За последние годы существенно выросли требования, которые предъявляются к предпринимателю в процессе ведения бизнеса.
Перечислим только основные факторы, характеризующие неустойчивость внешней экономической среды для фирм всех размеров и создающие новый мир межфирменных отношений:
• большая скорость технологического развития и нововведений;
• высокая стоимость исследований и разработок;
• глобализация производства;
• изменения в ограничениях и барьерах торговли;
• увеличение взаимозависимости между производствами.
Для успешного выживания на рынке и реализации стратегии развития фирма должна быть гибкой и динамичной, поскольку ключевой фактор конкуренции сегодня — время. Кроме того, внешняя среда бизнеса становится все более комплексной и неопределенной, что требует умения быстро адаптироваться и устойчивости организации бизнеса.
На рынках, отличающихся высокой конкуренцией, существует две группы контрагентов:
• обычные (разовые) контрагенты, которые в случае наличия выбора могут легко обратиться к другому поставщику;
• постоянные (лояльные) контрагенты, которые взаимодействуют на постоянной основе и формируют особые требования к продукту.
Последнюю группу контрагентов можно назвать партнерами, совместно с которыми происходит целенаправленное управление ценностью продукта для конечного покупателя. Партнеры в сети бизнеса — залог его успеха; если партнеры не согласовали свои экономические интересы, то трудно добиться результата в завоевании лояльности покупателей.
Топ-менеджер компании объективно заинтересован в структурировании своих взаимоотношений с партнерами — поставщиками и покупателями — на следующих основных принципах:
• выбор "ключевого поставщика" — стратегического партнера компании, который предоставляет компании-клиенту ключевые продукты и услуги;
• заключение долгосрочного соглашения о стратегическом партнерстве между поставщиком и клиентом (потребителем).При этом, разумеется, компания-клиент постоянно осуществляет мониторинг рынка соответствующих продуктов или услуг и бенчмаркинг эффективности стратегического поставщика (сравнение с наилучшими отраслевыми показателями) с тем, чтобы гарантировать максимальную эффективность продуктов и услуг, предоставляемых стратегическим поставщиком.
Максимальная интеграция взаимодействия поставщика и клиента (включая информационное обеспечение) на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса с целью предоставления продуктов и услуг "точно в срок" (т. е. в том объеме, в то время и на тех условиях, которые являются оптимальными для обеспечения максимальной эффективности деятельности клиента). Следовательно, управление бизнесом есть также и управление портфелем клиентов компании с целью максимизации стоимости, воздаваемой портфелем. При этом управление портфелем клиентов исключает две составляющие — финансовое управление взаимоотношениями с клиентами (собственно обеспечение максимизации стоимости, создаваемой портфелем клиентов) и операционное управление взаимоотношениями с клиентами (взаимодействие компании и ключевых клиентов).
Партнерский подход к отношениям с поставщиками и покупателями можно назвать "предпринимательским подходом к управлению бизнесом". Партнеры стремятся полнее использовать потенциал цепочки создания ценности, что позволяет, в итоге, повысить показатели каждого участника. Предпринимательское управление бизнесом — это, по сути, прокладывание правильного пути в хаосе внешней среды.
Предпринимательский подход означает не только наличие бизнес-идеи и знание технологии производства изделия (услуги), но и способность к эффективному ведению бизнеса. Эволюция систем организации предпринимательской деятельности, как и всех других систем с самоорганизацией, идет в направлении увеличения их устойчивости к воздействиям внешней среды.
Перенос внимания партнеров со сделок на формирование длительных отношений с контрагентами ведет к получению стабильного финансового преимущества участников цепочки ценностей.
Задавайте вопросы нашему консультанту, он ждет вас внизу экрана и всегда онлайн специально для Вас. Не стесняемся, мы работаем совершенно бесплатно!!!
Также оказываем консультации по телефону: 8 (800) 600-76-83, звонок по России бесплатный!
Цепь "обслуживание конечного клиента — прибыль" — это мощный инструмент, позволяющий понять, как взаимное увязывание партнеров в сети бизнеса может стать рычагом для наращивания эффективности работы.
