Ценности компании (они же «корпоративные» или «основополагающие» ценности) – это фундаментальные убеждения, на которых базируется бизнес. Это главные принципы, которые используются при взаимодействии с другими компаниями, клиентами и сотрудниками. После составления в виде списка, такие ценности должны быть твердыми и непоколебимыми - буквально ультиматумом, а не предложением. Они должны влиять на каждый аспект бизнеса - от системы вознаграждения сотрудников и поведения на рабочем месте до определения маркетинговых стратегий и обслуживания клиентов.
Установленные компанией ценности - это не просто свод правил, а те инструменты, которые можно применить на практике. Если организация не придерживается своих же убеждений, это всегда замечают потребители товаров или услуг, что приводит к потере доверия и снижениям уровня продаж. К тому же моральный дух сотрудников при этом может оказаться подорванным, что (безусловно) скажется и на качестве и результатах работы.
Как сами работники, так и клиенты всегда предпочитают иметь дело с компаниями, чьи ценности совпадают с их собственными. Это превращает задачу установления ценностей в очень важный фактор стимулирования продаж и привлечения самых лучших сотрудников.
По данным одного из исследований, поколение «миллениалов» в США соглашается на снижение заработной платы на 7600 долларов в год при наличии прочной корпоративной культуры, возможности карьерного роста и других факторов, которые улучшают общее качество жизни.
Кроме этого, правильно очерченные ценности помогают компании определиться с направлением движения и обеспечить себе устойчивую репутацию. Они задают тон взаимодействия с клиентами, помогают продавать продукцию и принимать важные решения.
Если отнестись к этой части корпоративной культуры серьезно, то на ее основе можно сформировать узнаваемый фирменный стиль и разработать отличный и очень эффективный бизнес-план.
Можно добавить корпоративные ценности в описание миссии или же составить отдельный список основных требований. В любом случае процесс должен начаться с сеанса «мозгового штурма». Для этого следует пригласить тех людей, которые понимают миссию компании и уже работают по определенной схеме. Это могут быть (например) учредители и генеральный директор, но не стоит при этом забывать и о других сотрудниках, таких как топ-менеджеры или ведущий дизайнер.
Пусть каждый объяснит со своей стороны, что именно должно войти в список ценностей.
Для этого нужно будет ответить на следующие вопросы:
• Какие ценности будут резонировать с ценностями клиентов?
• Какие принципы должны определять выбор?
• Что о компании должны думать другие люди?
• Как ценности будут отличать компанию от конкурентов?
• Какие качества рабочих ценятся в компании?
Прежде всего, ценности компании должны быть конкретными. Ведь список высоких недостижимых идеалов не нужен совершенно никому. Отбираемые ценности должны соответствовать целям компании. Например, соблюдение буквы закона для организации, специализирующейся на современных технологиях, звучит расплывчато, а вот обеспечения конфиденциальности данных клиентов - это то, что конкретно нужно.
Вместо того, чтобы воспринимать ценности как убеждение, стоит увидеть в них возможность выбора. В конце концов, для большинства компаний качественное обслуживание клиентов - это важно. Что будет отличать одну компанию от другой, так это определенные действия по обеспечению такой ценности. Например, наличие 24-часовой клиентской поддержки и (как следствие) инвестирование в персонал и рабочие инструменты, позволяющие выполнить обязательства. Конечно, как и любой выбор, ценности имеют свою определенную стоимость.
Нужно быть готовым отстаивать основные ценности в трудных ситуациях, даже если было бы проще и дешевле проигнорировать проблему. Например, когда компания заявляет о приверженности к устойчивому развитию, она обязана использовать экологически чистые материалы, несмотря на уменьшение доходов.
Ценности, которые ничего не стоят для того, кто их утверждает, не имеют значимости и для всех остальных. Они также требуют действий, ведь ценности без действий – это просто пустые слова. Если компания утверждает, что ценит инновации, то она не имеет права требовать от сотрудников работы по определенной схеме только потому, что «так делалось всегда». Вместо этого нужно активно рассматривать новые идеи и поощрять их воплощения.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Ценности должны быть «бесконечными». Хотя стратегия и поведение компаний может со временем меняться, основные ценности должны стать постоянной константой. Следует выбирать такие ценности, которых можно придерживаться независимо от экономических условий, внешних стимулов, конкуренции или общекорпоративных тенденций.
Ценности компании - это не просто строка во внутренней документации, которую вряд ли кто-то читает. Всеми ожидается, что компания сделает информацию о них общедоступной, опубликует на сайте и напечатает в буклете, чтобы клиенты знали, на что ориентируется организация. Все сотрудники обязаны ознакомиться с ценностями компании и должны уметь применять их на практике, используя в качестве инструментов для достижения целей.
Примеры корпоративных ценностей:
- American Express:
• лояльность клиентов;
• качество обслуживания;
• честность;
• совместная работа;
• уважение к людям;
• желание побеждать;
• личная ответственность.
- Facebook:
• прыжок вперед;
• быстрое продвижение;
• смелость;
• открытость;
• создание социальных ценностей.
- H&M:
• мы верим в людей;
• мы одна команда, честная и откровенная;
• оставаться простыми;
• предпринимательский дух;
• постоянное улучшение;
• экономичность.
- Virgin Airlines:
• мы думаем как клиент;
• мы прокладываем путь;
• мы делаем правильно;
• мы полны решимости выполнять нашу работу;
• вместе мы отличаемся от других.
- Netflix:
• поощрять самостоятельное принятие решений сотрудниками;
• обмениваться информацией открыто, широко и сознательно;
• откровенничать друг с другом;
• держать в компании только высокоэффективных людей;
• избегать правил.
- Adidas:
• спорт является основой всего, что мы делаем;
• высокое качество работы - это самая ценность нашей компании;
• страсть - в основе нашей концепции, мы постоянно продвигаемся вперед, совершенствуемся и поддерживаем новаторство;
• мы честные, открытые, этические и справедливые;
• для того, чтобы наша компания достигла успеха, нужны люди с различными идеями, интересами и культурными особенностями, сильными сторонами; поощряем здоровые дискуссии и разницу мнений.
Как видно из примеров, внедряя свои ценности, компании заботятся не только о клиентах, но и о своих сотрудниках. И выбирая между компанией с ценностями и без, работнику следует отдать предпочтение первой. Потому что это гарантия выполнения обязательств, нормального человеческого отношения и возможностей высокого развития.
Теперь, когда вы знаете, какими могут быть ценности компании и основы для их определения, пришло время создать свои собственные и ориентироваться на них и при создании бизнеса, и при выборе места работы.
Корпоративные ценности компании
Корпоративные ценности – это добровольно принимаемые и разделяемые членами организации правила и принципы взаимоотношений сотрудников как между собой, так и с внешней средой. Ценности компании лежат в основе всех отношений, служат критерием норм и правил поведения в организации, являются непременным условием для совместной эффективной работы и способствуют укреплению взаимоотношений внутри организации.
Набор корпоративных ценностей должен определять культуру и характер самой организации, отвечать деятельности компании, согласоваться с рынком и привлекать внимание потребителей, клиентов. Отсутствие общих ценностей разделяет сотрудников по лагерям, превращает их в оппонентов и мешает продуктивной работе.
Работодатели выбирают, прежде всего, базовые корпоративные ценности, без которых не может эффективно функционировать бизнес.
Корпоративные ценности компании должны помогать:
• выработать позитивную культуру общения с участниками бизнеса;
• успешно управлять компанией;
• исключить нарушения и недочеты в работе;
• грамотно подбирать и мотивировать персонал;
• правильно организовывать все производственные процессы;
• закрепить этические нормы, которых сотрудникам необходимо придерживаться в тех или иных ситуациях.
На первое место в большинстве крупных корпораций выходят следующие ценности:
Как видно, ряд ценностей напрямую относится к эффективной работе, например, оперативность и профессионализм очевидны и будут необходимы каждой компании в любой период ее развития. Другую часть базовых ценностей составляют не столь очевидные критерии эффективной работы, однако уважение и внимание к клиентам, поставщикам и своим сотрудникам/коллегам, безусловно, должно быть включено в базовые ценности любого предприятия.
При формулировании ценностей компании работодателям необходимо ответить на вопросы:
• В каком направлении развивается ваша организация?
• Что является принципиально важным для вашего бизнеса и продукта?
• Какими принципиальными качествами должны обладать ваши сотрудники?
Получив ответы на эти вопросы, можно добавить к базовым ценностям свои специфические критерии, определяющие корпоративную культуру конкретной организации.
Выделяют несколько факторов, влияющих на корпоративные ценности предприятия:
• структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого контроля и руководства;
• индивидуальная автономность сотрудников – степень ответственности, независимости и возможностей проявления инициативы на предприятии;
• управленческое обеспечение – как именно менеджеры обеспечивают помощь и поддержку сотрудникам, формируют коммуникационные связи;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности компании;
• стимулирование – зависимость вознаграждения от результатов труда;
• идентификация – в какой степени сотрудник отождествляет себя с компанией;
• управление рисками – степень поощрения инноваций сотрудников и принятия ими риска на себя;
• управление конфликтами – степень успешности в разрешении конфликтов.
Стандарты деятельности и регламенты предприятий подвергаются постоянному пересмотру и корректировке в реалиях современного рынка, их приходится адаптировать к изменяющимся внешним условиям. Пересмотр ценностей подразделений необходим, когда изменяются цели и задачи конкретного подразделения.
Чтобы начать пересмотр корпоративных ценностей предприятия, требуются гораздо более веские причины. И чтобы тактические перемены в управлении бизнесом не приводили к столь существенным изменениям, ценности изначально должны формулироваться более общими понятиями.
