей экспертами;
• разработка нескольких сценариев развития.
Основной проблемой, которую решает прогнозирование, является предсказание потребности в дополнительном внешнем финансировании или отсутствии такой необходимости. Потребность в дополнительных источниках зависит от разницы между активами и пассивами предприятия, а сильнее всего проявляется на начальных стадиях запуска проекта, когда деятельность ещё не приносит ощутимой прибыли.
Посмотрим, как выглядит расчёт на примере финансового плана проекта.
Для расчёта используются показатели выручки (ожидаемой и за прошлый период), показатель величины активов, объём обязательств в планируемом периоде (например, дебиторская задолженность), рентабельность продаж, ожидаемые темпы роста прибыли.
Известно два метода расчёта потребности в дополнительном финансировании (ПДФ): балансовый и аналитический. Досконально разобраться во второй методике под силу, пожалуй, только опытному бухгалтеру. Балансовый метод использует те же приёмы, однако понять и самостоятельно применить его значительно проще: на основании анализа строится серия прогнозных отчётов, которые затем объединяются в два параграфа о доходах и расходах.
По сути, у нас получится приблизительная модель, которую нельзя назвать серьёзным документом финансового планирования, поскольку активы и пассивы в этом отчёте наверняка не сойдутся. Однако разница между этими параграфами и будет составлять объём потребности во внешнем финансировании.
Допустим, если поступление денежных средств (выручка, приход с предыдущего периода, субсидирование) составляет 227 000 рублей, а запланированный расход (себестоимость производства, текущие платежи, закупка оборудования) — 219 000 рублей, то очевидно, что проект не испытывает потребности в дополнительном финансировании.
Разумеется, это примитивный расчёт. На практике чаще встречаются ситуации, когда, допустим, в первом квартале проект исправно приносит прибыль, а во втором или третьем квартале выдает отрицательный чистый денежный поток (ЧДП), выходя на нулевой уровень только к концу года.
Виды финансового планирования на предприятии различаются по типу составления, заданным целям и длительности периода планирования.
Оперативное планирование применяется для контроля за текущими процессами поступления прибыли и расходования финансов. Следовательно, основной задачей оперативного финансового планирования выступает управление денежными потоками, а главным инструментом — план графика притоков и оттоков средств.
Финансирование мероприятий операционного планирования осуществляется за счёт оборотных средств компании, а оценка реализации плана производится постоянно в течение всего периода.
Тактическим (среднесрочным) планированием называют распределение финансовых средств по тем бизнес-процессам, которые помогают достичь компании поставленных стратегических целей. Основой тактического плана служит совокупность планов по всем сферам деятельности.
Среднесрочные планы обычно составляются на год, однако в условиях повышенной инфляции или других неблагоприятных обстоятельств могут охватывать период в три-пять месяцев, чтобы руководство организации имело больше возможностей для манёвра и корректировки плана.
Стратегическое финансовое планирование естественным образом связано с методом системного управления бизнесом, поэтому срок стратегических планов может простираться на семь-десять лет в будущее, хотя чаще составляет не более трёх-пяти лет.
Сущность стратегического планирования финансовых потоков заключается в обеспечении целей организации, намеченных руководством для роста и развития бизнеса. Стратегический план определяет уровень основных показателей, закреплённых в генеральном бизнес-плане: темпы роста, скорость расширения производства, долю освоенного рынка.
В финансовых планах организации стратегическому планированию отводится особая роль. С одной стороны, объектом системного финансового планирования являются цели, поставленные планом развития предприятия, а с другой — финансовая стратегия оказывает ощутимое влияние на общий бизнес-план, так что подчас невозможно точно определить, какой из этих инструментов управления подчиняется другому.
Многие начинающие предприниматели принимают бюджетирование за одну из разновидностей финансового планирования, однако подобное представление является методологической ошибкой.
Бюджетирование — это работа по составлению подробного перечня параграфов доходов и расходов подразделения на предстоящий период, включая мельчайшие компоненты себестоимости и операционной деятельности, в то время как финансовое планирование является частью управленческого процесса.
Бюджет не управляет, не планирует, не прогнозирует — он только отражает состояние (распределение) финансовых потоков в заданных рамках.
Бизнес-планирование в 2020 году
Бизнес-планирование (деловое планирование) – самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством.
