1. Еженедельный отчет руководителей подразделений.
Человек может лениться независимо от должности. У нас был руководитель торгового подразделения, который регулярно срывал сроки выполнения задач, ссылаясь на постоянную занятость (встречи с клиентами, работа с экспозицией и пр.). Тогда я ввел для него еженедельный отчет. Благодаря этому увидел, что постоянная занятость – это всего лишь несколько дел, на которые нужно совсем мало времени. Просто человеку было лень делать все, что от него требовалось. Конечно, мы с ним расстались. Теперь я требую подобные отчеты от всех начальников отделов, еженедельно осуществляю контроль работы персонала. Есть утвержденная форма отчета, которую руководители заполняют в корпоративной системе. Такой подход экономит время. Бывает, что руководители пытаются отписаться, рассказывая о процессе, а не о результате, потому что хвалиться особо нечем. Такие отчеты я не принимаю, требуя их переделать – внести четкие формулировки.
2. Использование CRM-системы.
Для контроля работы магазинов и отдела оптовых продаж мы используем CRM-систему, в которой можно отследить ежедневную работу всех менеджеров. В любой момент я могу узнать, сколько каждый продавец встретил клиентов, с кем назначил встречу, кому звонил. Но ежедневно (да и еженедельно) анализировать все данные не нужно. Я постоянно провожу контроль тех сотрудников, которые регулярно не выполняют план или чьи показатели последние несколько месяцев снижаются. Вот тогда нужно разобраться, в чем дело и как сотрудники исполняют свои обязанности.
3. Видеонаблюдение.
Чтобы производительность труда была стабильно высокой, мы установили в магазинах и на производстве видеокамеры. Всегда можно увидеть, чем занимается каждый сотрудник. Работники знают о видеонаблюдении (прописано в трудовом договоре). Кстати, запись того, что происходит, помогает и сотрудникам: в случае, если клиент ведет себя неадекватно или предъявляет претензии, можно проверить, что и как происходило. У нас нет человека, который смотрел бы изображения с камер в режиме реального времени. Вместо этого руководители нескольких подразделений (управления персоналом, службы контроля качества обслуживания клиентов) раз в месяц выборочно изучают записи.
4. Нормирование труда.
Загруженность сотрудников производства мы оцениваем с помощью фотографии рабочего дня. Для этого раз в полгода (мы постоянно что-то модернизируем, ускоряя процесс) сотрудники службы персонала фиксируют каждое действие работника и время, затраченное на его выполнение. Данные получаются довольно точными, но… не всегда объективными. Дело в том, что, когда человек ощущает постоянное внимание к своей работе, он действует активнее, пытаясь выполнить задания быстрее. Но держать производительность на высоком уровне день за днем люди не способны. Поэтому нормативы мы устанавливаем с учетом этого нюанса. Если результаты очередного хронометража значительно лучше существующего норматива, мы его корректируем (сокращаем время, требуемое на выполнение операции). Если же отличие незначительно, оставляем норматив на текущем уровне.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Еще по результатам хронометража выявляем и оптимизируем процессы, которые имеют максимальную продолжительность. Например, время, необходимое работнику склада на отгрузку товара, зависит от его объема и веса, количества ассортиментных позиций и пр. Введя штрихкодирование, мы упростили задачу поиска товара. Теперь работники склада выполняют за восемь часов такой объем работы, который раньше делали за 16 или даже 24 часа. Дополнительным плюсом стало изменение их статуса: раньше эта должность называлась грузчик, а теперь – комплектовщик заказа.
Для сотрудников магазинов метод фотографии рабочего дня заменяет CRM-система. Служба персонала регулярно сравнивает показатели всех продавцов (количество звонков, встреч, выписанных счетов, отгрузок и пр.) И корректирует нормативы, опираясь на лучшие результаты.
5. Соревнования для персонала.
Соревнования для продавцов (людей, генерирующих прибыль) и производственных сотрудников (людей, от которых зависит качество и скорость выполнения заказов) мы проводим ежемесячно, а для сотрудников склада – ежеквартально. Конкурсы помогают людям постоянно сравнивать свои результаты с достижениями коллег. Кроме того, многим бывает стыдно и неловко, если все знают, что они постоянно трудятся спустя рукава.
Соревнования продавцов. Мы проводим конкурсы «Лучший салон» и «Лучший сотрудник торгового подразделения», победителей выявляем по нескольким критериям: общий объем продаж, качество обслуживания клиентов, выполнение плана по обзвону базы клиентов, объем продаж товаров по спецпредложениям (например, моделей, снятых с производства). Итоги соревнований подводим 10-го числа каждого месяца. Опираемся на данные, содержащиеся в CRM-системе, а также на оценки покупателей (по 10-балльной шкале). Их собирает служба контроля качества обслуживания клиентов и фиксирует в таблицах Excel (в каждом салоне своя). Затем учебный центр составляет рейтинги салонов и сотрудников. Победителя конкурса определяет комиссия.
Лучший салон награждаем дипломом, переходящим кубком и сладким призом (например, тортом, сделанным по нашему заказу). Эти награды обычно вручают руководителю магазина на совете директоров. Чаепитие в салоне-победителе стало хорошей традицией. Кроме того, сотрудники лучшего торгового подразделения и лучший продавец получают премию.
Соревнования на производстве. Диспетчерская служба ежедневно фиксирует размер выработки каждого рабочего, результаты передает руководителю цеха. По итогам месяца он составляет рейтинг и вывешивает его в цеху на видном месте. Есть и материальное поощрение: зарплата рабочих зависит от месячной выработки, а некоторым передовикам начисляем дополнительную премию.
Соревнования на складе и у сборщиков. Каждый квартал служба управления персоналом оценивает качество работы кладовщиков. Работу грузчиков анализируют по скорости выполнения заданий, а сборщиков – по выполненному объему. Хотя зарплата работников этих должностей состоит из оклада и премии, лучшие по итогам квартала получают дополнительный денежный бонус.
6. Выявление не только лучших, но и худших.
Ежемесячно учебный центр составляет перечень худших работников, затем предлагает меры воздействия. Это может быть направление на обучение для отработки недостающих навыков, прикрепление наставника, который должен курировать работу подопечного. Еще в такой ситуации мы беседуем с непосредственным руководителем сотрудника. Если же человек попадает в список худших регулярно и никакие меры не помогают, мы с ним расстаемся.
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
