Ведение кадрового учета является обязательным для любой компании и подразумевает разработку множества документов. Все кадровые документы должны быть в идеальном порядке, в этом случае компании не страшны риски, связанные с нарушением трудового законодательства, такие как государственные проверки, штрафы, приостановление деятельности, дисквалификация, трудовые споры с сотрудниками. Но не все работодатели уделяют должное внимание правильности ведения кадрового делопроизводства и качеству кадровых документов, вследствие чего в документах возникает беспорядок. Выявить ошибки в ведении кадрового учета и привести документы в порядок поможет проведение кадрового аудита.
Кадровый аудит – это процедура по оценке системы кадрового документооборота, сложившегося при ведении кадрового учета, включающая в себя проверку наличия всех обязательных кадровых документов и экспертизу кадровой документации на предмет соответствия действующему законодательству Российской Федерации, в целях минимизации рисков штрафных санкций, связанных с проведением проверок соблюдения трудового законодательства, а также рисков трудовых споров и жалоб работников.
Кадровый аудит необходимо проводить в следующих случаях:
• при предстоящей государственной проверке;
• при смене специалиста по кадрам;
• при угрозе проверки после увольнения обиженного работника (невыплата вовремя заработной платы, премии, увольнение по инициативе работодателя);
• при смене руководства компании;
• при изменении законодательства.
Кадровый аудит можно провести самостоятельно или доверить его проведение сторонней организации. Существуют специализированные компании, которые проводят кадровый аудит, они проведут проверку и напишут детализированный отчет, в котором будут указаны ошибки и нарушения, а также рекомендации по их устранению. Но их услуги стоят дорого, поэтому не все руководители соглашаются обратиться к таким компаниям.
В этом случае поможет проведение аудита кадровой документации своими силами. Для этого нужно издать приказ о проведении проверки, определить ее цели и сроки, а также прописать лиц, которые будут проводить кадровый аудит.
После издания приказа, необходимо определить этапы проведения кадрового аудита. Из определения кадрового аудита следует, что первым этапом является проверка наличия всех обязательных кадровых документов, а вторым экспертиза на предмет соответствия кадровой документации действующему законодательству. Рассмотрим подробнее каждый этап проведения кадрового аудита.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Работодатель несет ответственность за отсутствие обязательных кадровых документов, определенных трудовым законодательством Российской Федерации, поэтому при проведении кадрового аудита первым делом необходимо определить перечень таких документов и проверить их наличие в компании.
Обязательные кадровые документы можно подразделить на две группы:
• документы, которые обязательны для всех компаний независимо от организационно-правовой формы и сферы деятельности;
• документы, которые становятся обязательными при определенных условиях.
К первой группе относятся документы, обязательность которых прописана в трудовом законодательстве, например, локальные нормативные акты, которые разрабатываются каждым работодателем самостоятельно и которые отражают условия труда именно в данной организации. Перечень всех документов, которые относятся к данной группе, приведен в таблице 1.
Таблица 1 Кадровые документы, обязательные для всех работодателей:
Документ
Ссылка на нормативный акт
Правила внутреннего трудового распорядка
ст. 189, 190 ТК РФ
Положение о защите персональных данных
п. 8 ст. 86 ТК РФ
Инструкция по охране труда
ст. 212 ТК РФ
Положение об оплате труда
ст. 135 ТК РФ
График отпусков
ст. 123 ТК РФ
Штатное расписание
ст. 57 ТК РФ
Табель учета рабочего времени
ст. 91, 99 ТК РФ
Приказы по основной деятельности
Инструкция по заполнению формы Т-3 Постановления Госкомстата № 132 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету торговых операций», п. 45 Постановления Правительства РФ № 225 «О трудовых книжках» и т.д.
Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них
п. 40, 41 Постановления Правительства РФ № 225 «О трудовых книжках»
Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей в них
п. 40, 41 Постановления Правительства РФ № 225 «О трудовых книжках»
Журнал учета прохождения инструктажа по охране труда
п. 2.1.3 Постановления Минтруда РФ и Минобразования РФ № 1 «Об утверждении Порядка обучения охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций».
Журнал учета мероприятий по контролю
ч. 8 ст. 16 Федерального закона № 294-ФЗ « О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля»
Трудовой договор
ст. 56, 57, 67 ТК РФ
Трудовая книжка
ст. 65, 66 ТК РФ
Личная карточка
п. 12 Постановления Правительства РФ № 225 «О трудовых книжках»
Приказы по личному составу
ст. 62, 68, 84.1 и т.д.
Заявления работников
ст. 80, 127, 128, 255 ТК РФ и т.д.
Ко второй группе относятся документы, которые становятся обязательными при наличии определенных условий, которые могут быть обусловлены спецификой организации или если на данные документы делается ссылка в трудовом договоре, локальном нормативном акте или других документах. Перечень таких документов приведен в таблице 2.
Таблица 2 Документы, которые могут стать обязательными при наличии определенных условий:
Условия, при которых документ становятся обязательным
Должностные инструкции
Если есть ссылка на должностную инструкцию в тексте трудового договора
Положение о премировании
Если не расписана система материального стимулирования в трудовом договоре, коллективном договоре, положении об оплате труда или правилах внутреннего трудового распорядка
Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем
Если в организации есть такой режим работы
График сменности
Если в организации введена сменная работа
Положение о неразглашении коммерческой тайны
Если в трудовом договоре закреплено соблюдение работником коммерческой тайны
Коллективный договор
Если достигнута договоренность об этом между работниками и работодателем
Договор о коллективной материальной ответственности
Если в организации ведутся работы в соответствии с Перечнем работ, при выполнении которых может вводиться полная коллективная (бригадная) материальная ответственность
Договор о полной индивидуальной материальной ответственности
Если в организации работают сотрудники – материально ответственные лица
Также работодатели могут утверждать и другие локальные нормативные акты, обязательное наличие которых не закреплено в трудовом законодательстве, но они могут значительно помогать в работе, например, положения об отделах, о персонале, аттестации и т.д.
Завершающим действием первого этапа кадрового аудита является сверка документов – какие документы есть, а какие нужно разработать. Для удобства результаты сверки можно свести в таблицу (таблица 3).
Таблица 3 Сверка документов:
Документ есть
Документ отсутствует
Правила внутреннего трудового распорядка
Положение о защите персональных данных
Положение о премировании
Если не расписана система материального стимулирования в трудовом договоре, коллективном договоре, положении об оплате труда или правилах внутреннего трудового распорядка
Положение об оплате труда
Положение о премировании
Штатное расписание
График отпусков
…
…
Экспертиза документов
После того, как мы определили список обязательных документов, проверили их наличие, необходимо проверить правильность их оформления, а также соответствие требованиям законодательства.
Таким образом, на данном этапе проверяется содержание кадровых документов. Проверяйте все документы, которые есть в компании.
Просматривая локальные нормативные акты, необходимо проверить, чтобы они не ухудшали положение работников по сравнению с трудовым законодательством и раскрывали условия труда компании. Все работники должны быть ознакомлены с локальными нормативными актами под роспись. При проверке локальных нормативных актов необходимо использовать соответствующие статьи Трудового кодекса Российской Федерации.
С каждым работником должно быть подписано согласие на обработку и передачу его персональных данных, если работнику, по его просьбе, оформляются справки, то на каждую справку работник должен написать письменное согласие на передачу его персональных данных третьей стороне.