Прежде всего очевидно, что существует прямая связь между хорошим обслуживанием и стабильным ростом прибыли. В результате предоставление клиентам качественных товаров и услуг, производимых в сети бизнеса, должно быть высшим приоритетом.
Цепочка "услуги — прибыль" подчеркивает для топ-менеджеров важность управления цепочкой ценностей, в которой связи между партнерами улучшают показатели бизнеса.
Ключом к управлению цепочкой "услуги — прибыль" являются межфирменные отношения, которые способствуют быстрому реагированию на нужды покупателей и внимательному к ним отношению после продажи. Однако такие межфирменные отношения возможны, только если партнеры наделены полномочиями принимать решения, мотивированы совместно решать проблемы. Поощряя инициативу партнеров, подачу ими предложений по улучшению продукции и услуг, предпринимательская сеть в полной мере использует свой потенциал в интересах развития бизнеса.
В основе действительной лояльности лежит ценность товара для покупателей. Лояльность покупателей вносит главный вклад в стабильный рост прибыли бизнеса. Согласно принципу Парето "80/20", на лояльных покупателей (это 20% всех покупателей) приходится более 80% сбыта продукции.
В последние десятилетия XX в. в экономически развитых странах постоянно меняющаяся внешняя среда вызвала потребность в новых подходах к разработке деловой стратегии, способной объединить плодотворную идею и конкретные действия, в результате чего привести к созданию реального конкурентного преимущества.
Поэтому современный этап развития бизнеса связан с широким распространением в управлении фирмой междисциплинарных концепций, которые объединяют отдельные сферы деятельности: поставки продукции, производство товара (выполнение работ, оказание услуг) и дистрибьюцию товаров (работ, услуг). Важнейшими концепциями такого рода являются, например, организационное проектирование, методика всеобщего управления качеством (total quality management, TQM), система управления по целям (management by objectives, MBO). За рубежом в последние три-четыре года зарождается новый механизм управления развитием предпринимательской фирмы под названием логистический менеджмент (logistic management), а также активно формируются новые — логистические — "правила игры".
Элементы предпринимательского бизнеса должны быть пропорциональны между собой, а системы в целом — обладать компенсаторными возможностями, достаточными для адаптации к изменениям и сохранения устойчивости системы. Отсутствие или недостаточность резервов не позволит предпринимательской системе адекватно реагировать даже на не очень существенные изменения экономической ситуации и приведет к "эффекту домино".
Практика бизнеса показывает, что развитие рынка с течением времени приводит к концентрации бизнеса у нескольких крупных игроков. Это происходит потому, что олигополия является более эффективной структурой рынка, чем и свободная конкуренция (в результате эффекта масштаба), и монополия, так как конкуренция между олигополистами заставляет их более эффективно использовать ресурсы. Количество олигополистов на рынке ограничивается объективными экономическими законами, когда дальнейший выигрыш в эффективности от эффекта масштаба уравновешивается потерями в эффективности от роста трансакционных издержек.
При этом более сильной компании часто выгоднее приобрести ("поглотить") более слабую (включая персонал, материальные и нематериальные активы, клиентов, долю рынка и т. д.), так как вследствие неизбежного синергического эффекта включение стоимости ("ценности") активов конкурента в свой бизнес повышает стоимость компании-покупателя значительно существенней, чем устранение конкурента с рынка.
При этом более слабому конкуренту выгоднее продать свой бизнес более сильному, чем ждать неизбежного сокращения доли рынка, доходов, прибыли, денежного потока и т. д.
В свою очередь, ценность компании для ее владельцев при продолжении независимого существования оказывается ниже (часто значительно), чем ее ценность для потенциального покупателя в составе бизнеса последнего (в силу синергического эффекта, возникающего при интеграции компаний). В результате появляется возможность совершения взаимовыгодной сделки купли-продажи компании.
В случае если компания в силу объективных причин "обречена" на то, чтобы быть приобретенной более сильным конкурентом, ей также необходимо выработать соответствующую долгосрочную стратегию с тем, чтобы продать бизнес в нужное время нужному покупателю и получить максимальную цену за свою компанию. Кроме того, необходимо разработать и реализовать стратегию направления полученных средств на новые, быстро растущие рынки, где у владельца компании есть хорошие шансы на превращение в олигополиста.
