Важность оценки персонала стала «общим местом». Мы тратим время, выбирая между формами, зачастую забывая в пылу дискуссии, что всё определяется целями обучения, что не существует одной идеальной формы оценки и всё равно придётся использовать комплекс, и что без вовлечённости работников любая оценка будет искажена стрессом от её прохождения. В нашей статье мы попробуем кратко структурировать наработанный опыт и проследить взаимосвязь всей цепочки: от целей до посттренинговой оценки и её результативности в зависимости от степени вовлечённости сотрудников.
Цель тренинга - это удовлетворение потребности компании. Определяя потребность, мы параллельно проводим сбор базовых данных для пост-тренинговой оценки и анализа. С самого начала общения с клиентом у нас выстраивается цепочка «цель (потребность) - оценка до - тренинг - оценка после».
Можно выделить 4 причины для проведения оценки до тренинга:
1. Идентификация специфической проблемной области в организации. Потенциальный заказчик говорит: «Нам нужен тренинг по...». Тренер предлагает отличную по своим характеристикам программу, по окончании которой все возвращаются на свои рабочие места и «продолжают в том же духе». Далее следуют разочарование заказчика, негативные отзывы и прочие малоприятные вещи. А всего-то надо было вначале попросить заказчика о серии встреч с работниками ДО тренинга, дабы понять специфику проблемы.
2. Поддержка со стороны менеджмента. Многие управленцы воспринимают тренинг как приятное дополнение, разгрузку на рабочей неделе. Если удастся донести до менеджмента, как тренинг в реальности улучшит эффективность, тогда вы сможете получить осознанную поддержку и достичь видимых результатов.
3. Для сбора данных, необходимых при проведении оценки после тренинга и для расчёта отдачи от обучения. Вам нужна база, чтобы сравнить результаты обучения.
4. Для понимания затратной стороны вопроса. Если вы хотите убедить менеджмент в необходимости трат на обучение, то вам надо показать, какую экономию в деньгах они получат в результате. Вопрос, стоящий перед тренером: каковы «издержки без тренинга vs издержки с тренингом»? Учитываются как зарплатные компоненты, так и потери в производительности и прочее. Дайте понять заказчику, что тренинг - это не универсальное лекарство от всех болезней, он приносит плоды только в сочетании с тем, как миссия организации транслируется её руководителями.
Тщательный анализ потребностей проводится на трёх уровнях:
• Организационный: департаменты с высокой текучкой, уровнем прогулов, плохой результативностью, а также несчастными случаями и потерями качества. Сюда же попадают грядущие изменения: будущие потребности в рабочей силе, в навыках, смена правового и регуляторного поля.
• Предметный: анализ начинается с задач, которые должны быть выполнены, и условий, в которых они выполняются. Анализируются частота выполнения, количество и качество результатов, знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач, и то, где и как они могут быть приобретены.
• Индивидуальный: используются данные ассессмента. Также могут быть проведены опросы, интервью, тесты.
Какими методами проводить анализ потребностей? Чтобы сделать выбор, нужно ответить на следующие вопросы:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
1. Какова природа проблемы, с которой придется работать?
2. Идентифицировались ли тренинговые потребности в прошлом - и если да, то каков был результат?
3. Каков бюджет анализа?
4. Какие есть доступные средства для проведения анализа?
5. Как воспринимается сам факт проведения анализа в организации?
6. Каковы сроки?
7. Как измеряется успешность проведённого анализа?
Какими бы методами вы ни пользовались, в вашей оценке всегда будут присутствовать 4 базовых шага:
1. Проведите сбор данных: опросы, интервью, ассессмент, наблюдение, тестирование, фокус-группы и т.д. Лучше применять несколько методов: провести опрос для сбора базовых данных, а потом устроить серию уточняющих интервью. Также не забываем поддерживать достаточную вариацию в группе: разные возрастные категории, пол, уровень квалификации и прочее.
2. Определите, какую потребность можно удовлетворить с помощью тренинга. Тренинг просто заполняет пробел в навыках и передаёт практики тем, кто хочет и готов учиться. Проблемы, возникающие в связи с недостаточным вознаграждением или устаревшим оборудованием, решаются менеджментом.
3. Предложите решение. Любопытно, но обычно хватает лишь двух рычагов - практикум и обратная связь. Практикум помогает, если работник был ранее обучен, но не использует полученные знания в полном объёме. Обратная связь же от менеджмента должна быть регулярной, а не эпизодической. Зачастую выявленная проблема может быть легко решена через повторное прохождение уже существующей тренинговой программы.
4. Если все шаги пройдены, создайте само тренинговое предложение, содержащее потребность в обучении, ожидаемые результаты, целевую группу, последствия отсутствия тренинга, а также причину, почему надо разрабатывать новую программу, а не использовать уже существующую, если таковая имеется.
В советские времена у телефонисток на коммутаторе висел лозунг, из которого следовало, что они все ратуют за свободные сексуальные отношения. Что это был за лозунг?
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