В графике отпусков должны быть указаны не только плановые отпуска, но и должны делаться отметки о фактических отпусках, о переносах отпусков. Сотрудники должны быть письменно уведомлены о дате начала отпуска за две недели.
В организации должно быть актуальное штатное расписание, которое утверждается приказом, если в штатное расписание вносятся изменения, то должны быть изданы приказы о внесении изменений в штатное расписание.
Табели учета рабочего времени должны быть за каждый месяц, в табелях должны отображаться сведения обо всех сотрудниках (об отпусках, больничных, прогулах и т.д.).
Просматривая распорядительные документы, необходимо проверить, чтобы приказы по личному составу хранились отдельно от приказов по основной деятельности. Если компания не использует унифицированные формы документов, а разработала и использует свои формы, то данные формы документов должны быть утверждены приказом руководителя компании.
При аудите трудовых книжек, необходимо проверить наличие приказа по основной деятельности о назначении ответственного за ведение трудовых книжек. Все трудовые книжки должны быть зарегистрированы в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, все книжки должны быть в наличии и в них должны быть внесены все записи (приемы, переводы, награждения), вкладыши должны быть вшиты в трудовые книжки. Работодатель должен сам закупать бланки трудовых книжек и вкладышей и зафиксировать их в приходно-расходной книге по учету бланков трудовых книжек и вкладышей в них. Бланки трудовых книжек и вкладышей должны храниться в бухгалтерии, которая ведет приходно-расходную книгу, передача бланков в отдел кадров осуществляется на основании служебных записок или заявок ответственного за ведение трудовых книжек. Новые трудовые книжки и вкладыши оформляются работникам на основании их заявлений.
Трудовые договоры должны быть заключены с каждым работником, содержание трудового договора должно соответствовать статье 57 Трудового кодекса Российской Федерации, то есть в трудовом договоре, как минимум, должны быть указаны сведения и условия, предусмотренные данной статьей.
Обратите внимание на правильность заполнения личных карточек работников, в них должны быть указаны актуальные данные, карточки должны быть на каждого работника. В личной карточке должны быть указаны коды и со всеми сведениями о приеме и переводах работник должен быть ознакомлен под роспись.
Все кадровые журналы должны быть пронумерованы, прошиты и скреплены печатью и подписью руководителя компании, а книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них и приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей в них опломбированы или скреплены сургучной печатью.
Оформление итогов кадрового аудита
По итогам кадрового аудита, лица, проводившие аудит, составляют отчет о результатах проверки. В отчете по кадровому аудиту отображаются выявленные ошибки и меры, необходимые для устранения данных ошибок, делаются выводы о состоянии кадрового учета и риски, которые возникают у компании.
Отчет можно разделить на два блока.
В первом блоке распишите итоги аудита обязательных кадровых документов по компании (локальных нормативных актов, приказов по основной деятельности, штатного расписания, графика отпусков и т.д.).
Во втором блоке распишите результаты проверки документов по делу каждого сотрудника (трудовой договор, личная карточка, ознакомление с локальными нормативными актами, трудовая книжка).
Пример из практики:
По итогам кадрового аудита, который мы проводили у клиента нашей компании, были выявлены отдельные нарушения кадрового учета и рисковые ситуации:
• Нет обязательных локальных нормативных актов.
• Нет документов по штатному расписанию.
• Нет графика отпусков.
• Отсутствуют табели учета рабочего времени.
• Нет обязательных кадровых журналов.
• Нет приказов по основной деятельности по кадровому учету.
• Нет приказов по личному составу.
• Нет личных карточек работников.
• Отсутствуют документы об ознакомлении с локальными нормативными актами.
• Отсутствуют согласия на обработку и передачу персональных данных.
• Нет должным образом оформленных должностных инструкций на работников, хотя в трудовом договоре делается ссылка на должностную инструкцию.
• Ответственные лица Общества не проверены на дисквалификацию.
• В содержании трудовых договоров допущены ошибки, такие как: отсутствуют паспортные данные работника и ИНН работодателя, нет условия об обязательном страховании работников, не прописаны периодичность и даты выплаты заработной платы, не указана дата начала работы.
• Некорректно ведутся трудовые книжки работников, а именно: во многие трудовые книжке не внесены записи о приеме, переводах, неправильно вносятся записи в книжки.
Для устранения данных нарушений, нами был написан подробный отчет о результатах кадрового аудита и к каждому нарушению даны инструкции по исправлению. В результате клиент быстро привел документы в порядок, следуя подробным рекомендациям.
Нет сомнений в том, что кадровый аудит — важнейший инструмент снижения рисков, связанных с нарушениями ведения кадрового учета. Многие руководители считают, что кадровый аудит никому ненужная и дорогостоящая процедура, но это ошибочное мнение, так как проведение кадрового аудита поможет определить реальное состояние дел, выявить нарушения и ошибки. Частные изменения трудового законодательства, сложность его правильного применения, участившиеся проверки работодателей со стороны трудовой инспекции и других контролирующих органов, ужесточение ответственности за нарушение трудовых прав работников указывают на необходимость проведения кадрового аудита.
Кадровый аудит организации
В ходе проверок налоговые инспекции, сотрудники органов по охране труда и прочие проверяющие находят в организациях массу нарушений, устранение которых зачастую обходится очень дорого.
Кадровый аудит представляет собой всестороннюю проверку ведущейся в фирме документации на предмет её соответствия положениям нормативных документов, а также проверку организации процесса взаимодействия руководства и владельца фирмы с наёмными работниками.
Экспертизы процессов взаимодействия с персоналом проводятся только в компаниях, имеющих наёмных сотрудников: если руководитель является по совместительству и единственным рабочим фирмы, проверка не осуществляется. Стоит отметить, что проведение такого аудита по законодательству РФ не требуется: решение каждой организации по поводу его проведения сугубо добровольно и принимается руководителем, советом директоров или владельцем.
Осуществляющие проверку кадрового документооборота специалисты в первую очередь обращают внимание на следующее:
• Организация процессов документооборота в фирме и соответствие содержания и оформления каждого акта нормативам, прописанным в российском законодательстве.
• Наличие оформления решений по кадрам в форме, доступной для работников, доведение до персонала сведений об изменениях в работе с трудящимися.
• Правильное оформление документов работников (трудовых книжек, соглашений и заявлений).
• Наличие и оформление бумаг по учёту кадров: приказы о приёме на работу и об увольнении, распоряжения о предоставлении отпусков и командировок, личные карточки рабочих, табели учёта времени, должностные инструкции.
• Наличие локальных актов о взаимодействии с работниками (коллективный договор, положение о порядке обработки персональных данных, правила поведения на рабочем месте, правила внутреннего распорядка) и осуществление их ознакомления с основными положениями этих документов.
Аудит необходим при приближающихся проверках со стороны государственных надзорных организаций: трудовой и налоговой инспекций. Кроме того, экспертиза деятельности предприятия на предмет действий в отношении работников может применяться в случаях, когда руководство недовольно процессом взаимодействия с персоналом, хочет понять, где допущены ошибки и как их можно исправить.
Поскольку это необязательная процедура, законодательные акты не оговаривают, кто должен ее проводить.