В любом случае успех на рынке (будь то устойчивое положение олигополиста на рынке или продажа компании более сильному конкуренту) требует реализации наиболее эффективных управленческих технологий — формирования и развития оптимальных портфелей продуктов, клиентов и брендов, оптимизации внутренних бизнес-процессов и максимальной интеграции внутренних бизнес-процессов с бизнес-процессами корпоративных клиентов на основе наиболее современных и эффективных технологий ведения бизнеса.
Исследования выявили, что "традиционная" (функциональная) структура управления бизнесом, при которой группа компаний рассматривается и управляется как традиционная компания, составленная из функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т. д.), обладает целым рядом недостатков, которые не позволяют бизнесу успешно конкурировать с компаниями, перешедшими на процессную структуру управления. В "функциональной компании" иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и свое подразделение, обычно превращающееся в "маленькое королевство", которое занимается не столько созданием стоимости в компании, сколько защитой и продвижением собственных интересов. В результате каждое подразделение "разговаривает на своем языке" и согласование этих языков превращается в огромную "головную боль" для линейных менеджеров.
Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII в. и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале XX в. для поддержки крупномасштабного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы координации и контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом.
XXI в. требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое "производство продуктов" и "успевать" за их короткими жизненными циклами. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование: в ней должны сочетаться сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля (с относительно низким уровнем бюрократии).
Процессная структура компании означает наличие иерархии межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов ("владельцами" процессов) и выполняемых процессными командами. Она как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI в. по следующим причинам:
• значительно повышается результативность компании, поскольку наличие руководителя/владельца каждого бизнес-процесса, его ответственность за итоги выполнения бизнес-процесса позволяют сделать прозрачными управленческие решения;
• поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, появляется возможность ввести систему "внутреннего хозрасчета" и "внутреннего предпринимательства", что затруднено в традиционной структуре;
• появляется возможность управления по целям и разработки на этой основе эффективной системы компенсации для сотрудников. В сочетании со стоимостным подходом к управлению это позволяет повысить производительность труда сотрудников;
• при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения подразделений строятся по системе "заказчик — подрядчик", что позволяет устранить барьеры между подразделениями.
Таким образом, в процессно-ориентированной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), а также формируются:
• система материальной компенсации, которая делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач;
• система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей;
• система контроля, которая позволяет менеджменту оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро устранить отклонение с минимальными финансовыми потерями для компании.
Анализ бизнес-процессов и их стоимостные модели позволяют нацелить внутрикорпоративные отношения на главную цель бизнеса — создание стоимости. Достигается это за счет передачи ресурсов и ответственности владельцам бизнес-процессов и исполнителям, что способствует оперативности принятия решений.
Административное руководство бизнес-процессами сохраняется по линии "руководство компании — владелец процесса — исполнитель процесса" и используется для настройки основных бизнес-процессов с целью устранения сбоев и отклонений фактических результатов от ожидаемых.
Второй уровень бизнес-процессов относится к управлению межфирменным взаимодействием — одной из наиболее характерных особенностей современного экономического развития. Соглашения между фирмами охватывают разнообразные виды и направления хозяйственной деятельности компаний — НИОКР, производство, ресурсное обеспечение, сбыт и т. п.
Одним из решающих факторов ускорения процессов реструктуризации межфирменных связей стала глобализация бизнеса, вызвавшая новые комбинации технологических, производственных, сбытовых и других факторов. Глобализация мировой экономики означает не только расширение крупными транснациональными компаниями своей деятельности за пределы национальных границ, но и разработку глобальных стратегий своего развития. Частью таких стратегий стали международные сети межфирменных связей на основе заключения различного рода соглашений, создания стратегических альянсов и т. д. В результате большая часть товаров утратила национальное происхождение, но сохранила "национальное лицо", важное для потребителя.
Глобализация экономики приводит к размыванию границ между отраслями на основе аутсорсинга, снижающего трансакционные издержки. Менее четкими становятся очертания компаний и промышленных групп, все чаще приобретающих сложную конфигурацию связанных между собой, но до известной степени независимых фирм различных размеров и отраслей.
