Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. Связаться с автором
Приветствую Вас дорогие читатели, сегодня я подготовил для вас статью про планирование и все что с ним связано, мы разберем все изменения, которые произошли в 2020 году и произойдут в 2021. Статья получилась большая, поэтому я разбил её на темы для более удобной навигации:
Важное место в планировании проекта поставлена задача календарного планирования.
Календарное планирование - это процесс составления и корректировки расписания, в котором работы, выполняемые различными организациями, взаимоувязываться между собой во времени и с возможностями их обеспечения различными видами материально технических и трудовых ресурсов.
При календарном планировании обязательно должно учитываться соблюдение заданных ограничений (продолжительность работ, лимит ресурсов) и оптимальное распределение ресурсов.
В ходе реализации проекта применяются различные типы календарных планов, которые можно классифицировать по различным признакам:
1) по уровню планирования:
- Календарные планы проекта (разрабатываются к заключению контрактов);
- Функциональные календарные планы работ (ФКПР). В свою очередь, функциональные календарные планы работ подразделяются:
2) по типам работ:
- ФКПР проектирования;
- ФКПР материально-технического обеспечения;
- ФКПР строительства;
- ФКПР ввода в эксплуатацию и освоения;
- ФКПР также могут быть составлены как отдельные элементы, подсистемы, комплексы крупного проекта, которые в этом случае рассматриваются как мини проекты;
3) по глубине планирования:
- Перспективные графики;
- Графики начала и завершения работ по проекту ежемесячные, еженедельные, ежедневные;
4) по форме представления:
- Логические сети;
- Графики;
- Диаграммы и т.п.
Параметрами календарного плана в 2020-2021 годах в простейшем варианте е даты начала и окончания каждой работы, их продолжительность и необходимые ресурсы.
В большинстве сложных календарных планов существуют до 6 вариантов моментов начала и окончания, продолжительности работ и резервов времени. Это ранние, поздние, базовые, плановые и фактические даты, реальный и свободный резерв времени. Методы расчета сетевых моделей позволяют рассчитывать только ранние и поздние даты. Базовые и текущие плановые даты необходимо выбирать с учетом других факторов.
Существует три варианта выбора:
1. Календарный план по дате раннего начала. Используется для стимулирования исполнителей проекта.
2. Календарный план по дате позднего завершения. Используется для представления выполнения проекта в лучшем виде для потребителя.
3. Календарный план, который выбирается для сглаживания ресурсов или для представления заказчику наиболее вероятного окончания.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Дата раннего начала - это самая ранняя дата, когда работа может быть начата. Если к ней добавить продолжительность работы, получим дату ее раннего завершения. Так что выполнение работы зависит от завершения какого-то ее элемента, существует последняя дата, когда работа может быть завершена без задержки работы проекта. Эта дата исчисляется как сумма дать позднего начала и продолжительности выполнения работы.
Если дать позднего и раннего начала отличаются, то промежуток, когда работа может быть начата, называется резервом времени и определяется как разница дать позднего начала и даты раннего начала.
Если продолжительность работы не меняется, то разница между ранним и поздним началами и ранним и поздним ее завершением совпадает. Такое предположение делают в большинстве систем планирования.
Работа с нулевым резервом времени называется критической, ее продолжительность определяет продолжительность реализации проекта в целом.
Критическая продолжительность - минимальная продолжительность, в течение которого может быть выполнен весь комплекс работ проекта.
Критический путь - путь в сеточной модели, длительность которого равна критической. Работы, лежащие на критическом пути, называются критическими.
Метод критического пути является основным для расчета ранних и поздних начал и окончаний работ и резервов времени. Календарный план, как перечень только плановых параметров проектных работ, теряет свой смысл без сравнения с фактическими сроками исполнения, поэтому чаще говорят о календарный график. Он отражает плановые и фактические данные о начале, конце и продолжительность каждого рабочего элемента.
Тематическое планирование в 2020-2021 годах
Тематическое планирование — это способ перспективной разработки обучения обществознанию в течение учебного года, для обеспечения его целенаправленности и систематичности. Существует множество подходов к оформлению тематического планирования. Минимизированный вариант тематического планирования представляет собой последовательный перечень тем уроков внутри больших разделов, соответствующий общему количеству часов на изучение предмета, с выделением повторительно-обобщающих, контрольных уроков и резервного времени. В таком случае учитель видит разбивку учебного содержания и порядок его изучения. Другой вариант — календарно-тематическое планирование — предполагает добавление графы с датой урока. Это может быть очень важно, например, если у вас один урок в неделю, выпадающий на субботу, на которую приходятся все праздники. Так может потеряться около 6 уроков, а это требует изменения планирования, объединения и переименования тем, влияет на выбор формы урока. Календарно-тематическое планирование помогает учителю контролировать темп обучения, выполнение его программы.
Однако мы видим, что оба представленных вида тематического планирования в 2020-2021 годах сосредоточены на порядке изучения учебного содержания предмета, при этом мы отмечали ранее, что обучающие цели в обществознании отошли сегодня на третий план и не могут являться системообразующими. Для того чтобы избежать этого противоречия, можно пользоваться расширенным тематическим планированием.
При таком планировании гораздо понятнее, что именно должно происходить на каждом уроке; оно позволяет чередовать различные формы уроков, более целостно и всесторонне представить процесс обучения. Такое планирование позволяет разгрузить конспект урока, о котором речь пойдет далее. Однако с точки зрения системно-деятельностного подхода в таком планировании мы не видим главного — последовательного формирования учебных действий, способов организации деятельности учащихся, которая должна привести к достижению нормативных образовательных результатов. В этом состоит основное назначение рабочих программ, которые идут на смену обычной образовательной программе и тематическому планированию.
Рабочая программа — это индивидуальный план педагога, созданный на основе авторской учебной программы, который определяет наиболее эффективные для данного класса содержание, формы, методы и приемы организации образовательного процесса для достижения нормативных результатов обучения.
Рабочую программу для каждой ступени обучения составляет педагог перед началом учебного года.
Структура рабочей программы включает следующие основные элементы:
1. Титульный лист (название учреждения, предмета, класса, учебный год, паспортичка учителя, опыт использования программы, отметка об ее утверждении на Методическом объединении учителей школы или в городских инстанциях, если по сравнению с авторской в ней изменено более 20% содержания).
2. Пояснительную записку (авторская программа, цели обучения предмету на данной ступени, особенности обучения предмету в данном классе, обоснование целесообразности корректировки авторской программы).
3. Тематическое планирование (с обязательным выделением характеристик деятельности учащихся).
4. Материально-техническое обеспечение (список литературы и других источников информации для учеников и учителя, база заданий, перечень наглядных пособий и т.д.).
По каждому из фрагментов тематического планирования мы можем сделать вывод о том, что делают ученики на каждом уроке и в какой последовательности; ясно, на достижение какого результата работает каждое действие; частично можно сделать выводы о том, на каком этапе находится формирование данного результата («закрепление умения...»). Для того чтобы этапность формирования учебных действий была обозначена более четко, необходимо выделять для формирования каждого УУД опорные уроки. Затем более подробно содержание этих опорных уроков должно быть прописано в конспекте урока или технологической карте урока.
Важно заметить, что ни автору программы, ни учителю нецелесообразно просто переносить в свой документ формулировки из ФГОС — в таком случае все уроки будут почти одинаковыми. Эти формулировки должны уточняться на основе изучаемого содержания и места каждого урока в формировании умения. Правильно сформулированные задачи урока не могут подходить ни к какому другому уроку.
Финансовое планирование в 2020-2021 годах
Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса являются установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования.
В процессе финансового планирования устанавливается оптимальная пропорция между финансовыми и материальными ресурсами. Финансовое планирование в организациях взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе показателей производственного плана (объема производства, реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и т. д.). В процессе составления проекта финансового плана осуществляется критический подход к показателям производственного плана, выявляются и используются неучтенные в них внутрихозяйственные резервы и пути более эффективного использования производственной мощности предприятия, более рационального расходования материальных ресурсов, повышения качества продукции, расширения ассортимента и др. Вместе с тем финансовое планирование призвано определить оптимальные пропорции в сфере финансовых отношений, т. е. обеспечить рациональное соотношение между объемом, темпами роста производства и финансовыми ресурсами предприятия, между бюджетными, собственными и кредитными ресурсами, направляемыми на расширение производства.
Финансовое планирование в 2020-2021 годах осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Исходя из этого финансовые планы следует разделить на долгосрочные, текущие и оперативные.
В долгосрочном финансовом плане определяются ключевые финансовые параметры развития организации, разрабатываются стратегические изменения в движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации увязываются с финансовыми показателями, определяются влияние финансовых потоков на производство и продажу, конкурентоспособность организации в текущем периоде.
Оперативный финансовый план включает краткосрочные тактические действия — составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю:
• выявление резервов увеличения доходов организации и способов их мобилизации;
• эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений развития организации, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль;
• увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации;
• обеспечение оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками и другими финансовыми структурами.
Объектами финансового планирования являются:
• движение финансовых ресурсов;
• финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов;
• стоимостные пропорции, образуемые в результате распределения финансовых ресурсов.
Принципы финансового планирования организации:
• Выделение приоритетов. Финансовое планирование связано с реально существующей сложностью планируемых объектов и процессов. При финансовом планировании важно выделить наиболее существенные связи и зависимости, объединить их в модули, учитывающие сферы финансовой деятельности организации и являющиеся структурными элементами единого плана. Такой подход позволяет разбить процесс финансового планирования на отдельные плановые расчеты и упростить процесс разработки и реализации плана, а также контроля за его выполнением.
• Прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней, экономической, финансовой среды организации осуществляется путем систематического анализа основных факторов. Качество прогноза определяет и качество финансового плана.
• Обеспечение финансовой безопасности. Финансовое планирование должно учитывать финансовые риски, связанные с принятием финансовых решений, а также возможности исключения или уменьшения рисков.
• Оптимизация. В соответствии с данным принципом финансовое планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования финансовых ресурсов.
• Координация и интеграция. При финансовом планировании следует учитывать интеграцию различных сфер деятельности организации.
• Упорядочение. С помощью финансового планирования создается единый порядок действий всех работников организации.