Некоторые предприятия проводят ее собственными силами, однако большинство организаций ввиду низкой эффективности проверок, осуществляемых своими сотрудниками, отказались от такого метода и начали заказывать подобные услуги у сторонних специалистов.
Эффективность проведения мероприятия сторонними специалистами очевидна: работники, не занятые в компании, гораздо быстрее смогут найти все недочёты и указать на пути их исправления, да и уровень знаний в кадровой сфере у профессионалов этого дела всегда выше, чем у бухгалтеров, которым за дополнительную плату может быть поручено проведение данной процедуры.
Специалисты используют в своей профессиональной деятельности следующие методы:
• Анализ документов, распоряжений, приказов и прочих нормативных документов предприятия, относящихся к личному составу. Поскольку надзорные организации в ходе своих экспертиз обращают внимание в первую очередь на оформление документов в области взаимодействия с персоналом и на наличие в них всех необходимых данных, любой аудитор начинает работу с проверки всех актов и поиска в них фактических ошибок и недочётов в оформлении.
• Анкетирование руководящих кадров. С помощью анкетирования аудиторская комиссия сможет понять, каким образом осуществляется взаимодействие руководителей с персоналом, и выявить недочёты в подходе каждого руководителя подразделения.
• Интервью с руководителями по вопросам руководства персоналом. Если у аудитора после ознакомления с результатами анкетирования остаются какие-либо вопросы, он может лично поговорить с начальниками всех подразделений.
• Проектирование, групповые дискуссии. Группы аудиторов зачастую собирают руководителей подразделений и проводят с ними дискуссии по вопросам управления персоналом, в результате которых у руководящего состава улучшается понимание того, как нужно действовать с работниками для повышения эффективности деятельности и приведения ее в полное соответствие с законодательством.
• Экстраполяция. При проведении аудитов проверяющие комиссии зачастую переносят ситуацию, сложившуюся в данный момент на предприятии, в будущее и определяют последствия использования такой политики в области взаимодействия с кадрами. В зависимости от того, будут ли последствия позитивными или негативными, выносится решение о правильности политики или её несоответствии компании, желающей развиваться и выстраивать хорошие отношения с сотрудниками.
В ходе проведения мероприятия должны быть проведены следующие работы:
1. Интервью с руководством, выяснение целей проверки. Перед началом работ аудиторы должны получить общее представление об организации работы на предприятии и стандартах, которыми руководствуется компания в сфере взаимодействия с персоналом. На беседы с руководством уходит, как правило, 1-2 рабочих дня, после чего аудиторы ещё столько же времени тратят на обработку результатов.
2. Формирование плана-графика. Заказчик оповещает комиссию о сроках, в течение которых должны быть выполнены все работы, а проверяющие, ознакомившись со списком, уточняют, что нужно сделать заказчику, чтобы задачи были выполнены в срок.
3. Формирование списка проверяемых документов, их анализ. Комиссия определяет отделы, работа с личными делами сотрудников которого будет проведена особенно тщательно, а заказчик осуществляет подбор общих документов, подтверждающих правомочность деятельности предприятия в сфере взаимодействия с сотрудниками. Аудитор ознакомляется с предоставленными актами и выносит вердикт об их соответствии законодательству, а также принимает к рассмотрению личные дела рабочих и приказы, вынесенные в их отношении.
4. Анализ кадровых документов по категориям сотрудников. Комиссия проверяет документы, регламентирующие отношения предприятия с работниками особых категорий: гражданами иных государств, сменными рабочими, сотрудниками с ненормированным рабочим днём.
5. Проверка личных дел. Аудиторы собирают личные дела работников компании (все, если проводится сплошная проверка, и выборочно – в случае, если заказчик выдаёт не все документы) и проверяют их содержание на предмет соответствия трудовому законодательству. Для обеспечения соответствия результатов реальному положению дел должно быть проверено не менее 20% от всех личных дел.
6. Обработка данных, оформление отчётов. После завершения проверки отчёт по проделанной работе вместе с рекомендациями по исправлению недочётов передаются руководству компании.
Отчётность по результатам
Основным документом, в котором оформляются все результаты проверки, является отчёт по аудиту. В нем приводятся результаты проверки деятельности руководителей всех подразделений, оценка этой деятельности (отличная, хорошая, удовлетворительная, неудовлетворительная) и план действий, которого следует придерживаться компании, чтобы к моменту настоящих проверок исправить все недочёты.
При необходимости комиссия может провести с руководством дополнительную встречу и обсудить с ним нюансы осуществления правильной политики в области взаимодействия с кадрами.
Проведение кадрового аудита
Как показывает практика проведения внутреннего аудита кадровых документов во многих организациях, такая процедура необходима, поскольку состояние дел у работодателей редко бывает совершенно идеальным. Статья поможет сотрудникам кадровых служб и юристам обосновать риски, которые могут возникнуть в случае нарушения предписаний и запретов, установленных нормами трудового законодательства РФ.
В РФ отсутствуют нормативные правовые акты, регулирующие процедуру проведения внутреннего кадрового аудита (в отличие от аудита бухгалтерского). В связи с этим необходимо разобраться с некоторыми вопросами:
Что такое внутренний кадровый аудит?
Это комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления локальных нормативных актов (ЛНА) и кадровых документов работодателя, предоставление рекомендаций и, при необходимости, выполнение работ по устранению ошибок в кадровых документах.
С какой целью проводится внутренний кадровый аудит?
Цель проведения — совершенствование деятельности кадровой службы и минимизация возможных рисков работодателя. Мониторинг рисков, которым может подвергаться работодатель в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и/или разрешения возникающих трудовых споров с работниками, — один из важнейших аспектов внутреннего кадрового аудита.
В каких случаях проводится внутренний кадровый аудит:
1. При смене работника, отвечающего за ведение кадрового делопроизводства (далее — КДП): увольнение, перевод на другую должность/в другое подразделение.
2. При получении предписания от трудовой инспекции о предстоящей плановой проверке.
3. При угрозе проверки после увольнения обиженного работника: невыплата или несвоевременная выплата вовремя заработной платы, премии, увольнение по инициативе работодателя и др. В этом случае рекомендуется проводить внеплановый кадровый аудит.
Внутренний кадровый аудит можно провести, не дожидаясь предписаний контролирующего органа о предстоящей плановой проверке. После новогодних каникул на сайте Генеральной прокуратуры РФ или прокуратуры соответствующего субъекта РФ вывешивается сводный план проверок на год, на сайте Государственной инспекции труда — план проверок субъектов. Эта информация позволит узнать, попадает ли организация/индивидуальный предприниматель под проверку, и подготовиться к ней заранее.
Какие виды внутреннего кадрового аудита существуют:
1. Полный (по всем участкам ведения КДП).
2. Выборочный.
При выборочном аудите проверяются:
• отдельные участки ведения КДП;
• или документы по отдельным работникам;
• или все аспекты кадровой работы с помощью репрезентативной выборки документов.
Каков оптимальный срок проведения внутреннего кадрового аудита?
Ответ зависит от того, какой аудит желает провести работодатель: полный или выборочный.
Внутренний кадровый аудит желательно проводить за последние три года, поскольку, как показывает практика, налоговая инспекция, ФСС России, ПФР проверяют работодателя за последние три года ведения своей деятельности.