Организация эффективных межфирменных связей становится одним из решающих факторов успеха в бизнесе и одновременно предметом острой конкурентной борьбы в предпринимательской деятельности.
Исключительная сложность построения оптимальной модели межфирменных связей требует особой гибкости в организации взаимодействия участников рынка, которая могла бы позволить свести к минимуму конфликты и давала возможность провести "настройку" бизнеса в соответствии с изменениями внешней среды. Каждая отдельная компания сегодня не только реализует свои внутренние преимущества (разработка нововведений, совершенствование технологии, управленческие изменения), но и создает новые конкурентные преимущества, используя взаимосвязи с партнерами. В условиях "новой экономики" наличие собственных факторов производства (капитала, труда, естественных ресурсов) утрачивает свое определяющее значение. Конкурентным преимуществом становится способность партнеров объединить свои достижения в эффективной цепочке создания ценности для покупателя, которую можно назвать "предпринимательской сетью бизнеса".
Предпринимательская сеть бизнеса — система долгосрочных взаимоотношений участников цепочки создания потребительной стоимости (ценности для покупателя), основанная на согласовании стратегии развития и координации деятельности на определенном сегменте рынка.
Почему же предпринимательские сети бизнеса получили такое развитие в последние годы? Потому что сегодня, когда мир меняется с большой скоростью, когда наступила эра системных инноваций бизнес-процессов, хорошо спроектированная система взаимоотношений участников бизнеса — это ключевой момент на пути к успеху, а в некоторых ситуациях и условие выживания.
Предпринимательские сети в бизнесе представляют собой не столько особый вид организации, сколько особый взгляд предпринимателя на себя и взаимоотношения с контрагентами и конкурентами. Предпринимательские сети в бизнесе основаны на понимании того, что работа определенного числа фирм способна принести большие плоды, чем усилия изолированных компаний аналогичного размера и сферы деятельности.
Для успешного функционирования группы компаний на рынке используются следующие стратегии развития:
• увеличение количества организаций — участниц сети и потенциальных клиентов с целью завоевания доли рынка;
• расширение сети с целью привлечения партнеров, а также необходимых технологий;
• объединение усилий с конкурентами для достижения экономии за счет масштаба;
• создание нового бизнеса в рамках своей сети путем приобретения другой компании, имеющей необходимые для этого элементы;
• добавление новой вертикали управления к существующему бизнесу;
• создание дополнительной инфраструктуры для поддержки бизнеса и связанной с ним цепочки поставок.
Синергия в предпринимательских сетях бизнеса (выгоды за счет объединения возможностей нескольких компаний) может быть связана с тем, что компании-партнеры реально получают доступ к необходимой технологии, квалифицированному персоналу, инфраструктуре, а также дополнительные возможности в области маркетинга, дистрибьюции и продаж. Это и есть те причины, по которым большинство компаний, как правило, становятся партнером в предпринимательской сети бизнеса.
Инновация в проектировании предпринимательской сети бизнеса является совершенно необходимым процессом, позволяющим в будущем достичь конкурентных преимуществ.
Главной движущей силой современных межфирменных объединений выступает контроль цепочки создания ценности, поскольку основа бизнеса — процесс создания продукта, удовлетворяющего потребность (или формирующего потребность).
Если контроль межфирменных связей ограничивался кооперационными соглашениями, то в настоящее время их особенность состоит в совместном финансировании цепочки создания стоимости на основе выбора наиболее эффективных участников и формирования с ними долгосрочных соглашений интеграционного типа. В результате рост бизнеса во многом основан на интеграции бизнес-процессов отдельных фирм-участниц. Поскольку производители и дистрибьюторы материальных проектов в группе компаний являются участниками канала дистрибьюции и связаны между собой партнерскими отношениями, необходимо знать "конечных потребителей", которые определяют клиентов, приобретающих конечный продукт цепочки создания стоимости.
В качестве ядра бизнеса могут выступать фирмы любой стадии цепочки создания ценности для потребителя — от сферы НИОКР до розничных продаж и послепродажного обслуживания. Сохраняя в предпринимательских сетях приоритет объединения товаропотоков, межфирменные связи объединяют также услуги, капиталы, технологии. При этом межфирменное сотрудничество направлено не только на сбалансированность расходов отдельных участников цепочки создания ценностей, но также на целенаправленное формирование инфраструктуры, обеспечивающей максимальную эффективность бизнеса в целом, расширяющей географические границы межфирменных связей.