• Контроль. Финансовое планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений организации.
• Документирование. Финансовое планирование обеспечивает документированное представление процесса финансово-хозяйственной деятельности организации.
В практике финансового планирования следует выделить три способа планирования. При первом способе планирования оно осуществляется снизу вверх, от низших уровней иерархии к высшим. Низшие структурные подразделения сами составляют детальный финансовый план своей работы и впоследствии интегрируются на верхних ступенях, образуя в итоге финансовый план организации.
При втором способе финансовое планирование осуществляется сверху вниз. В этом случае процесс финансового планирования осуществляется исходя из плана организации путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним финансовые планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений.
Третий способ — встречное планирование, которое представляет собой синтез первого и второго способов финансового планирования. Этот способ предусматривает разработку финансового плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее финансовое планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный финансовый план по системе детализированных показателей. При этом в окончательные финансовые планы включаются по согласованию различных уровней наиболее удачные решения.
Планирование — это процесс определения будущих действий по формированию и использованию в ходе которого принимаются целевые установки количественного и качественного характера, относящиеся к финансовой деятельности предприятия и определяются пути наиболее эффективного их достижения:
• обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами;
• определение объекта планирования;
• разработка систем финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;
• расчет необходимых финансовых ресурсов;
• расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
• прогноз доходов и расходов предприятия.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия.
Планирование необходимо для того:
• чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собирается производить и продавать продукцию;
• чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
• чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
• чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
Важной задачей в области управления финансами предприятия является задача бюджетирования, или формирования комплексного финансового плана.
Финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором из них оптимальных по заданным критериям: прибыли, поступлений денежных средств, структуры баланса и т. д. Определяет показатели, которые будут использоваться при оценке деятельности. Обсуждает возможные изменения в планах, связанных с новой ситуацией. Корректирует планы, с учетом предложенных поправок.
В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов, которые классифицируются по срокам на: краткосрочные (год, квартал); долгосрочные, связанные с капитальными вложениями (составляются на более длительный период).
Этапы финансового планирования:
1. Анализ финансового положения компании.
2. Составление прогнозных смет и бюджетов.
3. Определение общей потребности компании в финансовых ресурсах.
4. Прогнозирование структуры источников финансирования.
5. Разработка действенной системы контроля и управления.
6. Разработка процедуры корректировки составленных планов.
Основой финансового планирования является финансовое прогнозирование, т. е. оценка возможных финансовых последствий принимаемых решений и внешних факторов, влияющих на результаты деятельности компании. Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью — расчет потребностей в дополнительном финансировании.
Главная задача финансового прогнозирования состоит в определении дополнительных потребностей финансирования, которые появляются вследствие увеличения объемов реализации товаров или предоставления услуг.
Расширение деятельности предприятия (увеличение объемов продаж) неизбежно приводит к необходимости увеличения его активов (основных и оборотных средств). Сообразно этому увеличению активов должны появиться дополнительные источники финансирования. Часть этих источников (например, кредиторская задолженность и начисленные обязательства) увеличиваются в соответствии с наращиванием объемов реализации предприятия. Разница между увеличением активов и пассивов и составляет потребность в дополнительном финансировании.
Таким образом, потребность во внешнем финансировании будет тем больше, чем больше существующие активы, темп прироста выручки и норма распределения чистой прибыли на дивиденды, и тем меньше, чем больше краткосрочные пассивы и чистая рентабельность реализованной продукции.
В процессе принятия решения о дополнительном финансировании выделяют основные этапы прогнозирования потребностей финансирования:
• составление прогноза продаж на основе статистических методов с использованием экономико-математических моделей, а также на основе экспертных оценок;
• составление прогноза переменных затрат;
• составление прогноза финансирования основных и оборотных активов, требуемых для достижения необходимого объема продаж;
• расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников.
Расчет потребности во внешнем финансировании осуществляется с помощью метода процента от продаж.
В основе данного метода лежат следующие предположения:
• переменные затраты, текущие активы и текущие обязательства увеличиваются пропорционально увеличению объема продаж;
• изменение постоянных затрат связано с максимальной величиной и фактической степенью загрузки мощностей;
• процент увеличения стоимости основных средств рассчитывается под заданный процент наращивания оборота в соответствии с технологическими условиями бизнеса и с учетом наличных недогруженных основных средств на начало периода прогнозирования, степенью материального и морального износа наличных средств производства и т. п.;
• долгосрочные обязательства и акционерный капитал берутся в прогноз неизменными;
• нераспределенная прибыль прогнозируется с учетом нормы распределения чистой прибыли на дивиденды и чистой рентабельности реализованной продукции: к нераспределенной прибыли базового периода прибавляется прогнозируемая чистая прибыль и вычитаются дивиденды.
Если у предприятия нет возможностей или желания привлекать дополнительные источники средств, возможными путями решения проблемы являются снижение нормы распределения прибыли на дивиденды и увеличение показателя чистой рентабельности продаж.
Проведя необходимые корректировки рассчитывают, сколько пассивов не хватает, чтобы покрыть необходимые активы. Это и будет необходимая сумма дополнительного внешнего финансирования.
Потребность во внешнем финансировании тем больше, чем больше нынешние активы и темп роста выручки и норма распределения чистой прибыли на дивиденды, и тем меньше, чем больше нынешние пассивы и чистая рентабельность реализованной продукции.
Точные данные о необходимых объемах внешнего финансирования формула дает в случае, когда предприятие работает с полной загрузкой мощностей и процент увеличения стоимости основных средств совпадает с процентом увеличения объемов производства и реализации продукции.
В данную формулу могут быть заложены и будущие планируемые значения рентабельности продаж и нормы распределения прибыли на дивиденды.
Цель экспресс-методов финансового прогнозирования — расчет объемов дополнительного финансирования (или величины средств, требующих размещения) при выполнении запланированного изменения объемов деятельности.
Просчитав все это, выясняют, сколько пассивов не хватает, чтобы покрыть необходимые активы. Это и будет потребность в дополнительном внешнем финансировании.
Планирование библиотеки в 2020-2021 годах
План работы библиотеки – это система взаимосвязанных, объединённых общей целью плановых заданий, определяющих порядок, сроки и последовательность, выполнение работ, а также проведение мероприятий в библиотеке.
Он строится исходя из поставленных перед библиотекой задач и отражает основные направления, тематику, содержание, формы и методы деятельности. План включает систему показателей, определяющих в совокупности объём работы, а также затраты рабочего времени. По всем показателям плана определяются его исполнители и сроки выполнения.
Показатели плана работы библиотеки – контрольные цифры, определяющие объём работы библиотеки в планируемый период, которые выражаются как в абсолютных величинах (количество читателей, объём библиотечного фонда, число посещений, выдач, массовых мероприятий и др.), так и относительных (читаемость, обращаемость, книгообеспеченность и др.).
К сожалению, существующая в настоящее время в общедоступных библиотеках система планирования не лишена недостатков.
К наиболее существенным в 2020-2021 годах можно отнести:
- отсутствие перспективных планов и прогнозов развития отдельных библиотек;
- многообразие текущих планов, дублирующих друг друга;
- рассогласованность между планируемым объёмом и фондом рабочего времени библиотеки.
В библиотечной практике применяются различные виды планов, которые можно классифицировать по разным основаниям.
По срокам выполнения планы делятся на перспективные (стратегические) и текущие (годовые, квартальные, месячные, оперативные), а по объёму планируемой работы - на план библиотеки, структурного подразделения, индивидуальный план сотрудника библиотеки.
План может быть универсальным охватывающим работу библиотеки в целом, и тематическим, отражающим только одно из направлений её деятельности. Наряду с планами отдельных библиотек составляются сводные планы охватывающие деятельность не одной, а нескольких библиотек.
Все эти планы различного наполнения и продолжительности, выполняя определённые специфические функции, призваны обеспечить в совокупности планомерность и согласованность развития библиотеки.
Многообразные планы, составляемые как для библиотеки в целом, так и для каждого структурного подразделения и исполнителя, должны быть приведены в систему, обеспечивающую непрерывную работу по плану и в тоже время исключающую их дублирование. Только при этом условии система библиотечного планирования будет соответствовать требованию оптимальности как важнейшему методологическому принципу планирования.
Очевидно, что чем крупнее библиотека, тем более развёрнутой будет и система её планов. Принципиальная модель системы планов библиотеки включает:
- перспективный (стратегический) план библиотеки;
- годовой план библиотеки;
- квартальные планы структурных подразделений (отделов, филиалов);
- индивидуальные месячные планы сотрудников библиотеки.
Несколько иной будет система планов централизованной библиотечной системы (ЦБС). В тех из них, в которых филиалы имеют развёрнутую структуру, то есть состоят из нескольких структурных подразделений (отделов, секторов), целесообразно наряду с годовым планом централизованной системы в целом иметь и годовые планы таких филиалов. Соответственно, структурные подразделения филиала должны иметь квартальные планы.
Перспективный план библиотеки рассчитан на ряд лет (как правило, на 5 лет) и намечает общую линию развития библиотеки. В нём отражаются главные, решающие задания длительного значения; определяется уровень, которого надо достичь к концу планируемого срока.
Перспективные планы могут быть как универсальными по своему содержанию, так и тематическими (например, тематический план комплектования библиотечных фондов, план научно-методической работы и др.).
Перспективный план должен содержать:
- основные показатели работы библиотеки по годам;
- перспективные направления её деятельности;
- капитальные работы, но выполнение которых потребуется несколько лет.
В последние годы в практику библиотек входят стратегическое планирование – метод перспективного планирования, заключающийся в установлении целей библиотеки, определении необходимых для их достижения ресурсов и выбора наиболее рациональных путей использования этих ресурсов. Задача стратегического планирования – целенаправленное инновационное развитие библиотеки.
Между перспективным и стратегическим планом можно усмотреть много общего – перспективный план также отражает стратегию развития библиотеки, а стратегический устанавливает и перспективы её развития. Однако между ними имеются и существенные различия.
