Процесс формирования ценностей компании включает несколько этапов. Организация может заниматься этим самостоятельно или воспользоваться помощью специалиста.
Чтобы ценности действительно работали, весь процесс создания должен быть пройден полностью:
1. Определение ценностей компании, имеющихся на данный момент.
2. Исследование главной миссии и стратегического образа.
3. Анализ долгосрочных целей.
4. Исследование и оценка базовых направлений деятельности компании.
5. Формулирование перечня предполагаемых корпоративных ценностей с опорой на выявленные миссию, стратегическое видение, компетенцию и цели.
6. Привлечение сотрудников к работе с определением возможных ценностей.
7. Стратегическое совещание, на котором окончательно утверждается система корпоративных ценностей.
8. Внедрение ценностей компании в жизнь, например, что нужно делать, чтобы создать условия для роста продаж? Как проявлять инновационность в повседневной деятельности?
9. Утверждение окончательного списка ценностей, которые обязательны для всех сотрудников компании.
10. Донесение до персонала перечня принятых ценностей, внедрение в сознание, принятие и дальнейшее следование им. Все новшества поначалу воспринимаются каждым человеком скептически. Если компания небольшая, в процесс формирования корпоративных ценностей вовлекаются сразу все сотрудники. Для крупных организаций, персонал которых насчитывает от 50 до 100 человек, лучше для начала привлечь по несколько работников от каждого уровня. В ходе принятия решений стоит опираться на мнение тех работников, которые являются лидерами для своих коллег.
Случаи, когда ни один из сотрудников не принимает внедряемые руководством ценности компании и не собирается их придерживаться, нельзя назвать редкими. Зачастую ценности существуют на бумаге, но на деле никто им не следует.
На сотрудников сложно воздействовать, когда речь идет о формальных отношениях, но вполне возможно осуществлять контроль неформальных.
К формальным можно отнести:
• открытость;
• уважительное отношение друг к другу;
• взаимовыручка;
• прочие отношения межличностного характера.
К неформальным:
• закрытость;
• внутрикорпоративная война;
• видимость активной деятельности;
• конкурентная борьба за ресурсы.
Зачастую сам факт существования неформальных ценностей остается тайной для менеджеров, поскольку их продвижение происходит негласно, но очень эффективно. Для их внедрения не приходится прикладывать никаких усилий, наоборот, такие ценности требуют длительной и упорной борьбы с ними.
При выявлении сотрудника, склонного к конфликтам, который продвигает неформальные ценности, противоположные тем, что внедряет компания, с ним для начала проводится профилактическая беседа. Если она не принесла нужного результата, стоит рассмотреть вопрос об увольнении такого человека, поскольку его поведение оказывает негативное влияние и на коллектив, и на развитие предприятия в целом.
При разработке ценностей компании необходимо принимать во внимание интересы каждого сотрудника, но при этом заботиться о ее стабильности и финансовом благосостоянии. Избыточное премирование персонала или слишком большие скидки для клиентов не могут быть надежной основой корпоративной культуры.
Следует поддерживать взаимосвязь между миссией, видением и ценностями. В противном случае компании грозит угасание, а лояльность коллектива будет снижаться. Контролировать этот процесс должен генеральный директор.
Прежде всего, и руководители, и их сотрудники должны знать ответы на следующие вопросы:
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
• Почему и с какой целью необходимо следовать принципам?
• Чем это выгодно для работников?
• Что будет, если игнорировать ценности?
• Какую роль играет та или иная ценность при принятии решений?
• Как следует вести себя в соответствии с корпоративной культурой?
Хорошо, когда перед сотрудниками есть пример корпоративных ценностей для них, для компании в целом, для ее акционеров, для клиентов. Очень важно, чтобы им было ясно, как они могут достичь своих целей. Такой результат можно получить только посредством постоянной работы с коллективом. В обязанности менеджера должна входить функция отвечать на вопросы сотрудников, чтобы сориентировать их в правильном направлении. Нелишним будет использование инструкций с указанием ценностей и приведением примеров. Также поможет организация тренингов под руководством опытного специалиста, к мнению которого прислушается большинство сотрудников.
