В истории бизнеса были случаи, когда уход одного человека сказывался на работе всей компании, однако это скорее исключения. Как правило, крупный и стабильный бизнес нечувствителен к потере не только рядовых сотрудников, но и руководителей. Структура и организация бизнес-процессов крупных компаний построены так, чтобы минимизировать риски такого рода. Например, в Microsoft каждый менеджер обязан иметь несколько так называемых successors — потенциальных кандидатов, которые при необходимости смогут его заменить. Такими кандидатами могут стать как сотрудники компании, так и люди извне. Менеджер наблюдает за их карьерным ростом, помогает им развиваться, словом, старается воспитать себе достойного преемника.
Это вовсе не означает, что роль каждого конкретного сотрудника настолько мала, что не стоит за него бороться. Люди — это главное в компании любого масштаба. От их профессионализма и слаженной работы зависит успех бизнеса. Если ты упускаешь хорошего специалиста — это большая проблема. Более того, это повод задуматься: насколько ты правильно повел себя как менеджер. Особенно если это был ключевой сотрудник. Безусловно, в теории менеджмента существуют правила и постулаты, однако в человеческих взаимоотношениях все гораздо сложнее. Очень многие вопросы решаются индивидуально, с учетом целого ряда уникальных обстоятельств, которые определяются личными качествами. Ярче всего это проявляется в командной работе, когда взаимоотношения между людьми не менее важны, чем их профессионализм. И если кандидата с тем же набором компетенций найти легко, сочетание компетенций и человеческих качеств уникально. Именно поэтому я всегда стараюсь беречь и удерживать хороших сотрудников.
Есть еще и такой аспект. Небольшие компании очень чувствительны к потере ключевого специалиста. Для корпораций или их региональных подразделений замена одного человека менее ощутима. Но для отдела или команды уход человека, который принимал активное участие в коллективной работе, нестандартно мыслил, обладал яркой харизмой или богатым жизненным опытом, может стать серьезной проблемой. Более того, в долгосрочной перспективе уход нескольких сильных профессионалов, идеи которых помогали компании быть отличной от конкурентов, может отразиться и на бизнесе крупной компании.
Но даже в этом случае не стоит перегибать палку и удерживать ключевого сотрудника любой ценой. Это может стать большим для него соблазном и нарушить баланс в коллективе. Нет большей проблемы для команды, чем «зазвездившийся» сотрудник с раздутым эго, который уверен в том, что он незаменим и его невозможно уволить. Уволить можно каждого! Если человек недостаточно хорошо работает в компании, неправильно строит взаимоотношения с коллегами, не разделяет существующие ценности и принципы — его увольняют.
Вообще, осмысление этого вопроса, на мой взгляд, рождается из определенной управленческой зрелости. Ты изо всех сил стараешься находить, привлекать, растить и беречь хороших специалистов. Но ты же не задумываясь расстаешься с теми, кто не может работать в команде и пытается компенсировать свои личностные и профессиональные недостатки мнимой «незаменимостью».
Мне кажется, главным критерием в принятии подобных решений может быть оценка того, что потеряет компания, когда тот или иной специалист или менеджер ее покинет. Незаменимость, конечно, миф, однако я помню многих сотрудников, о вынужденном расставании с которыми я до сих пор жалею. Конечно, это повод для размышлений и выводов, а не для самобичевания. В конечном счете, в этом и состоит работа менеджера.
Отдельная проблема возникает в крупной компании, когда ее покидает ключевой лидер. За ним могут потянуться другие менеджеры и сотрудники, может измениться мотивация и даже со временем корпоративная культура. И тогда даже крупная компания может стать другой.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