При стратегическом планировании руководством библиотеки определяется генеральная перспективная цель («миссия» библиотеки), которая конкретизируется через систему подчинённых ей целей, выполнение которых делегируется структурным подразделением библиотеки, то есть планирование идёт «сверху», от общей цели к её детализации. При этом обязательно рассчитываются необходимые для реализации финансовые, материальные, кадровые и другие ресурсы.
Если решение цели делегировано отделу (филиалу) библиотеки, то ему выделяются и соответствующие ресурсы. Кроме того, через 2-3 года стратегический план подвергается корректировке с целью учёта происшедших изменений в ресурсах библиотеки (их увеличение либо уменьшение).
Разработка стратегического плана включает:
- анализ состояния дел в библиотеке и в её внешней и внутренней среде;
- определения целей;
- выбор стратегии её реализации;
- разработку политики осуществления стратегии;
- распределение ресурсов.
Структура стратегического плана включает:
- характеристику наиболее важных целей, которые предстоит реализовать в плановый период, исходя из объективных условий;
- меры по достижению целей;
- ресурсное обеспечение;
- совершенствование организационной структуры, мероприятия по комплектованию и социальному развитию библиотечного коллектива.
Стратегический план включает ряд разделов (глав), каждая из которых посвящена определённому направлению деятельности библиотеки. В отличии от перспективного плана, в котором плановые задания распределяются по годам, стратегический план составляется не по годам, а по срокам реализации намеченных целей.
Годовой план работы библиотеки определяет основные задачи и содержание работы библиотеки на текущий календарный год (в библиотеках учебных заведений – соответственно на учебный год) и в нём определяются все показатели, которых должна достичь библиотека к концу года. Объём работы планируется с учётом годового фонда рабочего времени сотрудников библиотеки и норм на библиотечную работу.
Годовой план состоит из двух частей: текстовой, в которой предусматриваются мероприятия, необходимые для осуществления поставленных задач, определяются нормы и методы работы библиотеки, сроки выполнения плановых заданий и ответственные исполнители (чаще всего, не конкретные лица, а структурные подразделения), и статистической, в которой намечаются количественные показатели, которых должна достичь библиотека.
Порядок составления годового плана включает:
- формулировку направлений работы, основных заданий и контрольных показателей, которую осуществляет руководство библиотеки;
- составление и обсуждение проектов планов в структурных подразделениях (отделах, филиалах) с учётом предложений всех сотрудников;
- составление, обсуждение в трудовом коллективе и утверждение директором годового плана работы библиотеки.
Примерная структура годового плана библиотеки может выглядеть следующим образом:
1. Основные задачи (события) года.
2. Свод главных основных показателей по основным направлениям деятельности.
3. Формирование фонда и отражение его в справочном аппарате.
4. Мероприятия по привлечению читателей, потребителей, совершенствование их обслуживания, реклама деятельности библиотеки.
5. Организационная и методическая деятельность в помощь самой библиотеке и другим библиотекам.
6. Развитие материально-технической и технической базы.
Бизнес планирование в 2020-2021 годах
Бизнес планирование является одним из самых главных механизмов и инструментов управления предприятия, которое предопределяет и прогнозирует его эффективность в будущем.
Создание бизнес плана позволит управляющей команде более эффективно пользоваться средствами и активами предприятия, и использовать планирование для грамотного управления.
Максимально быстрая и адекватная реакция на изменения рынка, внутренней инфраструктуры позволит увеличить конкурентоспособность предприятия, и вывести его в лидеры в острой борьбе за потребителей.
Такое возможно только при выполнении нескольких условий:
1. Инвестор и управляющая команда реально подходит к оценке финансового положения предприятия, его фактического положения на рынке, а также способна отследить тенденции изменения ситуаций и выявить причины их появления;
2. Управляющая команда видит перед собой цели, к которым должно стремиться, четко осознает шаги, необходимые для их достижения;
3. Менеджмент активно использует бизнес планирование при разработке стратегии развития предприятия, постановке стратегических и текущих целей, умело выполняет контроль выполнения каждого шага намеченного ранее плана;
4. Инвестор и управляющая команда понимают причины и суть процессов, которые происходят во внешней среде, внутри компании, на рынке — и готовы предложить им ответ.
Основа всех этих условий – бизнес планирование, и, как результат данного процесса, бизнес план.
Создание бизнес плана в 2020-2021 годах осуществляется для внешних и внутренних целей. В большинстве случаев бизнес планирование и разработка бизнес плана осуществляется только во время необходимости получения кредита, привлечения инвестиций. Такова российская практика — и так привыкли поступать большинство предпринимателей. Однако, помимо таких внешних целей, существуют и другие — в том числе и не касающиеся добычи «новых» средств.
Внешние цели создания бизнес-плана — это обоснование необходимости предприятия в привлечении заемных средств или дополнительных инвестиций, презентация имеющихся ресурсов и возможностей, концентрация внимания со стороны инвесторов и банка, а также убеждение в том, что выбранная политика высококвалифицированная, а стратегические цели прибыльны и эффективны.
Инвестор, в свою очередь, также хочет удостовериться в том, что представленный ему инвестиционный проект выгоден, и поэтому хочет оценить всю выгодность вложения капитала. Для этого необходимо изучить соотношение отдачи от проекта и рисков — лучшим способом решения данной задачи является создание бизнес плана инвестиционного проекта и его анализа.
Именно бизнес план является визитной карточкой инвестиционного проекта. Только на основе его изучения инвестор даст ответ на достаточно простой, но очень важный вопрос — стоит ли ему вкладывать средства в предлагаемый проект, и при каких условиях и допустимых рисках он окажется максимально эффективным.
Также создание бизнес плана необходимо и при получении кредита в банке — данное требование уже достаточно давно является обязательным условием. Банковское учреждение не обладает никаким желаниям рисковать — и поэтому при высоком уровне риска будут увеличены проценты по кредиту. Таким образом, предоставленный кредит перестанет быть выгодным и отвечающим условиям. Бизнес планирование в таком случае учитывает интересы банка и предоставляет ему те гарантии, которые необходимы для получения кредита с низкой процентной ставкой.
Внутренние цели являются для предприятия более важными, поскольку они позволяют четко обусловить видение и понимание дальнейшего развития предприятия.
К внутренним целям можно отнести бизнес планирование, обучение управляющей команды, обеспечение понимания рыночной среды и реального положения предприятия на рынке на данный момент. Именно они являются значимыми при необходимости определения методов работы и стратегии развития, выявления сильных и слабых сторон инвестиционного проекта, изучения возможной эффективности в различных ситуациях и условиях.
Бизнес планирование — это процедура по написанию и разработке бизнес-плана, целью которой является изучение эффективности капиталовложения в проект.
Бизнес планирование осуществляется совместно с инвестором, поскольку от его целей в первую очередь зависит судьба предприятия и её развития.
Основные преимущества данной процедуры:
1. Возможность оценить возможность реализации идей и оформить их на бумаге с проведением расчетов;
2. Результат бизнес планирования исключит множество ошибок и лишних расходов, поможет сэкономить деньги, время и силы на обдумывание факторов, создающих «помехи» к достижению цели;
3. Бизнес планирование, как основная составляющая создания бизнес плана, позволяет полностью осмыслить механизм функционирования компании, проанализировать текущую ситуацию на рынке и действовать в соответствии с обстоятельствами гораздо эффективнее;
4. Бизнес план, в конечном счете, всегда будет под рукой, и окажется схемой, картой, следование которой позволит достичь поставленной цели «малой кровью».
Бизнес планирование — это самая выгодная инвестиция на этапе становления предприятия.
Налоговое планирование в 2020-2021 годах
Оптимизация налогообложения – это процесс, который рекомендуется проводить как при создании бизнеса, так и на любом из этапов его функционирования. Оптимизация и минимизация уплачиваемых налогов осуществляются субъектом с помощью налогового планирования, которое представляет собой целенаправленные действия налогоплательщика, направленные на уменьшение его налоговых обязательств, производимых им в виде налогов, сборов, пошлин и других обязательных платежей, а также обоснования величины налоговых обязательств с целью определения реальных доходов субъекта хозяйствования и управления ими.
Одной из задач, решаемой при помощи налогового планирования, является выбор оптимальной формы налогообложения и снижения налоговой нагрузки на бизнес. При этом способы и методы налогового планирования не должны выходить за рамки действующего законодательства, хотя и могут нести определенные налоговые риски. Если налоговое планирование выходит за рамки законных способов, то планирование уже становится уклонением от уплаты налогов.
Налоговая схема – это основная идея конкретного метода оптимизации (минимизации) налогов; легальное описание взаимодействия элементов налоговой схемы; наглядное графическое представление выбранного метода оптимизации (минимизации) налогов. Под налоговой схемой также можно понимать такое оформление и представление экономических действий, которое позволит налогоплательщикам применить благоприятный налоговый режим и получить экономию по уплате налогов.
Схемы условно делятся на «белые», «серые» и «черные». Последние в свою очередь это те схемы, которые явно противоречат закону, например, занижение реального выпуска продукции и сбыт его без оформления документов, использование фирм-однодневок. Под "серыми" схемами обычно понимаются те методы и способы оптимизации, которые формально соответствуют закону, но имеют одну цель - минимизация налогов. Такие схемы вызывают подозрения у налоговых органов и без должного оформления их сложно отстоять даже в суде.
Осуществление налоговой оптимизации в 2020-2021 годах обусловлено тем, что налогоплательщику дается свобода в выборе организационно-правовой формы хозяйственной деятельности, возможностью выбора применения различных систем налогообложения (правда при определенных условиях, которые, в принципе, не сложно обойти) и оптимального уровня налоговых платежей, а также свобода ведения предпринимательской деятельности, в частности - выбор поставщика, возможность согласования с ним условий поставки, выбора форм расчетов и др. При этом право выбора регламентируется Конституцией РФ, Налоговым кодексом РФ, Гражданским кодексом РФ и т.д.
Таким образом, налоговое планирование - это активные действия налогоплательщика по уменьшению своих налоговых платежей.
Основные цели налогового планирования:
- оптимизация налоговых платежей, включая законную минимизацию;
- минимизация налоговых потерь по конкретному налогу или по совокупности налогов;
- повышение объема оборотных средств предприятия и, как результат, увеличение реальных возможностей для дальнейшего развития организации и повышения эффективности ее работы.