Оптимальный срок проведения полного внутреннего кадрового аудита составляет от 7 до 14 рабочих дней; выборочного — от 5 до 7 рабочих дней. Сюда включается и время составления отчета по проверке и предоставления его работодателю.
Неправильно оформленные документы по личному составу впоследствии могут стать причиной привлечения работодателя к административному штрафу.
Какими должны быть действия работодателя после получения отчета по проверке?
В случае выявления многочисленных ошибок у работника, ответственного за КДП, необходимо выяснить, почему они были допущены и понимает ли работник, к каким последствиям это может привести.
Работодатель должен принять одно из решений:
• направить работника кадровой службы на учебу;
• дать шанс исправить ошибки и в течение определенного времени контролировать, не допускает ли он новых;
• перевести на другую работу;
• расстаться с работником.
Кто должен проводить внутренний кадровый аудит?
Для регулярного проведения внутреннего кадрового аудита может быть создано специальное подразделение или можно поручить эту работу юристу, состоящему в штате (только в том случае, если он специализируется на трудовом законодательстве, а не занимается преимущественно хозяйственно-договорной деятельностью). Если работодатель решает вопрос о создании службы внутреннего контроля с целью регулярного проведения внутреннего кадрового аудита, необходимо разработать соответствующие документы: положение, приказ и т. п.
Разовые кадровые аудиты проводятся либо новым должностным лицом, принимающим дела, либо с привлечением внешних специалистов.
Можно заключить договор на оказание услуг со специалистом либо с организацией, специализирующейся на проведении кадрового аудита.
Внутренний кадровый аудит должно проводить лицо, имеющее опыт работы в кадровой сфере и опыт прохождения проверок со стороны контролирующих органов, желательно — с юридическим образованием.
С чего начинать проведение внутреннего кадрового аудита?
Необходимо проверить наличие (отсутствие) ЛНА у работодателя и соответствие их нормативным требованиям. У любого работодателя, независимо от организационно-правовой формы и формы собственности, обязательно должны быть в наличии ЛНА.
Положение об оплате труда
Этот документ не является обязательным ЛНА работодателя. Для начисления заработной платы достаточно иметь трудовые договоры с работниками и соответствующие приказы (о приеме на работу, переводе на другую работу и т. п.).
Однако ст. 135 ТК РФ установлено требование, согласно которому системы оплаты труда у данного работодателя устанавливаются или коллективными договорами, соглашениями, или ЛНА.
Следовательно, система оплаты труда (даже такая простая, как чисто окладная) должна фигурировать в коллективном договоре либо в ЛНА: ПВТР (в разделе «Оплата труда работников») или самостоятельное Положение (когда система оплаты труда более сложная).
При наличии премиальной системы оплаты труда Положение об оплате труда и премировании работников является документом, регламентирующим:
• принципы формирования системы оплаты труда;
• порядок расчета денежного вознаграждения за труд;
• критерии и процедуру оценки труда.
Говоря об оплате труда работников, следует обратить внимание на расчетные листки по заработной плате.
Форма этого документа должна быть утверждена у каждого работодателя в обязательном порядке.
Извлечение из Трудового кодекса Российской Федерации
Статья 136. Порядок, место и сроки выплаты заработной платы.
При выплате заработной платы работодатель обязан извещать в письменной форме каждого работника:
1) о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период;
2) о размерах иных сумм, начисленных работнику, в том числе денежной компенсации за нарушение работодателем установленного срока соответственно выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и (или) других выплат, причитающихся работнику;
3) о размерах и об основаниях произведенных удержаний;
4) об общей денежной сумме, подлежащей выплате.
Форма расчетного листка утверждается работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном статьей 372 настоящего Кодекса для принятия локальных нормативных актов.
Порядок выдачи работникам расчетных листков законодательно не установлен. В Трудовом кодексе РФ прямо не сказано, должен ли работник расписываться в их получении. Однако, не имея письменных доказательств выдачи работникам расчетных листков, работодателю будет трудно доказать выполнение обязанности.
При отсутствии или невыдаче работнику расчетного листка (равно как и отсутствии приказа об утверждении формы расчетного листка) работодатель может быть привлечен к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ.
Задача лица, ответственного за ведение кадрового делопроизводства, уметь не только грамотно оформлять документы по личному составу, но и разрабатывать ЛНА в соответствии с трудовым законодательством.
Штатное расписание
В случае проведения мероприятий по сокращению численности и/или штата работников, а также при рассмотрении индивидуальных споров между работником и работодателем в случае увольнения работников по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ одним из главных документов является штатное расписание — старое (до проведения мероприятий) и новое (измененное).
Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности работодателя, в обязательном порядке должно содержать перечень должностей служащих (ст. 15, 57 ТК РФ). Может содержать перечень структурных подразделений, профессий рабочих, сведения о количестве штатных единиц и размерах окладов, тарифных ставках и надбавках. Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации или уполномоченного им лица.
Судебная практика
Работница обратилась в суд с иском к работодателю о признании процедуры сокращения незаконной, взыскании заработной платы за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда. В обоснование иска указала о мнимости сокращения штата. Суд изучил приказы работодателя об изменениях штатного расписания и пришел к выводу о незаконности произведенной процедуры сокращения и, соответственно, приказа о внесении изменений в штатное расписание. Сравнительный анализ штатной численности и должностных обязанностей работников упраздненного и созданного подразделений показал, что функциональная составляющая указанного подразделения не изменилась, а изменилось лишь его наименование. Трудовые функции истицы остались прежними. С учетом изложенного суд согласился с доводами работницы, что процедура сокращения носила формальный характер, и признал процедуру сокращения штата в части, касающейся истицы, незаконной. В пользу работницы была взыскана недоплаченная заработная плата и компенсация морального вреда.
Решение Ленинского районного суда г. Смоленска делу № 2–984/12.
Положение о защите персональных данных работников
Документы, регламентирующие порядок обработки персональных данных, необходимо иметь каждому работодателю, даже если его штат состоит из трех работников.
Роскомнадзор провел 1743 проверки, из которых 954 плановые и 789 — внеплановых.
В области персональных данных наиболее часто встречались следующие нарушения законодательства:
• непринятие оператором мер, обеспечивающих сохранность персональных данных и исключающих несанкционированный доступ к ним;
• осуществление обработки персональных данных в случаях, не предусмотренных законодательством, без согласия субъектов;
• несоответствие сведений, указанных в уведомлении об обработке персональных данных, фактической деятельности.
Правила внутреннего трудового распорядка
Обязательный ЛНА. Предусмотрен ч. 3 ст. 189 ТК РФ, согласно которой трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка. Следовательно, отсутствие ПВТР будет рассматриваться как нарушение трудового законодательства и работодатель может быть привлечен к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ.
Другие документы
График отпусков. Согласно чч. 1 и 2 ст. 123 ТК РФ очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем; график отпусков обязателен как для работодателя, так и для работника.
График сменности. Если у работодателя введен сменный режим работы, то график сменности в обязательном порядке должен быть в наличии (ст. 103 ТК РФ).
Табель учета рабочего времени. Об обязанности работодателя вести учет времени, фактически отработанного каждым работником, указано в ч. 4 ст. 91 ТК РФ. Фактически отработанное работниками время фиксируется в табеле учета рабочего времени.
