Важность оценки персонала стала «общим местом». Мы тратим время, выбирая между формами, зачастую забывая в пылу дискуссии, что всё определяется целями обучения, что не существует одной идеальной формы оценки и всё равно придётся использовать комплекс, и что без вовлечённости работников любая оценка будет искажена стрессом от её прохождения. В нашей статье мы попробуем кратко структурировать наработанный опыт и проследить взаимосвязь всей цепочки: от целей до посттренинговой оценки и её результативности в зависимости от степени вовлечённости сотрудников.
Цель тренинга - это удовлетворение потребности компании. Определяя потребность, мы параллельно проводим сбор базовых данных для пост-тренинговой оценки и анализа. С самого начала общения с клиентом у нас выстраивается цепочка «цель (потребность) - оценка до - тренинг - оценка после».
Можно выделить 4 причины для проведения оценки до тренинга:
1. Идентификация специфической проблемной области в организации. Потенциальный заказчик говорит: «Нам нужен тренинг по...». Тренер предлагает отличную по своим характеристикам программу, по окончании которой все возвращаются на свои рабочие места и «продолжают в том же духе». Далее следуют разочарование заказчика, негативные отзывы и прочие малоприятные вещи. А всего-то надо было вначале попросить заказчика о серии встреч с работниками ДО тренинга, дабы понять специфику проблемы.
2. Поддержка со стороны менеджмента. Многие управленцы воспринимают тренинг как приятное дополнение, разгрузку на рабочей неделе. Если удастся донести до менеджмента, как тренинг в реальности улучшит эффективность, тогда вы сможете получить осознанную поддержку и достичь видимых результатов.
3. Для сбора данных, необходимых при проведении оценки после тренинга и для расчёта отдачи от обучения. Вам нужна база, чтобы сравнить результаты обучения.
4. Для понимания затратной стороны вопроса. Если вы хотите убедить менеджмент в необходимости трат на обучение, то вам надо показать, какую экономию в деньгах они получат в результате. Вопрос, стоящий перед тренером: каковы «издержки без тренинга vs издержки с тренингом»? Учитываются как зарплатные компоненты, так и потери в производительности и прочее. Дайте понять заказчику, что тренинг - это не универсальное лекарство от всех болезней, он приносит плоды только в сочетании с тем, как миссия организации транслируется её руководителями.
Тщательный анализ потребностей проводится на трёх уровнях:
• Организационный: департаменты с высокой текучкой, уровнем прогулов, плохой результативностью, а также несчастными случаями и потерями качества. Сюда же попадают грядущие изменения: будущие потребности в рабочей силе, в навыках, смена правового и регуляторного поля.
• Предметный: анализ начинается с задач, которые должны быть выполнены, и условий, в которых они выполняются. Анализируются частота выполнения, количество и качество результатов, знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач, и то, где и как они могут быть приобретены.
• Индивидуальный: используются данные ассессмента. Также могут быть проведены опросы, интервью, тесты.
Какими методами проводить анализ потребностей? Чтобы сделать выбор, нужно ответить на следующие вопросы:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Какова природа проблемы, с которой придется работать?
2. Идентифицировались ли тренинговые потребности в прошлом - и если да, то каков был результат?
3. Каков бюджет анализа?
4. Какие есть доступные средства для проведения анализа?
5. Как воспринимается сам факт проведения анализа в организации?
6. Каковы сроки?
7. Как измеряется успешность проведённого анализа?
Какими бы методами вы ни пользовались, в вашей оценке всегда будут присутствовать 4 базовых шага:
1. Проведите сбор данных: опросы, интервью, ассессмент, наблюдение, тестирование, фокус-группы и т.д. Лучше применять несколько методов: провести опрос для сбора базовых данных, а потом устроить серию уточняющих интервью. Также не забываем поддерживать достаточную вариацию в группе: разные возрастные категории, пол, уровень квалификации и прочее.
2. Определите, какую потребность можно удовлетворить с помощью тренинга. Тренинг просто заполняет пробел в навыках и передаёт практики тем, кто хочет и готов учиться. Проблемы, возникающие в связи с недостаточным вознаграждением или устаревшим оборудованием, решаются менеджментом.
3. Предложите решение. Любопытно, но обычно хватает лишь двух рычагов - практикум и обратная связь. Практикум помогает, если работник был ранее обучен, но не использует полученные знания в полном объёме. Обратная связь же от менеджмента должна быть регулярной, а не эпизодической. Зачастую выявленная проблема может быть легко решена через повторное прохождение уже существующей тренинговой программы.
4. Если все шаги пройдены, создайте само тренинговое предложение, содержащее потребность в обучении, ожидаемые результаты, целевую группу, последствия отсутствия тренинга, а также причину, почему надо разрабатывать новую программу, а не использовать уже существующую, если таковая имеется.
В советские времена у телефонисток на коммутаторе висел лозунг, из которого следовало, что они все ратуют за свободные сексуальные отношения. Что это был за лозунг?
На край стола поставили жестяную банку, плотно закрытую крышкой, так, что 2/3 банки свисало со стола. Через некоторое время банка упала. Что было в банке?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