В условиях рынка нереально добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его развития, не аккумулировать постоянно информацию о собственных состоянии и перспективах, о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов и т. д.
В 2020 году необходимо не только точно представлять свои потребности на перспективу в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовых ресурсах, но и предусматривать источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.
Квартальная и годовая финансовая отчетность представляется в соответствии с Приказом Министерства финансов, статистическая отчетность – по указанию Госкомстата и т. д. Что касается бизнес-планирования, то определенных требований или указаний по разработке бизнес-планов пока нет. О допущенных ошибках, просчетах и потерях предпринимательской деятельности становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные меры для исправления ситуации не принимаются.
Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое по сравнению с принятием решений представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка.
Таким образом, бизнес-планирование – это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией хозяйствования.
В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием.
Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды:
1) заставляет руководителей мыслить перспективно;
2) обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих решений;
3) увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
4) способствует снижению рисков предпринимательской деятельности;
5) ведет к четкой координации действий всех участников бизнеса;
6) позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению рыночной обстановки.
Для успешной организации бизнес-планирования в коммерческой организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов).
Во-первых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированы, чтобы уметь применять эту методологию на практике.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняя информация.
Основой информационного блока (компонента) процесса бизнес-планирования являются:
1) экономическая информация;
2) учетная информация;
3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;
4) политическая информация и т. д.
Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения.
В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса.
В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации.
Бизнес-планирование – это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.
Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:
1) подготовительную стадию;
2) стадию разработки бизнес-плана;
3) стадию продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;
4) стадию реализации бизнес-плана.
Бизнес-идея – это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др.
Источниками новых идей могут быть:
1) отзыв потребителей;
2) продукция, выпускаемая конкурентами;
3) мнение работников отдела маркетинга;
4) публикации федерального правительства о патентах;
5) проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
Презентация бизнес-плана – это краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами и потенциальными партнерами. Компания и ее продукция, рынок – клиенты и конкуренты, маркетинговая стратегия, первоочередные финансовые задачи, команда, которая будет осуществлять этот план (ключевой управленческий персонал), необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые эти деньги будут направлены, размер, условия и сроки реализации инвестиции – это перечень основных освещаемых вопросов на презентации бизнес-проекта.
Для повышения эффективности презентации копию бизнес-плана потенциальным инвесторам и партнерам высылают заранее, чтобы они имели возможность прочесть его до начала переговоров. Во время презентации необходимо использовать наглядный материал (образцы продукции, фотографии, графики, схемы и т. д.). Презентация должна проходить в форме диалога, а не лекции. Лучше, если презентацию проводит лично руководитель предприятия с привлечением специалистов.
Презентация предшествует началу переговоров с потенциальными инвесторами и партнерами по реализации бизнес-проекта. В ходе переговоров происходит согласования условий и оформление договорных отношений. По результатам переговоров вносятся соответствующие коррективы в бизнес-план. Началу переговоров с инвесторами предшествует этап аудита бизнес-плана.
История бизнеса организации. Данный раздел содержит основные сведения о предприятии и сфере его деятельности. Здесь находят отражение главные события, повлиявшие на появление идей предлагаемого бизнеса, а также главные проблемы, стоящие перед организацией в настоящее время. Оценивается фактическое положение предприятия на рынке, указываются направления его развития на перспективу. Давно существующее предприятие приводит краткую историю своей хозяйственной деятельности. Указывается тип предполагаемого бизнеса. Представляются те виды деятельности, которыми предприятие предполагает заниматься или уже занимается.
В разделе описываются положительные и отрицательные стороны местонахождения предприятия. Рассматриваются основные факторы, влияющие или способные (при определенных условиях) повлиять на деятельность предприятия. Также данный раздел содержит общую характеристику отрасли.
Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей деятельности предприятия и определением стратегии бизнеса.
Планирование бюджетных ассигнований на 2020 год
Планирование бюджетных ассигнований осуществляется в порядке и в соответствии с методикой, устанавливаемой финансовым органом.
Бюджетные ассигнования на исполнение принимаемых обязательств в 2020 году - ассигнования, состав и (или) объем которых обусловлены законами, нормативными правовыми актами (муниципальными правовыми актами), договорами и соглашениями, предлагаемыми (планируемыми) к принятию или изменению в текущем финансовом году, в очередном финансовом году или в плановом периоде, к принятию либо к изменению с увеличением объема бюджетных ассигнований, предусмотренного на исполнение соответствующих обязательств в текущем финансовом году, включая договоры и соглашения, подлежащие заключению получателями бюджетных средств во исполнение указанных законов и нормативных правовых актов (муниципальных правовых актов).