К числу основных и наиболее широко применяемых инструментов налогового планирования относятся:
1) специальные налоговые режимы (упрощенная система налогообложения, единый налог на вмененный доход);
2) зоны льготного налогообложения на территории Российской Федерации и за рубежом;
3) налоговые льготы, предусмотренные налоговым законодательством;
4) пониженные налоговые ставки;
5) отдельные элементы налогообложения;
6) учетная политика в целях налогообложения, элементы бухгалтерского учета в целях налогообложения;
7) форма договорных отношений (договорная политика);
8) цены сделок (договорная политика);
9) специальные методы налогового планирования.
Налоговая нагрузка - величина, которая показывает уровень налогового бремени налогоплательщика. Существует много способов расчета налоговой нагрузки. Как правило, налоговая нагрузка выражается относительной величиной, в числителе которой сумма начисленных налогов за налоговый период, а в знаменателе какая-либо экономическая база (доходы (выручка), прибыль, чистые активы и т.д.).
Если целью исследования является оценка степени жесткости и эффективности налоговой системы, то в расчет принимаются только непосредственно уплачиваемые налоги и сборы. Если же оценивается эффективность работы предприятия по исполнению налогового законодательства, то в расчет принимаются и прочие показатели - штрафы, пени, неустойки.
В целом методики определения налоговой нагрузки налогоплательщика отличаются набором налогов и взносов, включаемых в тот или иной расчет. Важную роль также играет базисный показатель, к которому можно "привязывать" расчетные показатели, т.е. с ним сравнивается общая сумма налогов за расчетный период.
Общепринятой методикой определения налогового бремени на организации является порядок расчета, разработанный Минфином России, согласно которому уровень налоговой нагрузки - это отношение всех уплаченных организацией налогов к выручке:
НН = (НП : В) x 100%, где:
• НН - налоговая нагрузка на предприятие;
• НП - общая сумма всех уплаченных налогов;
• В - выручка от реализации продукции (работ, услуг).
Рационально составленная учетная политика может оказать влияние на налогообложение хозяйствующего субъекта. Так, к примеру, на объем расходов, а значит, и на размер прибыли оказывают влияние следующие элементы учетной политики для целей налогообложения по налогу на прибыль: методы начисления амортизации основных средств и нематериальных активов; методы оценки сырья и материалов при списании их в производство, а также стоимости товаров при их реализации, порядок оценки остатков незавершенного производства, остатков готовой продукции и т.п. Налогоплательщику, применяющему метод начисления, Налоговый кодекс РФ разрешает создавать ряд резервов, отчисления в которые включаются в состав расходов.
Необходимо учитывать, что при формировании налоговой политики налогоплательщику предоставляется возможность закреплять и аргументировано обосновывать (в случае наличия противоречий и неясностей в налоговом законодательстве) выбор того или иного варианта исчисления налогооблагаемой базы, что в конечном итоге приводит к снижению налоговых рисков.
Важно понимать, что, выбирая варианты способов (методов), допускаемых НК РФ определения доходов и (или) расходов, их признания, оценки и распределения, некоторые из них могут отличаться от способов и методов, определенных для ведения бухгалтерского учета, тем самым разделяя бухгалтерский и налоговый учет, и усложняя бухгалтерскую работу.
Поэтому компаниям необходимо определиться какие цели она преследует:
- либо снижение налоговой нагрузки и ведение отдельного бухгалтерского учета и полноценного налогового учета,
- либо сближение бухгалтерского учета с налоговым учетом, для снижения трудозатрат бухгалтерского аппарата.
Как правило, одна и та же хозяйственная цель (приобретение имущества, получение дохода и т.д.) может быть достигнута несколькими путями. Действующее законодательство не ограничивает хозяйствующего субъекта в выборе формы и отдельных условий сделки, выборе контрагента и т.д. Операция, предусматривающая обременительное налогообложение заменяется на операцию, позволяющую достичь ту же или максимально близкую цель, и при этом применить более льготный порядок налогообложения.
Метод разделения отношений Метод разделения отношений базируется на методе замены. Только в данном случае заменяется не вся хозяйственная операция, а только ее часть, либо хозяйственная операция разделяется на несколько. Метод разделения применяется, как правило, в случаях, когда полная замена не позволяет достичь результата, наиболее близкого к цели первоначальной операции.
Срок уплаты налогов связан с моментом возникновения объекта налогообложения (моментом возникновения налогооблагаемого оборота, моментом приобретения имущества и т.д.) и налоговым периодом (месяц, квартал, год). Метод отсрочки, используя элементы прочих методов (замены, разделения и т.п.), позволяет перенести момент возникновения объекта налогообложения (соответственно и уплаты налога) на последующий налоговый период.
В современных экономических условиях и при значительных размерах налоговых платежей отсрочка уплаты налога в бюджет позволяет, прежде всего, экономить оборотные средства, а некоторых случаях избежать начисления пени.
Самым радикальным способом не платить налоги является избавление от объекта налогообложения (один из способов ухода от налогов) - воздержание от осуществления деятельности, отсутствие имущества и т.д. Метод прямого сокращения объекта налогообложения преследует цель избавиться от ряда налогооблагаемых операций или облагаемого имущества, и при этом не оказать негативного влияния на хозяйственную деятельность предпринимателя.
Самые действенные инструменты налогового планирования, которые направлены на минимизацию уплачиваемых налогов и иных обязательных платежей компании (группы компаний) являются налоговые схемы. С их помощью можно существенно снизить общую налоговую нагрузку. Поэтому они находят широкое применение на практике.
Но оценка эффективности применяемой налоговой схемы только с точки зрения снижения налогового бремени, без учета налогово-правовых рисков, могут привести к серьезным последствиям для руководителей и собственников бизнеса:
• Во-первых, сумма доначислений и санкций после результатов проверки могут быть намного больше суммы экономии, достигнутой при использовании схемы.
• Во-вторых, судебные издержки.
• В-третьих, и самое серьезное, уголовная ответственность.
Поэтому при выборе налогоплательщиком тех или иных способов оптимизации необходимо учитывать, как риски доначисления сумм налогов, пени и штрафов, так и стоимость реализации выбранного метода оптимизации - временные и денежные затраты (заработная плата работников, стоимость услуг сторонних специалистов, расходы на государственную регистрацию организаций, создание постоянно действующей холдинговой структуры и т.д.). Стоимость реализации способа вычитают из планируемой суммы экономии налога.
Эффективность налоговой схемы зависит не столько от экономии на уплате налогов и взносов, рассчитанной на основе налоговой нагрузки, сколько от проработанной доказательной базы для обоснования применяемой схемы. В основу доказательной базы положено такое понятие как получение налогоплательщиком налоговой выгоды. Налоговая выгода может быть, как обоснованной, так и не обоснованной. Основываясь на этом необходимо учитывать, что любая гражданско-правовая сделка (обстоятельство), влияющее на налогообложение налогоплательщика (особенно в сторону уменьшения) может быть поставлена под сомнение проверяющими и оспорена как направленная на получение необоснованной налоговой выгоды. Занимаясь налоговым планированием и налоговой оптимизации нужно учитывать не только формальное соответствие закону осуществляемой сделки, но и ряд обстоятельств, связанных с проводимыми операциями и сделками, для снятия налогово-правовых рисков.
Пленум ВАС РФ в Постановлении N 53 "Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды" сформулировал основные подходы к определению в действиях налогоплательщика направленности на получение необоснованной налоговой выгоды.
С учетом сложившийся арбитражной практики и доказательной базы налоговиков компаниям при налоговом планировании следует руководствоваться следующими рекомендациями:
• Во-первых, любая модель хозяйствования, обеспечивающая послабление налоговой нагрузки, должна подвергаться предварительной и всесторонней оценке на наличие налоговых рисков. Кроме того, прежде чем внедрять схему оптимизации налогов, необходимо убедиться в том, что компании она принесет прибыль. Любая налоговая оптимизация имеет свою цену. Эта цена складывается как из очевидных затрат (издержки на привлечение консультантов, на образование новых юридических лиц и их содержание), так и из скрытых расходов.
• Во-вторых, нужно учитывать, что только формальное соответствие закону внедренной модели бизнеса очень часто приводит к обвинениям со стороны налоговых органов в недобросовестности. Поэтому формальность («на бумаге») – это аргумент проверяющих против вашей схемы. Все, что делается в рамках группы компаний, не должно выглядеть мнимо или искусственно. Любая сделка должна четко укладываться в общую логику бизнес-процессов холдинга.
• В-третьих, не рыночное ценообразование между контрагентами могут быть использованы налоговиками как дополнительный аргумент против налогоплательщика, особенно в совокупности с аргументом взаимозависимости. Поэтому используемая ценовая политика должна быть грамотно обоснована, цены в сделках с должны быть мотивированны и соответствовать рыночному уровню.
• В-четвертых, необходимо уделять должное внимание оформлению документов, подтверждающих экономическую обоснованность и реальность издержек.
Самое главное, наличие и обоснованность деловой цели - важнейшая задача грамотной оптимизации. Все мы прекрасно понимаем, что главная цель оптимизации — это намерение сэкономить на налогах, но для контролеров придется придумать убедительную с их точки зрения деловую цель.
Для этого бухгалтера, финансисты и юристы должны подготовить документы, которые позволят доказать, что все Ваши действия были направлены на достижение обоснованных экономических результатов. К документам можно отнести бизнес-планы, коммерческие предложения, аналитические записки сотрудников, исследования рынков, экономические обоснования и сметы. Суды в вопросах получения налоговой выгоды нередко занимают сторону налогоплательщика в основном по двум причинам, первая - хорошая подготовка к судебному процессу налогоплательщика, вторая – недостаточная доказательная база со стороны налоговиков.
На что еще обратить внимание при налоговом планировании:
1. Не допускать излишней доступности информации о схемах налоговой минимизации.
2. Не пренебрегать обучением и инструктажем персонала.
3. Не применять схемы, находящиеся на особом контроле у государства, в том виде в котором они описаны.
Одним из излюбленных способов сбора доказательств для налоговиков являются опросы персонала, особенно тех, кто меньше всего имеет отношения к финансам компании и к уплачиваемым налогам. Рядовые сотрудники, сами того не понимая, охотно рассказывают о своей организации информацию, которая в последствии становиться доказательствами недобросовестности и получения необоснованной налоговой выгоды.
