Ключевым компонентом любого современного предприятия является система анализа параметров его работы. Способность сделать видимым и измеримым то, что раньше вообще не рассматривалось, - необходимое условие успеха бизнеса. В этой статье мы расскажем о некоторых методиках управления и оценки эффективности бизнес-процессов компании. BSC - лишь наиболее раскрученная из них.
Почему, несмотря на одинаковую бизнес-стратегию, многие предприятия терпят неудачу, тогда как другие процветают? По существу, некоторые провалы происходят из-за того, что компании не могут развить новую систему показателей, которая фундаментально отличалась бы от активно используемой в бизнесе традиционной системы, основанной на финансах. Лишь немногие компании осознали, что современные требования к бизнесу существенно влияют на сам бизнес, изменяют бизнес-схемы, тактические приемы и стратегические приоритеты. Очевидно, что для управления нетрадиционным бизнесом требуются нетрадиционные показатели.
Традиционная система финансовых показателей, основанная на прибылях и убытках, не может полностью описать существующую ситуацию в компании. Обычно эта система основана на транзакциях, которые выполняются во время продажи. В противоположность ей данные, которые, так или иначе, собираются в большинстве компаний по всему миру, предоставляют существенно большие возможности для анализа. Например, CRM-система предоставляет большие возможности по составлению полной картины действий клиента, которые привели к покупке, или, что еще более важно, к отказу от покупки. В то время как отправной точкой для финансового анализа служат лишь финальные транзакции покупки.
Именно эти соображения привели к созданию достаточно немаленького количества разнообразных методик, позволяющих оценить эффективность работы компании и стратегического управления этой работой.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Как правило, все они являются попыткой найти золотую середину между традиционной системой финансовых показателей (которая не обладает особой четкостью и интегрированностью) и комбинацией других - нефинансовых показателей. Мы кратко рассмотрим только наиболее интересные из них.
Управление на основе EVA
Исходным пунктом для появления концепции EVA была неудовлетворенность от применения таких традиционных финансовых показателей, как ROI (Return on investment) и ROCE (Return on capital employed). Дело в том, что в силу самой природы этих показателей их нельзя было без дополнительных и часто весьма вольных допущений декомпозировать на составляющие по различным направлениям деятельности компании, отделам, видам бизнеса, не говоря уже о бизнес-проектах и процессах. Центральное понятие концепции EVA - экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании. Стоимость капитала компании определяется на основе ставки доходности капитала. По сути, показатель EVA определяет, насколько компании удалось получить дополнительный доход от своей деятельности по сравнению с ситуацией, когда компания была бы продана, а капитал передан в другие проекты под некоторую ставку доходности. То есть это добавление стоимости к стандартным инвестициям.
По сути, EVA, как и ROI, остался финансовым показателем и не использует других данных по функционированию компании. Однако с его помощью удается сделать один очень важный шаг. Дело в том, что по природе расчета EVA можно сопоставлять отдельные участки бизнеса и выявлять нерентабельные подразделения. Методика подсчета EVA дает возможность декомпозиции его на составляющие, построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения ответственных за результаты. Именно это и легло в основу методики управления на основе EVA (EVA-based management), которая позволила с единых позиций оценивать важнейшие моменты деятельности компании: планирование, инвестиции, постановку целей и мотивацию топ-менеджеров. Однако, повторюсь, EVA - лишь еще один вариант чисто финансового анализа эффективности компании.
Методология Tableau of bord
Это одна из самых старых комплексных методологий управления предприятием и его эффективностью, разработанная во Франции более 20 лет назад. Комплексная, прежде всего потому, что в отличие от EVA она оперирует как финансовыми, так и нефинансовыми показателями. Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые. Кроме того, показатели бывают целевые (или стратегические) и функциональные. При этом на высоких уровнях дерева показателей, как правило, присутствуют целевые показатели, а функциональные показатели определяют результат некоторых конкретных действий и проектов на нижнем и среднем уровне иерархии показателей (они обязательно должны быть измеряемыми).
Такое построение показателей эффективности дает возможность оценивать деятельность менеджера на каждом уровне и объединить стратегические цели компании и ее операционные результаты. В определенном смысле методология Tableau of bord даже богаче и разнообразнее, чем BSC, поскольку позволяет строить более разнообразные и гибкие системы показателей эффективности. Однако это, возможно, и мешает ее широкому распространению (методологией Tableau of bord пользуются в основном во Франции и частично в Канаде), так как методология никак не помогает в создании определенного равновесия, в системе показателей. Это целиком остается на совести тех, кто ее строит.
Методология BSC
Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) - самая известная и самая молодая (появилась в начале 90-х годов) методология управления, созданная Нортоном и Капланом. Она вобрала в себя лучшие моменты всех предшествующих методологий. Аналогично методологии Tableau of bord это иерархическая система как финансовых, так и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности.