Решая, стоит ли пересматривать корпоративные ценности, важно выяснить несколько моментов:
1. Помогают ли существующие ценности достигать успеха в рабочих задачах предприятия?
2. Верят ли в ценности компании рядовые сотрудники и отражают ли они их в своем ежедневном поведении?
3. Не изменились ли стратегические цели компании?
Если есть сомнения, что существующие ценности имеют вес среди сотрудников организации, значит, стоит пересмотреть ценности компании либо сменить свой подход и инструменты поддержания корпоративной культуры. В этом случае нужно ориентироваться на реальных сотрудников, их приоритеты и принципы поведения.
Нежелательно часто пересматривать корпоративные ценности компании, если, конечно, стратегические цели предприятия не подверглись радикальным изменениям.
Корпоративные ценности, отражающие истинные цели предприятия, разделяемые всеми сотрудниками и поддерживаемые руководством, играют важную мотивирующую роль для персонала компании.
Чувствуя свою причастность к общей миссии предприятия и решая повседневные задачи с учетом установленных норм и правил поведения, сотрудник компании испытывает гордость за свою организацию, чувство сопричастности к решению важных социальных или экономических задач. Все это подчеркивает важность его труда, вносящего вклад в общее дело коллектива, и является мощным мотивирующим фактором для плодотворной работы.
Система ценностей компании
Рост и развитие компании зависят от многих нюансов, среди которых можно выделить один очень важный фактор – наличие единой цели и подчиненность общей идее всего персонала. Каждый сотрудник (от низшего звена до топ-менеджмента) должен вносить вклад в совместное дело и осознавать важность своей работы. Именно такой подход служит основой формирования ценностей успешной компании.
Однако на практике нередки ситуации, когда сотрудники крупной организации нацелены исключительно на решение задач своего подразделения. В таком случае можно смело говорить о том, что в фирме недостаточно развита корпоративная культура. Создание ценностей компании и их внедрение в деятельность предприятия поможет каждому члену коллектива почувствовать себя частью единого целого и настроиться на работу с полной самоотдачей. В первую очередь необходимо уделить внимание доверию.
Ориентируясь на систему ценностей компании и понимая ее важность, персонал не будет совершать поступки, выходящие за рамки установленных норм. Внедрив такой принцип, как доверие, вы повысите уровень корпоративной культуры и улучшите взаимоотношения внутри рабочего коллектива. Доверие помогает сотрудникам стать более открытыми, относиться к нестандартным ситуациям как к типовым моментам, а также не бояться оказывать помощь друг другу.
Разумеется, при формировании корпоративных ценностей невозможно предусмотреть все нюансы, которые могут возникнуть в ходе рабочего процесса. Но именно ценности компании служат для сотрудников тем ориентиром, которым они будут руководствоваться в каждой конкретной ситуации.
Правильным выходом из любого нестандартного положения будет совершение того поступка, который способствует достижению общих стратегических целей и отвечает установленным принципам деятельности предприятия. И наоборот, если принятое решение противоречит общей миссии и ценностям компании, значит, оно отрицательно повлияет на всю работу организации. Корпоративная культура напрямую зависит от базовых принципов фирмы.
Стратегия развития, нормы и принципы – понятия сугубо индивидуальные для каждого предприятия, но это не отменяет необходимость их создания. Именно наличие ценностей компании позволяет сотрудникам комфортно чувствовать себя в коллективе и эффективно выполнять свою работу на благо общей цели.
Стратегическая доходность направлена на прогнозирование спроса:
• на продукцию предприятия;
• в соответствии с допустимым уровнем рентабельности;
• с учетом клиентской базы, доли рынка и конкретных объемов продаж;
• в актуальных для организации нишах, отраслях и регионах.
При составлении прогнозов обязательно следует учитывать социально-экономические, политические, научно-технические, экологические факторы, размер инвестиционного фонда, преимущества перед компаниями-конкурентами, а также зависящие от них тенденции, риски и возможные варианты развития бизнеса. Проактивность предполагает умение персонала адекватно реагировать на любые нестандартные ситуации и достойно выходить из них, а также строить свою деятельность таким образом, чтобы вероятность возникновения последствий, угрожающих успеху компании, была сведена к минимуму. Более того, как ценность компании она подразумевает не только восприятие сложившегося положения, но и содействие формированию наиболее благоприятных для развития организации условий (подобную политику еще называют market-making).
Инновационность – умение отслеживать актуальные веяния, предугадывать новые тенденции и внедрять свежие идеи раньше, чем это сделают предприятия-конкуренты. Освоение данной ценности также позволяет облегчить процесс овладения навыками проактивности.
Конкурентность включает в себя создание и развитие преимуществ, которые дают фирме возможность занимать достойное место среди конкурентов на всех рынках – клиентов, поставщиков, инвесторов и труда. Кроме того, как ценность компании она подразумевает проведение систематического анализа деятельности организаций-соперников, сравнение их результатов с достижениями своего предприятия, а также изучение основных аспектов конкурентной борьбы в разрезе ведущих групп покупателей и главных вкладчиков.
Эффективность – принцип, направленный на формирование предпосылок для увеличения производства и роста продаж на прогнозируемом уровне или выше него по сравнению с затраченными ресурсами (финансами, временем и трудом).
Социальность – готовность вкладывать средства предприятия в улучшение качества жизни и повышение уровня квалификации персонала. От того, насколько комфортные условия для работы вы создадите, будет зависеть уровень отдачи со стороны коллектива.
Клиентоориентированность – понимание того, что интересы заказчика, а также удовлетворение его запросов и потребностей имеют первоочередную ценность для успешного функционирования компании на потребительском рынке.
Основными аспектами этого принципа являются:
• удовлетворение спроса со стороны потребителей и стимулирование его роста;
• создание конкурентных преимуществ для особых групп покупателей;
• углубление спроса (увеличение ассортимента товаров и услуг);
• формирование интереса на вводимые на рынок новшества, подготовленные организацией.
Инициативность – это желание выполнять работу максимально эффективно и постоянно повышать свои показатели, не боясь проявить себя.
Командность – это общие ценности, которые направлены на достижение успеха компании, а также взаимное развитие начальствующего и рядового составов.
Достижительность – это постоянное движение вперед. Она определяется количеством целей, уровнем стремления к их реализации, а также быстротой постановки новых задач.
Взаимная обязательность подразумевает выполнение обещаний и взятых на себя обязательств по отношению к окружающим: клиентам, партнерам, коллегам.
Доверие – возможность поделиться своими проблемами или попросить помощи в сложной ситуации, а также готовность всегда оказать поддержку нуждающимся.
Управляемость. Суть данной ценности заключается в уровне контроля подчиненных подразделений начальствующим составом. К числу ее проявлений можно отнести: следование отдельно взятых работников и служб одной общей цели, административным приказам и отсутствие нарушений внутреннего распорядка.
Качество – соответствие деятельности компании запросам ее клиентов, систематическое улучшение свойств и характеристик производимой продукции (оказываемых услуг).
Достоинство заключается в уважении личности каждого работника предприятия (результатов его труда, личных проблем и т. д.).
Бесконфликтность. Данная ценность подразумевает мирное существование в коллективе, стремление избегать конфликтных ситуаций и умение достигать компромисса на взаимовыгодных для обеих сторон условиях.
Упорядоченность проявляется в рациональном подходе к распределению рабочего времени, трудовых и материальных ресурсов.
Состязательность подразумевает стремление сотрудников отличаться от своих коллег в лучшую сторону. Данная ценность видна в сравнении специалистов одного подразделения между собой.
Синергия – дополнительный энергетический импульс, который является результатом слияния различных факторов успеха, присущий компании как единому целому.
Целеустремленность отмечается в желании выполнения всех поставленных задач, а также демонстрации инициативы при разработке новых.
Стратегичность заключается в понимании основных целей компании и выстраивании в соответствии с ними своей трудовой деятельности.
Стабильность – поддержание баланса во всех сферах функционирования предприятия (постоянный состав кадров, внутренний распорядок, клиентооборот и уровень прибыли).
Лидерство на рынке – опережение организаций-соперников благодаря наличию конкурентных преимуществ и уникальных качеств. Достижению ценности способствует множество факторов: безупречная репутация, правильная стратегия развития бизнеса, стремление к созданию инновационных продуктов.
Безопасность заключается в устойчивости к угрозам различного характера (как внутренним, так и внешним), которые могут нанести ущерб фирме.
Карьера – еще один пример ценности компании, который заключается в возможности движения сотрудников по служебной лестнице. Карьера тесно связана с внедолжностным развитием, то есть повышением влияния работника в соответствии с его ролью в организации.
Бережливость – сведение затрачиваемых в ходе трудовой деятельности ресурсов к минимуму с условием того, что это никак не повлияет на качество и конечный результат.
Цели ценности компании
В организациях, где корпоративная культура на низком уровне, персонал ставит в приоритет задачи собственного отдела. Возникает дисбаланс, когда работа подразделения может быть заблокирована из-за того, что поставленные ранее задачи не решены другим отделом, а сотрудники сосредоточены на других делах. Сроки сдачи проектов сдвигаются, возникают конфликты, с которыми придется бороться руководителю.
Миссия и принципы компании позволяют решить проблему. Сотрудникам важно чувствовать себя частью одного проекта, ценность каждого специалиста. Работникам нужна мотивация, цели которых они достигнут в работе. Специалисты, чувствующие, потребность компании в них, работают с высокой самоотдачей. Поэтому важна такая ценность, как, например, доверие.