Положение о направлении работников в командировку (или соответствующий раздел в ПВТР). Казалось бы, все вопросы урегулированы Положением об особенностях направления работников в служебные командировки, утвержденным Постановлением Правительства РФ № 749 и рядом других подзаконных нормативно-правовых актов, регулирующих вопросы командировок.
Однако, согласно ч. 4 ст. 168 ТК РФ, иметь коллективный договор либо ЛНА, регламентирующий порядок и размеры возмещения расходов, связанных со служебными командировками, обязаны все негосударственные работодатели.
Компенсация расходов, которые сотрудники несут во время командировки, может быть принята в качестве затрат организации, согласно Налоговому кодексу РФ, только если это указано в коллективном договоре либо ЛНА. Если информация о том, что относится к расходам организации (например, оплата проезда на такси от дома до аэропорта, от аэропорта до пункта назначения), не будет отражена в ЛНА, регулирующем вопросы командировок, или в коллективном договоре, эти суммы возмещаются из чистой прибыли организации.
У работодателя должны быть утверждены соответствующие ЛНА, если работа имеет разъездной характер или выполняется путем вахтового метода.
Например: Положение о разъездном характере работы и Положение о вахтовом методе. В трудовом договоре с работником информация о характере работы также отражается.
Кадровый аудит персонала
Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. Аудит персонала является частью организационно-кадрового аудита, который также предполагает анализ кадровых процессов и строения организации.
Цели и принципы аудита
Главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.
Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.
Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.
Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:
- оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;
- диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового потенциала должна включать:
- анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;
- оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
- оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
- анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
- проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
- оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
- определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
- исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
- сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);
- диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
Параметры аудита
Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации (табл. ниже).
Основные параметры аудита по функциям управления персоналом:
Основные функции
управления
персоналом
Содержание аудита
Формирование
кадровой
политики
организации
Оценка текущего состояния кадровой политики, степени
ее согласования с целями организации, стратегией
ее развития; оценка степени связи кадровой политики
со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование
персонала
Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития
организации, будущих потребностей в персонале; анализ
штатного расписания, степени его обоснованности; анализ
изменений кадрового потенциала организации.
Использование
персонала
Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения
стабильности состава работников; изучение занятости
женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев
населения.
Наем и отбор
персонала
Оценка используемых методов найма персонала, источников
и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости
взаимодействия организации со службами трудоустройства,
учебными заведениями, местными органами власти,
конкурирующими организациями.
Деловая оценка
персонала
Анализ используемых форм деловой оценки персонала,
периодичности ее проведения, представляемых результатов
и решений, принимаемых по ее результатам.
Профориентация
и адаптация
персонала
Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (количество увольняемых работников среди вновь нанятых, конфликты в подразделениях новичков); выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации.
Обучение
персонала
Анализ целей и используемых форм обучения,
их соответствия целям организации; изучение содержания
Анализ и проектирование управленческой деятельности
в организации; оценка управленческого потенциала
и определение потребности в подготовке кадрового
резерва; оценка методов работы с кадровым резервом.
Служебно-
профессиональное
продвижение,
деловая карьера
персонала
Анализ системы продвижения персонала в организации;
анализ схем замещения должностей; анализ реализации
плана кадрового роста; оценка результативности методов
планирования карьеры.
Организация
трудовой
деятельности
персонала
Анализ условий труда, техники безопасности и охраны
труда; анализ состояния нормирования труда
в организации; оценка эффективности организации рабочих
мест, распределения работ; анализ вложений финансовых
средств в эту сферу и оценка полученных результатов.
Мотивация
и стимулирование
труда
Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
Трудовые отношения в коллективе
Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики организации
Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.
Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:
1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;
2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;
3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.
Типы аудита
В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (табл. ниже).
Классификация типов аудита персонала:
Признак
классификации
Тип аудита персонала
Основные характеристики
1. Периодичность
проведения
Текущий
Оперативный
Регулярный
Панельный
Проводится по заранее
установленному регламенту
за определенный период времени.
Проводится по оперативному
распоряжению руководства.
Проводится через определенные
промежутки времени.
Проводится с определенной
периодичностью, с неизменными
методикой и инструментарием
на тех же группах людей и тех же
объектах.
2. Полнота охвата
изучаемых объектов
Полный
Локальный
Тематический
Охватывает все объекты.
Охватывает отдельно выделенную
группу объектов или один объект.
Включает все объекты или
по одной тематике.
3. Методика анализа
Комплексный
Выборочный
Используется весь арсенал
методов.
Анализу подвергаются работники,
выбранные по специальной
методике-выборке.
4. Уровень
проведения
Стратегический
Управленческий
Тактический
Оценка производится на уровне
высшего руководства.
Оценка производится на уровне
линейных руководителей.
Оценка производится на уровне
службы управления персоналом.
5. Способ
проведения проверки
Внешний
Внутренний
Проводится силами сторонних
специалистов.
Проводится работниками самой
организации
Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.
На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.
На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.
На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся, прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.
Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.
Аудит кадровой документации
Аудит кадровой документации - это проверка наличия всех обязательных кадровых документов и экспертиза кадровой документации на предмет соответствия действующему законодательству РФ и внутренним требованиям компании.
Целью аудита кадровой документации является:
- определение соответствия кадровой документации требуемым нормам;
- устранение риска нежелательных последствий;
- предупреждение риска привлечения к административной ответственности;
- объективная оценка деятельности компании в трудовой сфере;
- повышение эффективности работы с персоналом.
Почему кадровая документация так важна:
1. Правильная кадровая документация – залог отсутствия штрафов и претензий со стороны проверяющих органов.
2. Кадровые документы, составленные в соответствии с требованиями действующего законодательства – 50% успеха при споре с работником, контрагентом и налоговым органом.
3. Вы устанавливаете прозрачные отношения с работниками, у работников появляется доверие к работодателю: уверенность в защите их прав на работу и отдых, чувство стабильности компании, спокойствие за свой непрерывный профессиональный стаж, позитивное отношение к компании и руководству. Мотивация работников: повышение эффективности без затрат.
4. Важнейшей составляющей имиджа любой компании является умение грамотно строить взаимоотношения со своими работниками. Соблюдение закона – статус Вашей компании, конкурентоспособность и уверенность в завтрашнем дне.
5. Грамотная система кадрового документооборота – отлаженный механизм управления.
Необходимость этого мероприятия в компании возникает в следующих случаях:
- при смене кадрового работника, отвечающего за ведение кадрового делопроизводства (при увольнении или переводе на другую должность, в другое подразделение, филиал);
- при вручении трудовой инспекцией предписания о предстоящей плановой проверке;
- при угрозе проверки после увольнения обиженного работника (невыплата вовремя заработной платы, премии, увольнение по инициативе работодателя);
- при смене руководства организации;
- при приведении кадровой документации в соответствие с действующим законодательством после произошедших в нем изменений.
Мы имеем многолетний опыт работы в проведении аудита кадровой документации компаний различных видов деятельности и форм собственности. В ходе проверок наши специалисты консультируют представителей Заказчика и дают рекомендации по методике ведения кадрового учета.