Главным распорядителям, распорядителям и получателям бюджетных средств в сфере реализации государственного заказа устанавливаются определенные полномочия:
1. Главный распорядитель бюджетных средств:
• осуществляет планирование соответствующих расходов бюджета, составляет обоснования бюджетных ассигнований;
• составляет, утверждает и ведет бюджетную роспись, распределяет бюджетные ассигнования, лимиты бюджетных обязательств по подведомственным распорядителям и получателям бюджетных средств и исполняет соответствующую часть бюджета. Сводная бюджетная роспись — документ, который составляется и ведется финансовым органом (органом управления государственным внебюджетным фондом) в соответствии с Бюджетным кодексом в целях организации исполнения бюджета по расходам бюджета и источникам финансирования дефицита бюджета. Бюджетная роспись — документ, который составляется и ведется главным распорядителем бюджетных средств (главным администратором источников финансирования дефицита бюджета) в соответствии с Бюджетным кодексом в целях исполнения бюджета по расходам (источникам финансирования дефицита бюджета).
2. Распорядитель бюджетных средств:
• осуществляет планирование соответствующих расходов бюджета;
• распределяет бюджетные ассигнования, лимиты бюджетных обязательств по подведомственным распорядителям и (или) получателям бюджетных средств и исполняет соответствующую часть бюджета.
3. Получатель бюджетных средств:
• составляет и исполняет бюджетную смету;
• принимает и (или) исполняет в пределах доведенных лимитов бюджетных обязательств и (или) бюджетных ассигнований бюджетные обязательства;
• обеспечивает результативность, целевой характер использования предусмотренных ему бюджетных ассигнований;
• вносит соответствующему главному распорядителю (распорядителю) бюджетных средств предложения по изменению бюджетной росписи;
• ведет бюджетный учет либо передает на основании соглашения это полномочие иному государственному (муниципальному) учреждению (централизованной бухгалтерии);
• формирует и представляет бюджетную отчетность получателя бюджетных средств соответствующему главному распорядителю (распорядителю) бюджетных средств;
• исполняет иные полномочия, установленные нормативными правовыми актами (муниципальными правовыми актами), регулирующими бюджетные правоотношения при реализации финансового механизма государственных закупок.
Налоговое планирование в 2020 году
Налоговое планирование — организация деятельности налогоплательщика направленная на минимизацию его налоговых обязательств не нарушая законодательства.
Экономия на налогах с помощью использования законных методов налоговой оптимизации способна принести ощутимый положительный результат практически в любой сфере предпринимательской деятельности.
Для российских предпринимателей налоговое планирование — еще недостаточно освоенная область. В экономически же развитых странах налоговому планированию уделяется чрезвычайно большое внимание. Уплата в 2020 году фирмой налога по стандартной, установленной законом ставке является свидетельством неэффективного налогового менеджмента.
Целью налогового планирования является построение оптимальной модели хозяйствования, обеспечивающей минимально возможный размер налоговой нагрузки.
Сущность налогового планирования состоит в признанном за каждым налогоплательщиком праве использовать все допускаемые законом средства, пути и методы для максимального сокращения своих налоговых обязательств. Возможность налогового планирования обусловлена наличием в налоговом законодательстве весьма обширной сферы, где нормы права с достаточной точностью не определены или допускается их неоднозначное толкование.
Налоговый Кодекс РФ указывает, что «налогоплательщик имеет право использовать налоговые льготы при наличии оснований и в порядке, установленном законодательством о налогах и сборах».
В основе налогового планирования лежит максимально полное и правильное использование всех установленных законом льгот и преимуществ, а также оценка позиции налоговых органов и учет основных направлений налоговой, бюджетной и инвестиционной политики государства:
• учет основных направлений развития налоговой, бюджетной и инвестиционной политики государства;
• разработку учетной политики предприятия;
• правильное и полное использования всех установленных законом льгот;
• оценка возможностей получения отсрочек и рассрочек по уплате налогов.
Виды налогового планирования:
1. В зависимости от длительности периода и характера решаемых задач различают стратегическое (долговременный курс предприятий и решение крупномасштабных задач) и тактическое (текущий, повседневный характер) налоговое планирование.