Персонал, работающий в единой системе ценностей компании, самостоятельно противодействует нарушениям. Четкая корпоративная культура улучшает взаимоотношения на рабочем месте. Если в приоритете доверие, отношения в организации будут открытыми, и работники – готовыми помочь друг другу.
Ценности организации важны и в критических ситуациях. Проблемы, которые могут вызвать панику среди персонала, воспринимаются иначе. Сотрудники рассматривают проблему сквозь призму системы ключевых принципов. Выбирается решение, соответствующее миссии организации, и работники мыслят, учитывая ключевые принципы.
Корпоративные принципы делятся на 2 группы:
• Базовые. Позволяют поддерживать эффективность работы компании и ее отделов на приемлемом уровне;
• Высшие. Устанавливаются, чтобы добиться прорывов и работы на достижение лидерства на рынке, выхода на международный уровень или других крупных целей.
Разберем группы ценностей подробнее.
Рассмотрим ценности компаний на примерах. К числу базовых относятся управляемость, достижительность, командность и темп:
• Управляемость подразумевает оценку работника или главы отдела по вкладу в успех организации, а следование правилам – важный критерий для работы коллектива. В коллективе, где во главе эта ценность, управление персоналом проще и удобнее.
• Достижительность стимулирует специалиста добиваться результата. Достижения сотрудника – основа оценки эффективности и поощрения. Ошибка сквозь призму достижительности – опыт, а не причина для наказаний. Задача персонала – избежать повторения ошибок: ошибся, запомнил, не допускай.
• Командность – фундамент строительства коллектива. Подразумевает взаимозаменяемость в команде, отношения между работником и начальником на равных. Любая ценная информация для других сотрудников передается сразу. Без перекладывания ответственности, конфликтов и отказов в помощи. Также командность подразумевает преобладание поощрений над наказаниями.
• Темп. Основной ресурс – время. Любая работа выполняется в срок, без напоминаний. Для каждой работы есть дедлайн, обязательный к соблюдению всеми сотрудниками. В приоритете срочные задания. И главное: время – деньги. Срыв сроков означает потерю денег для компании, а, следовательно, и для сотрудника.
Высшие ценности организаций:
• Проактивность – это стремление опередить рынок, предложить продукт раньше остальных, предвидеть проблемы и подготовить решения до того, как их найдут конкуренты. Быть проактивным – значит, идти впереди спроса, и готовить продукт, который будет актуален не только сегодня, но и завтра. Если указанный принцип в приоритете, подбор персонала осуществляется соответствующим образом.
• Стремление к инновациям. Задача сотрудников – разработка инновационных проектов, генерация идей. За каждой идеей стоит человек, и для автора предусмотрено вознаграждение. Инновационность – признак творческой личности и может использоваться, как показатель для оценки.
• Клиентность. Организации группируют клиентов и выбирают наиболее приоритетные группы. В этом направлении концентрируется внимание сотрудников. Потеря заказчика из важной группы – чрезвычайное происшествие, требующее выяснения причин и анализа допущенных ошибок. О клиентах нужно знать все, и приложить максимум усилий, чтобы получить информацию. И главное – клиенту нельзя сказать “нет”, но ему можно предлагать альтернативы.
• Конкурентность. У организации есть конкурентные преимущества, и персонал работает над развитием этих преимуществ. Сотрудники должны понимать, в чем они сильнее конкурентов, и как могут усилить превосходство.
Создание ценностей компании
Процесс формирования ценностей компании включает несколько этапов. Организация может заниматься этим самостоятельно или воспользоваться помощью специалиста.
Чтобы ценности действительно работали, весь процесс создания должен быть пройден полностью:
1. Определение ценностей компании, имеющихся на данный момент.
2. Исследование главной миссии и стратегического образа.
3. Анализ долгосрочных целей.
4. Исследование и оценка базовых направлений деятельности компании.
5. Формулирование перечня предполагаемых корпоративных ценностей с опорой на выявленные миссию, стратегическое видение, компетенцию и цели.
6. Привлечение сотрудников к работе с определением возможных ценностей.
7. Стратегическое совещание, на котором окончательно утверждается система корпоративных ценностей.
8. Внедрение ценностей компании в жизнь, например, что нужно делать, чтобы создать условия для роста продаж? Как проявлять инновационность в повседневной деятельности?
9. Утверждение окончательного списка ценностей, которые обязательны для всех сотрудников компании.
10. Донесение до персонала перечня принятых ценностей, внедрение в сознание, принятие и дальнейшее следование им. Все новшества поначалу воспринимаются каждым человеком скептически. Если компания небольшая, в процесс формирования корпоративных ценностей вовлекаются сразу все сотрудники. Для крупных организаций, персонал которых насчитывает от 50 до 100 человек, лучше для начала привлечь по несколько работников от каждого уровня. В ходе принятия решений стоит опираться на мнение тех работников, которые являются лидерами для своих коллег.
Случаи, когда ни один из сотрудников не принимает внедряемые руководством ценности компании и не собирается их придерживаться, нельзя назвать редкими. Зачастую ценности существуют на бумаге, но на деле никто им не следует.
На сотрудников сложно воздействовать, когда речь идет о формальных отношениях, но вполне возможно осуществлять контроль неформальных.
К формальным можно отнести:
• открытость;
• уважительное отношение друг к другу;
• взаимовыручка;
• прочие отношения межличностного характера.
К неформальным:
• закрытость;
• внутрикорпоративная война;
• видимость активной деятельности;
• конкурентная борьба за ресурсы.
Зачастую сам факт существования неформальных ценностей остается тайной для менеджеров, поскольку их продвижение происходит негласно, но очень эффективно. Для их внедрения не приходится прикладывать никаких усилий, наоборот, такие ценности требуют длительной и упорной борьбы с ними.
При выявлении сотрудника, склонного к конфликтам, который продвигает неформальные ценности, противоположные тем, что внедряет компания, с ним для начала проводится профилактическая беседа. Если она не принесла нужного результата, стоит рассмотреть вопрос об увольнении такого человека, поскольку его поведение оказывает негативное влияние и на коллектив, и на развитие предприятия в целом.
При разработке ценностей компании необходимо принимать во внимание интересы каждого сотрудника, но при этом заботиться о ее стабильности и финансовом благосостоянии. Избыточное премирование персонала или слишком большие скидки для клиентов не могут быть надежной основой корпоративной культуры.
Следует поддерживать взаимосвязь между миссией, видением и ценностями. В противном случае компании грозит угасание, а лояльность коллектива будет снижаться. Контролировать этот процесс должен генеральный директор.
Прежде всего, и руководители, и их сотрудники должны знать ответы на следующие вопросы:
• Почему и с какой целью необходимо следовать принципам?
• Чем это выгодно для работников?
• Что будет, если игнорировать ценности?
• Какую роль играет та или иная ценность при принятии решений?
• Как следует вести себя в соответствии с корпоративной культурой?
Хорошо, когда перед сотрудниками есть пример корпоративных ценностей для них, для компании в целом, для ее акционеров, для клиентов. Очень важно, чтобы им было ясно, как они могут достичь своих целей. Такой результат можно получить только посредством постоянной работы с коллективом. В обязанности менеджера должна входить функция отвечать на вопросы сотрудников, чтобы сориентировать их в правильном направлении. Нелишним будет использование инструкций с указанием ценностей и приведением примеров. Также поможет организация тренингов под руководством опытного специалиста, к мнению которого прислушается большинство сотрудников.
Систему ценностей компании разрабатывают с использованием различных приемов. Самым распространенным и доказавшим свою эффективность считается метод номинальной группы.
Как поступить, чтобы ценности компании не просто были записаны на бумаге, а реально работали? Метод номинальных групп может стать именно таким способом.
Метод номинальных групп (МНГ) позволяет эффективно принимать совместные решения. Это коллективный процесс, который подвергается тщательному планированию. Он представляет собой стратегию групповой деятельности, когда идеи рождаются в ходе совместного обсуждения проблем. Метод хорошо работает в случаях, когда мнение каждого, высказанное в процессе, в результате позволяет прийти к общему решению. Его ценность заключается в возможности услышать множество точек зрения и обменяться информацией, которая не звучит во время совещаний, проводимых в обычном формате. В ходе такого обсуждения могут родиться новые нестандартные подходы к решению проблем.
МНГ подразумевает одновременное участие 8–12 человек под руководством координатора. Подбор сотрудников осуществляется исходя из уровня их компетенции. При этом работа будет гораздо эффективнее, если в группе не будут одновременно задействованы работник и его непосредственный руководитель.
Как правило, проведение МНГ занимает 2-3 часа.
МНГ включает следующие этапы:
1. Вводная часть. Координатор осуществляет знакомство участников с ходом работы и устанавливает правила. Озвучиваются следующие темы:
• цель совместной работы и важность процесса;
• этапы МНГ;
• способы применения результатов;
• формулирование задачи. Поставить задачу необходимо кратко и точно. Координатор должен убедиться, что она понятна всем участникам рабочей группы и при этом нет расхождений в восприятии ее сути. Нередко применяют самоинструктаж, в ходе которого сотрудники сами разъясняют смысл поставленной перед ними задачи и формулируют ее так, как удобно им.
2. Молчаливое генерирование. Следующий этап длится не более 15 минут, в течение которых участники молча записывают те варианты решения задачи, которые приходят им в голову. Важным условием является требование зафиксировать на бумаге абсолютно все мысли, даже если на первый взгляд они выглядят чересчур смело. На этом этапе достигается цель максимального расширения диапазона поиска возможных решений проблемы. Необходимо добиться полной тишины в ходе молчаливого генерирования, пресекая попытки обмена информацией между участниками группы. Практика показывает, что максимальное количество идей удается получить именно в режиме индивидуальной работы.