При аудите кадровой документации Заказчика могут быть проведены следующие работы:
1. проверка локальных нормативных актов, касающихся кадровых вопросов: коллективных договоров, положений (о премировании, надбавках, компенсациях и прочее), приказов, распоряжений;
2. проверка документов, касающихся приема или увольнения работников;
3. аудит организации кадрового делопроизводства, анализ порядка и сроков документооборота;
4. проверка порядка оформления и ведения трудовых книжек;
5. аудит соответствия действующих трудовых договоров Трудовому кодексу;
6. проверка гражданско-правовых договоров на соответствие гражданскому законодательству и на предмет возможности переквалификации их в трудовые договоры;
7. проверка порядка системы надбавок, премирования на предмет соответствия законодательству;
8. подготовка предприятия к проверке;
9. подготовка компании к проверке трудовой инспекции;
10. помощь в составлении отсутствующих документов, внесение изменений в действующие нормативные акты, договоры и иные документы.
Варианты аудита кадровой документации:
1. Общая проверка всей кадровой документации за определенный период;
2. Выборочная проверка: может проходить только по определенным работникам, или только по выбранным видам кадровых документов (например, прием на работу, увольнение, отпуск);
3. Целевая проверка кадровой документации по конкретному работнику или группе работников, с которыми компания находится в предконфликтном (конфликтном) состоянии, для чего важен порядок в документах;
Какие документы обязательно будут проверены в ходе кадрового аудита:
- Трудовые договоры и дополнительные соглашения к трудовым договорам;
- Коллективные договоры и соглашения;
- Правила внутреннего трудового распорядка, иные локальные нормативные правовые акты по вопросам труда;
- Приказы (прием, увольнение, перевод, отпуск и пр.);
- Документы - основания;
- Графики отпусков, уведомления, заявления;
- Графики сменности;
- Табели учета рабочего времени;
- Документы о привлечении к сверхурочной работе, работе в выходные/праздничные дни;
- Штатные расписания и приказы об их утверждении/внесении изменений;
- Должностные инструкции;
- Документы, связанные с применением дисциплинарных взысканий;
- Трудовые книжки работников;
- Книги учета, журналы регистрации;
- Документы, связанные с командировками;
- Личные карточки работников;
- Иные документы.
Результатом аудита кадровой документации является подробный отчет, в котором отражены:
1. перечень выявленных в документах нарушений трудового законодательства;
2. требования законодательства, и возможная ответственность руководителей;
3. список документов, отсутствующий в компании, но являющиеся обязательными;
4. оценка рисков по каждому нарушению на возможность трудового конфликта или последствий проверки инспекцией по труду;
5. краткая оценка ситуации в компании по ведению кадровых документов на определенный момент времени;
6. расстановка приоритетов по дальнейшим работам;
7. практические рекомендации по исправлению нарушений.
Аудит кадрового потенциала
Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового состава должна включать:
1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
5) оценку текучести кадров.
Оценка кадрового потенциала предполагает:
1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;
3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;
7) ролевой репертуар в групповой работе.
Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.
В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:
• работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
• организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;
• создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.
Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:
• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.
Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:
• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
• координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.
Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:
• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;
8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, го-товых к занятию новых должностей.
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
• потребности в обучении;
• стили управления;
• социально-психологический климат;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям;
• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
Аудит кадровой службы
Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно. В результате стала наблюдаться тенденция повышения статуса специализированного подразделения, отвечающего за персонал, - службы управления персоналом. Весьма актуальными для руководства компаний являются вопросы результативной и эффективной работы данных подразделений. В этой статье нами поставлена цель исследовать основы организации контроля деятельности службы управления персоналом, сформировать набор критериев и показателей для проведения специального аудита.
В настоящее время в практике управленческой деятельности широко известна такая форма контроллинга, как аудит финансово-хозяйственных операций, который проводится аудиторами для выявления отклонений от принятого законодательства, установленных правил ведения бухгалтерского учета, а также для выявления внутренних ресурсов в повышении прибыльности организаций. Чаще всего аудит осуществляют внешние по отношению к организации субъекты (налоговые инспекции, аудиторские фирмы), но информация, получаемая в ходе аудита, представляет большой интерес и для руководителей организации, ее собственников, акционеров.
С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целью аудита становится поиск внутренних резервов роста результативности и эффективности деятельности организации, поэтому в сферу интересов внутренних аудиторов (руководителей, менеджеров по персоналу) попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов как важнейшего фактора производства.
Цель аудита службы управления персоналом
Основные направления аудита конкретизируются для каждой отдельной организации, поскольку определяются интересами субъектов управления и зависят от поставленных ими целей. Очень часто субъекты управления не отделяют организацию работы в службе управления персоналом от результатов координации человеческой деятельности, на которую направлено управленческое воздействие всех субъектов управления организацией. Бывает так, что трудовые успехи работников все руководители спешат присвоить себе, а возникшие социально-трудовые проблемы оставить специалистам службы. Наша задача в данной статье изложить свой взгляд на проведение аудита этого специализированного подразделения организации.
Начнем с определения: служба управления персоналом - это специализированное структурное подразделение в системе управления компанией (фирмой), призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему общего руководства компании, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.
Словарь управления персоналом. Цель аудита службы управления персоналом - определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом и бизнесом.
Основанием для проведения аудита данного подразделения является тот факт, что функции управления персоналом объективны и присущи любой компании (фирме), но управленческая деятельность по реализации этих функций выполняется по-разному, что существенным образом влияет на результативность работы, поэтому при проведении аудита нужно учитывать:
1. Тип кадровой службы (прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный). Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное число функций управления персоналом, связанных с приемом и увольнением работников, их учетом, а также предоставлением информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о невысоком уровне развития данной подсистемы управления организацией и существенных резервах роста ее эффективности и развития.
2. Уровень эффективности управленческой деятельности службы, под которой мы понимаем выполнение функций общего управленческого характера, а именно: планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом. От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности.
Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом, а также планирования работы в этой подсистеме управления организацией.
3. Качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации.
Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, отделом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), необъединенными в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополнительным затратам.
4. Уровень квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом.
При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов (ролей) ее деятельности. По мнению американских исследователей, таких вариантов можно выделить четыре.
Подразделение по управлению персоналом является равным партнером высшего и линейного руководства и осуществляет решение как стратегических, так и тактических задач (ролевая функция - партнер).
Данное подразделение является экспертом в вопросах, связанных с организацией и выполнением работы по управлению людьми, при этом добивается эффективного администрирования для сокращения затрат на персонал и повышения качества его работы (эксперт).
Подразделение выполняет функцию защитника работников перед руководством организации, при этом энергично представляет их интересы в вопросах улучшения условий труда, регулировании заработной платы, оказании социальных услуг (защитник).
Служба является инициатором постоянных преобразований в деятельности по управлению персоналом, при этом многое делается для формирования внутренней культуры, которая помогала бы организации изменяться (инноватор).
Несмотря на различные роли, выполняемые службами управления персоналом и их целевые приоритеты, обеспечение работы по управлению персоналом является их основной задачей, поэтому в основу оценки деятельности можно положить ряд общепринятых принципов:
- обеспечение уровня реализации функций управления персоналом, который требуется конкретной фирме;
- стратегическая ориентированность работы службы на цели организации;
- готовность к сотрудничеству со всеми лицами, заинтересованными в справедливом и эффективном управлении персоналом;
- постоянство работы в области управления персоналом;
- стремление к достижению социальной и экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом.