Таким образом, число работников, которым известна информация об использовании схем оптимизации налогов, должно быть минимальным. Лучше, если в полном объеме этими сведениями будут владеть только собственник, Директор, финансовый директор, главбух и юрист. Остальных сотрудников нужно познакомить лишь с теми деталями налоговой схемы, знание которых нужно им для работы. При этом информацию надо представить так, чтобы у работника не возникало никаких сомнений в законности всех выполняемых им действий и упоминание о налоговой оптимизации там не было бы и в помине.
Конечно, лучше всего применять оригинальный способ оптимизации. Однако, за основу можно брать и универсальную схему, но ее обязательно надо модифицировать с учетом специфики и местонахождения налогоплательщика, чтобы придать ей уникальность.
При этом нужно соблюдать рекомендации:
- хозяйственные операции должны быть экономически оправданными и соответствовать стандартам предпринимательской деятельности;
- фактическое содержание хозяйственных операций и организационно-управленческих актов налогоплательщика не должно расходиться с их документальным оформлением;
- при построении различных схем налогового планирования следует избегать взаимозависимости участников сделок;
- при заключении договоров нужно контролировать цены товаров (работ, услуг), указанных в сделке, чтобы исключить возможность пересмотра налоговыми органами цен в судебном порядке.
Годовое планирование в 2020-2021 годах
Текущее (годовое) планирование в сельскохозяйственных предприятиях охватывает предстоящий календарный год и поэтапно решает задачи, поставленные в перспективном плане. Составляются текущие планы: годовой план хозяйства, годовые производственные планы отделений, производственных участков, цехов; хозрасчетные годовые задания производственным подразделениям (бригадам, отрядам, фермам).
Выполнение плана предприятия во многом зависит от того, насколько выполнены планы производственных подразделений. Годовой план предприятия представляет собой производственную, финансовую и социальную программу его развития на предстоящий календарный год. Он разрабатывается на основе перспективного плана, конкретизирует и детализирует его.
В годовом плане реализуются проекты, рассчитанные на ряд лет (специализация, состав и размеры отраслей, мелиорация земель, освоение севооборотов, расширение площадей под садами и виноградниками, рост поголовья скота, строительство зданий и сооружений, размеры инвестиций). План разрабатывают по большему числу показателей. При формировании годового плана широко используются различные вспомогательные расчетные формы, прилагаемые к плану. С их помощью в 2020-2021 годах рассчитывают себестоимость продукции по статьям затрат, потребность в семенах, кормах (включая страховые и переходящие фонды), минеральных удобрениях, средствах защиты, определяют число работников по профессиям и фонд заработной платы, сумму амортизационных отчислений, другие показатели.
Составлению плана предшествует большая подготовительная работа: проводится тщательный анализ работы хозяйства, его подразделений, отдельных отраслей, передовых хозяйств, опытных станций, участков, выявляются недостатки и резервы производства, учитываются предложения учредителей, акционеров, специалистов, работников, касающиеся увеличения производства продукции, экономии и рационального использования ресурсов; проводится инвентаризация зданий, сооружений, машин, продуктивного и рабочего скота, многолетних насаждений, выявляются остатки продукции, сырья и материалов; уточняются трудовые ресурсы хозяйства, численность работников в производственных подразделениях, пересматриваются и уточняются технико-экономические нормативы.
План сельскохозяйственного предприятия содержит формы, которые можно сгруппировать в 7 основных разделов:
1. Раздел о юридическом статусе включает следующие вопросы: государственная регистрация предприятия; участие в совместной деятельности; распределение имущества и земельных угодий по формам собственности (на начало планируемого года); состав участников предприятия (организации) на начало планируемого года.
2. Раздел «Организационная структура». Показатели этого раздела определяют в соответствии с Классификатором организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов. При этом учитываются основное производственное направление предприятия и другие виды его деятельности.
3. Раздел «Основные экономические показатели деятельности» содержит экономические показатели на планируемый год. При разработке этого раздела учитываются договоры реализации продукции предприятия с целью более точного планирования производственной и маркетинговой стратегии. Эти показатели в последующем отражаются в плановом балансе продукции растениеводства и животноводства.
4. Раздел «Основные показатели производственной программы» включают определение размеров всех факторов производства в отраслях растениеводства, животноводства, вспомогательных и промышленных производствах, порядок формирование издержек, осуществление экспортно-импортных операций. Программа развития растениеводства включает разработку структуры посевных площадей, планирование урожайности культур, производство и себестоимость продукции, потребность в семенах для посева под урожай будущего года, использование средств защиты, минеральных и органических удобрений, баланс продукции растениеводства. Программа развития животноводства включает разработку следующих разделов: поголовье, продуктивность животных, производство и реализация продукции животноводства, в том числе на племенные цели; себестоимость продукции.
5. Раздел годового плана «Ценообразование» включает расчеты цен предложения, прогнозируемых цен продаж 1 ц сельскохозяйственной продукции и цен на материальные ресурсы, которые необходимо будет использовать в производстве в планируемом году. Главными составляющими при определении цен предложения является расчетная себестоимость 1 ц продукции и уровень рентабельности, обеспечивающий расширенное воспроизводство в складывающихся экономических условиях. Прогнозируемая цена обусловливается сложившимися средними фактическими ценами реализации продукции в отчетном году и индексами-дефляторами, которые определяет Минэкономики России на плановый год.
6. В следующем разделе годового плана обосновывается инвестиционная деятельность предприятия, которая включает планирование капитальных вложений, ввод в действие производственных мощностей, жилья и объектов соцкультбыта, источники финансирования капитальных вложений. Основным источником инвестиционной деятельности являются капитальные вложения, которые планируется осуществлять за счет федерального бюджета (на возвратной и безвозвратной основе), бюджетов регионов, собственных и привлеченных средств (кредиты коммерческих банков, иностранные инвестиции). Необходимо учитывать эффективность планируемых инвестиций. Она может быть определена приростом продукта в расчете на суммарные инвестиции за определенное время или приростом дохода (прибыли) в расчете на производственные инвестиции.
7. Раздел «Финансовая деятельность» - завершающий раздел плана, который включает расчет поступления денежных средств, других доходов и расходов; общий финансовый результат от реализации продукции, работ и услуг, бюджетные ассигнования; баланс доходов и расходов на предстоящий год, расчет потребности в кредитах.
Показатели плана предприятия доводятся до отделений, производственных участков, цехов, а также до бригад, отрядов и ферм которые являются основой их годовых планов.
Годовые планы отделений, производственных участков, цехов имеют в общем такое же содержание, как и производственная часть плана предприятия. Они включают в себя разработку производственной программы по растениеводству и отраслям животноводства, по использованию машинно-тракторного парка, лимиты производственных затрат, расчеты потребности в различных оборотных средствах (семенах, кормах и т. п.).
Годовое задание бригаде и ферме - это производственная программа подразделения на предстоящий календарный год, обеспеченная необходимыми ресурсами, с мероприятиями по ее выполнению.
Прогнозирование и планирование в 2020-2021 годах
Термин "прогноз" происходит от греческого "prognosis" и обозначает предсказание, предвидение о развитии чего-либо, базирующееся на определенных данных.
Прогнозирование представляет собой оценку, предсказание, предвидение будущего развития выбранного объекта исследования.
Оно должно быть первоначальным в отношении планирования. Главной целью прогнозирования является разработка научных предпосылок принятия управленческих решений.
Эти предпосылки состоят из:
• анализа закономерностей и тенденций изменения объекта управления;
• альтернативного предвидения его будущего развития;
• оценки результатов воздействия на предвидимые процессы в объекте исследования.
В среде нарастающих тенденций глобализации и ускоренного развития научно-технического прогресса резко растет уровень неопределенности в последующем развитии объектов управления, растет стоимость ошибки управленческого решения. Поэтому в XXI в. существенно возрастает роль прогнозирования.
К главным задачам прогнозирования в 2020-2021 годах относят:
1. Научный анализ сложившихся социально-экономических явлений и процессов, оценка существующей ситуации и определение узловых проблем в развитии.
2. Оценка действия данных тенденций в будущем, предвидение возможных новых проблем, новых экономических ситуаций, которые требуют своего разрешения.
3. Определение возможных альтернатив деятельности в будущем.
Прогноз является системой научных аргументированных представлений о будущем состоянии объекта исследования, которые носят вероятностный, но, при этом, весьма достоверный характер.
Одним из видов прогнозов являются сценарии развития, разрабатываемые с учетом тех либо других предполагаемых действий определенных субъектов прогнозируемой ситуации.
Прогнозы составляются следующими способами:
1. Описание изменений процесса или объекта.
2. Формирование параметров, которые характеризуют процесс или объект.
В первом способе выделяют факторный и трендовый подходы.
Трендовый подход в прогнозировании предполагает использование экстраполяции выровненных значений динамического временного ряда прогнозируемого показателя. Прогноз-тренд представляет собой вид прогноза, который основан на применении линейной экстраполяции тенденций, сложившихся в прошлом.
Факторный подход в прогнозировании предусматривает использование ряда факторов, которые воздействуют на объект прогнозирования. Данный подход базируется на оценке степени влияния разных факторов и их комбинации на дальнейшее развитие возможного состояния объекта управления.
Во втором способе выделяют генетический и нормативный подходы.
Генетический подход базируется на применении в прогнозируемых процессах постоянных тенденций, которые придают инерционный характер развития объекта управления. При всех своих различиях прошлое, настоящее и будущее генетически взаимосвязаны между собой и имеют большое количество общих элементов и взаимосвязей между ними.
Нормативный подход характеризует управляемость прогнозируемых процессов, их подчиненность целям развития. Вместе с этим, цель может быть задана из внешней среды в форме нормативного состояния.
В практике управления обычно нормативный и генетический подходы в прогнозировании дополняют друг друга, так как будущие процессы, с одной стороны, формируются инерцией существующих тенденций, а с другой стороны - поставленными целями и задачами по развитию. Главной задачей прогнозирования является согласование прогнозных результатов, которые получаются на основе нормативного и генетического подходов.