3. Этап неупорядоченного перечисления идей. В ходе этого этапа координатор предлагает по очереди называть каждому участнику по одной из своих идей, записанных в ходе молчаливого генерирования или пришедших в голову только что. Все высказывания фиксируются на доске, флипчарте или при помощи компьютера и проектора. В разговоре участвуют только координатор и тот сотрудник, который в данный момент озвучивает свой вариант решения. Критика со стороны остальных присутствующих запрещена. Никакой строгой очереди не соблюдается. Задача этого этапа – высказать все идеи и представить их в виде общедоступного перечня.
4. Этап уяснения идей. По-прежнему нельзя критиковать обсуждаемые предложения, о чем напоминает координатор. Он зачитывает все пункты получившегося списка идей. Участники предлагают избавиться от дублирующих друг друга предложений, объединить несколько в одно и так далее. На данном этапе важно придерживаться темпа. Переход от одной идеи к другой происходит быстро, поэтому у участников нет времени вспоминать, кто ее автор. Это необходимо, чтобы члены группы уяснили, что список – результат их совместного труда, что они работают над достижением общей цели. Задача этого этапа – получить перечень идей, отбросив повторяющиеся или бесперспективные варианты.
5. Ранжирование. Этот этап подразумевает выражение участниками группы своего мнения по поводу озвученных идей. Они могут как одобрять, так и критиковать, при этом авторство предложений уже нивелировано, каждая мысль является результатом совместной работы и оценивается отстраненно, без привязки к конкретному сотруднику, высказавшему ее. Перед тем как приступить к ранжированию, обычно устраивается перерыв, в ходе которого координатор с помощником приводят перечень идей в новый вид – удаляют лишние записи, зачеркивания, исправления, переносят на флипчарт или распечатывают для каждого участника экземпляр окончательного списка предложений. Этот момент еще более подчеркивает, что отобранные идеи – результат общего труда. Получив на руки или увидев на проекторе совершенно новый продукт, участники группы больше не ассоциируют себя с перечисленными в нем предложениями. Результатом ранжирования должно стать своеобразное голосование за тот или иной пункт в списке, предлагаемый в качестве варианта решения проблемы. Итоги подводятся либо координатором и его помощником, либо самими участниками.
6. Заключительный этап. На этом этапе происходит озвучивание результатов ранжирования. Обсуждение ведется под непосредственным руководством координатора, который заостряет внимание участников на тех пунктах, за которые проголосовало наибольшее количество. Каждый из присутствующих уверен, что уже донес до сведения окружающих свое мнение по обсуждаемым вопросам, которое услышано и принято ими. На данном этапе участники проявляют большую заинтересованность в решении поставленных перед ними задач, и координатору важно направить этот рост внимания на формулирование следующих шагов по достижению общей цели.
Разработка корпоративных ценностей может осуществляться с привлечением всех сотрудников компании. Как правило, такая совместная деятельность приносит больше пользы, чем введение каких-либо норм в приказном порядке. Как следствие, соблюдение работниками ими же установленных правил поведения в корпоративной среде происходит более тщательно.
Как разработать корпоративные ценности компании вместе с сотрудниками:
- Шаг 1. Каждое подразделение делегирует несколько человек в рабочую группу. Если отдел невелик, в процессе принимают участие все сотрудники.
- Шаг 2. Перед каждым человеком стоит задача составить список, включающий 10 ценностей компании, которые важны в общении с клиентами, коллегами и партнерами, а также входят в основу текущей деятельности. При этом формулировки предлагаемых ценностей должны быть максимально краткими и точными: «клиентоориентированность», «социальность», «командность».
- Шаг 3. Изо всех предложенных принципов формируем общий перечень, удаляя повторяющиеся пункты. Хорошую помощь в этом оказывает флипчарт. Он наглядно демонстрирует участникам процесса, что каждый из них вносит свою лепту в общее дело. При создании ценностей компании берется лист бумаги и делится на несколько колонок. Каждый принцип, предложенный сотрудниками, помещается в подходящую по смыслу колонку. Чтобы суть высказывания была ясна всем участникам, автор может сделать краткое пояснение, например, предложив в качестве корпоративной ценности «глобальность», работник добавляет комментарий: «Стирая границы и разрушая стереотипы, двигаемся навстречу друг другу».
- Шаг 4. Организуем обсуждение готового перечня ценностей компании и путей выполнения миссии. Не стоит привлекать более 25 человек, в крупной фирме достаточно одного или двух сотрудников от каждого подразделения.
- Шаг 5. Заключительный этап – результат обсуждения в виде окончательного списка принципов передается на рассмотрение руководству компании. Утвержденный вариант необходимо зафиксировать внутренним нормативным актом.
Данный этап создания корпоративных ценностей для большинства организаций является завершающим. Самое большее, что может сделать руководитель после этого, – опубликовать в Интернете документы, в которых отражены главные ценности компании. Если ограничиться этим, действие принципов вряд ли будет достаточно эффективным. Необходимо разработать и ввести систему поощрений, направленную на доскональное следование сотрудников ценностям компании.
Руководство организации должно:
• показывать пример для всего персонала, соблюдая корпоративные ценности;
• регулярно организовывать семинары и акцентировать внимание сотрудников на значимости общих принципов;
• создавать удобные моменты для неформального общения с подчиненными;
• фиксировать истории, которые происходят в процессе деятельности компании, и доводить их до сотрудников;
• внедрить в обиход жаргонные слова, в которых будут отражаться ценности работы в компании;
• придумать эффективный способ поощрения сотрудников, которые прилагают максимум усилий для следования корпоративным ценностям компании. К примеру, объявить конкурс, победителем которого станет сотрудник, набравший максимальное количество голосов, и вручить ему достойный приз.
Материальные ценности компании
Товарно-материальные ценности - это составная часть оборотных средств, обеспечивающая бесперебойную производственно-хозяйственную деятельность предприятия и включающая стоимость производственных запасов, остатков незавершенного производства и готовой продукции.
Производственные запасы подразделяют на:
• сырье и основные материалы, образующие материальную основу продукции;
• вспомогательные материалы;
• покупные полуфабрикаты;
• возвратные отходы производства;
• малоценные и быстроизнашивающиеся предметы.
Каждая из вышеназванных групп подразделяется по видам, сортам и т.д. и заносится в номенклатуру-ценник под семи- или восьмизначным кодом, где:
• первые три цифры представляют собой номер счета и субсчета,
• четвертая и пятая цифра обозначают группу материалов,
• остальные отвечают за характеристику материала.
Оценка материальных ценностей и, следовательно, их отражение на синтетических счетах учета может проводиться по фактической себестоимости их приобретения либо по учетным ценам. Последний способ распространен в практике бухгалтерского учета. Как учетную цену используют плановую себестоимость приобретения, средние покупные цены и др.
Отклонения фактической себестоимости товарно-материальных ценностей от стоимости по учетным ценам в этом случае отражаются на счетах отклонений. При применении подобной методики учета на практике тем не менее можно подсчитать полную себестоимость приобретения (заготовления) каждой партии товарно-материальных ценностей путем задания в бухгалтерских проводках аналитических отметок (например, партия товара) и последующего построения по этим отметкам аналитических отчетов.
Определение фактической себестоимости материалов, списываемых в производство, разрешатся производить следующими методами оценки запасов:
• по средней себестоимости;
• по себестоимости первых по времени закупок (метод ФИФО);
• по себестоимости последних по времени закупок (метод ЛИФО).
При списании товарно-материальных ценностей в производство по средней себестоимости (этот метод традиционен для российской практики бухгалтерского учета) материальные ресурсы в течение отчетного месяца списываются по учетным ценам, а в конце месяца на соответствующие затратные счета относится доля отклонения фактической себестоимости товарно-материальных ценностей от их стоимости по учетным ценам.
При методе ФИФО независимо от того, какая партия материалов отпущена в производство, материалы будут сначала списываться по цене первой закупленной партии, затем по цене следующей и так далее в порядке очередности.
При методе ЛИФО, наоборот, материалы списывают в производство по себестоимости последней партии, а затем по себестоимости предыдущей и так далее, пока не будет получен общий расход материалов за месяц.
Применение методов ЛИФО или ФИФО ориентирует предприятие на организацию аналитического учета материалов не только по видам, но и по отдельным партиям. Выбор метода оценки товарно-материальных ценностей закрепляется в учетной политике предприятия.
Ценности и культура компании
Корпоративная культура - это система факторов, определяющих внутреннюю среду организации и стиль ее поведения во внешней среде. Корпоративная культура занимает важное место в формировании социально ответственного поведения как организации в целом, так и отдельных ее сотрудников. Ведь именно она может либо повышать, либо понижать этичность принимаемых бизнес-решений. В. А. Спивак отмечает, что культура корпорации — очень сложное, многослойное явление, включающее и материальное, и духовное в жизни, деятельности, поведении корпорации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.
Важное место при формировании корпоративной культуры занимает система ценностей, регулирующая этические отношения в данной организации, которую называют корпоративной этикой. Корпоративная этика в отличие от универсальной обусловлена особенностями деятельности и целями данной организации, а также исторически сложившимися стереотипами поведения в данной организации.
Корпоративная культура включает не только этические, но и другие ценности, а также убеждения, ритуалы, символы. Какие мифы живут на предприятии, какие истории и легенды рассказываются, какие события особенно выделяются церемониями, какие ритуалы существуют, что они означают, что скрывается за символами, кто оказывает решающее влияние, кто передает традиции, что выражает язык, какие выражения типичны, для чего существуют безмолвные символы - вот только некоторые вопросы, относящиеся к корпоративной культуре.