Систему ценностей компании разрабатывают с использованием различных приемов. Самым распространенным и доказавшим свою эффективность считается метод номинальной группы.
Как поступить, чтобы ценности компании не просто были записаны на бумаге, а реально работали? Метод номинальных групп может стать именно таким способом.
Метод номинальных групп (МНГ) позволяет эффективно принимать совместные решения. Это коллективный процесс, который подвергается тщательному планированию. Он представляет собой стратегию групповой деятельности, когда идеи рождаются в ходе совместного обсуждения проблем. Метод хорошо работает в случаях, когда мнение каждого, высказанное в процессе, в результате позволяет прийти к общему решению. Его ценность заключается в возможности услышать множество точек зрения и обменяться информацией, которая не звучит во время совещаний, проводимых в обычном формате. В ходе такого обсуждения могут родиться новые нестандартные подходы к решению проблем.
МНГ подразумевает одновременное участие 8–12 человек под руководством координатора. Подбор сотрудников осуществляется исходя из уровня их компетенции. При этом работа будет гораздо эффективнее, если в группе не будут одновременно задействованы работник и его непосредственный руководитель.
Как правило, проведение МНГ занимает 2-3 часа.
МНГ включает следующие этапы:
1. Вводная часть. Координатор осуществляет знакомство участников с ходом работы и устанавливает правила. Озвучиваются следующие темы:
• цель совместной работы и важность процесса;
• этапы МНГ;
• способы применения результатов;
• формулирование задачи. Поставить задачу необходимо кратко и точно. Координатор должен убедиться, что она понятна всем участникам рабочей группы и при этом нет расхождений в восприятии ее сути. Нередко применяют самоинструктаж, в ходе которого сотрудники сами разъясняют смысл поставленной перед ними задачи и формулируют ее так, как удобно им.
2. Молчаливое генерирование. Следующий этап длится не более 15 минут, в течение которых участники молча записывают те варианты решения задачи, которые приходят им в голову. Важным условием является требование зафиксировать на бумаге абсолютно все мысли, даже если на первый взгляд они выглядят чересчур смело. На этом этапе достигается цель максимального расширения диапазона поиска возможных решений проблемы. Необходимо добиться полной тишины в ходе молчаливого генерирования, пресекая попытки обмена информацией между участниками группы. Практика показывает, что максимальное количество идей удается получить именно в режиме индивидуальной работы.
3. Этап неупорядоченного перечисления идей. В ходе этого этапа координатор предлагает по очереди называть каждому участнику по одной из своих идей, записанных в ходе молчаливого генерирования или пришедших в голову только что. Все высказывания фиксируются на доске, флипчарте или при помощи компьютера и проектора. В разговоре участвуют только координатор и тот сотрудник, который в данный момент озвучивает свой вариант решения. Критика со стороны остальных присутствующих запрещена. Никакой строгой очереди не соблюдается. Задача этого этапа – высказать все идеи и представить их в виде общедоступного перечня.
4. Этап уяснения идей. По-прежнему нельзя критиковать обсуждаемые предложения, о чем напоминает координатор. Он зачитывает все пункты получившегося списка идей. Участники предлагают избавиться от дублирующих друг друга предложений, объединить несколько в одно и так далее. На данном этапе важно придерживаться темпа. Переход от одной идеи к другой происходит быстро, поэтому у участников нет времени вспоминать, кто ее автор. Это необходимо, чтобы члены группы уяснили, что список – результат их совместного труда, что они работают над достижением общей цели. Задача этого этапа – получить перечень идей, отбросив повторяющиеся или бесперспективные варианты.