2. В зависимости от размера территории, на которой налогоплательщик осуществляет свою деятельность, налоговое планирование может быть международным, национальным, местным.
3. В зависимости от типа налогоплательщика может быть корпоративным или индивидуальным.
Долгосрочное налоговое планирование — использование налогоплательщиком таких приёмов и методов, которые уменьшают его налоговые обязательства в течение длительного времени или в процессе всей деятельности налогоплательщика.
Стратегическое (долгосрочное) планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Элементы данного вида планирования:
• выбор наиболее выгодного с точки зрения налогообложения места расположения организации, её структурных подразделений и руководящих органов;
• выбор организационно-правовой формы организации и ее организационно-хозяйственной структуры.
Текущее налоговое планирование — совокупность методов, дающих налогоплательщику возможность уменьшить налоговое бремя в течение ограниченного периода времени или в каждой конкретной хозяйственной ситуации.
Элементы текущего планирования:
• использование налоговых льгот по основным налогам с учетом изменения налогового законодательства;
• использование оптимальных форм договоров;
• разработка учетной политики для целей оптимизации налогообложения.
Элементами налогового планирования являются:
1. Налоговый календарь, предназначенный для четкого прогнозирования и контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты в бюджет требуемых налогов, а также представления отчетности в целях недопущения нарушений сроков отчетности, влекущих штрафные санкции;
2. Стратегия оптимизации налоговых обязательств, в соответствии с которой разрабатывается четкий план реализации;
3. Контроль дебиторской задолженности: недопущение на срок более 4 месяцев дебиторской задолженности по хозяйственным договорам за отгруженную продукцию или оказанные услуги;
4. Контроль состояния бухгалтерского учета и отчетности для получения оперативной, объективной информации о хозяйственной деятельности в целях адекватного налогового планирования;
5. Налоговые льготы и организация сделок;
6. Рациональное размещение активов и прибыли организации.
Способы налогового планирования:
• использование пробелов законодательства;
• применение налоговых льгот;
• выбор формы деятельности;
• правильное формирование учетной политики;
• применение офшоров;
• изменение срока уплаты налогов;
• правильная организация сделок;
• лоббирование;
• прогнозирование изменений налогового законодательства.
Налоговое планирование — сложный многофакторный процесс. С некоторой долей условности принято считать, что этот процесс проходит четыре этапа.
На первом этапе, решается вопрос о выборе наиболее выгодного с налоговой точки зрения места расположения как самого предприятия, так и его руководящих органов, филиалов и дочерних компаний. При этом учитывается не только налоговый режим, предоставляемый местным законодательством, но и возможность и условия предоставления налоговых кредитов и иных специальных льгот, возможность безналогового перевода доходов из одной страны в другую, условия налоговых соглашений и т. п.
На втором этапе производится выбор оптимальной для конкретных целей деятельности организационно-правовой формы юридического лица или формы предпринимательства без образования юридического лица.
Сущность третьего этапа налогового планирования состоит в максимально полном и правильном использовании налоговых преимуществ и льгот при текущей предпринимательской деятельности. Производится анализ форм сделок, выбор форм оплаты труда и реализации социальной политики предприятия, правильное использование льгот по основным видам налогов, оперативное реагирование на изменение налогового законодательства и т. п.
На четвертом этапе решается вопрос о рациональном размещении активов и прибыли предприятия, имея в виду не только предполагаемую доходность инвестиций, но и налоги, уплачиваемые при получении этого дохода.
Следует отметить, что 1 и 2 этапы планирования до регистрации предприятия имеют место лишь один раз, в то время как текущее налоговое планирование (3, 4 этапы) предполагает контроль обоснованности применения налоговых льгот к каждой сделке.
Налоговое планирование для предпринимателей предполагает выбор оптимальных при данных налоговых правилах форм и методов инвестирования капиталов и осуществления деятельности.
При некотором упрощении налоговое планирование можно представить как следование основным правилам:
• Первое: следует избегать статуса резидента в стране получения наибольших доходов, если при налогообложении доходов от зарубежной деятельности применяется принцип резидентства.
• Второе: активы предпочтительнее перемещать в форме движения капиталов, а не прибылей.
• Третье: при сравнении налоговых режимов разных стран больше внимания следует уделять правилам расчета облагаемого дохода, а не налоговым ставкам.