В любой организации существуют неписаные, часто явно невыраженные нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива. Предприятия, подобно отдельным людям, управляются различными движущими силами, в том числе страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются работниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздействие. Никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает.
Корпоративная культура, с одной стороны, отражает отличие от других организаций, а с другой стороны, определяет общность организации с другими, которые имеют такой же тип поведения.
Корпоративная культура находит свое отражение:
• в культуре труда и производства (условия труда и производства, охрана труда);
• культуре управления (управление развитием фирмы, управление персоналом, управление производственно-сбытовыми процессами);
• культуре поведения организации во внешней среде (реализуемые фирмой стратегии, взаимодействие фирмы со своими контрагентами и т. д);
• культуре общения (внутри организации-в процессе межличностного общения, при проведении совещаний, приеме посетителей, общении по телефону, культура общения организации с потребителями, с партнерами и т. д.);
• вербальной культуре (культура речи, культура деловой переписки). Факторы, влияющие на корпоративную культуру (детерминанты корпоративной культуры), перечислены ниже. Внешние дальнего окружения:
• наднациональная культура, цивилизация;
• национальная культура;
• религия;
• политическая система, установленная в данном обществе, официальная идеология;
• научно-технический прогресс;
• уровень социально-экономического развития общества;
• уровень правовой культуры в существе;
• уровень развития этической культуры общества. Внешние ближнего окружения;
• отраслевая специфика;
• установки, стремления, цели акционеров;
• корпоративная культура партнеров и конкурентов;
• уровень потребительской культуры (в том числе правовое самосознание потребителей).
Внутренние функции:
• материальные условия существования организации (финансовые, производственные, технологические и т. д.);
• установки, стремления, цели руководства;
• существование и сила воздействия субкультур организации;
• личностная культура руководства и персонала;
• уровень образования и интеллектуального развития людей, работающих в организации;
• менталитет работников - совокупность взглядов, мнений, стереотипов, представлений и т. д.;
• характер, темперамент, психологические особенности работников. В. А. Спивак разделяет функции, выполняемые корпоративной культурой, на внутренние и внешние. При этом к функциям, которые выполняет организационная культура внутри организации, он относит следующие:
• воспроизводство лучших элементов культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
• оценочно-нормативная функция (сравнивая реальное поведение человека, группы, организации с нашими личными нормами культурного поведения, с нашими идеалами, мы можем говорить о действиях позитивных и негативных, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);
• регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
• познавательная функция (например, познание и усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
• смыслообразующая функция (корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую организационные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт);
• коммуникационная функция осуществляется через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры;
• таким образом обеспечивается взаимопонимание и взаимодействие работников;
• функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации;
• рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала организационной культуры и причастности к ней работника, разделяющего ее ценности.
К функциям организационной культуры вне корпорации относятся:
• имидж, обеспечение предсказуемости своего поведения для деловых партнеров и общества, влияние на внешние субъекты, в том числе на культуры более высокого уровня (культура организации имеет право считаться субкультурой по отношению к региональной, национальной культурам);
• демонстрация уникальности как фактор обеспечения конкурентных преимуществ;
• имидж в глазах клиентов (влияние на уровень продаж, привлечение постоянных клиентов) и акционеров (влияние на уровень инвестиций).
Корпоративные ценности предопределяют характер целей, которые ставит перед организацией ее руководство. Корпоративные ценности (т. е. то, что задает стандарты деятельности организации) формируют корпоративную культуру организации. Корпоративная культура определяет поведение тех людей, которые работают на данную организацию. В свою очередь и эти люди оказывают влияние на состояние корпоративной культуры своей организации. В последнее время отмечается тенденция к тому, что все чаще компании анализируют данную проблему и публикуют заявления, в которых декларируют те ценности, на которые ориентируется организация (иногда это делается в форме официальных заявлений). Рассмотрение и формальное утверждение тех ценностей, которые организация заявляет в качестве своих приоритетов, упрощает для сотрудников компании, ее потребителей, поставщиков и т. д., задачу определения того, что можно ожидать от этой компании в будущем.
Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя, например, следующее:
• предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и др.);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и др.);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т. д.);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).
Иногда для формализации своих ценностей организации прибегают к созданию кодексов профессионального поведения (или этического кодекса) компании. В них в повелительной форме излагаются нормы поведения для сотрудников организации с той целью, чтобы те не нанесли ущерб репутации компании.
Корпоративный кодекс чести - документ, формулирующий этическую позицию организации и освещающий способы поддержания нравственного порядка.
Принципы разработки кодекса чести следующие:
1. Инициатива по разработке должна исходить со стороны высшего руководства.
2. Признание ответственности не только за служащими, но и за всей организацией.
3. Рассмотрение вопросов, которые являются ключевыми для данной организации; отражение специфики именно данной компании.
4. Определение каналов коммуникации между сотрудниками и руководством для решения сложных этических вопросов.
5. Определение ответственности за несоблюдение кодекса.
Следует обратить особое внимание на то, что кодекс чести содержит добровольные обязательства фирмы в части соблюдения прав потребителей, общества и контактных аудиторий, реализации социальной ответственности и следования этическим нормам, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Никто не может заставить организацию принимать этот кодекс. И все же все больше и больше фирм тратят время, силы и средства на написание таких кодексов.
Ниже перечислены основные преимущества, которые дает принятие кодекса чести:
1. Положительное влияние на уровень этичности поведения: служащие проявляют большую чуткость к этическим проблемам и более склонны поступать этично.
2. Прозрачность этических норм для сотрудников и руководства (кодекс формирует представления о допустимом и недопустимом поведении).
3. Кодекс облегчает принятие решений в сложных нравственных ситуациях.
4. Кодекс поддерживает способность личности сопротивляться неэтичным требованиям непосредственного начальства.
5. Кодекс делает легитимным обсуждение этических проблем организации.
Как, правило, внутрикорпоративные кодексы содержат в себе следующие части:
1. История компании:
• создание бизнеса, развитие, преодоление трудностей, достижения;
• лидеры компании, ключевые сотрудники, их достижения;
• легенды, мифы, героическое прошлое компании (успешные примеры общего коллективного энтузиазма).
2. Миссия:
• социальная ответственность бизнеса;
• краткое описание общественной пользы компании для клиентов;
• краткие ответы на вопросы: зачем существует компания, чем она занимается?
3. Видение (целостная картина будущего):
• краткое описание стратегического направления деятельности компании за обозримый временной период;
• ответ на вопрос: к чему стремится компания?
4. Ценности:
• корпоративная идеология - система идей, установок и убеждений, на которые опираются все сотрудники компании;
• принципы, на которых строится корпоративная репутация бизнеса;
• ответы на вопросы: кто сотрудники компании и на какие ценности они опираются?
5. Слоганы - краткие формулировки миссии, видения и ценностей.
6. Корпоративные преимущества:
• культура качества;
• профессионализм персонала;
• стабильная, консолидированная команда единомышленников;
• амбициозная, динамично развивающаяся команда профессионалов;
• клиент-ориентированность.
7. Политика удержания ключевых сотрудников и раскрытия их профессионального потенциала:
• создание условий для самореализации;
• перспектива роста;
• обучение (корпоративный университет, обучение на рабочем месте, наставничество).
8. Корпоративная этика, принципы деловых взаимодействий:
• внутренние взаимодействия;
• информационные потоки в компании:
• вертикальные, исходящие (приказы, распоряжения, регламентирующие документы, оценка);
• вертикальные, восходящие (служебные записки, отчеты, запросы об оказании помощи);
• горизонтальные (сообщения, информация, документы, письма);
• внешние отношения с обществом, с клиентами, поставщиками, партнерами;
• телефонные разговоры, электронные сообщения, СМИ, публичные выступления.
9. Дресс-код - система требований к деловой одежде сотрудников.
10. Традиции, корпоративные ритуалы, церемонии:
• корпоративные праздники (день рождения компании, Новый год, 23 Февраля, 8 Марта);
• поздравления ключевых сотрудников с юбилейными датами;
• спонсорство, благотворительность, меценатство.
11. Корпоративный стиль, символика:
• комплекс текстовых и языковых, а также визуальных компонентов, служащих для создания и идентификации устойчивого корпоративного имиджа компании и бренда продукта;
• корпоративная газета, журнал, листок, бюллетень;
• радио в компании;
• ТВ в компании, видеоролики;
• доски объявлений (текущие новости);
• графические знаки, логотипы;
• праздничные украшения;
• сувениры и подарки;
• элементы изобразительного искусства;
• корпоративные флаги, музыка, гимн.
12. Мероприятия по поддержанию корпоративной культуры:
• визуализация на корпоративном сайте, в офисе компании, на корпоративной продукции;
• озвучивание на совещаниях, встречах, в деловых взаимодействиях;
• каналы коммуникаций (лидеры мнения, эксперты по корпоративной культуре, группы по интересам и пр.).
Следует отметить, что выше приведен наиболее полный перечень всех возможных пунктов, которые могут содержаться в корпоративном кодексе чести. То есть, далеко не каждая организация может (да и должна) включать в свой кодекс чести все вышеперечисленное. Фирма, составляя кодекс, должна опираться именно на свою специфику, отражать как собственный подход к бизнесу, так и взгляды на окружающий мир в целом. Но есть такие пункты (например, миссия и видение), которые должна прописать любая организация. Рассмотрим эти понятия более подробно.