5. Ранжирование. Этот этап подразумевает выражение участниками группы своего мнения по поводу озвученных идей. Они могут как одобрять, так и критиковать, при этом авторство предложений уже нивелировано, каждая мысль является результатом совместной работы и оценивается отстраненно, без привязки к конкретному сотруднику, высказавшему ее. Перед тем как приступить к ранжированию, обычно устраивается перерыв, в ходе которого координатор с помощником приводят перечень идей в новый вид – удаляют лишние записи, зачеркивания, исправления, переносят на флипчарт или распечатывают для каждого участника экземпляр окончательного списка предложений. Этот момент еще более подчеркивает, что отобранные идеи – результат общего труда. Получив на руки или увидев на проекторе совершенно новый продукт, участники группы больше не ассоциируют себя с перечисленными в нем предложениями. Результатом ранжирования должно стать своеобразное голосование за тот или иной пункт в списке, предлагаемый в качестве варианта решения проблемы. Итоги подводятся либо координатором и его помощником, либо самими участниками.
6. Заключительный этап. На этом этапе происходит озвучивание результатов ранжирования. Обсуждение ведется под непосредственным руководством координатора, который заостряет внимание участников на тех пунктах, за которые проголосовало наибольшее количество. Каждый из присутствующих уверен, что уже донес до сведения окружающих свое мнение по обсуждаемым вопросам, которое услышано и принято ими. На данном этапе участники проявляют большую заинтересованность в решении поставленных перед ними задач, и координатору важно направить этот рост внимания на формулирование следующих шагов по достижению общей цели.
Разработка корпоративных ценностей может осуществляться с привлечением всех сотрудников компании. Как правило, такая совместная деятельность приносит больше пользы, чем введение каких-либо норм в приказном порядке. Как следствие, соблюдение работниками ими же установленных правил поведения в корпоративной среде происходит более тщательно.
Как разработать корпоративные ценности компании вместе с сотрудниками:
- Шаг 1. Каждое подразделение делегирует несколько человек в рабочую группу. Если отдел невелик, в процессе принимают участие все сотрудники.
- Шаг 2. Перед каждым человеком стоит задача составить список, включающий 10 ценностей компании, которые важны в общении с клиентами, коллегами и партнерами, а также входят в основу текущей деятельности. При этом формулировки предлагаемых ценностей должны быть максимально краткими и точными: «клиентоориентированность», «социальность», «командность».
- Шаг 3. Изо всех предложенных принципов формируем общий перечень, удаляя повторяющиеся пункты. Хорошую помощь в этом оказывает флипчарт. Он наглядно демонстрирует участникам процесса, что каждый из них вносит свою лепту в общее дело. При создании ценностей компании берется лист бумаги и делится на несколько колонок. Каждый принцип, предложенный сотрудниками, помещается в подходящую по смыслу колонку. Чтобы суть высказывания была ясна всем участникам, автор может сделать краткое пояснение, например, предложив в качестве корпоративной ценности «глобальность», работник добавляет комментарий: «Стирая границы и разрушая стереотипы, двигаемся навстречу друг другу».
- Шаг 4. Организуем обсуждение готового перечня ценностей компании и путей выполнения миссии. Не стоит привлекать более 25 человек, в крупной фирме достаточно одного или двух сотрудников от каждого подразделения.
- Шаг 5. Заключительный этап – результат обсуждения в виде окончательного списка принципов передается на рассмотрение руководству компании. Утвержденный вариант необходимо зафиксировать внутренним нормативным актом.
Данный этап создания корпоративных ценностей для большинства организаций является завершающим. Самое большее, что может сделать руководитель после этого, – опубликовать в Интернете документы, в которых отражены главные ценности компании. Если ограничиться этим, действие принципов вряд ли будет достаточно эффективным. Необходимо разработать и ввести систему поощрений, направленную на доскональное следование сотрудников ценностям компании.
Руководство организации должно:
• показывать пример для всего персонала, соблюдая корпоративные ценности;
• регулярно организовывать семинары и акцентировать внимание сотрудников на значимости общих принципов;
• создавать удобные моменты для неформального общения с подчиненными;
• фиксировать истории, которые происходят в процессе деятельности компании, и доводить их до сотрудников;
• внедрить в обиход жаргонные слова, в которых будут отражаться ценности работы в компании;
• придумать эффективный способ поощрения сотрудников, которые прилагают максимум усилий для следования корпоративным ценностям компании. К примеру, объявить конкурс, победителем которого станет сотрудник, набравший максимальное количество голосов, и вручить ему достойный приз.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