• Четвертое: не следует спешить с инкассацией доходов и регистрацией прибылей, так как отсрочка налога часто равносильна освобождению от него.
Перечисленные правила обеспечивают минимизацию налоговых обязательств законным путем и посредством полного раскрытия всей информации налоговым органам. Подобную минимизацию налоговых обязательств, как правило, называют избежанием налогов. Помимо законных способов минимизация налогов может осуществляться и незаконными методами, что определяется как уклонение от налогов (tax evasion). Уклонение от налогов происходит путем сокрытия своих налоговых обязательств либо предоставления в налоговые органы ложной информации.
Любое налоговое планирование связано с определенными предпринимательскими рисками. Налоговые органы не поощряют действия налогоплательщиков, преследующие снижение налоговой нагрузки, даже если такие действия формально не противоречат законодательству. И это вполне понятно, поскольку цель государственного бюджета состоит в максимальном увеличении налоговых поступлений.
Острота обозначенной проблемы определяется также тем, что в действующем законодательстве не всегда можно найти четкие критерии, позволяющие в конкретной ситуации разграничить правомерную минимизацию налогообложения и незаконное уклонение от уплаты налогов. Противоречива и судебная практика, относящая одни и те же действия налогоплательщиков в одних случаях к правомерной деятельности, а в других — к разряду правонарушений.
Отсутствие законодательно установленных пределов налоговой минимизации влечет целый ряд негативных последствий:
• Отсутствие четких критериев законной налоговой минимизации является фактором, сдерживающим деловую активность хозяйствующих субъектов.
• В условиях неопределенности правовой основы минимизации налоговых платежей утрачивается доверие хозяйствующих субъектов к государственным органам, снижается авторитет государственной власти в глазах налогоплательщиков.
• С точки зрения макроэкономических процессов отсутствие пределов законной налоговой минимизации значительно снижает инвестиционную привлекательность российской экономики.
В то же время грамотное применение положений действующего законодательства, использование всех возможных льгот, прав и гарантий позволяют значительно снизить риски налогового планирования до минимального уровня. В результате достигаемый с помощью налогового планирования положительный результат оправдывает возможные налоговые риски.
Планирование электронного бюджета в 2020 году
Электронный бюджет — это государственная интегрированная информационная система, созданная Министерством финансов РФ. Заказчики обязаны подключиться к ней, чтобы планировать закупки.
Эта программа разработана с целью увеличения прозрачности и открытости основной деятельности государственных органов и ответственна за управление общественными финансами.
При помощи программы планирования ГИС «Электронный бюджет» в 2020 году повышается качество менеджмента госорганов посредством внедрения информационно-коммуникационных технологий и создания единого информационного пространства в среде управления государственными, муниципальными, общественными финансами.
Концепция разработки создания ГИИС «Электронный бюджет» была подтверждена в РП № 1275-р. Регулирует порядок работы системы Постановление Правительства № 658.
Система состоит из нескольких подсистем, направленных на осуществление тех или иных целей в финансовой сфере:
• управление закупками;
• управление кадрами;
• бюджетное планирование;
• управление денежными средствами;
• управление доходами и расходами;
• управление нормативной справочной информацией и проч.
В программе должны зарегистрироваться и работать следующие пользователи:
• органы государственной власти и местного самоуправления и государственные внебюджетные фонды;
• организации, являющиеся участниками бюджетного процесса и финансируемые посредством госбюджета и юридические лица, получающие денежные средства из бюджета РФ;
• физические и иные лица — участники бюджетного процесса;
• организации, осуществляющие закупочную деятельность по нормам 223-ФЗ.
Размещение планов-графиков производится при помощи подсистемы «Управление финансами», если заказчиком выступает РФ. БУ, АУ на федеральном и муниципальном уровне и прочие организации-заказчики формируют и публикуют планы-графики непосредственно в Единой информационной системе. Всю закупочную документацию учреждения должны дублировать в ЭБ (приказ Минфина № 173н), а затем передавать ее в ТОФК.
С помощью подсистем, расположенных на сайте Минфина, осуществляют действия:
• изучить информацию по заполнению прогнозных форм;
• формировать государственное задание и бюджетные сметы;
• осуществить процедуры ведения бухучета и бюджетного учета для учреждений;
• просмотреть различные реестры и справочную информацию;
• заполнить сведения и документацию по процедурам государственного заказа и закупочной деятельности;
• обеспечить информационное взаимодействие;
• создать, сохранить и направить в уполномоченный орган документацию по планированию и исполнению бюджета и о проведении контрольных мероприятий и проч.