Миссия фирмы - краткое, афористичное выражение глобальной цели фирмы с акцентом на базовой потребности целевого потребителя. Определение миссии - важная маркетинговая задача - предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?». Филип Котлер, Хермаван Картаджайя, Айвен Сетиаван определяют миссию как «смысл существования компании, которой следует охарактеризовать свою миссию как можно более основательно, поскольку от этого зависит жизнеспособность обещаний клиентам».
Декларация миссии:
- во-первых, дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды;
- во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:
• миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;
• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;
• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации;
- в-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:
• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;
• дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;
• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
Вот лишь несколько рекомендаций к формулировке миссии, которые дают Ф. Котлер, X. Картаджайя, А. Сетиаван в свой новой книге «Маркетинг 3.0. От продуктов к потребителям и далее - к человеческой душе»:
• для популяризации миссии компании или продукта среди потребителей компании должны предложить миссию преобразования, сочинить об этом убедительные истории и привлечь клиентов к выполнению миссии;
• определение правильной миссии начинается с поиска малых идей, способных привести к большим переменам. Помните: сначала - миссия, а финансовая отдача придет потом как результат выполнения высокой цели;
• сообщать потребителям о миссии лучше всего с помощью рассказов. В них обязательно наличие персонажа и сюжета, основанного на метафорах. Чтобы убедить потребителей в аутентичности (правдивости, подлинности) этих историй, привлекайте людей к разговорам о вашем бренде;
• расширение полномочий потребителей - ключевое условие для того, чтобы ваш бренд привлек людей своим отличием от других торговых марок.
Помимо этих рекомендаций стоит обратить внимание на чисто практические моменты, которые следует учитывать при формулировке миссии:
1. В миссии должны быть отражены в явной форме базовая потребность и целевой потребитель (или хотя бы что-то одно из двух).
2. Формулировка миссии должна быть активно-деятельностной, а не пассивно-наблюдательной, т. е., желательно, чтобы в миссии присутствовали глаголы в настоящем времени.
3. В миссии желательно подчеркивать личностный характер отношений между фирмой и потребителем, поэтому уместны местоимения «мы», «вы».
4. Предпочтительно подчеркивать в миссии альтруистичный, а не коммерческий характер отношений между фирмой и потребителем. Хорошо, если в формулировке миссии есть такие словосочетания:
• мы заботимся о том-то...;
• мы стремимся к тому, чтобы...;
• мы хотим помочь вам в том-то...;
• мы решаем ваши проблемы...;
• мы печемся о том-то...
5. Миссия должна быть сформулирована кратко, оригинально; она должна хорошо запоминаться и легко произноситься, тогда ее можно использовать в качестве рекламного слогана, отражающего кредо фирмы.
6. Формулировка миссии не должна вызывать посторонних неприятных ассоциаций.
7. Формулировка миссии не должна быть слишком завышенной, нереалистичной, типа: «Мы сделаем мир лучше!», чтобы не порождать сомнений в ее искренности.
Основной вопрос относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение. Видение, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей.
Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.
Стратегическое видение - это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.
Ф. Котлер, X Картаджайя, А. Сетиаван отмечают, что если миссия своими корнями уходит в прошлое, в те времена, когда фирма только создавалась, то в видении сформулировано будущее. Видение можно определить как картину желаемого будущего состояния компании. Видение объясняет, чем данная организация стремится стать и чего достичь. Чтобы сформулировать видение, компания должна, исходя из уже имеющегося определения корпоративной миссии, создать мысленную картину своего будущего. В качестве символа видения мы избрали компас, по которому организация идет к своему будущему состоянию.
При разработке видения менеджеры компании должны определить:
• как они видят будущее своей компании;
• в каком направлении она должна развиваться;
• какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;
• какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.
Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
Ценности клиентов компании
Всех ли клиентов стоит удерживать? Во всех ли случаях следует придерживаться известных принципов "потребитель всегда прав" и "покупатель — король"? Поскольку бизнес — не благотворительность, то удерживать и развивать следует наиболее ценных для компании клиентов: "Покупатель король до тех пор, пока ведет себя по-королевски". Современная теория ценности клиента говорит о взаимном дополнении двух видов ценности: "ценности ДЛЯ клиента" и "ценности ОТ клиента".
Ценность для клиента — это уникальные характеристики товара (денежные, функциональные, эмоциональные), те выгоды, которые предоставляет компания своим клиентам и которые обеспечивают ей уникальное преимущество перед конкурентами. Благодаря этому преимуществу потребители осуществляют свой выбор в пользу продуктов компании.
Ценность от клиента — это те выгоды, которые получает компания от сотрудничества с клиентом. В первую очередь ценность от клиента определяется его доходностью. Клиент может представлять ценность и с других точек зрения. Он может обладать определенной властью на рынке. Например, сотрудничество с крупной компанией на рынке В2В может обеспечить большой объем постоянных заказов. Клиент может иметь широкий круг общения и рекомендовать товар большому количеству потребителей. Врач может рекомендовать препарат своим пациентам, преподаватель — книгу студентам. Участник социальной сети может посоветовать своим друзьям посмотреть фильм. Таким образом, компания должна анализировать, какую ценность представляет для нее сотрудничество сданным клиентом или группой клиентов.
Есть четыре варианта сочетания ценности для покупателя и ценности от покупателя:
"Звездные покупатели" получают высокую ценность от предложения компании. Они также представляют ценность и для компании, например за счет высокой прибыльности и лояльности. Таким образом, отношения компании и клиента в данном случае сбалансированы и взаимовыгодны. Компании следует поддерживать установившийся паритет в будущем.
В случае "проигрышного варианта" два вида ценности также сбалансированы, но обе стороны не получают достаточной ценности от сотрудничества. Компании следует продумать возможные программы по переводу данной группы клиентов в более прибыльный сегмент либо отказаться от сотрудничества.
"Уязвимые покупатели" — это клиенты, от которых компания получает высокие доходы, но при этом они не получают должной ценности от услуг компании. Очевидно, что эта ситуация чревата уходом ценных клиентов, поэтому компании следует увеличить инвестиции в эту группу клиентов и разработать предложения, повышающие ценность.
Если в случае "уязвимых покупателей" компания некоторым образом эксплуатировала своих клиентов, получая от них дополнительную ценность, то "безбилетники" — зеркальная противоположность. "Безбилетники" — это те клиенты, которые, получают относительно более высокую ценность за счет сотрудничества с компанией. Если невозможно перевести данных клиентов в другую категорию, то компания должна снизить уровень сервиса или повысить цены для них. Например, банк может предложить своим клиентам-"безбилетникам" перевести свои операции в систему Интернет-банкинга. Это позволит сократить затраты на бумажный документооборот, заработную плату обслуживающего персонала. При этом при сопровождении этой услуги онлайновыми консультациями или консультирования по телефону уровень сервиса для клиентов не уменьшится.
Ценность клиента для компании — это главная характеристика, определяющая стратегию взаимодействия с клиентом. Рассмотрим пример того, как "Сбербанк России" устанавливает индивидуальные ставки по кредиту в зависимости от характеристик каждого заемщика.
"Сбербанк России" устанавливает индивидуальные ставки для каждого заемщика по потребительским и автокредитам. Уровень ставки зависит от оценки каждого заемщика, а не от того, к какой группе клиентов он относится. При этом учитывается его кредитная история, финансовое положение, семейное положение, место и условия проживания и т.п. Предложение формируется исключительно для каждого конкретного заемщика. При расчете персональных ставок применяется понижающий или повышающий коэффициент в рамках существующего диапазона ставок. Сохраняется деление заемщиков на "зарплатных" клиентов и клиентов "с улицы". Для первых ставка все же будет ниже, но с учетом того, что "зарплатный" клиент может иметь другие продукты в банке, плохую или хорошую историю, начисляется понижающий или повышающий коэффициент.
Для того чтобы принимать обоснованные решения по работе с клиентами, компания должна на регулярной основе собирать информацию о своих клиентах, иметь историю сотрудничества каждого клиента с компанией.
Цепочка ценностей компании
Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США.
Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их.
Это:
- связь с поставщиками;
- связь с потребителями;
- технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;
- связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.
Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.
В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.
К первичным или основным видам деятельности относятся:
Вторичные или вспомогательные виды деятельности включают:
- исследования и разработки;
- управление персоналом;
- администрирование.
Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.
Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.
Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.
Действие данной концепции распространяется:
- на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;
- на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;
- на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.
Концепция имеет свои преимущества и недостатки.
Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.
Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.
Люди ценность компании
В истории бизнеса были случаи, когда уход одного человека сказывался на работе всей компании, однако это скорее исключения. Как правило, крупный и стабильный бизнес нечувствителен к потере не только рядовых сотрудников, но и руководителей. Структура и организация бизнес-процессов крупных компаний построены так, чтобы минимизировать риски такого рода. Например, в Microsoft каждый менеджер обязан иметь несколько так называемых successors — потенциальных кандидатов, которые при необходимости смогут его заменить. Такими кандидатами могут стать как сотрудники компании, так и люди извне. Менеджер наблюдает за их карьерным ростом, помогает им развиваться, словом, старается воспитать себе достойного преемника.