Критерии и показатели аудита
Исходя из вышеизложенного, можно выделить критерии и показатели аудита службы управления персоналом. Формирование и группировку критериев оценки деятельности службы управления персоналом целесообразно осуществлять по направлениям, изложенным выше.
Первое направление аудита службы управления - определение типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников.
Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей:
1. Уровень централизации управления персоналом.
Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности). Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.
Наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.
2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.
3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы.
4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации.
Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям:
а) степень участия в достижении целей организации:
качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.);
величина вклада в полученные результаты работы организации за период;
б) качество информации выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);
в) эффективность использования кадрового бюджета;
г) мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.
Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:
- количество обращений в службу работников;
- быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;
- качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.;
- доверительность взаимоотношений с работниками;
- готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.
5. Статус и место службы в организационной структуре:
- уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;
- статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;
- объем фактической власти и полномочий;
- соответствие роли службы УП уровню развития организации.
Второе направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом.
Сгруппировать критерии и показатели оценки целесообразно по указанным функциям:
1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:
- наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития;
- закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;
- количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;
- участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;
- фактический уровень исполнения планов и бюджетов.
2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:
- наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;
- уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;
- уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы;
- уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);
- трудоемкость реализации функций управления персоналом;
- меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.
3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:
- уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;
- уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.
4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:
- наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;
- виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);
- наличие графиков контрольных мероприятий;
- наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);
- закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;
- факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;
- наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.
Третье направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.
Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:
- соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития. Это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;
- уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;
- соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;
- наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;
- наличие планов развития службы управления персоналом и др.
Четвертое направление аудита - установление уровня профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы.
Для этого можно использовать следующие критерии и показатели:
1. Образовательный уровень специалистов службы:
- соответствие профиля образования выполняемой работе;
- соответствие уровня образования выполняемой работе.
2. Стаж работы в организации.
3. Возрастная структура работников службы.
4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями. Например, отзывчивость, способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техника публичного выступления и т.д.
5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.
6. Уровень мотивации труда сотрудников службы и др.
Таким образом, мы обозначили основные направления аудита, систематизировали критерии и показатели оценки. Для реализации аудита важно разработать его технологию и применить в конкретных условиях деятельности компании.
Система кадрового аудита
Аудит персонала — система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.
Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Задачи аудита персонала:
• определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
• выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
• определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
• выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.
Принципы аудита персонала
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.
Аудиту подлежат три основные области:
1. процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2. структуры — эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;
3. персонал — качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.
Показатели аудита персонала
Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации.
К ним можно отнести следующие показатели:
• анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
• анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
• оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
• анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
• проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
• оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
• определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
• исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
• сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
• диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
Основные параметры аудита кадровых процессов:
Кадровые процессы
Содержание аудита кадровых процессов
1. Планирование трудовых ресурсов
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале
Оценка программ с точки зрения соответствия целям, оргкультуре, перспективам развития организации
2. Набор персонала
Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации
Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации
3. Отбор персонала
Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур
Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Адаптация персонала
Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала
Выявление проблем, возникающих в период адаптации
5. Система стимулирования
Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации
Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения
6. Обучение персонала
Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах
Разработка и апробация альтернативных программ
7. Оценка трудовой деятельности
Оценка результативности использования методик
Адаптация эффективных методик оценки
8. Перемещения сотрудников
Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга
Оценка результативности методов планирования карьеры
Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации
9. Подготовка руководящих кадров
Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации
Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации
Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации
Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу)
Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях
Классификация типов аудита персонала:
Признак классификации
Тип аудита персонала
Основные характеристики
1. Периодичность проведения
текущий
оперативный (специальный)
регулярный
панельный
проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
проводится по оперативному распоряжению руководства
проводится через определенные промежутки времени
проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов
полный
локальный
охватывает все объекты
охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
3. Методика анализа
тематический
комплексный
выборочный
включает все объекты, но по одной тематике
используется весь арсенал методов
анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике - выборке
4. Уровень проведения
стратегический
управленческий
тактический
оценка производится на уровне высшего руководства
оценка производится на уровне линейных руководителей
оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки
внешний
внутренний
проводится силами сторонних специалистов (организаций)
проводится работниками самой организации
Этапы аудита персонала:
1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.
По результатам аудита можно оценить:
• коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную структуру управленческого персонала;
• потребность в обучении;
• стили управления;
• социально-психологический климат;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям;
• распределенность персонала в рамках организации.
Цель кадрового аудита
Главной целью кадрового аудита является оценка эффективности и производительности работы персонала с точки зрения того, что это одно из основополагающих условий преуспевания организации.
Задачи кадрового аудита:
- выявление соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
- выявление соответствия структуры системы управления персоналом организационной структуре организации;
- проверка соблюдения правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой;
- выявление причин возникающих трудовых конфликтов и других проблем социально-трудовой сферы, разработка путей их разрешения, предотвращения и снижения негативного воздействия.
Аудит и аудиторская деятельность в настоящее время являются повседневной работой российских компаний. Все большее количество современных предприятий проводит так называемый кадровый аудит. Однако многие работники служб управления персоналом не имеют четкого представления о специфике указанного вида деятельности, что приводит к сложностям при проведении аудита, а подчас к скрытому или даже открытому сопротивлению. К сожалению, непонятное практически всегда вызывает опасения и желание предоставить только благоприятную, а значит, не всегда верную информацию. В этой статье вы найдете ответы на вопросы о целях, этапах, методах и результатах кадрового аудита.
В основе любого вида аудита лежит контроль как одна из основных функций управления. Внешний контроль деятельности организации может осуществляться в двух основных формах.
Форма 1. Ревизия.
Проверяется в первую очередь законность хозяйственной деятельности организации. Результаты ревизии являются гласными, при наличии отклонений от требований законодательства могут применяться различные санкции.
Форма 2. Аудит.
Основная цель аудита - выявление достоверности отчетности организации и правильности отражения в финансовом учете фактов хозяйственной деятельности. Информация, получаемая аудиторами от организации, является конфиденциальной, результатом аудиторской проверки могут пользоваться только заинтересованные лица.
Есть ли официальное определение аудита и аудиторской деятельности?
Основные документы, регламентирующие аудиторскую деятельность в России, - это Федеральный закон № 307-Ф3 «Об аудиторской деятельности», Федеральный закон № 315-Ф3 «О саморегулируемых организациях» и иные нормативные правовые акты.
Аудиторская деятельность (аудиторские услуги) - это деятельность по проведению аудита и оказанию сопутствующих аудиту услуг, осуществляемая аудиторскими организациями, индивидуальными аудиторами.
В свою очередь, аудит - это независимая проверка бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица в целях выражения мнения о достоверности такой отчетности.
К сопутствующим аудиту услугам, предоставляемым аудиторами, относятся, в частности, услуги по управленческому и правовому консультированию, которые никоим образом не регламентируются. Так, кадровый аудит входит в состав сопутствующих услуг.
Кадровый аудит может проводиться в любое время и в тех объемах, которые будут установлены решением самого работодателя.