Прогнозы различаются по длительности сроков, на которые они рассчитываются.
Сегодня разрабатывают прогнозы различной продолжительности:
• краткосрочный (текущий) - как правило, на 1 год,
• среднесрочный - на 3-5 лет,
• долгосрочный - на 10-15 (а иногда и более) лет.
Целью любого прогноза является учет перемен в обществе, протекающих с различной скоростью и имеющих различную длительность. Рыночная конъюнктура - валютные курсы, курс акций, цены и т.д. - может значительно измениться на протяжении месяца, недели или даже дня. Предвидеть данные изменения для того, чтобы своевременно реагировать на них, - предмет краткосрочного, текущего прогнозирования как важнейшего элемента части оперативного менеджмента. Краткосрочный прогноз является прогнозом, прежде всего, текущих хозяйственных операций, которые связаны с изменениями в структуре и объеме спроса населения, движением финансовых потоков и цен, конъюнктурой мирового рынка, колебаниями в сельскохозяйственном производстве.
Другие перемены занимают несколько лет и требуют более длительного времени (создание и освоение новых видов продукции, динамика внешнеэкономических связей, динамика и структура денежных доходов и накоплений населения, инвестиции в основной капитал, реализация инновационных проектов). Это все объекты среднесрочного прогнозирования и базирующихся на нем среднесрочных программ (на 3-5 лет, а иногда и более) социально-экономического развития.
В долгосрочном прогнозировании основное внимание сосредоточено на глубинных изменениях в объекте управления - масштабным научно-техническим проблемам, крупным социальным задачам, вопросам экологии и глобализации, демографическим процессам.
Значительные изменения стране и мире, в структуре экономики и общества, формируются и проявляются на протяжении длительного отрезка времени и требуют долгосрочного прогнозирования альтернативных тенденций на протяжении 10-15 лет и более, что является базой для формирования перспективной стратегии развития.
Долгосрочное прогнозирование, в отличие от среднесрочного планирования и особенно краткосрочного, в наименьшей степени связано с тенденциями социально-экономического развития, свободнее в выборе версий будущего развития. За 15-20 лет сменяются два поколения техники и одного поколения сотрудников. Долгосрочное прогнозирование предоставляет возможность более обоснованно определять возможные структурные сдвиги в обществе и экономике, изменения некоторых качественных характеристик. В то же время долгосрочный прогноз в меньшей степени детализирован и базируется на сравнительно небольшом круге обобщающих показателей. Долгосрочный прогноз является базисом для определения концепции социально-экономического развития на долгосрочный период, выбора стратегии развития.
При составлении прогнозов используют следующие методы:
1. Методы экспертных оценок.
2. Методы логического моделирования.
3. Методы экономико-математического моделирования.
Методы экспертных оценок базируются на применении при разработке прогнозов мнений признанных экспертов-специалистов или одного такого эксперта.
Методы логического моделирования используются преимущественно для качественного описания прогнозных процессов. Их основой являются общие закономерности функционирования прогнозируемого объекта, анализируемые в определенной логической последовательности.
Методы экономико-математического моделирования базируются на имитации реального поведения объекта исследования посредством построения экономико-математических моделей. Данные методы являются наиболее развитыми методами в области составления прогнозов социально-экономических процессов. Их видом является широко используемый метод математической экстраполяции, который позволяет продлевать тенденцию изменения экономического параметра из области ее наблюдения в прошлом на будущее.
Процесс планирования охватывает просчет в плановом периоде собственных потребностей материалов, сырья, финансов, основных средств, работников и пр., а так же выявление источников получения ресурсов и оценку эффективности их применения.
При существовавшей ранее плановой экономике планированием занимались на централизованном уровне, и организациям нужно было только выполнять указания вышестоящего органа.
Разработка планов предприятия представляет собой объективную оценку компании в целом, ее возможностей и реальных перспектив, в то же время планы нужны для поиска инвестиций, разработки наиболее перспективных проектов с точки зрения рыночных ситуаций.
В планах отражаются стратегические и тактические задачи, а так же пути решения данных задач.
Планирование – это сложный и трудоемкий процесс, но его результаты того стоят. Плюсами для предприятия могут стать:
• перспективное мышление руководства всех уровней;
• наличие основы для выбора оптимального решения в конкретной ситуации;
• рост информационной обеспеченности компании;
• минимизация рисков и потерь;
• согласованность и координация всех элементов предпринимательской деятельности;
• предвидение перемен и подготовка к новым возможным условиям функционирования.
Планирование на предприятии успешно в случае наличия 4 составляющих, тесно связанных между собой и составляющих структуру данного процесса. Рассмотрим их.
Первая составляющая: внутренняя методологическая и методическая база, содержащая разработку, контроль и анализ выполнения плана, и квалифицированный персонал финансовых и экономических отделов, успешно воплощающий методики бизнес-планирования на практике.
Вторая составляющая – информационная, включает сведения о самом предприятии и внешних влияющих факторах.
Информационная составляющая содержит сведения по таким направлениям:
• экономическому (процентные ставки, инфляция, их динамика и прогнозы и пр.);
• учетному (данные бухгалтерской отчетности за несколько лет, бухгалтерский и управленческий учет предприятия, особенности, методы ведения и пр.);
• сведения, предоставленные финансовыми органами, банками, валютными и товарными биржами и пр. сведения области финансов;
• нормативно – правовые источники информации (кодексы, законы, указы и пр.);
• политические данные и пр.
Третья составляющая – наличие на предприятии организационной структуры и системы управления, которые будут основой организационного блока.
Четвертая составляющая – программно–технические средства, которые будут способны охватить большие объемы данных и обладать высокой степенью надежности.
На подготовительном этапе формируется перспективная бизнес-идея. Под бизнес – идеей понимается замысел новой продукции либо услуги, либо какого-то инновационного решения в сфере экономики, техники, организации и пр. Бизнес – идеи можно почерпнуть в: отзывах покупателей; продукции конкурентов; идеи маркетологов предприятия; публикациях о патентах; результатов НИОКР.
Важным этапом планирования является ознакомление с ним заинтересованных лиц. Это достигается за счет проведения презентации. Под презентацией плана понимается краткий рассказ об основных положениях планируемого проекта при проведении переговоров. В презентации нужно рассказать о самом предприятии, о сфере деятельности, продуктах, услугах, о клиентах и конкурентах, о стратегии маркетинга, о первоочередных финансовых задачах, основных работниках, которые будут воплощать проект в жизнь, о необходимом внешнем инвестировании, о путях использования привлеченных средств, об условиях и сроке, за который будет реализован проект.
План полезен при получении кредитных средств, в данном случае банк тоже выступает инвестором и рассматривает эффективность проекта. Предприятие может получить значительную выгоду по процентам при грамотно составленном плане.
Планирование аудита в 2020-2021 годах
Планирование является важным этапом многих процессов и видов деятельности. Аудиторская деятельность не является исключением. Планирование аудиторской проверки является важнейшей процедурой, предшествующей самой проверке и определяющей ее стратегические цели, объем, время аудиторских процедур. В рамках данного этапа определяются конкретные направления аудита и распределяются обязанности. Главное требование к планированию аудита — это эффективность самой проверки.
Планирование аудита начинается до написания письма-обязательства и до составления и подписания договора об оказании аудиторских услуг с экономическим субъектом. Комплексность, непрерывность и оптимальность — вот основные принципы аудиторской проверки. Рассмотрим каждый из них.
Комплексность при планировании аудита в 2020-2021 годах обозначает, что аудитор рассматривает организацию как целостную систему и при планировании взаимоувязывает и согласовывает все этапы и элементы аудиторских процедур.
Непрерывность при планировании аудита выражается в том, что аудитор понимает взаимосвязь между структурными подразделениями экономического субъекта и параллельно обозначает задания группе аудиторов в рамках проверки аналогичных вопросов во всех подразделениях. Кроме этого, данный принцип обозначает, что в рамках самой проверки планирование подлежит постоянной корректировке в связи с выявленными обстоятельствами при аудиторской проверке.
Что касается принципа оптимальности, то именно это принцип выражается в вариативности аудиторских методов, критериев проверки. Аудитор самостоятельно исходя из критериев оптимальности аудита для конкретно взятой организации и с учетом внутрифирменных стандартов определяет варианты общего плана аудита и детальной программы аудиторской проверки.
Постановление Правительства РФ N 696 "Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности" устанавливает Стандарт N 3, который так и называется — планирование аудита. Первоначально аудитор должен составить общий план аудита, исходя из имеющихся у него сведений об организации.
Общий план должен составляться с учетом таких факторов, как:
• общая экономическая ситуация в отрасли;
• особенности составления финансовой отчетности проверяемой компании;
• система бухгалтерского учета и организация внутреннего контроля (особое внимание уделяется учетной политике);
• риск и существенность (определение наиболее важных областей для аудиторской проверки, определение уровня существенности и риска);
• объем работ и время, необходимое для выполнения аудиторских процедур.
Именно составление общего плана аудиторской проверки позволит аудитору в дальнейшем составить детальную программу проверки.
Программа аудита, ее составление также являются неотъемлемым этапом планирования аудиторской проверки. Программа аудита фактически представляет собой детальные инструкции аудитора, что, когда и где проверять, а также служит средством контроля за временным исполнением проверки. При составлении программы аудита аудитор обращается к разработанному общему плану и фактически его детализирует, наполняя форму проверки содержанием.
Общий план и программа аудита могут и должны корректироваться, если того требует ситуация, если аудитор в рамках проверки обнаруживает, что необходимо проверить сопряженный участок или более глубоко изучить отдельный вопрос. В этом случае в план и программу вносятся соответствующие изменения с обязательным документальным обоснованием.
Планирование персонала в 2020-2021 годах
Планирование персонала как одна из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики.
Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако надо отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.
Целью планирования персонала в 2020-2021 годах является определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает развитие предприятия, его экономический рост в кратко-, средне-и долгосрочный период.
Планирование персонала может осуществляться по следующим направлениям:
• структурно определенное планирование, т.е. планирование, основанное на разделении труда согласно производственного процесса;
• индивидуальное планирование - планирование карьеры сотрудника, планирование обновление персонала;
• коллективное планирование - планирование персонала коллектива или отдельных его групп.