Это вовсе не означает, что роль каждого конкретного сотрудника настолько мала, что не стоит за него бороться. Люди — это главное в компании любого масштаба. От их профессионализма и слаженной работы зависит успех бизнеса. Если ты упускаешь хорошего специалиста — это большая проблема. Более того, это повод задуматься: насколько ты правильно повел себя как менеджер. Особенно если это был ключевой сотрудник. Безусловно, в теории менеджмента существуют правила и постулаты, однако в человеческих взаимоотношениях все гораздо сложнее. Очень многие вопросы решаются индивидуально, с учетом целого ряда уникальных обстоятельств, которые определяются личными качествами. Ярче всего это проявляется в командной работе, когда взаимоотношения между людьми не менее важны, чем их профессионализм. И если кандидата с тем же набором компетенций найти легко, сочетание компетенций и человеческих качеств уникально. Именно поэтому я всегда стараюсь беречь и удерживать хороших сотрудников.
Есть еще и такой аспект. Небольшие компании очень чувствительны к потере ключевого специалиста. Для корпораций или их региональных подразделений замена одного человека менее ощутима. Но для отдела или команды уход человека, который принимал активное участие в коллективной работе, нестандартно мыслил, обладал яркой харизмой или богатым жизненным опытом, может стать серьезной проблемой. Более того, в долгосрочной перспективе уход нескольких сильных профессионалов, идеи которых помогали компании быть отличной от конкурентов, может отразиться и на бизнесе крупной компании.
Но даже в этом случае не стоит перегибать палку и удерживать ключевого сотрудника любой ценой. Это может стать большим для него соблазном и нарушить баланс в коллективе. Нет большей проблемы для команды, чем «зазвездившийся» сотрудник с раздутым эго, который уверен в том, что он незаменим и его невозможно уволить. Уволить можно каждого! Если человек недостаточно хорошо работает в компании, неправильно строит взаимоотношения с коллегами, не разделяет существующие ценности и принципы — его увольняют.
Вообще, осмысление этого вопроса, на мой взгляд, рождается из определенной управленческой зрелости. Ты изо всех сил стараешься находить, привлекать, растить и беречь хороших специалистов. Но ты же не задумываясь расстаешься с теми, кто не может работать в команде и пытается компенсировать свои личностные и профессиональные недостатки мнимой «незаменимостью».
Мне кажется, главным критерием в принятии подобных решений может быть оценка того, что потеряет компания, когда тот или иной специалист или менеджер ее покинет. Незаменимость, конечно, миф, однако я помню многих сотрудников, о вынужденном расставании с которыми я до сих пор жалею. Конечно, это повод для размышлений и выводов, а не для самобичевания. В конечном счете, в этом и состоит работа менеджера.
Отдельная проблема возникает в крупной компании, когда ее покидает ключевой лидер. За ним могут потянуться другие менеджеры и сотрудники, может измениться мотивация и даже со временем корпоративная культура. И тогда даже крупная компания может стать другой.
Организационные ценности компании
Собственники бизнеса и наемные руководители, нацеленные на долгосрочную успешность своих предприятий, задумываются не только о стратегии и тактике их развития. Современные средовые факторы и внутренние организационные условия настойчиво подвигают их к пересмотру широкого спектра различных аспектов своей деятельности: взаимоотношений с деловыми партнерами, клиентами, конкурентами, властью, бизнес-сообществом, своими сотрудниками. Решением этих вопросов занят менеджмент практически всех отечественных предприятий. Мотивация понятна: либо ты изменяешься, причем изменяешься достаточно быстро и серьезно, либо сходишь с дистанции, и твое место занимает другой, более динамичный и прагматичный конкурент. В ситуации жесткой конкуренции на всех рыночных сегментах времени на раскачку ни у кого нет.
Компании, которые надеются выйти из очередного кризиса окрепшими и качественно иными, проводят ревизию своих организационных норм, стандартов и правил. Они задают себе большое количество правильных вопросов для получения правильных ответов: Кто мы? Чего достигли и чем гордимся на настоящий момент? Куда и зачем (за чем) мы идем? Что помогает нам быть успешными? Что нам надо изменить в себе (прекратить, продолжить, начать делать), чтобы использовать кризисную ситуацию в интересах нашего бизнеса и повышения эффективности работы компании? Подвергаются пересмотру сами основы, на которых держится предприятие, – основы не финансовые, материальные, а психологические, философские. Остались в прошлом времена лозунгов, корпоративной шумихи, красивых фраз и показной лояльности. На смену во многом декларируемым, неизвестно кем порожденным и директивно спущенным сверху организационным ценностям приходят ценности, которые вырабатывают и предлагают сами руководители и сотрудники и руководствуются ими в своей работе.
Сильные корпоративные культуры, подобно сильным семейным культурам, растут изнутри и создаются лидерами, а не консультантами. Американский менеджер К. Хикман.
Под категорией «корпоративные ценности» понимается набор гласных или негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха.
Некоторые из ценностей не новы, они и ранее декларировались в этих и других компаниях. Изменилось их содержательное наполнение, они стали качественно иными, но самое важное изменение произошло в отношении персонала к ним.
Доверие. По мнению многих собственников бизнеса и наемных руководителей, последние системные кризисы являются кризисами доверия, которые разрушают взаимосвязи, обваливают рынки, разрывают сделки. Доверие – это основа, базис успешной командной работы на предприятии и самая важная ее составляющая в любые времена. Текущие средовые реалии заставляют по-новому взглянуть на эту организационно-управленческую ценность. В основе доверия лежит понимание того, что каждый член команды желает успеха своему коллеге. Он может свободно и искренне говорить о том, что его волнует, не беспокоясь по поводу встречной критики со стороны коллег, так как конструктивная критика в компании направлена на плодотворное решение текущих задач и возникающих вопросов.
«Доверяю я, доверяют мне. Соответственно, доверие – это дорога с двусторонним движением». В основе доверия, по мнению многих руководителей, лежит сочетание трех важных характеристик: компетентности, порядочности и надежности коллег. Истинное доверие на предприятии проявляется тогда, когда каждый может опереться на каждого, зная, что его не подведут.
Когда ты доверяешь своему коллеге, то уверен, что поставленная задача будет выполнена, он тебя не подведет и тебе и не нужен постоянный контроль. Это позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию, быстрее и эффективнее происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными.
Подход во взаимодействии с коллегами внутри компании с позиции «WIN-WIN ». Эта организационная ценность является следствием предыдущей и выражается во взаимной поддержке и готовности оказать помощь своим коллегам. Команда не будет в выигрыше, если одни ее члены будут достигать своих целей за счет других. Выигрывает каждый – выигрывают все. Данный подход позволяет получить приемлемый результат для каждой из сторон путем взаимных уступок (нахождения компромисса). Эта позиция является наиболее эффективной при построении долгосрочных партнерских отношений.
Лидер в команде. Если раньше понятие «лидер в команде» подразумевало наличие лица, принимающего управленческое решение, то в нынешних условиях оно рассматривается как важный ресурс для более результативного действия. В команде, ориентированной на эффективную работу, важно наличие того, кто знает куда двигаться, как, с кем, для чего, и в то же время обладающего доверием членов команды: «лидеры притягивают потенциальных лидеров». Идеально, когда руководитель в одном лице сочетает формальный и неформальный лидерский статус. Руководитель структурного подразделения, предприятия должен являться лидером своей команды. За долгие годы управленческой работы опытные руководители, являющиеся признанными лидерами в своих коллективах, открыли простой управленческий постулат: первой и самой важной обязанностью руководителя-лидера является нахождение рядом со своими подчиненными в любых, а тем более в сложных, ситуациях. Поэтому главное правило, которого должен придерживаться руководитель-лидер в кризисных условиях, – сохранять спокойствие и уверенность самому и вселять их в своих подчиненных. В непростой ситуации это сделать достаточно сложно, но на то он и лидер, чтобы, реалистично оценивая текущие условия, оставаться оптимистом и заражать им своих сотрудников: как капитан на корабле, трезво оценивающий действия свои и команды, несмотря на шторм, руководитель-лидер четко видит результат и ведет команду к нему.
Ориентация на результат. Как уже отмечалось в предыдущих главах, в докризисные времена многие отечественные компании строились по модели семейного типа, отношенческая составляющая в них нередко доминировала над деловой, результирующей стороной работы. Так сложилось исторически, и особой потребности и желания что-либо менять у менеджмента таких предприятий не было. Соответственно и спрос с сотрудников за результаты не был жестким: за различного рода просчеты и недочеты в работе виновного могли пожурить, наказать – но не особо сильно.
Действия всех членов команды должны быть направлены на достижение цели, на получение конкретного результата. А для этого необходимо четко представлять себе цель как образ будущего результата и удерживать ее в голове в процессе работы. Далее – ориентирование работы и подчиненных на результат, а не на процесс. Важно, чтобы результат был понятен и одинаково воспринимаем всеми в команде. Ориентация на результат – это, во-первых, способность четко представлять этот самый результат, во-вторых, удерживать это представление в процессе работы, в-третьих, иметь сильную мотивацию для его достижения. Новаторство, а не стереотипность. Современные условия ведения бизнеса заставляют менеджмент и сотрудников компаний искать новые нестандартные варианты решения бизнес-задач, проявлять творческий подход к делу, включать свою креативность. Творчество рассматривается как деятельность, созидающая нечто новое, оригинальное; как выход за пределы уже имеющихся знаний, преодоление, опрокидывание границ; как процесс создания с помощью действия новых продуктов. Творческое мышление в бизнесе имеет место тогда, когда человек, решающий какую-либо проблему, изобретает новое, ранее не существовавшее решение этой проблемы.
Тот, у кого из орудий имеется только молоток, склонен на любую проблему смотреть, как на гвоздь. Американский психолог А. Маслоу.