Важной составляющей этого процесса выступают межфирменная координация и регулирование деятельности участников, представляющие собой сложную и кропотливую работу по стимулированию эффективных межфирменных связей. Различные формы координации межфирменного сотрудничества позволяют объединить взаимосвязанные, но географически разбросанные активы. Развитие организационных структур управления группой взаимосвязанных компаний происходит в вертикальном (по цепочке создания ценностей) и горизонтальном (в рамках сети однородных организаций) направлениях. В результате иерархически построенные компании уступают место организациям сетевого типа, управленческая модель которых существенно отличается от преобладания централизованного управления.
Практически во всех отраслях идет активная работа по созданию горизонтальных интеграционных рыночных структур с регулирующим участием управляющих компаний.
Среди прочих в задачи управляющей компании входят:
1) формирование рынка конечной продукции;
2) обеспечение максимальных объемов поставок готовой продукции с целью увеличения загрузки производственных мощностей;
3) разработка и применение оптимальных схем взаимной платы за поставляемую продукцию между производителями конечной продукции, поставщиками энерго-, тепло- и газоресурсов;
4) проведение своевременного реформирования предприятий, которое, в свою очередь, включает:
• реструктуризацию активов, создание и укрепление маркетинговых и других подразделений рыночной направленности;
• формирование рыночной инфраструктуры (консалтинговые, лизинговые и другие компании);
• развитие вертикально интегрированных структур предприятий с технологическим циклом от добычи и переработки сырья до выпуска готовых продуктов, позволяющих комплексно, с высокой степенью переработки использовать ресурсы всех участников.
Координация и интеграция деятельности различных компаний в цепочке создания потребительной стоимости проводится в целях получения синергического эффекта, в том числе экономии от увеличения масштабов деятельности, приобретения опыта партнеров, использования преимуществ своей торговой марки (бренда). При этом преимущества отдельных фирм-партнеров объединяются с глобальной стратегией всех участников, что делает развитие предпринимательской сети более устойчивым.
Предпринимательскую сеть — бизнес-систему, основанную на межфирменном сотрудничестве, — можно назвать саморегулирующейся системой предпринимательской деятельности. Совокупность таких бизнес-систем, действующих в различных сферах экономики, можно трактовать как один из источников устойчивого экономического развития страны.
Конечно, никакие партнерские межфирменные связи не устранят конкуренцию, принимающую все более сложные формы. Однако при этом важно понимание самого принципа партнерского взаимодействия участников бизнеса с разнонаправленными интересами, исключающего примитивную оценку процесса конкуренции по принципу "выигрыш-проигрыш" и развивающего стратегию "выигрыш-выигрыш".
Суть такой стратегии состоит в том, что партнеры-участники понимают свою роль и место в цепочке создания потребительной стоимости на основе оценки индивидуальной рыночной силы и слабости.
Механизмы межфирменного сотрудничества требуют различных форм межфирменных связей, которые теперь не ориентированы только на поглощение конкурентов (что, впрочем, не исключает поглощений). Шире используются стратегические альянсы, часто заключаемые между конкурирующими фирмами, объединяющими свои усилия в решении отдельных задач (НИОКР, разработка, производство и сбыт отдельных видов продукции и компонентов). В стратегических альянсах партнеры имеют возможность играть активную роль в разработке стратегии и принятии решений. Именно стратегические альянсы между фирмами, устанавливая отношения соперничества и сотрудничества, в условиях неопределенности и непредсказуемости рынков позволяют достичь фирмам максимальной гибкости и мобильности.
Связано это во многом с тем, что стратегические альянсы расширяют масштабы деятельности партнеров без резкого увеличения объема работ по управлению и финансовых расходов на разработку и производство сложных продуктов. Происходит выработка единых технических стандартов, а также стандартов ведения бизнеса (управления). Этому способствует распространение так называемых открытых систем, основанных на единых управленческих стандартах, позволяющих компаниям взаимодействовать между собой.
Статью подготовил ведущий маркетолог-аналитик Воронов Валерий Иванович. 