Краткосрочное планирование - распространяется на период не более одного года.
Среднесрочное планирование - предусматривает разработку планов на период от одного года до пяти лет.
Долгосрочное планирование - это разработка планов более чем на пять лет.
Планирование закупок в 2020-2021 годах
Одна из самых первых новых объемных и сложных задач, которые необходимо решать ГУПам и МУПам (далее - унитарные предприятия), «переводимым» на жизнь по 44-ФЗ, связана с применением ими новых правил планирования своей закупочной деятельности. Объемность и сложность этой задачи обусловлена тем, что именно планирование закупок отражает на «мыслительном» уровне реализацию многочисленных и разнообразных норм 44-ФЗ, которые для унитарных предприятий являются новыми и непривычными.
При этом несмотря на то, что сам 321-ФЗ, который и «переводит» унитарные предприятия на 44-ФЗ, в нем содержатся нормы, устанавливающие, что ранее унитарные предприятия обязаны «осуществлять планирование закупок на 2020-2021 годы и последующие годы в соответствии с требованиями настоящего Федерального закона». Таким образом, хоть здесь и имеет место определенное правовое противоречие (требования закона еще не вступили в силу, но их уже нужно исполнять), унитарным предприятиям действительно необходимо осуществить планирование своих будущих закупок по правилам 44-ФЗ. Рассмотрим, что это за основные правила и чем они отличаются от тех правил планирования закупок, которыми унитарные предприятия руководствовались в своей «прежней» жизни по 223-ФЗ.
В соответствии с 223-ФЗ заказчики должны составлять только один «планировочный» документ – план закупки, при этом законом устанавливается только минимальный период планирования – не менее 1 года. На практике, как правило, заказчики и делают такой план только на один год.
Согласно 44-ФЗ документов планирования должно быть два – план закупок и план-график закупок.
Первый документ (план закупок) составляется на срок действия бюджета публично-правового образования, которое является собственником имущества (учредителем) унитарного предприятия.
Второй документ (план-график закупок) должен формироваться на очередной финансовый год. Таким образом, план-график закупок – это документ, по сути наиболее близкий к применяющемуся по 223-ФЗ плану закупки, хотя по правилам формирования и своему содержанию они тем не менее значительно различаются (см. ниже). Важно отметить, что основой для формирования «короткого» документа (плана-графика закупок) является «длинный» документ (план закупок).
Для осуществления планирования закупок в рамках 44-ФЗ унитарным предприятиям необходимо внимательно ознакомиться с теми нормативными правовыми актами, которые имеют к ним отношение. Ниже мы будем говорить о тех правилах планирования закупок, которые изложены в самом 44-ФЗ и в требованиях Правительства РФ касательно планов и планов-графиков закупок.
При работе по 223-ФЗ план закупки утверждает руководитель (уполномоченное должностное лицо) заказчика, срок же подготовки и, соответственно, утверждения этого плана определяется заказчиком самостоятельно в своем положении о закупке. Согласно 44-ФЗ и его подзаконным нормативным правовым актам как план закупок, так и план-график закупок тоже утверждаются руководителем (уполномоченным должностным лицом) заказчика, но вот сроки его подготовки и утверждения установлены «свыше».
В частности, план закупок должен быть утвержден в течение 10 рабочих дней после утверждения плана (программы) финансово-хозяйственной деятельности унитарного предприятия, и в течение последующих трех рабочих дней после своего утверждения план закупок должен быть размещен в ЕИС. Аналогичные правила действуют и в отношении плана-графика закупок.
Укажем, что в соответствии с нормой 44-ФЗ закупки, не предусмотренные планами-графиками, не могут быть осуществлены. Нарушение этого запрета, а именно размещение в ЕИС извещения об осуществлении закупки или направление приглашения принять участие в определении поставщика (подрядчика, исполнителя) в случае, если информация о такой закупке не включена в план-график, влечет наложение административного штрафа на должностных лиц в размере 30 тыс. руб.
В связи с этим отдельное внимание нужно уделить правилам 44-ФЗ, которые касаются внесения изменений в документы планирования. Ведь вероятность того, что при первоначальном планировании заказчику удастся «угадать» все необходимые закупки и обойтись без последующих изменений, стремится к нулю.
Для сравнения сразу укажем, что согласно правилам 223-ФЗ план закупки может корректироваться заказчиком фактически по любым основаниям, установленным им самим в своем положении о закупке. А вот в 44-ФЗ такой «вольницы» уже нет, здесь перечень таких оснований ограничен волей законодателя и учредителя (собственника имущества) унитарного предприятия.
Так, в частности, планы закупок подлежат изменению при необходимости:
1. приведения их в соответствие в связи с изменением целей осуществления закупок и установленных требований к закупаемым заказчиками товарам, работам, услугам (в том числе предельной цены товаров, работ, услуг) – подробнее о целях закупок см. ниже;
2. приведения их в соответствие с изменениями, внесенных в бюджет публично-правовых образований (РФ, субъект РФ, муниципальное образование);
3. реализации федеральных законов, решений, поручений, указаний Президента РФ, решений, поручений Правительства РФ, законов субъектов РФ, решений, поручений высших исполнительных органов государственной власти субъектов РФ, муниципальных правовых актов, которые приняты после утверждения планов закупок и не приводят к изменению объема бюджетных ассигнований, утвержденных законом или решением о бюджете;
4. реализации решения, принятого заказчиком по итогам обязательного общественного обсуждения закупки (например, закупка может быть отменена);
5. использования экономии, полученной при осуществлении закупки;
6. выдача предписания органами контроля, в том числе об аннулировании процедуры определения поставщиков (подрядчиков, исполнителей).
Планирование бюджета в 2020-2021 годах
Бюджетное планирование необходимо не только для государства, для бюджетных учреждений или домохозяйств, поскольку субъекты бюджетного планирования – это участники экономических процессов, характерных абсолютно для любых видов деятельности, любых организаций, а бюджет, по сути – план, фиксирующий ожидаемые показатели экономической активности. Не «хотелки» в смысле «добиться бюджетной эффективности за неделю», а реальный бюджет и детальное бюджетное планирование – сколько и на что потратим, сколько и с чего заработаем. Вопрос предметный и не терпит приблизительного подхода.
В этом контексте бюджетное планирование – это такой набор действий и решений, результатом которых станет составление документа – бюджета, в котором в численном выражении будут зафиксированы цели и планы на определенный период, чаще всего, на год. Таким образом, составление бюджета и бюджетное планирование объединяет все подразделения одной фирмы вместе, делая их совместную работу возможной, а главное, обеспечивая за счет этого результаты экономической активности. Причем не просто результаты, а результаты соответствующие планам и фактам, т.е. максимально приближенных к понятию бюджетной эффективности. Что крайне важно в глобальном смысле – быть не просто успешной компанией, а быть стабильно прогнозируемой успешной компанией, потому это, допустим, привлекает инвесторов.
У хороших бюджетов коммерческих предприятий, конечно, есть свои основы бюджетного планирования и их организации в 2020-2021 годах:
• Сквозной характер. Бюджет распространяется на все части, подразделения, направления и сегменты бизнеса;
• Бюджет = закон. Свойство – директивность. Если бюджет подписан, его нельзя не исполнять. Часто исполнение бюджета является ключевым KPI для подразделений, которые только тратят, а не зарабатывают. Бюджет в таком случае это элемент контроля, а также основание для поощрения;
• Формализация. Единица бюджета – обоснованный результативный показатель деятельности, выраженный в виде цифры. «Продать много» не очень хорошая цель для процесса бюджетного планирования, а «Продать на 1 млн. $ в квартал» очень даже ничего;
• Регулярность – бюджет принят и исполнен (или не исполнен) в четкий оговоренный промежуток времени, который приказом главного лица фирмы выбран в качестве бюджетного периода. Это ключевое условие результативности бюджетного планирования, потому что регулярность означает неразрывность плановой деятельности компании;
• Новый бюджет разрабатывается на основе аналитики показателей плана и факта исполнения бюджета истекшего периода.
На практике бюджетное планирование или бюджетирование в современном мире – это методы повышения конкурентоспособности бизнеса, на основе детализированного контроля ключевых показателей работы фирмы в разрезе финансов. Когда мы говорим о бюджете и бюджетном планировании в целом, мы касаемся такой сложной темы, как методы структурирования универсальной технологии планирования, а также учета и непрерывного контроля средств предприятия для достижения бюджетной эффективности.
Если представить, что будущее фирмы и бюджетная эффективность напрямую зависят только от соблюдения некоторых метрик и показателей без влияния каких-то внешних факторов, тогда процесс бюджетного планирования либо делает фирму стабильно приносящей прибыль, либо отправляет ее на кладбище (в зависимости от четкости и точности структурированности бюджетного процесса).
Самая важная задача любого бизнесмена – делать бизнес конкурентоспособным во всех смыслах этого слова. Поэтому в компаниях по всему миру поняли, что необходимо тратить время не на споры с конкурентами, а на создание такой универсальной системы или многорычажного механизма управления, который помог бы удерживать и развивать позиции на интересном бизнесу рынке. Одним из таких рычагов является рассматриваемый нами процесс создания бюджетных планов для достижения бюджетной эффективности.
В бюджетном планировании однозначно участвуют все подразделения компании. У каждого субъекта своя глубина детализации бюджета и взаимосвязи с другими подразделениями. Бюджетов и соответствующих им планов исполнения этих бюджетов может быть бесчисленное множество. По большей части это зависит от таланта финансового директора и требуемой степени детализации, определяемой стратегией финансового учета фирмы.
К примеру:
• Бюджет доходов и расходов как детализированная смета расходов и продаж, которые должны обеспечить фирме профицит;
• Бюджет движения денежных средств для распределения текущих денег в операционном цикле;
• План финансирования для формирования прогнозов потребности в заемном капитале и по внутренним инвестициям;
• Прогнозный баланс как инструмент контроля капитала;
• Бюджет ФОТ с целями прогнозирования операционных затрат и отчислений в фонды;
• Материальные бюджеты – планы по снабжению, сформированные на нормах производственного расхода;
• Энергетические бюджеты по нормам потребления ресурсов для обеспечения производственных нужд;
• Бюджет амортизации для контроля внутреннего износа, капитального ремонта и реновации производственных мощностей;
• Налоговый бюджет.