В системе «Электронный бюджет» Федерального казначейства следующий функционал:
• ведение сводного реестра УБП и НУБП;
• взаимодействие с официальным сайтом;
• разработка и ведение различных отраслевых перечней;
• работа с Единым порталом бюджетной системы РФ;
• управление закупочной деятельностью;
• ведение учета и составление отчетности;
• управление расходами.
Регламент для подключения, входа в «Электронный бюджет» (личный кабинет) и начала работы в нем закреплен в письме Минфина РФ № 21-03-04/35490. В первую очередь, в организации должны выпустить приказ о назначении ответственных за работу в ЭБ лиц, определении сотрудников, уполномоченных на подготовку документации, размещаемой в подсистемы. В приказе необходимо утвердить обязанности каждого ответственного работника. Под распоряжением в обязательном порядке должны стоять подписи об ознакомлении каждого сотрудника с содержанием внутриорганизационного документа.
Для того чтобы начать работать, пользователю необходимо:
1. Произвести полную диагностику и подготовку автоматизированных рабочих мест к работе с ГИИС «ЭБ» в соответствии с требованиями, установленными в Приложении 1 к Порядку подключения.
2. Подготовить для каждого исполнителя квалифицированные ключи ЭЦП. Новые ключи получаются только для тех, кто ранее не работал в ЕИС. Остальные же используют ЭЦП, действующие в Единой информационной системе.
3. Установить ПО Windows Installer, все необходимые драйвера носителя информации сертификата пользователя, программы «Континент TLS Клиент» и Jinn-Client.
4. Оформить и отправить в ТОФК заявку на подключение по специальной унифицированной форме (письмо Минфина № 21-03-04/61291). К заявке необходимо приложить приказ о назначении ответственных лиц, файлы сертификатов ЭЦП, подписанное каждым ответственным сотрудником согласие на обработку персональных данных, заявку и доверенность на получение СКЗИ по форме, утвержденной Минфином (письмо № 21-03-04/35490).
5. Дождаться результатов проверки переданного в ТОФК пакета документов с заявкой на подключение, и, при необходимости, внести все исправления и дополнения.
6. По факту успешной проверки установить на рабочем месте СКЗИ, зарегистрировать новых исполнителей в ЕИС, установить новые сертификаты ключей ЭЦП и ввести данные по ответственным сотрудникам в систему «ЭБ» с одновременным определением ролей каждого исполнителя.
7. Подключиться к системе «Электронный бюджет», войти в личный кабинет и начать работу в нем.
Бюджетное планирование на 2020 год
Бюджетное планирование или бюджетирование — это одна из главных составляющих финансового планирования, которое выполняет требования политики государства в финансовом отношении.
Экономическая суть бюджетного планирования определяется при помощи функции централизованного распределения и перераспределения стоимости общественного продукта между различными звеньями финансовой системы, и основывается на приоритетах общегосударственной социально-экономической программы развития, в процессе составления и реализации бюджетов и разного уровня внебюджетных фондов. Бюджетное планирование осуществляется по единым установленным правовым нормам органами правительственной власти и управления.
Рассмотрим более детально, что значит бюджетное планирование на 2020 год.
Бюджетное планирование – это целый процесс, в ходе которого формируется и впоследствии контролируется исполнение детализированного бюджета расходов по отдельно взятым областям деятельности.
Бюджетное планирование предполагает несколько этапов планирования и оценки выполнения плана, и затем контроль за расходами. Из-за отсутствия эффективного бюджетирования – планирование ИТ совершенно не сможет соответствовать поставленным стратегическим целям всего предприятия. Критерии оценки итоговых результатов деятельности ИТ и контроль за издержками ИТ также будет отсутствовать. При помощи процесса бюджетирования ИТ достижение соответствия ИТ с бизнес-задачами становится реальным.
Как правило, бюджет составляется на определенный период, например на год, квартал либо месяц.
Для каждого из таковых периодов существует несколько типов бюджетов:
• прогнозируемый или плановый;
• реальный.
Первый тип бюджета является главным финансовым ориентиром для реализации оперативного управления.