Вместе с тем, в BSC появилось несколько принципиальных новшеств. Первым и одним из самых важных нововведений BSC стало раскладывание деятельности компании по четырем направлениям или перспективам: финансовой, клиентской (как компания выглядит со стороны клиентов), внутренних процессов (эффективность ключевых процессов) и персонала компании (его культура, обучение и развитие). Принципиальным было то, что в новой методологии три нефинансовые группы показателей ставились на одну ступень с финансовыми, и ни один из показателей не признавался более значимым. Именно в этом и состоит суть определения "сбалансированная" - на верхнем уровне управления должен быть достигнут баланс между показателями. При этом методология делает упор на четкую количественную оценку всех, в том числе и нефинансовых, показателей.
Вторым новшеством стали разработанные приемы формализации причинно-следственных связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании: стратегические карты, цели, показатели деятельности, стратегические инициативы и так далее. Именно более глубокая методическая проработанность выгодно отличает BSC от других методик. Кроме того, были введены исторические показатели, применяемые после некоторого этапа деятельности компании и предупреждающие, которые позволяли охарактеризовать результаты деятельности организации в будущем. "Сбалансированной" можно назвать и идею совместного применения этих показателей.
Несмотря на столь серьезные разработки в области показателей эффективности работы отдельных бизнес-процессов и компании в целом, в последние 5-6 лет появилось несколько более частных методологий, ориентированных на оценку уже не деятельности компании в целом, а на различные ее элементы и процессы. Их появление стоит связывать, прежде всего, с бумом надежд на электронный бизнес. В это время появилось множество очень быстро растущих компаний, которым требовались различные показатели деятельности, при этом в силу скорости роста до внедрения BSC руки не доходили. Как правило, все эти показатели связаны с задачами анализа поведения клиентов и соотнесения их с ее доходами, а также с рычагами воздействия на подразделения компании. Мы рассмотрим два таких подхода к организации системы показателей.
Наиболее значимые показатели. Под этим термином понимают показатели, которые разрабатываются под конкретную проблему в бизнесе, что требует много времени, но дают ответы на многие вопросы. Эти вопросы могут включать поиск первопричин проблемы, проверку разнообразных гипотез, разработку доверительных интервалов для различных коэффициентов и другие вопросы, связанные с анализом данных. По опыту многих компаний, способность анализа значимых показателей раскрывать раньше незаметные скрытые стороны бизнеса часто приводит к изменениям в нем. Простейший пример - разработка отчета, который определяет количество покупок продукта или единицы продукции, по отношению к числу запросов об этом продукте в службе продаж и просмотров информации об этом продукте на веб-сайте. Результатом подобного анализа может быть как добавление этого продукта к лидерам продаж (мало запросов/много покупок, то есть его покупают целенаправленные покупатели, которые знают, что хотят), так и выводы по цене и стимулированию продаж (много запросов/мало покупок).
Поскольку подобные показатели и отчеты разрабатываются для решения конкретной проблемы, они краткосрочны, но при этом требуют высокой степени интеграции данных. Как правило, получение значимых показателей в компаниях затруднено, по крайней мере, по двум причинам.
1. Проблемы интеграции нескольких баз данных. Сегодня крайне редко встречаются компании, которые содержат базы данных о клиентах, финансах и дополнительную информацию в едином хранилище данных, на единой платформе. В реальности все затрудняется многочисленными БД, работающими под различными СУБД на различных платформах. Причем для получения дополнительных данных требуется извлекать информацию из одной БД для другой, для этого их ключевые поля должны совпадать, затем эти данные компонуются с другими БД, и только тогда получается заключительный отчет.
2. Комплексная обработка требует выполнения статистического анализа большого количества данных. Из-за сложности получения значимых показателей их часто приходиться моделировать. При этом необходимо сбалансировать запросы к базам данных так, чтобы результирующий анализ был не только значимым, но и достижимым в определенных временных рамках.
Проектно-ориентированные показатели. Эти показатели были придуманы в основном для анализа результатов проекта по разработке веб-сайтов компаний. Эти показатели могут включать такой простой показатель, как частоту посещений сайта в целом, или, если набор веб-страниц систематизирован и сопровождает некоторый процесс (например, регистрация пользователя или выполнение сетевой программы), целый пласт данных о поведении пользователя. При этом для обработки подобных данных применяются так называемые "водопадные" отчеты, которые неоценимы при анализе эффективности "воронки продаж" или отношения числа клиентов на одной стадии процесса продажи к числу клиентов на другой стадии.
Например, руководитель проекта хочет, чтобы большее число клиентов обращалось за обслуживанием через сайт и снизилось число звонков в сервис-центр. Для этого создается набор показателей, которые показывают, используют ли клиенты новые, усовершенствованные веб-приложения, а также процент клиентов, взаимодействующих с компанией через Интернет и по телефону.
Как правило, подобные показатели необходимы для подтверждения достигнутых результатов в случае невозможности подведения финансовых итогов или плохого финансового результата. Хотя эти метрики построены для облегчения осуществления проекта в стратегическом масштабе, часто после внедрения они прекращают свое существование. Тем не менее, следует отметить, что метрики четко определяют ценность проекта и снижают его общую стоимость обслуживания в любом случае.
На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО "Акса" Корчагин Юлиан Андриянович. 
