Бюджетное планирование необходимо не только для государства, для бюджетных учреждений или домохозяйств, поскольку субъекты бюджетного планирования – это участники экономических процессов, характерных абсолютно для любых видов деятельности, любых организаций, а бюджет, по сути – план, фиксирующий ожидаемые показатели экономической активности. Не «хотелки» в смысле «добиться бюджетной эффективности за неделю», а реальный бюджет и детальное бюджетное планирование – сколько и на что потратим, сколько и с чего заработаем. Вопрос предметный и не терпит приблизительного подхода.
В этом контексте бюджетное планирование – это такой набор действий и решений, результатом которых станет составление документа – бюджета, в котором в численном выражении будут зафиксированы цели и планы на определенный период, чаще всего, на год. Таким образом, составление бюджета и бюджетное планирование объединяет все подразделения одной фирмы вместе, делая их совместную работу возможной, а главное, обеспечивая за счет этого результаты экономической активности. Причем не просто результаты, а результаты соответствующие планам и фактам, т.е. максимально приближенных к понятию бюджетной эффективности. Что крайне важно в глобальном смысле – быть не просто успешной компанией, а быть стабильно прогнозируемой успешной компанией, потому это, допустим, привлекает инвесторов.
У хороших бюджетов коммерческих предприятий, конечно, есть свои основы бюджетного планирования и их организации в 2020-2021 годах:
• Сквозной характер. Бюджет распространяется на все части, подразделения, направления и сегменты бизнеса;
• Бюджет = закон. Свойство – директивность. Если бюджет подписан, его нельзя не исполнять. Часто исполнение бюджета является ключевым KPI для подразделений, которые только тратят, а не зарабатывают. Бюджет в таком случае это элемент контроля, а также основание для поощрения;
• Формализация. Единица бюджета – обоснованный результативный показатель деятельности, выраженный в виде цифры. «Продать много» не очень хорошая цель для процесса бюджетного планирования, а «Продать на 1 млн. $ в квартал» очень даже ничего;
• Регулярность – бюджет принят и исполнен (или не исполнен) в четкий оговоренный промежуток времени, который приказом главного лица фирмы выбран в качестве бюджетного периода. Это ключевое условие результативности бюджетного планирования, потому что регулярность означает неразрывность плановой деятельности компании;
• Новый бюджет разрабатывается на основе аналитики показателей плана и факта исполнения бюджета истекшего периода.
На практике бюджетное планирование или бюджетирование в современном мире – это методы повышения конкурентоспособности бизнеса, на основе детализированного контроля ключевых показателей работы фирмы в разрезе финансов. Когда мы говорим о бюджете и бюджетном планировании в целом, мы касаемся такой сложной темы, как методы структурирования универсальной технологии планирования, а также учета и непрерывного контроля средств предприятия для достижения бюджетной эффективности.
Если представить, что будущее фирмы и бюджетная эффективность напрямую зависят только от соблюдения некоторых метрик и показателей без влияния каких-то внешних факторов, тогда процесс бюджетного планирования либо делает фирму стабильно приносящей прибыль, либо отправляет ее на кладбище (в зависимости от четкости и точности структурированности бюджетного процесса).
Самая важная задача любого бизнесмена – делать бизнес конкурентоспособным во всех смыслах этого слова. Поэтому в компаниях по всему миру поняли, что необходимо тратить время не на споры с конкурентами, а на создание такой универсальной системы или многорычажного механизма управления, который помог бы удерживать и развивать позиции на интересном бизнесу рынке. Одним из таких рычагов является рассматриваемый нами процесс создания бюджетных планов для достижения бюджетной эффективности.
В бюджетном планировании однозначно участвуют все подразделения компании. У каждого субъекта своя глубина детализации бюджета и взаимосвязи с другими подразделениями. Бюджетов и соответствующих им планов исполнения этих бюджетов может быть бесчисленное множество. По большей части это зависит от таланта финансового директора и требуемой степени детализации, определяемой стратегией финансового учета фирмы.
К примеру:
• Бюджет доходов и расходов как детализированная смета расходов и продаж, которые должны обеспечить фирме профицит;
• Бюджет движения денежных средств для распределения текущих денег в операционном цикле;
• План финансирования для формирования прогнозов потребности в заемном капитале и по внутренним инвестициям;
• Прогнозный баланс как инструмент контроля капитала;
• Бюджет ФОТ с целями прогнозирования операционных затрат и отчислений в фонды;
• Материальные бюджеты – планы по снабжению, сформированные на нормах производственного расхода;
• Энергетические бюджеты по нормам потребления ресурсов для обеспечения производственных нужд;
• Бюджет амортизации для контроля внутреннего износа, капитального ремонта и реновации производственных мощностей;
• Налоговый бюджет.
Парень задает вопрос девушке (ей 19 лет),с которой на днях познакомился, и секса с ней у него еще не было: Скажи, а у тебя до меня был с кем-нибудь секс? Девушка ему ответила: Да, был. Первый раз – в семнадцать. Второй в восемнадцать. А третий -… После того, как девушка рассказала ему про третий раз, парень разозлился, назвал ее проституткой и ушел вне себя от гнева. Вопрос: Что ему сказала девушка насчет третьего раза? Когда он был?
Статью подготовил категорийный менеджер по работе с ключевыми клиентами Умберг Эмиль Дмитриевич. 