Реальный бюджет, это такой тип бюджета, который строится уже на основании результатов деятельности после окончания указанного конкретного временного периода.
Прогнозируемый или плановый бюджет может строиться по определенной схеме. За основу берется годовой бюджет, и разрабатываются более подробные квартальные бюджеты. А на основании последних формируют помесячные бюджеты, которые, в свою очередь еще более детализированы. Средним банкам обычно рекомендуются формировать ежегодный бюджет и затем распределить его поквартально. Для более крупных же организаций это может существенно затруднится, поэтому таковым вполне приемлемо использование годового бюджета.
Если говорить о реальных бюджетах, то они формируются совершенно в обратном порядке. Задачей управления является максимально возможное сближение этих двух типов бюджетов.
Одним из самых необходимых требований, которые выдвигаются к структуре бюджетов – служит их подробная постатейная детализация.
Это может означать индивидуально разработанную в целях бюджетного планирования систему признаков поступлений и расходов, или, так называемых статей. Зачастую для бюджетного планирования используются статьи управленческого учета. Система признаков не может строиться с применением стандартных признаков бухучета потому, что она должна быть наглядна и понятна. Общее количество таких признаков имеет строгое ограничение в виду того, что лишняя детализация существенно усложняет понимание и, соответственно, мешает наглядному оформлению бюджетов.
Разделение на конкретные статьи поступлений и расходов полностью зависит от ранее выбранной модели, а также утвержденных принципов бюджетного планирования ИТ.
Для примера предлагается рассмотрение некоторых статьей расходов «верхнего уровня», которые определяются по следующим признакам:
• аренда помещения либо содержание здания;
• обслуживание имущества;
• компьютерное и сетевое оборудование;
• телекоммуникационная связь, локальная сеть, интернет, телефония;
• программное обеспечение;
• содержание персонала и заработная плата сотрудникам;
• обучение и сертификация сотрудников;
• консалтинговые и технические услуги;
• административные расходы.
Указанные статьи – это далеко не полный список признаков. Он может расширяться как по количеству основных признаков, так и по степени детализации каждого из них в зависимости от собственных потребностей и особенностей предприятия.
Годовое планирование в 2020 году
Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития как в текущем периоде, так и на перспективу.
Существует несколько основных методов планирования:
Балансовый метод в 2020 году обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана.
Расчетно-аналитический метод используют для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяют базисный уровень основных показателей плана, их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитывают индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.
Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.
Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа, используя графические средства. С помощью графиков можно выявить количественную зависимость между сопряженными показателями.
Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, то есть комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов.
Перспективное (стратегическое) планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируют перспективную потребность в новых видах продукции, товарную и сбытовую стратегию предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Стратегическое планирование подразделяется на долгосрочное (10–15 лет) и среднесрочное (3–5 лет).
Прогнозирование основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.
Текущее (годовое) планирование уточняет показатели среднесрочного плана. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные.
Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декаду, смену, час) и по отдельным производственным подразделениям (цеху, участку, бригаде, рабочему месту).
Есть три вида оперативно-производственного планирования:
• межцеховое;
• внутрицеховое;
• диспетчирование.
Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.
Чтобы составить планы экономических и финансовых показателей, экономисту в первую очередь нужно рассчитать трудовые, материальные и другие затраты предприятия на следующий год.
Для этого необходимо:
• подвести ожидаемые итоги работы за прошедший отчетный период;
• составить производственную программу работы на планируемый период;
• проанализировать цены в отчетном периоде на все виды материалов, топлива, электроэнергию и спрогнозировать рост цен в планируемом периоде с учетом инфляции;
• учесть поступление и выбытие основных фондов в планируемом периоде;
• выяснить, на какую величину планируется индексация заработной платы работникам предприятия (после разработки плана этот размер может быть уменьшен или увеличен в зависимости от полученного финансового результата работы);
• учесть изменение налоговых ставок и т. д.
Современный предмет, который мы называем также, как во времена Лермонтова называли конверт с письмом, написанным орешковыми чернилами. Что это за предмет?
Ничего не пишите и не используйте калькулятор, и помните - вы должны отвечать быстро. Возьмите 1000. Прибавьте 40. Прибавьте еще тысячу. Прибавьте 30. Еще 1000. Плюс 20. Плюс 1000. И плюс 10. Что получилось? Ответ 5000? Опять неверно.
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