Под креативностью понимается способность человека отказаться от стереотипных видов мышления, обнаружить новые способы решения проблем, развитие конструктивного, нестандартного мышления и поведения. Креативность как личностная характеристика в значительной степени сочетается с интеллектом, мотивацией, инициативой, настойчивостью, усердием и решительностью. Творчество важно для новаторства. Если творчество относится к идеям, то новаторство относится к товарам и услугам, которые возникают в результате появления творческих идей. Новаторство – это применение или адаптация полезных идей в бизнесе как противоположность стереотипности – приверженности проверенным путям и привычным вариантам решения бизнес-задач. Его организационная ценность предполагает стремление руководителей и сотрудников к развитию, использование нетрадиционных методов в решении стандартных проблем и в достижении поставленных целей.
Изучая и внедряя новые идеи можно поднять на качественно новый уровень любую систему Главное, чтобы тяга к изменениям не стала самоцелью. Новаторство в компании – обязательное условие ее выживания в период кризиса. Умение предвидеть будущее, идти в ногу со временем, способствовать позитивным изменениям, совершенствовать процесс и организовать бесперебойный режим работы – эти качества способны обеспечить компании успех даже в периоды нестабильности и обострения конкурентной борьбы. Приобретение устойчивых рыночных преимуществ и, как следствие, большой доли рынка возможно только путем нововведений.
Зарабатывать, а не получать. Кризис заставил всех – собственников, менеджмент, персонал – считать деньги и соотносить реальный вклад сотрудника в результат работы предприятия с получаемым им гонораром. Собственник крупного холдинга, человек деловой и прагматичный, высказал мысль о том, что в бизнесе можно оцифровать все: «Сотрудник должен понимать, что он приносит своей компании, своей команде и себе самому своими действиями. Сотрудник в компании должен оцениваться только по уровню его знаний и умений, способности добиваться высоких результатов в своей профессиональной деятельности. Денежное вознаграждение сотрудника должно являться признанием его компетентности и профессионализма. Клиенториентированность. Борьба за клиента – об этом в настоящее время много пишут практически во всех деловых изданиях и говорят на различных тренингах, семинарах, конференциях, форумах и т. д. Тема достаточно популярная и актуальная. При этом и теоретиками, и практиками отмечается, что в настоящее время нет такого сегмента, на котором отсутствовала бы конкуренция, что рынок становится предельно жестким и эта тенденция со временем будет только усиливаться, и лишь предприятия, ориентированные на клиента, способны одержать победу в непростой конкурентной борьбе. Но так ли обстоят дела на самом деле? Действительно ли отечественные компании реально вступили в гонку за клиента, соревнуясь в том, кто покажет самый лучший сервис и не на словах, а на деле развернется лицом к клиенту?
Одна из центральных гостиниц областного центра, 8.30 утра. В зоне ресепшн сидит администратор – девушка лет двадцати пяти, что-то пишет. В холл через центральную дверь с двумя чемоданами входит гость, девушка поднимает на него глаза и снова продолжает писать. Гость вплотную подходит к стойке регистрации, администратор никак не реагирует на его появление. Гость. Доброе утро! Администратор (сидя, удивленно уставившись на гостя). Ну-у-у!?
Почему человек, приходящий работать в сервисную область, порой ведет себя далеко «несервисно»? Причины этого можно разделить на организационные и личностные. Во-первых, это происходит по причине того, что в организации отсутствуют прописанные и внедренные в практику работы клиентских специалистов стандарты обслуживания покупателей.
В качестве наглядного примера можно привести сюжет из известного фильма «Москва слезам не верит». Сотрудница химчистки (приемщица Людмила) выдает клиентам выполненные заказы. Выкладывает на прилавок платье – заказ очередной клиентки.
Клиентка (заметив пятно на платье). Ой, девушка, пятно, смотрите… Приемщица (жестко, нравоучительно). Эти пятна не очищаются. Аккуратнее носить надо! (Раздраженно упаковывает платье в бумагу.)
Вот так, за твои деньги тебе не только качественно не исполнили заказ, но еще и прилюдно унизили, отчитав, как провинившуюся, нашкодившую школьницу.
Во-вторых, стандарты обслуживания могут существовать на бумаге, но персонал либо не обучен их выполнению, либо прошел соответствующее обучение, но не желает им (стандартам) следовать, не руководствуется ими на практике. Во многих компаниях есть свои учебные центры для развития различных рабочих навыков персонала, в том числе и навыков обслуживания. Тренинг как метод преднамеренных изменений в переводе на русский язык означает не только «обучение», «развитие», но еще и «дрессура». В том же сюжете из фильма «Москва слезам не верит» та же героиня при взаимодействии с другим клиентом (генералом) уже использует слова «пожалуйста», «прошу вас», улыбается, проявляет по отношению к нему вежливость и предупредительность. Как говорится, «может, если хочет». А от кого зависит проявление и реализация желания сотрудника создать клиенту хорошее настроение? Ответ очевиден – от руководителя этого сотрудника.
Отсюда вытекает третья причина: в компании отсутствуют санкции за нарушение стандартов обслуживания, а если они и есть, то применяются крайне редко. Более того, в некоторых случаях непосредственный руководитель в конфликтных ситуациях с клиентом открыто либо косвенно занимает сторону своего подчиненного, когда тот явно не прав.
В-четвертых, причиной низкой клиенториентированности предприятия является слабый подбор персонала, который в некоторых компаниях превращается в «заполнение вакансий».
К сожалению, не каждый человек, приходящий на работу в клиентскую сферу, понимает и принимает постулат, что его работа – это игра. И что в этой работе он – сотрудник службы сервиса, который постоянно должен создавать клиенту ощущение того, что он (клиент) в ситуации делового взаимодействия психологически находится чуть выше «клиенщика», что он – главная, центральная фигура увлекательного действа, которое называется «продажа». Клиент голосует своим кошельком либо в пользу компании, либо в пользу конкурента. При этом он желает получить не только продукт (услугу), но и унести с собой хорошее настроение.
Для клиенториентированных, открытых, доброжелательных, оптимистично настроенных продавцов, как правило, не характерен синдром эмоционального выгорания. Основным фактором, влияющим на данную ситуацию, является то, что они с любовью выполняют свою работу, им она приносит, как удовольствие от процесса, так и пользу (в виде заработанных, а не просто полученных денег) от результата. Недаром в корпоративном кодексе некоторых компаний четко прописано, что «деньги зарабатываются, а не раздаются, а заработок денег зависит от таланта, возможностей и нелени, а не от потребности в деньгах». И в качестве основного пути к источнику заработка там же обозначены: «качественный сервис, качественный сервис, качественный сервис…» Трижды написанное словосочетание «качественный сервис» – это не описка, а констатация основной предпосылки как к индивидуальному заработку продавца-консультанта, так и к успеху компании на своем рыночном сегменте.
Также значимым фактором позитивного настроения и хорошего самочувствия сотрудника клиентского подразделения компании является мощный энергоинформационный обмен: чем больше ты отдаешь, тем больше получаешь. Один из базовых экзистенциальных принципов гласит: «Как ты к миру, так и мир к тебе. Улыбнись миру!» Для успешных «клиенщиков» улыбка является важным, если не сказать, основным – инструментом в работе.
Руководителям для повышения клиенториентированности своих организаций нужно выполнять следующие правила:
• принять как аксиому, что подбор клиентского персонала есть одна из основных управленческих функций, реализуемая в непрерывной кадровой работе. В зависимости от специфики продукта в различных торговых организациях обновляемость персонала может составлять 100 % в год. Любой специалист в области HR -менеджмента скажет, что это нормально, что это современная рыночная данность, с которой необходимо считаться. Поэтому в организации надо проводить постоянную скрупулезную селекцию кандидатов, у которых выражены клиенториентированные качества;
• проявлять высокую ежедневную требовательность к персоналу в плане соблюдения корпоративных стандартов работы с клиентами;
• реализовывать в рамках компании различные программы, направленные на повышение лояльности персонала. Известно, что только приверженный своему предприятию сотрудник может сделать клиента сторонником компании.
Сейчас приходит понимание того, что клиент в компании – самая главная ее ценность. Это клиент приносит компании свои деньги, влияет на ее развитие и устойчивость. Лояльность клиента компании позволяет ей выживать в самые трудные времена. Поэтому борьба за клиентов будет усиливаться, и в ней окажутся победителями только те, кто не на словах, а на деле повернется к ним лицом. В этой связи необходимо отметить, что инвестируют в того, кому доверяют. Доверяют тому, у кого позитивная репутация. Позитивная репутация у того, о ком идет хорошая молва на рынке – от клиентов, деловых партнеров, бизнес-сообщества. А хорошая молва не возникает сама по себе, она всегда результат конкретных действий каждого сотрудника компании и, прежде всего, специалистов по работе с клиентами.
Интернальность. Эта организационная ценность рассматривается как установка каждого члена команды: («Все зависит только от меня!»), его уверенность в том, что существует реальная возможность влиять на ход событий, связанных с бизнесом компании. Это качество, которое мотивирует к поиску путей влияния на динамичные изменения ситуации в противовес впаданию в состояние беспомощности и пассивности. Данный член команды уверен, что любую трудную ситуацию можно преобразовать таким образом, что она будет согласовываться с его профессиональными и жизненными планами, даже окажется в чем-то ему полезной. Он предпринимает конкретные действия на своем участке и достигает цели. Эти ценности, выработанные самими руководителями и сотрудниками, носят комплиментарный или взаимодополняющий характер, тесно связаны между собой и вытекают одна из другой. Приверженность каждого члена команды этим ценностям, следование им в своей работе позволят компаниям успешно преодолеть различные кризисные явления и выйти из них окрепшими и эффективными.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