При этом аудит бухгалтерской (финансовой) отчетности может носить обязательный характер для ряда организаций, что обусловлено спецификой организационно-правовой формы проверяемых лиц, характером их функций (кредитные и страховые организации и др.) либо большим объемом выручки от реализации продукции или значительной суммой активов баланса на конец отчетного года, т. е. такими обстоятельствами, которые - в целях защиты прав и законных интересов других лиц и обеспечения экономической безопасности РФ - требуют установления повышенных гарантий достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности проверяемых лиц.
А вот кадровый аудит проводится по инициативе работодателя - в любое время и в тех объемах, которые будут установлены самостоятельным решением органа управления организации или индивидуальным предпринимателем.
Цель и задачи кадрового аудита
Цель кадрового аудита - выяснение, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для реализации ее стратегии, а также насколько эффективно функционирует система управления персоналом.
Результатом кадрового аудита можно считать подготовку рекомендаций для разработки и совершенствования кадровой политики предприятия.
Выделим следующие основные задачи кадрового аудита:
Задача 1. Оценка кадрового потенциала организации на соответствие ее ключевым компетенциям. Оценка развитости механизмов актуализации потенциала (насколько он близок к объему, необходимому для достижения стратегических ориентиров).
Задача 2. Оценка системы управления персоналом на предмет эффективности ее организационной и функциональной структуры, развитости и прогрессивности технологии управления персоналом.
Задача 3. Диагностика специфики формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналов информационного обмена, социально-психологического климата в коллективе.
Задача 4. Выявление источников возникновения проблемных, конфликтных ситуаций в компании и точек развития сопротивления изменениям.
В соответствии с целью и задачами кадрового аудита можно условно выделить ряд блоков в его структуре.
Анализ структуры кадрового аудита позволяет сделать вывод о том, что отдельные его направления присутствуют в виде элементов при проведении аудита финансовой отчетности, управленческого аудита и аудита системы менеджмента качества организации.
В зависимости от того, кто осуществляет проверку, аудит подразделяется на внешний и внутренний. Внешний аудит выполняют аудиторы и специалисты аудиторской организации, внутренний проводят служащие организации (аудиторы) для оценки ее работы в собственных интересах. В большинстве случаев при проведении кадрового аудита по расширенной программе рекомендуется привлекать внешних консультантов для объективной оценки системы управления персоналом организации.
Процесс кадрового аудита можно представить в виде определенной последовательности этапов:
Этап 1. Принятие решения о направлениях проведения кадрового аудита.
При принятии такого решения следует основываться на проблемах системы управления персоналом. Как говорилось выше, аудит может проходить по расширенной программе или в рамках одного из видов деятельности. После определения основных направлений организация выбирает компанию, которая проведет аудит.
Этап 2. Предварительная оценка условий проведения аудита.
На этом этапе ведутся переговоры с аудиторскими компаниями, определяются цели и задачи аудита, сроки, трудоемкость выполнения оценки, а также бюджет и состав команды аудиторов. При определении стоимости аудита стоит сопоставить запрашиваемую сумму с ожидаемым эффектом от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
Этап 3. Разработка программы и плана проведения аудиторской проверки.
По результатам переговоров с аудиторскими компаниями формируются окончательная программа и план аудиторской проверки.
При составлении программы следует учитывать основные функции системы управления персоналом:
• формирование кадровой политики;
• планирование потребности в персонале;
• использование сотрудников;
• их наем и подбор;
• деловая оценка;
• профориентация и адаптация;
• обучение;
• работа с кадровым резервом;
• профессиональное продвижение и планирование карьеры персонала;
• организация труда;
• мотивация сотрудников.
Анализ системы управления персоналом проводится на предмет выяснения наличия и развитости определенных функций, а также степени их соответствия стратегии управления человеческими ресурсами и компании в целом.
Оргструктура оценивается по следующим параметрам:
• тип службы управления персоналом в организации и ее роль в общей системе управления организацией;
• уровень эффективности деятельности кадровой службы;
• качество проектирования внутренней структуры службы;
• уровень квалификации специалистов кадровой службы.
Этап 4. Сбор и подготовка информации к анализу.
На этом этапе аудиторы определяют основные источники получения информации. При необходимости в зависимости от направления аудита для конкретной компании могут разрабатываться анкеты, опросные листы и формы представления информации в аудиторских отчетах.
Этап 5. Анализ полученной информации и ее предварительная оценка.
Полученная в ходе проведения аудиторской проверки информация должна быть проверена на полноту отражения проблемы исследования, достоверность и сопоставимость с данными различных исследований. Кроме того, полученные сведения должны быть обработаны с использованием различных математических и статистических методов.
Этап 6. Разработка основных рекомендаций по результатам аудиторской проверки.
На заключительных этапах аудиторская команда обобщает результаты аудита, обсуждает предварительные результаты с заказчиками.
Этап 7. Составление отчета об аудиторской проверке.
Весь ход, результаты и выводы аудиторской проверки, а также рекомендации указываются в соответствующем отчете.
Результаты аудиторской проверки нужно обязательно сопоставить с программой аудита на предмет полноты и прозрачности представленных рекомендаций и достижения целей проведения кадрового аудита.
При всей сложности и трудоемкости кадрового аудита его результаты представляют для компании несомненный интерес с точки зрения совершенствования социально-трудовых отношений в организации, повышения эффективности и результативности ее персонала при достижении стратегических ориентиров деятельности компании.
Аудит кадровой политики организации
Основные направления системы управления человеческими ресурсами определяются кадровой политикой организации. "Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации".
Оценку кадровой политики аудитор проводит по следующим показателям:
• наличие документа, в котором сформулированы принципы и содержание кадровой политики организации;
• соответствие кадровой политики национальному законодательству и международным нормам;
• направленность кадровой политики на решение стратегических задач организации в сфере управления человеческими ресурсами;
• ориентированность кадровой политики на долговременное планирование;
• соответствие кадровой политики стратегии деятельности организации;
• ориентация на стратегические факторы успеха организации (удовлетворение запросов клиентов, освоение технических средств управления, заинтересованность в повышении производительности труда и качества продукции, формирование у персонала чувства ответственности за принимаемые решения, развитие кадрового потенциала и др.);
• учет кадровой стратегии в основных документах организации (Устав, Коллективный договор, Положение об оплате и стимулировании труда и др.);
• ориентация кадровой политики на решение социальных вопросов;
• согласованность социальной и экономической эффективности в проведении кадровой политики;
• включенность менеджеров всех уровней управления в реализацию кадровой политики (как в должностных инструкциях отражены задачи менеджеров по реализации кадровой политики);
• уровень профессиональной готовности ключевых менеджеров к реализации кадровой политики;
• соответствие структуры службы управления человеческими ресурсами кадровой стратегии;
• соответствие положения о кадровой службе целям и задачам кадровой стратегии;
• соответствие каждого из направлений системы управления персоналом кадровой стратегии;
• обеспечение социальной направленности всех составных частей кадровой политики;
• организация контроля за реализацией кадровой стратегии.
Таким образом, результаты проведения аудита системы управления человеческими ресурсами позволяют оценить соответствие кадровой политики предприятия требованиям международных норм и законодательных актов России, выработать поэтапную программу улучшения практики управления персоналом с учетом ее среднесрочной и долгосрочной стратегии на основе баланса социальной и экономической эффективности, интересов наемных работников и работодателей.
Статью подготовила руководитель отдела подбора персонала Толмачёва Диана Глебовна. 