Планирование плана графика в 2020-2021 годах
План-график на 2020-2021 годы - единственный документ планирования госзакупок в рамках Закона № 44-ФЗ. Как правильно этот документ составить утвердить, когда и по каким основаниям его можно изменить, расскажем в нашем материале.
Форму плана-графика можно найти в Положении о порядке формирования, утверждения планов-графиков, утв. ПП № 1279.
План-график состоит из 2-х разделов. В первом указывают данные заказчика: название, ИНН, КПП, организационно-правовую форму, адрес, форму собственности.
Во втором – сведения о закупках:
• идентификационный код каждой закупки;
• описание объекта закупки (его название, ОКПД 2);
• планируемый год проведения торгов;
• объем финансирования;
• сведения о наличии/отсутствии обязательного обсуждения и т.д.
В качестве отдельной закупки в план-график закупок на 2020 год включают сведения о каждом лоте, о закупке строительных работ по каждому объекту и т.д. (см. полный перечень в п. 18 Положения № 1279).
При внесении информации о закупках по п. 7 ч. 2 ст. 83, п. 3 ч. 2 ст. 83.1 и п.п. 4, 5, 23, 26, 33, 42 и 44 ч. 1 ст. 93 Закона № 44-ФЗ не нужно указывать название объекта закупки, ОКПД 2, информацию о необходимости общественного обсуждения и прописывать название организатора совместных госторгов.
Утверждение ПГ необходимо произвести в течение 10 рабочих дней с момента доведения до заказчика объемов или с даты утверждения плана финансово-хозяйственной деятельности. Федеральные заказчики составляют и утверждают документ в системе «Электронный бюджет». Заказчики, действующие в интересах субъекта РФ или муниципалитета – напрямую в ЕИС или в своих информационных системах. Размещение ПГ в ЕИС происходит посредством взаимодействия «Электронного бюджета», региональных и местных систем с ЕИС.
Сроки размещения плана-графика по 44-ФЗ не регламентированы. В п. 21 Положения № 1279 сказано, что публикация документа происходит автоматически после проведения контроля Казначейством. Заказчик не имеет права проводить торги, не предусмотренные планом-графиком по 44-ФЗ на 2021 год, потому документ должен появиться в ЕИС до того, как нужно будет публиковать извещения о госторгах.
За проведение тендеров, отсутствующих в плане-графике в ЕИС установлена административная ответственность. Должностное лицо может быть оштрафовано на 30 000 руб. (п. 1.6 ст. 7.30 КоАП).
План-график составляйте по постановлению № 1279. Форма документа теперь едина для всех заказчиков, план закупок не нужен. Заполните его в Электронном бюджете, в ЕИС или в региональной, муниципальной информационной системе. Читайте, как и какие сведения включить в план-график и в какие сроки утвердить документ.
Изменение в плане-графике по 44-ФЗ возможно внести в случаях, указанных в ч. 8 ст. 16 Закона № 44-ФЗ и п. 22 Положения № 1279. Это:
• изменение требований к закупаемым товарам, работам, услугам или нормативных затрат на выполнение функций государственных и местных органов власти;
• уточнение информации об объекте закупки;
• изменение объема получаемых бюджетных средств;
• решение, которое было принято по итогам обязательного общественного обсуждения;
• использование сэкономленных денежных средств;
• предписание контролирующих органов;
• признание тендеров несостоявшимися;
• расторжение контракта;
• другие обстоятельства, которые нельзя было предвидеть при формировании документа.
Изменение плана-графика по 44-ФЗ в сроки, указанные в ч. 9 ст. 16 Закона № 44-ФЗ должно быть размещено в ЕИС. Сделать это нужно не позднее, чем за 1 день до публикации там извещения о проведении тендеров.
При оформлении контракта с единственным поставщиком измененный документ должен быть размещен минимум за день до подписания госконтракта. Из этого правила есть исключение (п. 23 Положения № 1279). При заключении контракта с единственным поставщиком по п. 9 ч. 1 ст. 93 Закона № 44-ФЗ (закупки для оказания неотложной или экстренной медпомощи либо при аварии, для предупреждения и ликвидации ЧС) правки в план график закупок на 2021 год вносят не позднее дня подписания госконтракта.
За нарушение сроков опубликования измененного плана должностное лицо может быть оштрафовано на 5 000 – 30 000 руб. (п. 4 ст. 7.29.3 КоАП).
Концепция планирования выездных налоговых проверок в 2020-2021 годах
В последние годы изменен подход к организации контрольной работы налоговых органов. Акцент сделан на комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности налогоплательщика, и, как следствие, отказ от тотального контроля и переход к контролю, основанному на критериях риска.
В связи с чем Федеральной налоговой службой разработана и утверждена Концепция планирования выездных налоговых проверок (приказ ФНС России № ММ-3-06/333@), предусматривающая новый подход к построению системы отбора объектов для проведения выездных налоговых проверок.
Согласно Концепции планирование выездных налоговых проверок – открытый процесс, построенный на отборе налогоплательщиков для проведения выездного контроля по общедоступным критериям риска совершения налогового правонарушения. Данный процесс носит открытый характер. Налогоплательщик, соответствующий таким критериям, с большой долей вероятности будет включен в план выездных налоговых проверок.
Федеральная налоговая служба стремится к усилению аналитической составляющей контрольной работы налоговых органов в целях побуждения налогоплательщиков к добровольному уточнению своих налоговых обязательств.
Провести выездную налоговую проверку (далее – ВНП) налоговики в 2020-2021 годах могут абсолютно в любой организации и у любого индивидуального предпринимателя. Однако дело это затратное, требующее немалого количества времени. Поэтому контролирующие ор-ганы приходят с ВНП в первую очередь к тем, чья деятельность вызывает вопросы.
ФНС России утвердила Концепцию системы планирования выездных налоговых проверок (п. 1 Приказа ФНС N ММ-3-06/333@). В ней установлено, какие финансово-экономические показатели деятельности должны проанализировать инспекторы (исходя из имеющейся у них информации), чтобы оценить необходимость проведения ВНП у того или иного налогопла-тельщика. Концепцией определены также критерии самостоятельной оценки рисков для на-логоплательщиков.
Напомним, что период выездной налоговой проверки по общему правилу составляет 2 меся-ца, но может быть продлен до 4 месяцев, в а некоторых случаях – и до 6 месяцев (п. 6 ст. 89 НК РФ).
Отбор организаций и ИП для проведения ВНП проводится по итогам (разд. 3 Концепции, утв. Приказом ФНС N ММ-3-06/333@):
• анализа сумм исчисленных и уплаченных налогов. Благодаря ему налоговики могут не толь-ко проконтролировать соответствие уплаченных сумм начисленным, но и проследить дина-мику налоговых платежей. Нисходящий тренд начислений наверняка насторожит контроле-ров;
• анализа показателей налоговой и бухгалтерской отчетности. По ней можно отследить откло-нения показателей деятельности текущего периода от аналогичных показателей за предыду-щие периоды, или от среднестатистических показателей, а также выявить несоответствия между сведениями, представленными плательщиком, и сведениями, имеющимися у специа-листов ИФНС;
• анализа факторов и причин, влияющих на формирование налоговой базы.
Вместе с тем, сначала налоговики берут на карандаш тех плательщиков, которые по инфор-мации налогового органа участвуют в схемах ухода от налогообложения, схемах минимиза-ции налоговых обязательств, либо предположительно совершили налоговые правонаруше-ния. А потом уже оценивают показатели деятельности остальных.
Концепция планирования выездных налоговых проверок включает в себя также общедоступ-ные критерии самостоятельной оценки рисков для налогоплательщиков. То есть любая орга-низация, опираясь на приведенный перечень критериев, может оценить, высока ли вероят-ность того, что в скором времени к ней придут с ВНП.
Среди таких критериев поименованы (разд. 4 Концепции, утв. Приказом ФНС N ММ-3-06/333@):
• налоговая нагрузка ниже ее среднего уровня по другим аналогичным организациям (ИП) в определенной отрасли;
• убытки в бухгалтерской или налоговой отчетности по итогам нескольких налоговых перио-дов. На практике инспекторы нередко просят предоставить пояснения возникновения убыт-ков. И если доводы в пояснении будут выглядеть убедительно, ВНП может и не состояться;
• существенные суммы налоговых вычетов в отчетности. А именно сумма вычетов по НДС, составляющая 89% или более от начисленного НДС;
• более высокий темп роста расходов по сравнению с темпом роста доходов от реализации. Если расходы растут быстрее, чем доходы, значит, возможно, плательщик пытается умень-шить свои налоговые обязательства не совсем честным путем;
• среднемесячная зарплата работников налогоплательщика ниже среднего уровня по соответ-ствующему виду экономической деятельности в регионе, где он ведет деятельность. Это может свидетельствовать о выплате зарплаты в конвертах, и как следствие, о недополучен-ном НДФЛ;
• показатели деятельности налогоплательщика на грани соответствия предельным значениям, соблюдение которых обязательно для применения спецрежима. К примеру, по объему дохо-дов за налоговый период при применении УСН (п. 4 ст. 346.13 НК РФ);
• указание ИП суммы расхода, максимально близкой к сумме его дохода, полученного за ка-лендарный год;
• заключение плательщиком договоров с перекупщиками или посредниками без разумных для этого экономических причин;
• непредставление налогоплательщиком пояснений в ответ на уведомление налогового органа о выявлении несоответствия показателей деятельности, непредставление запрашиваемых до-кументов или предоставление им информации об их утрате (уничтожении, порче и т.п.);
• неоднократное снятие с учета и постановка на учет в налоговых органах в связи с изменени-ем места нахождения («миграция» между инспекциями);
• заметное отклонение уровня рентабельности по данным бухучета от уровня рентабельности для соответствующей сферы деятельности по данным статистики;
• ведение деятельности с высоким налоговым риском.
В бар зашли три зэка и заказали: гроб с костями, многоэтажку и то что мы строили. Официант им все принес и говорит: вот вам гроб с костями и многоэтажка. А то что вы строили – нет. Есть только то где вы были. Что заказали зэки?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
